企业HR外包的模式选择与实施

企业HR外包的模式选择与实施（共8篇）

企业HR外包的模式选择与实施 篇1

企业HR外包的模式选择与实施

所谓人力资源外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作，外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

一、企业人力资源外包管理的发展现状分析

人力资源外包在发达国家比较常见，且有比较完善的管理制度、管理方式和运作机制。社会上一般都建立有专门为企业提供人力资源管理外包服务的机构，其专业化和规范化程度已经渗透到企业的经营管理层。尤其在与客户建立战略联盟式的长期合作过程中，能够做到定期向企业提供个性化服务的合作方案、阶段性的工作安排、业务量、工作流程及质量保证措施等。早在20世纪80年代末期，欧美许多著名公司人力资源部门就研究发现，本部门用于日常事务性工作（如办理合法用工手续、缴纳社会保险、发放员工薪资、处理员工聘退等事宜）的时间占到整个工作时间的95%左右，仅仅只有5%的时间可以用来从事开发、开拓性工作，这和人力资源部门应当至少用20%的时间对全局性、战略性、前瞻性问题进行研究的要求距离甚远。实践证明，人力资源外包业务的开展无论是对委托企业还是员工而言都是卓有成效的。有关机构对开展这项业务较为成熟的欧美公司员工进行的调查显示：90%的高级管理人员对外包的运作非常满意；70%的财务管理人员认为外包已经效降低了企业人力资源成本；87%的普通员工对外包单位的服务质量表示肯定。

国内最早引入人力资源业务外包的是外企。上海外服、中智上海、中国四达（上海）公司等就是在上海开展外资企业人力资源外包业务的专营机构，其外包服务涉及保管员工人事档案及相关服务,按国家规定为员工缴纳各种社会保险,为员工代发工资、代缴所得税，为员工提供完整的福利保障待遇等。这些服务中还包含医疗费报销、办理引进人才相关事宜、办理养老保险金和住房公积金等人事手续和社保税收的细节性服务。其他的薪资管理架构、绩效管理方案设计等操作性强的工作也可以由外包公司来做。如惠悦咨询在人力资源策略、薪酬和福利、绩效管理、员工交流及退休计划等方面都可以提供相关的服务。因此，从外包服务的性质来看，凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的管理业务，都可以由外包服务公司来提供。随着经济的发展、社会的进步、企业业务的进一步细分以及企业对人力资源外包服务这一理念认识的进一步深入，人力资源外包对企业的重要影响将得到更多的体现，必将成为企业强有力的竞争方式之一。

从以上的发展现状和分析中可以看出，人力资源外包的好处及其重要性不言而喻。第一，有利于降低经营成本。企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作实施外包后，可以减少相应的人员成本和管理成本；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使经营成本降低。第二，有利于强化人力资源部门的主要工作。人力资源部门可以从繁重的低层次、操作性、重复性事务中解脱出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，有利于转变观念和获取新知。一般来说，委托外包的服务机构或人员对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于实际操作，会使这些工作完成得更好。企业人力资源部门在由传统人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。

第四，有利于人力资源管理工作的科学化和规范化建设。因为人力资源管理外包能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到很强的促进作用，能够提高员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，尤其是某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度管理）外包出去以后还能有效的遏制不良现象的发生，等等。

二、企业人力资源外包管理的模式选择

企业有无必要实施人力资源外包管理？如何实施人力资源外包？选择什么样的外包策略与模式？这是在实施人力资源外包业务前企业就应着重考虑的重大问题。笔者认为，选择人力资源外包策略与模式，既要考虑企业自身的实际、面临的内外环境等因素及其变化趋势，又要考虑实施人力资源管理业务外包的必要性，以及实施的外部条件等诸多因素。一般而言，企业实施人力资源外包管理可供选择的模式主要有以下几种：

（1）部分业务外包模式，或称专项业务外包模式。即将一项完整的人力资源管理职能工作的一部分外包给企业外部的人力资源管理服务机构，其他部分继续由本企业人力资源管理部门负责。例如，将薪酬方案的设计工作外包出去，而薪酬方案的实施和管理仍由自己负责；或者将员工培训、工作分析、招聘选择、绩效考评等有关人力资源管理工作的一部分外包出去。这种外包模式有利于企业根据自己在人力资源管理职能中的优劣势采取适宜的外包模式，且容易把握和达到外包目的。

（2）整体业务外包模式，也可称一条龙外包模式。即将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包给企业外部的人力资源管理服务机构，企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能，只是作为联络者、协调者和受用企业的代表。例如，将企业薪酬方案设计、实施、日常管理等相关工作整体外包出去，或将绩效考评方案设计、实施、修订、结果管理等相关工作整体外包。这种外包模式有利于打破企业内部原有的管理格局，尽可能消除人为因素的影响，可以提高一些专项的人力资源管理职能的效果。但这种模式的选择需要有良好的外部服务环境，需要对外部服务提供机构进行深入的调研和抉择。

（3）复合业务外包模式，或称综合业务外包模式。即将多项人力资源管理职能工作外包给企业外部的人力资源管理服务提供机构。既可将多项外包业务交给同一服务提供机构，也可外包给不同的服务提供机构。同时，既可是某些职能管理的整体外包，也可是某些职能管理的部分业务外包。这种模式需要社会上有健全的人力资源服务提供机构，完善的管理制度和服务体系，且能够大大减轻企业人力资源管理的各种压力和矛盾，使企业人力资源管理部门有更充足的时间关注于战略性、前瞻性和宏观管理等方面的一些重大问题的研究和决策。

三、企业人力资源外包管理的实施步骤

企业人力资源外包管理实施步骤的确定非常重要，笔者认为主要有以下几个步骤：

（1）确定外包业务。企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包什么业务。在我国目前尚无相应完善的法律法规去规范外包服务机构以及其它外包咨询行业运作的情况下，企业在准备实施人力资源管理外包服务之前，必须明确界定某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时也要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。一般情况下，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬管理、福利管理、劳动关系协调、人力资源管理信息系统等工作是可以进行外包的。

（2）选择外包服务机构。人力资源管理外包业务确定后，就要考虑如何选择服务提供机构，一般应从以下几个方面来考虑。首先，要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本过大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不去外包。其次，要考虑服务机构的信誉和质量，因为这将对整项工作的完成以及企业的发展起到决定性的作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此，企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作而选择服务机构时，必须确信其可靠性。再则，企业还要根据本企业人力资源管理工作量的大小，综合考虑服务机构的各方面条件和能力，选择适合于本企业的服务机构。

（3）确定外包方式。在选择好外包服务提供机构后，紧接着就是要确定外包方式。一般来说，确定外包方式与外包服务机构的类型有关。人力资源管理外包服务机构主要有三大类：第一类是普通的中介咨询服务机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一个方面，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人力资源服务机构，如英法等国的“临时雇员”服务公司和快速人员服务公司，国际盛行的“猎头”公司，就是专门为企业人力资源外包提供服务的；第三类是高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构，由他们来为企业出谋划策也非常可行，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类人力资源外包机构不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做的更好。

（4）外包实施与提供相关服务。经过上述工作步骤后，人力资源外包就可以由相应的服务提供机构来负责实施。在这一过程中，企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而是要积极的参与，主要包括两方面工作：一是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务机构就相应的外包项目签定书面合同，明确双方的权利、义务、规格、要求、进度以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中也要对工作的进展进行定时检查，确保外包工作的顺利、安全实施。二是企业人力资源管理部门还要积极参与配合，为外包服务机构尽可能提供必要的帮助，如外包工作所必须的相关信息和资料，从而使双方建立起“双赢”的合作关系，保证外包工作的顺利完成，如期提供和运行。

