企业培训外包（通用12篇）
企业培训外包 篇1
“外包”, 也叫“业务外包”, 译自英文单词“Outsourcing”。1990年美国学者Gary Hamel和Praharad在《哈佛商业评论》上发表文章《企业核心竞争力》, 首次提到了“外包”这个概念。外包的核心思想是由于企业内部资源有限, 保留核心业务把其他不具有竞争优势的业务委托给比自己更专业或更具有成本优势的机构, 从而保持企业最大的竞争优势[1]。早在20世纪60年代的美国, 外包实践活动就出现了。近几年, 随着专业人力资源公司或机构的兴起, 中国的人力资源外包活动 (比如培训外包) 也日益显示出活力。
1 小微企业培训外包的原因
党的十八届三中全会以来, 随着国家对小微企业发展的重视, 小微企业将在未来的5~10年步入黄金发展时期。在国民经济发展中发挥着举足轻重作用的小微企业, 面临知识经济时代带来的知识创新和组织变革等各方面力量的挑战, 对人力资源的培训和开发提出了新的要求。小微企业要想提高组织绩效, 在激烈的竞争中处于优势地位, 就必须对人力资本进行投资, 员工培训是让人力资源实现增值的重要手段。选择培训外包这一模式, 可以让专业化的人力资源机构为小微企业提供专业化的培训服务, 使得小微企业可以在复杂的环境中专注于自身的核心业务, 提高企业运作效率, 节约企业的培训时间和成本, 提高企业持续竞争的能力, 这对小微企业的发展是极其有利的。
企业内部因素和外部环境因素, 都推动了小微企业进行培训外包模式的发展。其中, 企业的内部因素是推动企业进行人力资源活动 (培训) 外包的直接原因[2]。
1.1 小微企业培训外包的内部因素
1.1.1 企业的资源因素
小微企业一般都处于企业的创始时期, 相比于有独立的人力资源管理部门的大型企业, 小微企业的组织结构是简约式的, 没有明确的职能分工, 企业掌握的资源也相对紧张, 企业内很少有专门为员工培训设置的培训部门和配备的培训师。如果小微企业把培训外包, 就可以更好地发挥企业的资源优势, 提高企业绩效。同时, 培训外包, 可以得到专业培训师高水平的培训指导, 这为小微企业提供了规范的培训标准, 帮助其丰富人力资源管理的经验。
1.1.2 企业的成本因素
小微企业大多为民营企业, 资金运营都存在一定的瓶颈问题。小微企业的业务量远远低于大型企业, 他们比大型企业更迫切地需要解决人事、后勤等方面的成本问题。众多学者认为培训外包, 能有效地控制经营成本[2,3,4]。从成本构成角度分析, 小微企业把培训外包, 可以减少企业内部培训支付给培训师的薪酬费用, 培训软件的购买费用, 培训设施的添置费用, 培训场所的租赁费用, 甚至如果把培训部门本来要耗费的时间成本计算在内的话, 培训外包带来的成本优势就更明显了。
1.2 小微企业培训外包的外部因素
1.2.1 企业间竞争的加剧
小微企业数量众多, 竞争激烈, 现阶段仅靠资金或技术的优势, 企业已经越来越难争取到获得垄断超额利润的机会。小微企业只有重视人才开发, 加大员工培训的步伐, 激发员工的工作热情, 才能提高员工的生产效率, 提高企业绩效, 提升企业竞争力。培训外包是小微企业应对激烈竞争的有效手段。
1.2.2 信息技术的发展
信息技术的发展, 增强了整个社会的信息处理能力。社会上出现了专门从事培训机构的组织, 他们借助便捷的网络资讯, 以最快的速度推出各种培训项目, 提供专业的培训服务, 满足不同行业小微企业不同的培训需求。信息技术也推动了知识经济的发展, 培训外包就是以知识为特征的社会化分工的细化体现。培训外包供应商也正是凭借信息技术带来的专业的培训知识和技巧优势带动了小微企业培训外包市场的发展。
2 小微企业培训外包存在的风险分析
小微企业培训外包具有众多优势, 但是从另一方面, 培训外包是个复杂的系统, 如果没有进行适当管理, 就会发生一系列的风险问题, 导致培训外包的失败。
2.1 小微企业自身带来的风险
2.1.1 小微企业缺乏培训需求分析