企业HR外包的模式选择与实施 篇2

近十年来, 伴随着互联网技术的成熟和发展, 人们的消费习惯也逐渐被改变, 网购已成为人们日常生活中不可缺少的购物方式。据中国电子商务研究中心统计数据, 2013年中国电子商务市场交易规模达10.2万亿, 同比增长29.9%。其中B2C网络零售市场交易规模达18851亿元, 同比增长42.8%, 占整个电商市场份额的17.6%。B2C网络零售市场交易额占社会消费品零售总额的8.04%, 同比增长27.62%。B2C电商的发展有赖于互联网技术的发展, 解决了在线支付的安全和信用瓶颈问题, 以及物流的迅速发展为电商提供了快捷的线下实物交付服务。但是, 由于我国物流业发展起步晚, 仍处于较低的物流水平的现状, 与我国网络消费者规模迅速扩大以及对物流服务水平要求不断提高的趋势之间的矛盾, 使物流成为制约电商业务发展的瓶颈。因此, 目前国内更多电商企业在选择物流模式时倾向于自建物流, 如京东、唯品会、1号商城等, 但同时也不乏大量的电商选择物流外包。从本质上说, 选择自建或外包, 是一种博弈。因此研究自建与外包物流模式选择的博弈, 有助于解开B2C电商企业选择配送模式选择的难题。

二、B2C电商企业物流配送现状

目前, B2C电商领域主要的物流配送模式有两种:自建物流模式和外包物流模式 (使用第三方物流企业提供物流配送服务) 。其中, 外包物流模式占主流。如天猫商城以及大量的企业自主电商网站通过把配送外包给第三方物流企业来获得物流服务支持。但是, 由于廉价第三方物流存在物流服务质量低、物流安全不可靠等问题, 在第三方物流服务不能满足电商发展要求的情况下, 电商行业内的物流独立运动不断扩大。自2010年后, 京东商城、1号商城、唯品会、聚美优品、苏宁易购、当当网、卓越亚马逊等主流B2C电商企业纷纷斥资自建物流, 希望通过自建物流提高物流效率和安全性等。

但同时自建物流也同时存在资金投入大、物流高效运营要求高等弊端, 而外包物流可以减轻企业资金压力, 更有效利用其专业优势进行物流运营等优点, B2C电商企业的物流模式选择之间, 自建物流与外包物流形成了博弈。本文把自建与外包视为两种极端的物流配送模式, 类比为豪泰林博弈模型里的两个企业进行分析, 从而为B2C电商企业的物流配送模式选择进行分析。

三、豪泰林经典博弈模型分析

1. 模型基本假设

(1) 博弈参与人:自建物流配送模式下的B2C电商企业、外包物流配送模式下的B2C电商企业及消费者。

(2) 行动顺序:假设博弈参与人均满足理性人假设, 且处于完全信息环境下, 行动顺序不分先后, 满足完全信息静态博弈条件, 存在纳什均衡。

(3) 假设B2C电商企业所售产品同质, 区别仅仅在于采用自建与第三方不同的物流配送模式。采用不同的配送模式使B2C电商企业形成企业差异, 同时消费者对这两种电商企业的差异形成不同偏好, 并假设这种差异可以度量, 所以消费者改变偏好的费用也可以度量, 假设每单位偏好的改变需花费t单位的成本。

(4) 假设在B2C电商企业中, 某个商品市场的偏好差异度 (由于物流配送模式所引起的差异) 设为1, 且消费者均匀分布在[0, 1]区间里, 分布密度为1。假设按照物流配送模式把B2C电商企业极端地分为两类:自建物流配送的B2C电商企业 (简称企业1) 和外包物流配送的B2C电商企业 (简称企业2) 。在区间[0, 1]上, 企业1位于x=0处, 企业2位于x=1处, 即企业1和企业2分别处于差异度的两个极端。根据消费者的偏好不同, 其所处的位置用x表示, 即不同偏好的消费者均匀分在[0, 1]偏好区间上。

(5) 假设消费者从消费中获得的消费剩余与购买成本相比足够大, 从而使所有消费者都购买一个单位产品。

(6) 消费者购买的总费用包括商品价格以及改变消费偏好 (自建物流或外包物流的配送模式) 支付的费用。商品价格表示为Pi (i=1, 2) ;偏好改变所支付的费用表示为:在企业1购买商品时为tx, 在企业2购买时为t (1-x) 。

(7) 两类企业销售该商品的单位成本为C (由于所售商品同质, 因此成本也无差异) , 双方基于配送模式差异进行价格博弈。

2. 模型纳什均衡

这里我们考虑两类企业之间的价格竞争的纳什均衡。企业1、企业2及消费者在密度为1的偏好区间[0, 1]上的分布见下图。

企业i的需求是Pi的函数, 表示为Di (p1, p2) 。设存在一个消费者处于位置x, 他在两类企业中购买的商品本身是同质的, 则处于x以左的其他消费者会在企业1消费, 处于x以右的消费者会选择在企业2购物。此时企业i的需求可以表示为D1 (p1, p2) =x, D2 (p1, p2) =1-x, 同时x满足以下条件:p1+tx=p2+t (1-x) , 求解得得企业1和企业2的需求函数为:

企业1和企业2的利润函数为:

在此价格竞争博弈里, 两类企业行动空间是确定自己的价格pi, 从而使自己利润πi最大化。在信息完全环境中, 可以通过求利润最大化的一阶条件以及已知的对手价格, 便可求出价格竞争的纳什均衡。通过求两类企业利润的一阶偏导数, 并使其一阶导数等于0, 得最优解为p1*=p2*=c+t, 两类企业的均衡利润分别为t/2。

四、消费者支付物流额外费用的豪泰林模型

1. 模型假设扩展

物流对电商的重要性是毋庸置疑的, 在实践中消费者关心的不仅仅是支付的价格和不同物流模式变更的费用, 更关心物流能否给他们带来更多的增值服务, 例如物流服务水平 (如保障节假日正常配送) 、物流递送准时性和及时性、物流货物安全性 (降低破损率、调包率和丢失率等) 。如京东自建物流已经推出3小时达、极速达和移动自提车等个性化物流服务, 而如顺丰这类第三方物流企业更加推崇其高端物流服务的定位, 为顾客包裹提供保险服务保障其安全, 并通过其便利店“嘿客”为顾客提供商品展示、试用和下单以及代收快递等增值服务, 自建物流与第三方物流之间更高水平物流服务的博弈已经出现。

在关于物流配送企业增加额外物流支付费用方面, 现存文献中有研究者认为自建物流的电商企业为了提供保障物流配送有效性和安全性, 会付出单位安全成本, 同时消费者也会向其支付单位的商品安全费用。但在现实中, 不仅仅自建物流企业会关注物流服务安全, 第三方物流企业在这方面的努力同样不能被否认, 如顺丰的物流服务质量在行业内是公认的高水准, 甚至连自建物流中运营得最好的京东自建物流与之相比, 差距仍然巨大。因此, 在本文中提出, 物流自建模式与外包模式均会采取行动提高物流质量, 除了包括物流安全性以外, 还包括物流服务水平 (如保障节假日正常配送) 、物流递送准时性和及时性、物流保险等方面致力于提高物流服务质量的增值服务, 在这里统称为物流额外服务。假设只考虑企业提供的物流质量高低情况而言, 企业的物流额外服务所产生的单位成本设为μi (i=1, 2) , 对应企业i的物流服务质量, 消费者愿意支付的物流额外费用设为λi。一般情况下, 较高的μi意味着较高水平的物流服务质量, 因此假设λi与μi呈正相关关系, 即μi较高时, 消费者愿意支付的物流额外费用λi也较高。

2. 模型扩展后的纳什均衡

位置在x’的消费者在两类电商中购买的商品同质, 但会视其提供的物流服务质量水平高低而愿意支付不同的额外费用, 因此x’满足如下条件:

求解上式得到在模型假设扩展下, 企业1和企业2的需求函数分别为:

企业1和企业2的利润函数为:

通过求两类企业的利润一阶偏导数, 并使其一阶导数等于0, 求得最优解为:

两类企业的均衡利润为:

3. 扩展模型与经典模型比较

把均衡价格分别代入经典模型和扩展模型, 得到经典模型扩展模型的变化将会影响企业的利润, 而x’的变化与λ的取值密切相关, 因此有必要进一步讨论消费者愿意支付的物流额外费用:

则因此, 当时, 企业1在提供物流额外服务后利润比不提供物流额外服务的利润增加了。具体化解得到两种情况:且满足其中, 一旦出现第 (2) 种情况, 则会出现额外物流服务建设投入更低者将获得更大的市场势力和利润水平, 将会产生两类企业不断缩减自己的额外物流服务投入, 以致一直到双方都不提供额外物流服务, 即回到经典的豪泰林模型纳什均衡状态, 这也说明了经典豪泰林模型在现实的商业模式中有实际的存在, 但是双方都得不到更大的好处。因此只有第 (1) 种情况, 即自建物流的物流额外服务投入比第三方物流高, 且满足比第三方物流消费者支付费用高出的差额和投入成本高出的差额之和大于6个单位时, 自建物流的市场势力才比不考虑额外物流服务时扩大了, 同时利润也得到提高。反之, 同样讨论企业2, 道理同样成立, 在此不再赘述。

五、结论

通过经典豪泰林模型和扩展模型分析, B2C电商企业在自建物流与外包物流模式中的选择博弈中, 在提供的商品同质的前提下, 不考虑提供物流额外服务时, 选择自建物流与外包物流模式在市场规模和利润水平上无差异, 即选择任何一种模式对B2C电商企业毫无影响。但在更贴近实践操作的扩展模型中, 如果自建物流模式的物流额外服务投入水平高于外包物流水平, 且满足比第三方物流消费者支付费用高出的差额和投入成本高出的差额之和大于6个单位时, 能够帮助自建物流获得更大的市场势力和企业利润。反之, 对于第三方物流企业而言, 道理同成立。因此, 通过高效运作提供额外物流服务对于自建物流或者外包物流而言都是有利可图的。

六、不足之处与后续研究方向

模型扩展所加入的两类物流配送模式的区别因素仅为一个高度概括的概念“物流额外费用”, 对于具体指导两类配送模式来说仍缺乏具体的指标。后续研究可以把物流额外费用所涉及的方面进行具体研究, 可以从物流服务水平、物流时效性、物流安全性等方面进行具体化研究, 从而获得这些具体方面的投入和消费者支付水平方面的比较, 从而为B2C电商企业选择配送模式提供更具可行性的理论参考。

参考文献

[1]熊艳兰.B2C电子商务的物流配送模式探究——以天猫和京东商城为例[J].商业经济, 2013 (3) :49-51.

[2]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:格致出版社·上海三联书店·上海人民出版社, 2012.

企业HR外包的模式选择与实施 篇3

关键词：人力资源；外包模式；企业绩效一、前言

人力资源外包模式的构建能够很大程度上增强企业的综合竞争力，人力资源外包模式的正确执行能够很大程度上提升企业的绩效。因此，很多企业管理者都将人力资源外包模式的分析研究作为工作的重点。

二、人力资源外包模式和绩效的直接关系

（一）人力资源是促进绩效的核心因素

在企业的经营过程中，人力资源是较为重要的资源，也是决定企业核心竞争力的关键性资源[1]。虽然当前我国社会的基础劳动力方面依然拥有较为充沛的资源，但在很多重要的业务处理领域，人力资源依然面临着较为稀缺的问题。因此，人力资源是影响企业绩效成绩的重要因素，也是保证企业得到可持续发展的关键性因素。企业的人力资源管理工作可以从很多方面加以推进，在企业实施人力资源招聘的过程中，人力资源的具体培训活动容易结合考核程序的推进要求加以处理，而全部的绩效评估工作，都能从人力资源管理业务的角度加以正确利用。在企业更加关注人力资源运行稳定性的情况下，所有的企业产业规模都必须在人力资源的有效供应之下进行运作。因此，企业的人力资源的外包模式可以更大的开发出企业所有人力资源的价值，并保证将人力资源更好的应用于常规的业务处理范畴。

（二）绩效是提升人力资源应用质量的基础

绩效的提高可以为企业单位争取到更加雄厚的资金基础，使企业单位的业务处理能够在物质条件方面变得更加丰富[2]。因此，人力资源外包工作的推进比较容易受到绩效因素的影响。绩效因素的合理利用能够使企业的人力资源管理业务得到积极性的有效激发，并保证全部的员工积极性可以在企业经济效益的带动之下进行合理控制，以便全部的人力资源管理业务能够在绩效管理工作的推进过程中得到合理利用。人力资源外包业务的处理需要企业从管理层面上进行更高水平的设计，这就需要企业能够在领导机制的层面具备更强的业务处理能力。而绩效因素恰恰是保证人力资源外包模式得到有效构建的基础。因此，人力资源外包模式的构建和其影响力的发挥很大程度上受到绩效因素的影响。

三、从企业人力资源外包角度提高企业绩效的策略

（一）增强企业人力资源外包评价指标合理性

企业在构建人力资源外包模式的过程中，需要从绩效考核评价的方面对绩效评价机制进行改良，使企业可以通过完善的评价指标进行企业发展路径的研究分析，保证企业的全部经营活动都能适应人力资源外包管理工作的需要[3]。此外，要结合企业的人力资源管理基础，对全部的岗位设计状况实施研究，保证所有的人力资源管理工作都能适应企业绩效评价机制的要求。另外，要从企业的绩效考核评价公平性分析出发，对全部的人力资源外包业务进行处理，确保所有的绩效评价机制都能适应人力资源管理工作的具体要求，使全部的绩效评价工作都能在合理的模式引领之下保证人力资源外包工作的执行质量。可以从绩效评价模式的角度出发，对全部的人力资源评价体系实施分析，保证所有的人力资源管理活动都能在净资产的控制之下得到合理控制，使后续的净资产管理工作可以在总资产的控制之下得到增长率的有效控制，确保所有的企业单位可以正确利用流动资金保证经营绩效。

（二）改良企业评级方法

首先，企业的评级工作需要按照人力资源管理业务的要求进行科学的定位，保证所有的管理模式和管理制度都能从企业的评级方法中获得一定的业务滋养，使所有的人力资源外包活动都能在外包管理业务的进行过程中实现企业制度和文化的有效优化[4]。可以结合企业现有的人力资源管理业务的具体难度情况，对后续的制度建设工作实施分析，确保所有的人力资源管理业务可以在相关难度因素的调整过程中实现绩效评价模式的改良，保证所有的评价方法都能适应人力资源外包业务的具体要求。要按照人力资源外包活动推进过程中的经济效益浮动情况，对全部的管理工作实施评价方法的优化，保证所有的评价方法能够适应企业单位自身的业务运行要求，使后续的评价活动能够适应考核环节的推进需要。在判断经济效益提升程度的过程中，需要按照企业单位处理人力资源管理业务的要求进行绩效评价模式的构建，使后续的绩效考核业务能够适应经济效益的具体增长要求，保证与后续的人力资源管理业务能够有效对接。要按照当前的企业评价机制构建需要，对全部的人力资源管理业务实施处置，保证后续的评价工作能够适应绩效考核业务的推进要求，以便全部的绩效考核业务都能在考核方法的控制之下进行考核特征的分析，以便全部的业务处理环节都能适应企业的可持续发展需要，并保证人力资源外包模式的处理可以同企业的绩效考核机制相适应。

（三）转变企业的绩效考核体系

首先，企业要从经济效益分析的角度出发，对全部的绩效考核即系进行完整的分析，保证全部的绩效考核工作能够从人力资源管理的角度进行有效的业务设置，使后续的人力资源外包工作能够获得更高水平的经济效益。可以结合当前已经产生的绩效考核的价值，对后续的体系科学性进行研究，保证所有的绩效考核结果可以为人力资源的外包模式提供有价值的借鉴[5]。要结合已经完成的绩效考核业务处理结果，对所有的考核程序实施分析，确保当前的检查工作可以适应绩效考核业务的处理要求，以便所有的预算管理业务能够适应绩效管理工作的推进需要，保证全部的督查工作可以适应绩效考核机制的处理要求。可以按照绩效考核业务的运行特点，对考核程序推进过程中的控制性因素加以研究，并按照后续的督查活动推进要求，对全部的检查程序进行研究，使人力资源的外包模式能够适应随机检查业务的需要，并保证能够与绩效管理业务的处理环境取得一致。可以结合当前的考核制度建设特点，对具备较强人力资源外包质量的因素实施分析，根据人力资源外包业务处理的质量，对后续的绩效管理业务进行制度设计，使一切考核业务可以适应绩效管理工作的目标处理特点。可以从业务的分析处理态度出发，对人力资源外包业务的执行技术加以分析，并根据全部的预算管理工作执行效率，对管理工作的推进水平进行控制，以便后续的人力资源管理工作可以适应企业的绩效控制要求。

四、结论

人力资源的管理工作是决定企业绩效的核心因素，对人力资源的外包模式实施分析研究，并对提升企业绩效的具体策略进行制定，可以从根本上改良企业的人力资源管理模式，保证企业能够获得更高水平的经营成绩。

参考文献：

[1]李静.资源外包与企业竞争能力、企业绩效关系研究[D].浙江大学，2006.

企业HR外包的模式选择与实施 篇4

三个月前，日本某电子制造公司深圳工厂将生产线的工人采取了逐步转移外包的方式，将一线工人的招聘、管理等都外包给了深圳一家颇有名气的HR外包服务提供商。原本认为是帮助解决生产课长用工难题的做法，却引来生产课长的不满。

“由于这几个月恰值生产旺季，工厂生产非常紧张，偏偏整体生产效率出现了下降的趋势。生产课长认为这都是HR坚持的外包政策所致，但却又拿不出明显证据。”人事课长张彤在和生产课长一场激烈争论后，倍感委屈无奈。

STRONG都是外包惹的祸？

STRONG2006年初，痛感一线工人招聘难、管理不易的张彤，建议公司：将一线工人外包给专业的HR服务提供商，既可确保招聘到理想的工人，也降低了公司的招聘与管理成本。

“近三年来，在珠三角地区，工人越来越难招已经是一个不争的现实。为解决这个难题，人事课每年初都要到内地的中专或技校招聘毕业生。这种方式一方面无法确保获得稳定的员工来源，另一方面成本极高。”张彤说，“而且，员工的管理成本也是居高不下，人事课要负责招聘、管理他们的生活起居„„给人事课的压力太大。”

在张彤看来，如果将一线工人转移外包后，专业的外包提供商负责提供合格的工人，在这些工人的管理方面也有相当的优势：一些工作时间较长在公司内又无合适发展空间的员工可平稳转出到其他工厂，既有助于这些工人的职业发展，也帮助公司消化了一些薪酬成本极高的老员工。张彤的建议得到了日籍总经理的赞赏，让她拿出详细方案后，立即执行。

“考虑到工厂有800多名工人，我们采取了逐步外包的形式，用三个月的时间完成转移外包。”张彤的想法得到了生产课长的同意，在与生产课长进行会商后，张彤拟定了方案。

就在一线工人完成外包转移后，生产课长对外包的支持开始发生了转变。“最重要的原因在于，从这段时期开始，生产压力增加，他认为，有数据表明实施外包后员工的生产效率降低了。”张彤说，“但我们从外包商那里拿到的及我们自己所做的有针对性的调查数据却显示，外包后，由于薪酬与福利待遇并没有发生任何变化，外包商的管理服务也非常周到，一线员工的士气并没有因外包而受到影响。”

但生产课长拿出的数据也让张彤感到为难：每月的工作报表显示，一线工人的生产效率的确不如以往。这显然是一个有点矛盾的数据。

“但据此就认为是外包惹的祸，肯定是不合理的。”张彤据理力争，生产课长则以影响效率为由，坚持慎重对待外包政策，全面检查外包商的服务。双方都不愿让步，总经理也云里雾里，最后责成张彤在半个月内找出原因并提出建议。

STRONG士气低落谁之过？STRONG

经过几次调查、访谈后，张彤发现，生产线的基层管理人员的工作态度在一线工人实施转移外包后发生了极其微妙的变化：士气大幅下滑，工作热情极度低迷，甚至有些基层管理人员在生产线上班期间心不在焉的情况。也正是这批直接管理一线工人的基层管理人员的低效率，导致了整体效率受到了影响。

张彤分批与这些基层管理人员进行了一对一的面谈，“我非常意外地发现，这些基层管理人员普遍都有一种担忧：一线工人被外包后，马上要将他们也外包出去。而外包之后必然影响自己的收入与福利。”张彤说，“其实，在实施外包之前及之后，HR在各种场合都强调了将一线工人实施外包的获益，一再重申公司只转移外包一线工人。但显然这并没有减轻这些从一线工人中提拔起来的基层管理人员的压力。”

发现这一情况后，张彤分析了员工担忧的来源：一是这批基层管理人员尽管重要性不小，属于公司生产部门的核心员工，但在职位上仅仅高于一线工人，在一线工人被外包后，难免会对自己的职业产生焦虑；二是生产课长经常在不同场合强调外包对公司的收益，无形加大了这些管理人员对自己即

将被外包的担忧；三是尽管公司一再强调只外包一线工人，但却没有注意到这些职位仅高于一线工人的基层管理人员的心态，在外包期间没有与他们做任何形式的沟通，使他们怀疑自己的价值已经被公司低估，被外包出去是迟早的事情。

“在外包期间维持核心员工的士气是一个很大的挑战。实施外包后，肯定会使留下来的员工士气严重受挫，他们都会担心自己在未来一段时间的雇用问题，开始怀疑自己的价值是否已经被企业低估。”张彤说，“实际上，这批基层管理人员对生产线的正常运作非常重要，培养成熟也非常不容易。公司从来就没有考虑过将他们外包出去的问题。”

了解到这些情况后，张彤调动了人事课的各种资源，试图改变基层核心员工场所低落的困境，包括一对一的面谈、让公司高管强调外包措施已经结束等方式。但让张彤失望的是，这些措施都收效甚微。

STRONG实施外包后保持员工士气的四个步骤STRONG

公开性的沟通。转移外包过程中，沟通是关键，包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在做出外包决定后，HR应采取定期的会议形式，让员工知道外包决策的来由。高管团队及中层管理人员，都要认识到外包期间，沟通是推动士气与效率的重要因素。在本案例中，张彤实施重要的转移外包，没有推动高管人员参与到公开性的沟通中来，让基层的核心员工疑虑重重。

采取走动式管理的基本策略，证明公司仍然重视员工。眼看着自己身边的下属分批被外包出去，基层核心员工的顾虑自然是不可避免。HR可推动高管及中层管理人员以走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题。在这段时间，这些基层的核心员工需要更多的倾听，他们希望得到公司的重视，尽管他们知道自己可能并不会被外包出去。

张彤在发现问题的症结后，并没有推动高管人员及中层管理人员共同参与来解决这个问题，而是由人事课单独试图承担和解决。核心员工对公司是否将他们外包的决定其实只是疑虑，他们需要的是一种感情渲泄。