所有的企业都需要培训, 培训的益处毋庸置疑, 但是不少培训带来的效果不尽如人意。失败的培训来自多方面的原因。其中, 小微企业在培训前缺乏培训需求分析是培训外包活动失败的一个很重要的原因。小微企业在跟风状态下尝试了培训外包, 却没有清晰地认识到培训外包要达到的目标是什么, 需要对哪些员工进行培训, 需要哪方面的培训, 用什么样的方式进行培训, 培训的时间多长, 等等。缺乏需求分析的培训是丝毫没有效果的。不明白企业需要什么, 不明白企业在外包过程中应该要做什么的培训外包, 必然是对小微企业金钱和时间的浪费。
2.1.2 小微企业缺乏培训效果评估体系
培训外包后效果的评估, 取决于培训的完成情况[4]。培训后小微企业员工的工作效率是否得到提高, 员工培训后是否带来企业绩效的提高, 需要把培训前后的员工业绩和企业绩效进行比较, 这是一个评估的过程。培训效果的衡量需要一个良好的培训效果评估体系来完成。然而, 目前很多小微企业在把培训外包给外包供应商后就感觉“大功告成”, 没有一个完善的培训效果评估体系来反馈培训效果, 甚至也没有给培训后的员工施展新技能的机会。
2.1.3 小微企业缺乏和外包供应商的沟通
小微企业和培训外包供应商间是一种商业合作关系, 然而很多小微企业没有认识好这种合作关系, 在把培训业务外包给供应商后, 没有和外包供应商进行很好的沟通和交流。外包供应商不了解小微企业的背景状况和培训需求, 就不能很好地从企业的实际条件出发, 为企业度身设计一项满足需要并且适合发展的培训项目。另外, 如果小微企业和外包供应商的企业文化格格不入, 就会存在沟通障碍, 从而导致培训过程中出现问题, 造成培训外包的失败。
2.2 外包供应商带来的风险
2.2.1 外包供应商良莠不齐
培训外包这一行业起点低却利润颇高, 面临激烈竞争的市场, 一些实力不强的培训机构在利益驱使下, 夹杂其中鱼目混珠。为了寻求生存和发展, 某些外包供应商采用一些旁门左道的手段来获取业务, 比如, 他们通过贿赂小微企业的人力资源高管, 暗箱操作争取培训外包项目[5]。甚至一些外包供应商缺乏职业道德, 存在对小微企业进行欺瞒的动机和行为, 致使小微企业蒙受损失。外包供应商从业人员素质, 专业水准也参差不齐, 有的培训师刚从学校毕业, 教学经验缺乏, 教学方法单一, 难以满足小微企业多样化的培训要求;另一方面, 经验丰富的培训师有较多的工作选择机会, 可能会从培训机构频繁跳槽, 或自立门户自主创业, 这些都会直接影响培训质量。
2.2.2 外包供应商泄露小微企业机密
培训外包过程是一个小微企业与培训外包供应商的“交易过程”, 在这个过程中, 存在商业机密被泄露的可能性。小微企业的受训员工乃至公司高管在培训外包过程中与培训师会有一定的信息交流, 他们会不可避免地透露给培训师企业相关的内部信息。而当培训师对其他企业进行培训的时候, 如果稍微不注意, 就有可能把重要信息泄露到其他企业, 导致小微企业面临被竞争者模仿的风险, 甚至会造成技术骨干和高级管理人才的流失。
3 小微企业培训外包的改进对策
3.1 制定科学的培训外包需求分析
科学的培训外包需求分析是小微企业获得成功的培训外包的前提。首先, 要做好培训前的准备工作, 了解培训外包供应商提出的费用成本是否能够被承受, 明确培训外包要达到的目标。小微企业可使用SWOT分析的方法对企业的内部条件和外部环境进行综合分析, 判定企业进行培训外包的可行性和必要性。其次, 在企业中围绕培训需求展开调查工作。通过观察法, 访谈法, 问卷调查法, 关键事件法等方式, 了解将要送去培训员工的现状、期望和真实想法, 确定培训内容, 确保让培训做到量体裁衣。最后撰写培训外包需求分析, 让培训外包物有所值。
3.2 建立完善的培训效果评估机制
培训课程的结束并不代表着培训的结束, 建立完善的培训效果评估机制是防范培训外包风险的重要环节, 也是对培训外包风险的事后控制。小微企业应该给受训后的员工施展新技能的空间, 并通过定性和定量方法评估培训效果。无论定量还是定性的培训效果评估机制都是为了对培训效果进行很好的检测, 然后针对不足的培训模式做必要的调整, 提高培训效果。