表达关注。管理人员要证明公司的确非常关注员工，就必须对员工关心的问题给予及时、准确的答复。这并不意味着公司需要对员工做出任何承诺，只需了解这批核心员工的真实诉求，让高管人员在合适的场合下公开表态，以公开的、积极的行为方式向员工传递组织对员工的关注，有助于恢复对员工的士气。

构建团队士气。当员工认为企业不关注员工时，是不会100%地努力付出的。这时就需要通过构建团队精神可以抵消这个问题，即构建平易近人的管理风格、良好的倾听习惯等。人事课可提醒生产课长，注意与基层管理人员的沟通，把这批核心员工聚拢成一个核心团队来建设。

企业实施虚拟经营战略的模式选择 篇5

一、企业的虚拟经营

虚拟经营是指企业突破有形的组织界限, 只保留最具竞争优势的核心能力和关键资源, 而将其他功能通过各种方式借助外力来实现, 通过网络信息技术把具有不同优势的企业联系起来, 形成动态联盟, 充分发挥其有限资源的效率的一种经营模式。虚拟企业将随着市场和产品的变化而形成和解体。虚拟经营借助信息网络系统实现各项职能, 组织结构扁平化。虚拟企业在面对急剧变化的市场时, 能够针对市场和顾客的需求, 随时进行企业战略调整和产品方向转移, 动态地集成和利用资源, 并对环境变化做出快速响应。

二、企业虚拟经营的运作模式

1.“星型”模式

“星型”运作模式由核心层和松散层构成。核心层是一个或几个具有核心能力的企业, 松散层是核心企业根据市场机遇和产品开发需要选择的合作企业。根据合作企业所拥有的资源和能力分解工作任务, 形成各职能集成模块, 各职能模块以并行工程的方式完成整个任务流程。

2.“哑铃型”模式

“研发—生产—营销”是制造企业的三个主要的运行环节。“哑铃型”运作模式是将处在中间的生产环节虚拟化, 而将各种优势资源集中投入到研发和营销两个环节中, 由此形成了“两头在内, 中间在外”、“实两头, 虚中间”的虚拟经营模式。

3.“橄榄型”模式

“橄榄型”运作模式是将处在两端的研发和营销环节虚拟化, 依赖其他企业完成, 而将主要的人、财、物资源投入到生产环节中, 由此形成了“两头在外, 中间在内”、“实中间, 虚两头”的虚拟经营模式。这类企业主要是按照设计环节的要求, 根据营销环节的订单加工产品, 仅负责一种或者几种产品或零部件的生产, 不涉足产品的设计和营销。

三、企业虚拟经营的模式选择

1.“星型”模式的选择

“星型”模式下, 核心企业承担着领导、控制、协调、监督、激励等管理职能, 通常由具有比较优势、熟悉市场并能快速响应市场机遇的企业来承担。产品生产工序复杂, 制造过程可分割性强, 产品结构的层次清晰。要求成员企业具有较高的生产能力, 以完成单个企业难以独立完成的大型产品及成套设备的生产制造。

“星型”模式中的核心企业必须具有独特的资源优势和核心竞争力, 可以在全球范围内优选合作企业, 在激烈的市场中共谋发展、共担风险, 并建立长期的合作关系。“星型”模式适用于由核心企业牵头, 合作企业分工协作的配套产业群。

2.“哑铃型”模式的选择

“哑铃型”模式要求企业密切关注市场需求变化, 快速响应客户需求, 重点抓好研究开发和市场营销环节, 而将生产环节虚拟化, 择优选择生产厂家, 做好外协和外购工作。这种模式由于不需要企业具备大型机器设备等固定资产或生产线的条件, 因此能够快速、敏捷地捕捉市场信息, 及时、准确地响应客户需求。

“哑铃型”模式强调企业注重外部环境, 及时了解市场动态, 以灵活的战略确立市场竞争优势, 以极高的研发能力和营销能力应对市场需要。目前, 由于发达国家劳动成本较高, 很多国外企业将目光投向了劳动力成本较低的发展中国家, 把制造成本较高、附加值较低的制造业务虚拟化, 转移到发展中国家。“哑铃型”模式适用于研发能力和营销能力极强, 而制造能力相对较弱的企业。

3.“橄榄型”模式的选择

“橄榄型”模式下的企业固定资产投资较大, 以专业代工为主, 所面临的市场风险较小, 产品生产成本优势明显。一个生产主体可以与多个研发主体和销售主体对接。由于不承担研发环节的技术风险和销售环节的市场竞争风险, 在资产专用性程度既定的前提下, 专业代工企业的投资风险较低。

“橄榄型”模式强调充分利用现有的固定资产, 充分发挥企业的制造能力, 实现规模效应, 最大限度地降低生产成本, 有效规避研发和市场风险。“橄榄型”企业要与多个“哑铃型”企业其对接, 发挥制造能力的竞争优势。“橄榄型”模式适用于具有先进制造设备和生产线、制造能力超强的制造企业。目前, 国内外不少企业采取了“哑铃型”虚拟运作模式, 其生产制造业务的完成需要“橄榄型”企业与之对接, 因此为“橄榄型”企业提供了更加宽广的发展空间。

以上三种运作模式的侧重点不同, 企业在实施虚拟经营战略时应根据自身的实际情况和各种运行模式的特点做出战略选择。虚拟经营摒弃了“大而全”和“小而全”的传统企业模式, 为企业提供了全新的经营模式。在虚拟经营模式下, 企业经营的视野更加宽广了, 企业资源运筹的范围更加扩大了, 企业资源优化的路径更加拓宽了, 企业可以最大限度地综合利用内外部资源, 集成出更加强大的综合优势。

参考文献

[1]丁佶如, 郑圆员.虚拟经营中的哑铃型和联合体模式[J].企业改革与管理, 2011 (10) .

[2]徐鲁宁.虚拟经营对中小企业管理模式创新的探讨[J].经济师, 2014 (9) .

企业HR外包的模式选择与实施 篇6

泰德人才港主要业务有招募解决方案、猎头服务、人力资源职能外包、人事外包、人力资源组织外包、人才测评服务，人力资源顾问单位等。

招募解决方案：

提供“可选式人力资源招募解决方案”包括岗位分析、胜任力模型构建、企业文化与环境分析、招募方案策划、招募代理(网络招聘、专场／现场招聘会、报纸招聘、专业圈子／论坛儿blog招聘、高校／合作机构招聘、人脉招聘、猎头招聘)等。

人力资源功能外包：

企业战略梳理、组织诊断、组织结构设计、业务流程再造和优化、战略人力资源管理、工作分析和岗位说明书制作、绩效管理，薪酬管理、岗位素质模型咨询、法务化人力资源管理咨询。

人事外包：

招募转任、代发工资、五险一金代缴、人事档案管理、人事盘点、试用派遣、项目派遣、长期业务派遣、短期业务派遣。

人力资源组织外包：

做企业的人力资源部，承接企业人力资源部全部功能。

人才测评服务：

帮助各类组织进行招募员工、选拔竞聘中高级管理人员、进行人员安置等工作，从而达到人尽其才、才尽其用、人尽其职、职尽其能。

人力资源顾问单位：常年为企业提供人力资源顾问服务。

二、公司特色

泰德人才港公司的特色有专业服务团队、众多合作伙伴，强大人才信息库、广泛的社会资源等。

专业服务团队：

泰德人才港拥有庞大的资深顾问团队，可以提供专业的人力资源咨询和经验指导，本着“真诚合作、共同成长”的原则，不断为企业和人才提供快速、高效的人力资源服务。

众多合作伙伴：

泰德人才港发展中在业界形成了良好的口碑，与各类行业协会、政府机构、各类院校、培训机构、实训基地建立了良好的合作关系。

广泛的社会资源：

泰德人才港在自身发展过程中积累了广泛的社会资源，既获得了政府的鼎力支持，同时与业内专家、同业机构进行强强联合，更与主要媒体建立了良性互动，做到互通有无、信息及时更新，为泰德人才港不断注入新鲜活力。

强大人才信息库：

企业HR外包的模式选择与实施 篇7

当前，服务外包已经成为世界各国参与全球产业分工与协作、优化资源配置的重要方式。美欧等发达经济体通过将非核心业务外包，在全球范围内展开新一轮产业布局。新兴经济体主动把握服务全球化机遇，力争在融入新一轮全球分工体系过程中占据有利地位，国际竞争更趋激烈。应充分认识服务外包产业发展的重要地位，采取相应的战略举措，加快推动服务外包产业成为我国国民经济社会持续健康发展新的增长极。

一、服务外包在我国国民经济和社会发展中的战略地位与作用

(一）服务外包产业是我国经济可持续增长的新亮点

近些年我国服务外包产业持续高速增长，2007年国际服务外包执行金额不足亿美元，到2012年达到336.4亿美元，复合年均增长率为40%。2013年-6月，我国国际服务外包执行金额为193亿美元，同比增长接近40%，延续了过去几年强力增长的态势。

据我们测算，2012年，我国服务外包产业（离岸+在岸）总规模超过1.25万亿元，约为国内生产总值的2.4%，拉动国民经济增长效果显著。2012年，我国服务外包产业对国民经济增长的贡献率超过0.7个百分点。根据国际服务外包“十二五”规划及国内（在岸）服务外包的发展潜力，2015年我国服务外包产业总规模将超过3万亿元，其中国际服务外包金额将超过850亿美元，对国民经济的贡献作用进一步加强。

（二）服务外包产业成为实施就业优先战略新的主渠道之一

截至2012年，我国服务外包产业累计吸纳从业人员近430万人，其中，大学毕业生近300万人，间接带动1400多万人就业。2012年服务外包产业新增就业人员110.7万人，占全国城镇新增就业人员的8.7%，其中，新增大学生就业67.8万人，约占当年全国大学毕业生的10%。“十二五”期末，服务外包产业当年将吸纳大学生就业200万人左右。

（三）服务外包产业成为服务业发展的新动力

当前，世界经济结构调整出现新的亮点，新技术革命正在孕育，产业升级和生产要素转移步伐加快，服务业越来越成为各国发展和彼此合作的重点，服务外包成为服务业跨国合作和经济结构调整的重要依托。2012年，我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为44.6%，大大低于世界平均比重，发展空间广阔。我国政府明确提出，要把服务业打造成经济社会可持续发展的新引擎。从服务业增加值看，2012年我国服务外包产业对服务业增长的贡献超过20%。从发展趋势看，服务外包产业增长速度也将远高于服务业整体发展速度，将会大大提高我国服务业在国民经济中的比重。从发展动力看，大力发展服务外包产业加速了我国服务业的发展。在我国服务外包产业发展壮大的过程中，培育了一批具有一定国际竞争力的企业，培养了一大批高素质的服务外包人才，加速了服务业从生产活动中进一步分离，增加了服务业的需求，推动了我国经济从中国制造向中国服务的转型，提升了服务业在国民经济中的作用，提高了服务贸易在对外贸易中的地位和作用。服务外包产业正成为带动服务业发展的强劲动力。

（四）服务外包产业是开放型经济发展的新支点

我国丰富的科研与人力资源优势、潜力巨大的在岸市场为服务外包产业把握国际化发展主动权奠定了重要基础。服务外包产业已成为吸引外商投资的新领域。随着对服务外包产业认识的加深，本土服务外包企业也开始迅速发展，在岸市场潜力逐步释放。服务外包产业成为综合运用“两个市场、两种资源”，优化外贸外资结构，培育形成以技术、品牌、质量和服务为核心的出口竞争新优势的新途径，构筑开放型经济发展的新支点。后危机时代，我国货物贸易增速放缓，国际竞争力面临成本上升等诸多挑战。我国服务贸易增速相对较快，但面临贸易结构不合理、国际竞争力不强的不利局面。作为现代高端服务业的重要组成部分，服务外包产业逆势快速发展，成为转变我国外贸发展方式新的重要支点。

二、中国服务外包发展的机遇与挑战

“十二五”时期全球服务外包产业进入新一轮快速增长期，机遇与挑战并存，我国服务外包产业发展的有利条件明显增多，国际市场竞争更加激烈，产业发展将呈现新的格局。

（一）国际市场机遇与挑战并存

1.经济全球化在曲折中发展，为服务外包产业发展提供更大的国际市场空间。随着经济全球化步伐地不断加快，世界范围的专业化分工将得到进一步加强。以服务业转移为主要特征的新一轮世界产业结构调整加速推进，全球服务业正加快向发展中国家转移，为我国国际服务外包产业的进一步发展提供了更大的国际市场空间。

2.科技创新孕育新突破，为服务外包产业创新提供新动力。科技创新推进产业升级，孕育新的长期需求。低碳技术、绿色技术、生物技术、数字技术等新一轮科技革命与产业创新正在不断进行。特别是以大数据、云计算、移动互联网、物联网和社交网络为代表的新一代信息技术的发展将为我国国际服务外包产业创新发展带来新的动力，并不断创造新的空间和新的商业模式。

3.低碳经济成为全球关注重点，为服务外包产业发展增添新的引擎。伴随全球资源环境承载压力日益凸显，生态环保、节能减排越来越成为全球共识。服务外包业务具有高技术含量、低消耗、低污染等多重节能环保特点，在全球大力倡导低碳经济的背景下，将为国际服务外包产业集聚发展资源，营造发展环境，提供基础条件。

4.全球产业结构产生新变化，为服务外包产业发展提供新的多元化选择。国际金融危机发生后，全球需求结构出现明显变化，围绕市场、资源、人才、技术、标准等的竞争更加激烈。传统发包市场加快复苏与贸易保护主义加重并存，回岸动向值得警惕，我国服务外包产业发展必须提供多元化的竞争策略，要能适合未来市场需求的变化。

（二）国内市场孕育巨大潜力

1.国民经济平衡较快发展，为服务外包产业发展提供了更大的市场空间。“十二五”时期，我国国民经济企稳回升的势头将得到进一步巩固和加强，工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入发展，我国经济发展能级不断提升，国内服务外包市场潜力将进一步得到释放，产业发展前景更加广阔。

2.经济结构转型加快，为服务外包产业发展提供了重要驱动力。“十二五”期间，中国处于转变经济发展方式的攻坚阶段，产业结构调整步伐加快，政策着力点转向内需的扩大，服务业将在国民经济发展中发挥重要作用。国际服务外包产业的战略地位将随着服务业的整体发展而得到不断提升，内需的释放将成为服务经济发展的重要驱动力。

3.战略性新兴产业的培育和发展，为服务外包产业发展搭建了重要的技术和平台支撑。战略性新兴产业作为新一轮经济发展的重要引擎，将产生巨大的服务需求，为中国服务外包发展提供坚实的国内市场支撑。新一代信息技术发展将带来服务外包领域商业模式的创新，提升服务外包的优越性，激发企业发包、接包的积极性，推动产业快速发展。

4.资源要素配置的竞争加剧，促使服务外包产业集聚优化和模式创新。随着我国经济发展水平的提高，人力资源的成本、土地成本和商务成本等不断上升；大学生就业压力和结构性矛盾仍将并存；服务外包人才结构有待优化，中高端人才缺乏；国际服务外包中语言障碍、文化差异等因素存在。产业发展过程中的资源要素配置竞争进一步加剧，将加速服务外包产业向示范园区及产业带集聚，并将推动服务外包交付模式、服务模式以及合作模式的变革。