在定量方法上, 假设企业效益的增长是由于培训外包带来的效果, 其他条件不变, 耗费的培训成本是C, 预期的企业收益增长值是B0, 培训外包前企业的收益是B1, 培训外包后企业的收益是B2。如果C
在定性方法上, 可以通过对受训员工进行访谈或问卷形式整理和反馈培训效果。比如, 了解培训外包后, 员工的工作热情是否高涨, 工作娴熟和技巧程度是否提高, 对外包供应商培训项目的设置以及对培训师的培训方式和培训过程是否满意, 等等。
3.3 保持与培训外包供应商良好的沟通
小微企业和培训外包供应商是来自不同企业背景的跨文化合作, 但是小微企业和培训外包供应商又是个利益共同体, 保持和外包供应商的良好的沟通, 可以更好地增进双方的感情, 提升双方合作的默契度。不同的企业有不同的需求, 良好的沟通可以保证开展的培训项目是适合小微企业发展的最具个性化的项目, 同时沟通也保证了对培训效果动态的监督管理。小微企业受训员工可以针对每日培训的情况进行记录、分析, 上报给人力资源管理主管, 受训员工或主管应该及时和培训师沟通培训过程中存在的问题, 提出他们的建议, 从而保证培训质量, 提高培训效果。
3.4 选择合适的培训外包供应商
通过对外包供应商的声誉, 专业水准, 财务状况和企业文化融合度等方面进行调查、分析、比较、最后理性地选择适合小微企业发展的培训外包供应商, 可以大大提高培训外包的成功率[5]。具体说来, 考核培训外包供应商的首要标准是声誉。声誉不好的培训外包供应商说明在业界没有好口碑, 无法给先前雇主提供优质的服务, 小微企业应避免与其合作。第二, 考核培训外包供应商的专业水准, 只有资质高的培训外包供应商才拥有丰富的培训经验和强大的师资队伍来保证小微企业的培训质量。第三, 培训外包供应商的财务状况。财务不稳定的培训外包供应商可能会中断培训服务, 甚至可能会“道德缺失”地出卖小微企业的重要信息, 后果不堪设想。第四, 培训外包供应商与小微企业的文化融合度。选择文化融合度高的外包培训企业可以最大限度地避免合作中的沟通障碍, 沟通的顺利进行有助于培训外包工作的顺利进行。
3.5 加强培训合同管理
我国目前尚无健全的法律法规来规范培训外包市场, 保护小微企业的利益, 那么小微企业就必须重视合同管理。通过与培训外包供应商签订具体的合同来明确双方的责任和义务, 加强规范小微企业和培训外包供应商双方的行为[5]。根据企业的培训目标, 小微企业可分期交付外包供应商培训费用, 达到既定目标后再交付剩余的款项, 以此监督和提升外包供应商的服务水平。在合同中应有明确且清晰的条款, 比如涉及培训预期的目标、效果, 培训的阶段考核方式、企业信息安全、损失赔偿等方面的内容。合同的制约, 可以大大降低小微企业重要信息被泄露的风险。此外, 可在合同中辅以相应的奖惩条例提高培训外包供应商服务的积极性。如果预期的培训目标没有实现, 小微企业可争取获得一定费用的减免。相反, 如果培训效果超出期望值, 小微企业可支付浮动奖金给培训外包供应商。合同管理的加强可以帮助小微企业把培训外包的风险部分地转嫁给外包供应商。
综上所述, 小微企业只有立足企业自身的特点, 有效地将企业、员工和培训外包供应商三者利益结合在一起, 并采取积极的防范措施, 尽可能地降低培训外包带来的风险, 才能让员工和企业更好地享受到培训外包所带来的益处。从决策阶段, 到实施阶段, 再到事后控制阶段, 小微企业培训外包风险控制流程环环相扣, 见图1。
同时, 培训外包是人力资源管理的必然趋势, 小微企业不能为了培训外包而外包, 应该把外包看成一个学习的过程, 学习外包供应商先进的人力资源管理理论和方法, 培养适合本企业发展的人力资源管理人才, 为企业日后的发展壮大奠定坚实的基础。
参考文献
[1]PRAHALAD C K, HAMEL G.The Core Competence of the Corporation[J].Harward Business Review, 1990 (68) :79-91.