（三）市场格局出现新的变化

1.美欧日传统发包地需求复苏，新兴市场国家发包需求显现。随着全球经济的逐步复苏，许多放弃或延迟的外包计划将重新启动，传统发包市场将加快复苏。在信息技术影响扩展和全球化进程加速的作用下，新兴市场国家或地区的发包需求在全球发包市场中所占的份额将迅速增长。

2.接包目的地竞争激烈，新兴接包国家迅速崛起。除印度、中国、菲律宾、爱尔兰、加拿大等传统离岸服务接包地之外，越来越多分布在欧洲、拉美和亚洲的新兴国家正将其国家产业发展定位在服务外包接包领域，服务外包接包目的地竞争将日趋激烈。

3.新技术激发外包新领域，产业价值链不断升级。随着技术进步和知识价值提升，以云计算、物联网技术为支撑的新兴服务外包领域不断涌现，发包企业对高端服务的需求进一步增加，接包企业追求高附加值的内在要求将促使服务外包面临产业价值链不断升级，作为服务外包价值链高端的KPO市场的增长明显快于ITO和BPO，服务外包进入2.0时代。

三、中国进一步发展服务外包产业的战略

（一）将服务外包产业发展上升为国家战略

统一思想，提高认识，将大力发展服务外包提升至国家战略，是推动我国服务外包产业发展壮大的战略性保障。加快制订《中国服务外包总体发展战略》，并适时启动编制《中国服务外包产业发展规划2016-2020》，推动服务外包产业离岸在岸并举发展，成为我国经济社会可持续发展新的增长极。应进一步提升体制机制保障水平。根据总体发展战略和规划，充分利用“两个市场、两种资源”，把握好离岸市场开拓与在岸市场挖掘，做大做强我国服务外包产业。

（二）构建完善的服务外包产业促进政策体系

全面贯彻落实国务院关于促进服务外包产业发展的政策文件，即33号文。在现行服务外包鼓励政策的基础上，遵循WTO多边贸易体系要求，依据我国外贸法和外资法，以市场为导向，以财税政策为基础，对产业政策、科技政策、投融资政策、贸易便利化等进行系统设计，构建科学、系统、协调的产业促进政策体系。

建立健全服务外包统计分析体系。建立科学、统一、全面的服务外包产业统计调查制度和信息管理制度，建立健全服务包产业统计信息对外共享机制，全面提升统计分析能力，为宏观决策和行业研究提供强有力的数据支撑。

优化示范城市发展体系。打造我国服务外包产业核心竞争力，要立足于构建全球服务外包中心城市，培育服务外包产业可持续服务交付优势。根据示范城市发展实际，结合我国区域发展战略和主体功能区规划，重新对示范城市进行战略性定位，强化实施差异化、特色化发展战略。

（三）全力打造“中国外包”品牌

国务院33号文明确提出，要树立“中国外包”品牌。应加强企业能力建设，着力打造具有国际竞争力的龙头企业，提高技术创新和集成服务水平。创新金融支持方式，加强支持力度。统筹服务外包产业与“走出去”、援外工作有机结合，推动企业抱团出海，提升我国服务外包企业在国际市场的整体竞争力。依托行业组织，加强服务外包产业海外整体营销，加快树立“中国外包”品牌。

（四）构建全产业链人才培养体系

完善培养和引进中高端人才鼓励政策，着力缓解中高端人才瓶颈制约。科学界定中高端人才标准，对培养和引进符合一定条件的服务外包中高端人加大补助力度。深化校企合作，建立包括高等学校、社会培训机构和企业基地等的社会化开放式服务外包人才培养体系，重点支持一批办学规范、实力强、效果好的高等学校和社会培训机构。

（五）加强知识产权保护、信息安全和信用体系建设

坚定不移地加强服务外包知识产权保护和信息安全法律法规建设，应尽快研究出台《服务外包知识产权保护和信息安全条例》等地方性法规。加快研究制定服务外包企业信用体系建设，积极营造产业发展的诚信环境。继续加强服务外包产业基础研究，积极推进行业协会建设，出台专业人才、培训机构、质量控制等相关行业标准。

（六）强化重点与布局

服务外包发展重点：ITO、BPO、KPO结构提升，优先发展的行业中，主要是金融外包、制造业外包、医药研发外包、通讯外包；巩固提升行业中，主要是创新外包、产业研发和工业设计、物流服务等；积极培育的行业中，主要是医疗服务、政府服务、云计算和互联网服务服务。

服务外包区域布局：一方面要加大东中西部协调发展的力度，另一方面要积极发挥21个示范城市及11个软件出口（创新）基地的主导作用，二者不可或缺。与此同时，要特别强调贸易政策与产业政策的协调。

企业物流外包策略的选择 篇8

处在21世纪的今天, 有关物流业的研究在我国已经广泛开展起来, 并取得了一系列重要成果。企业物流, 作为物流业的主体越来越受到各界的重视, 企业物流业务外包的决策方案一直是关注的重点。随着专业物流经营理论的成型, 企业物流外包己经成为研讨的热点问题之一, 已经有越来越多的企业将自己的物流业务委托给第三方物流公司来完成。但是, 如何定性地确定企业物流外包的条件, 如何定量地选择第三方物流企业来帮助自己完成企业的物流服务, 物流外包过程中委托—代理双方之间的风险等等物流业务外包的策略问题, 无论是从理论还是实际工作中都值得探讨研究。本文不再研究企业物流外包的理论模型, 也不再分析我国物流企业外包的现状, 直接深入探讨企业物流外包策略的选择。

企业在物流外包的过程中, 不仅要考虑企业自身的因素, 同时也需考虑外部环境的影响, 才能做出对企业最有利的决策。下面对物流外包的几个重要环节的策略进行分析。

二、企业是物流自营还是物流外包

物流成本一般占销售额的5%-35%。由于物流对企业的成本影响如此之大, 企业对其物流能力的解决是至关重要的。企业物流是自营还是外包, 是企业最重要的决策之一。在这一决策中要考虑以下因素的影响:

(一) 企业战略

企业战略是市场竞争中企业生存和发展中的纲领, 是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。一些企业由于受传统的经营理念的影响, 在决策过程中, 自给自足的思想产生了很多问题。而实际上, 即使是世界上著名的大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特公司曾希望能在它的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件, 并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。但看看今天的福特公司早已不是那样了, 它50%的零部件需要从外部购买, 并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自营还是外包。企业越追求自给自足, 企业的规模会越大, 从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能会因为管理层过度分散, 而无法进行有效管理。

(二) 核心竞争力

在企业的战略决策中, 核心竞争力是很重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力去超过竞争者, 发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业将其所需要的核心能力建立在行业水平之上, 都会围绕其竞争优势, 较少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。所以明确物流能力是否是其核心能力, 企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势, 是企业决定自营还是外包必须要考虑的。

(三) 企业规模

企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业的生产的复杂程度。企业的规模越大, 其生产的复杂程度也会越高, 它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包, 企业的生产经营结构要进行大范围的调整, 而这个调整的成本是非常高的, 同时也会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。此外, 企业的规模比较大, 其中一个表现就是物流资源相对比较丰富, 比如说拥有自己的运输设备和仓库设施等, 如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理, 自营物流可能只需要投入少量的成本进行技术更新就可以满足自身和客户的需求。在这种情况下, 可以用比外包更低的成本就可以达到相同的服务水平甚至更好。

而对于中小型企业来说, 资金较少, 生产的变动性大, 无力投入大量的资金来进行自营物流的建设, 而且由于企业内部的业务流程重组风险的存在, 还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此, 可以利用物流外包来使企业获得更好的发展。

(四) 物流成本

如何使总成本最低?是企业在制定物流战略时必须要考虑的因素之一, 也是企业追求的目标之一。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解, 并具有对需要展开的成本进行分析和动态成本计算的能力。企业可以对自营成本和外包后潜在的成本进行分析比较, 这是一个比较有效能确定外包是否有效的方法。另外, 由于物流成本与增加的物流绩效有着某种非线性比例的关系, 一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比, 也许要承受加倍的物流成本。因此, 企业的关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的能力, 据此来确定企业的物流成本, 并确定物流业务是自营还是外包。

(五) 服务质量

在今天的经营环境中, 如果企业愿意承担必须的资源, 几乎任何想要的物流服务都能达到。比如, 在靠近顾客的位置建立一个专用仓库等。这种物流服务在顾客下订单之后可以立即响应顾客需求, 但是这样的代价也是很大的。物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解第三方物流企业的情况, 看它的服务是否能满足本企业的需求。

供应商提供的物流服务水准可以从三方面来衡量:可获得性、作业效率和服务可靠性。可获得性意味着拥有库存, 能够满足顾客对产品的需求。作业效率是处理从订货到交货的过程, 涉及到交付速度和交付的一致性。企业一般会先寻求物流服务的一致性, 再提高交付速度。物流服务的可靠性用物流的可获得性和作业效率来衡量。只有全面的衡量才有可能确定总的物流作业是否达到所期望的服务目标。从企业的角度来看, 物流自营还是外包要从以上三点去衡量物流质量。

综上所述, 企业物流外包一般应遵循以下策略:

(1) 从自身实际出发, 实行物流业务外包。企业首先分析企业自营物流的能力, 如果没有, 就将物流外包。

(2) 从战略角度出发, 实行物流业务外包。企业有自营物流的能力时, 就要考虑企业物流系统的战略定位、物流成本和服务水平。当第三方物流发展到无论从成本、技术及服务各方面都明显优于企业自营物流时, 企业再将物流全部外包, 实现供应链一体化管理, 提高企业的核心竞争力。

(3) 从培养竞争力角度出发, 实行物流业务外包。当物流为企业的核心竞争力时, 一般采取自营方式, 保持自己的竞争优势;而当企业的核心竞争力为生产时, 为了避免企业分散精力和大量投资, 以强化企业主业竞争力, 企业应将非核心业务的物流, 外包于第三方物流企业。

(4) 对外包物流业务具有应有的控制力。物流外包给第三方物流企业, 分散了企业物流的控制权, 如果企业资金充足, 可以投资控股方式持有第三方物流公司部分股权。这样既节省资金并集中精力发展自身企业核心业务, 又可控制外包物流的部分经营权, 可避免太大的物流外包风险。

三、物流外包方式选择策略

企业很少能在各种经营资源上均超过竞争对手, 其中必然有核心与非核心之分, 这是与优势资源和非优势资源的区分相对应的。企业进行业务外包必须以对本企业核心能力的识别和加强为基础, 只有明确了本企业的核心能力, 才能使业务外包决策获得较高的效率。企业在考虑把物流业务外包的同时, 应该先弄清楚物流在本企业中的定位问题, 也就是物流在企业中的重要性有多大, 外包后会给企业带来什么样的收益和可能的后果, 这样才好考虑选择相应的物流供应商来承担相应的物流业务, 概括起来就是物流业务外包程度的决策。物流外包的方式可以根据企业的自身因素, 在以下层次中做出选择。

(一) 局部领域物流外包

这一层次上的物流业务外包, 包括货物配送、保管、装卸等业务, 可以分别外包给不同的物流服务商。如果是运输业务, 近距离或长距离的可以委托给几个不同的运输公司来承担, 像一些仓储公司或物流咨询公司也都可以根据企业的实际需求采取灵活的方式加以利用。

物流业务量较小的企业适合运用这一层次的外包, 企业可以直接和物流公司签订服务协议。即使是运输、配送、装卸货物等部分物流业务, 也会有望获得比企业内部操作更低的成本。

(二) 综合领域的物流外包

这一层次上的物流业务外包, 是对运送、保管、装卸货物等不同领域的物流业务进行的一种综合业务外包。随着企业规模的不断扩大, 物流量也在不断增多, 与不同的物流供应商之间的业务管理变得更加繁琐复杂, 同时, 运输线路的重新组合与变更、运货量的增加引起的临时加车准备等业务活动, 同由企业内部相比, 委托给外部物流企业来完成能使效率更高。另一方面, 像日常的进出货物的信息、情报等文档处理业务直接转由物流企业担当可以减轻企业的作业量, 特别是企业作业量的波动可以在委托的物流企业内部得到消化。

规模逐渐扩大、物流量不断增多的企业适合运用这一层次的外包, 这样可以帮助企业减轻内部的业务负担。

(三) 基于最优化的物流外包

即使在同一企业内, 由于生产、销售、运输配送等各部门的业务不同, 库存水准以及订货路径的最优状态也不尽相同。某一部门的最优很可能带来另一部门的非效率, 这样的情况普遍存在, 也就是“效益背反”现象。因此如何使企业全体的物流效率化, 也就是最优化是企业必须考虑的一个问题。

许多大型企业保有多处工厂和物流中心, 他们往往采取每处都配有不同的物流供应商来管理的方法, 但是, 对于各个物流中心的管理来说, 由于不同物流供应商的管理水平存在一定的差别, 对于物流中心的配置与输送网络全体的物流改革很难有效地进行。这种类型的企业适用于这一层次上的物流业务外包。这是基于整体最优化的物流业务外包, 是对企业内部的销售、调配、各个物流中心之间的物流业务进行一元化管理。

(四) 物流管理层的业务外包

物流管理存在于运输管理、收发货物等低层次的操作管理, 情报系统等计划层管理, 到企业经营战略等高层次各个管理之中。

在这一层次上, 可以认为物流外包的范围已经超出了以往局限于操作层面的外包, 而进入到了物流计划层与物流战略层的外包。因此, 企业很少外包给一般的物流供应商, 而是外包给企业下属的物流子公司的占大多数。

四、物流服务供应商选择策略

(一) 物流服务供应商数量选择策略

企业在物流服务供应商选择过程中必须要解决的一个问题是:到底选择一个物流服务供应商还是多个物流服务供应商。还有就是应该如何去选择物流服务供应商。

据中国仓储协会对我国企业的一项调查:商业企业选择3PL的数量在10个以上的占到100%, 情况相对复杂的是生产企业;选择1个3PL为16%、选择2-3个3PL为38.6%、选择4-10个3PL为32.9%、而选择10以上仅为12.4%

从此现状可以看出, 我国企业无论是生产企业还是商业企业选择两家及两家以上的物流服务供应商的比例都很大。其中, 生产企业选择一家3PL的只占16.1%, 而商业企业选择3PL的数量都在10家以上。

选择一个以上供应商的主要原因是:能够保证竞争、全国范围内的物流网络覆盖、不同业务需求、灵活性、不同优势、成本与服务。其中:成本与服务是起决定作

摘要：近年来, 有关物流业的研究在我国已经广泛开展起来, 并取得了一系列重要成果。企业物流, 作为物流业的主体越来越受到各界的重视, 企业物流外包的决策方案一直是关注的重点。本文讨论的重点是企业外包策略的选择, 首先分析企业在物流外包和自营上的选择, 接着进一步展开论述物流外包方式的选择;然后分析企业如何选择物流服务供应, 最后, 站在信息时代的背景下, 进一步思考和研究企业物流外包策略的选择。

关键词：物流外包,第三方物流,核心竞争力,外包策略

参考文献

[1]、胡霞明.杭城便利店年终大盘点进入了新一轮的竞争[N].每日商报, 2006-12-6 (2)