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[4]徐彬, 段翀.中小企业培训外包决策模型[J].华东经济管理, 2006, 20 (3) :90-93.
[5]卿芳梅.企业培训外包的风险与防范[J].人力资源开发, 2009 (9) :100-101.
企业培训外包 篇2
一、企业实施物流外包的原因
(一)集中精力发展核心业务。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。如耐克、可口可乐等企业就是这样经营的，它们没有自己的工厂，而是把一些劳动密集型的部门虚拟化，并把它们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。
(二)降低成本和提高服务质量的需要。与企业自营物流相比，第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化。
(三)分担风险。企业本身的`资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
(四)企业自身物流技术和信息系统的局限。当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上，但这时企业原来的自营物流系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。
(五)物流活动难以管理或失控。一些企业将物流活动外包给第三方物流服务商是因为无法管理好自己的物流活动。在这种情况下，外包并非正确的浅析企业物流外包决策。企业必须弄清物流管理失控的内在原因。如果某项物流活动存在问题，而且企业事先又不进行分析，那么企业就无法与第三方物流服务商进行沟通。
二、物流外包的优势与潜在风险
中国企业融资外包策略 篇3
企业融资“天时”之道
周期性选择
在企业生命周期的不同阶段，其融资行为具有不同的特点。伴随着企业成长，仅仅依靠商业银行渠道是难以满足企业周期性和多样化融资需求的，必须依靠一个多层次的资本市场。
第一阶段：即所谓“种子期”，指创业者仅有某一想法，或技术仍然处于实验室阶段。在该技术进入产业化之前，一般要经过多次放大实验或临床实验，以检验技术的可靠性、稳定性和可行性。当技术具备了产业化的基本条件，企业融资时机就已形成。在此阶段，少量的风险资本特别是天使基金愿意介入，企业融资具有资本需求金额较小、潜在投资收益巨大以及投资风险极大的特点。
第二阶段：企业进入导入期或起步期。在这个阶段，企业技术仍不成熟，产品性能还不够稳定，市场慢慢启动，开始有了不多的正向现金流。这时一些偏好早期投资的风险资本愿意介入，虽然企业对风险资本的需求不算太大，但由于存在技术、产品、市场以及管理等诸多不确定因素，资金回收期长、风险大、回报率较高即成为此阶段融资的特点。
第三阶段：企业进入了快速成长和规模扩张期。随着产品销量增加和市场规模扩大，企业生产经营活动的融资需求同步增长，这时私人股权融资仍然是首选融资方式。为了加快企业发展，必须适时启动新一轮的股权融资。随着新的战略投资者加盟，企业股权结构和公司治理结构将会发生明显变化，内部管理渐渐规范，信息透明度也逐步提高。
第四阶段：成熟期。经历了快速成长期，企业逐渐步入稳步发展的成熟期。此阶段所需投入的资金，其回收期短、风险较低、回报率也较低。
融资环境
融资环境是指在一定体制下，影响融资活动的各种因素的集合。融资环境对融资活动的开展具有决定性影响：一方面为融资提供机会和条件，另一方面对融资进行制约、干预乃至威胁。因此，企业应对融资环境进行周密的分析和预测，经济有效地筹措所需资金。融资环境包括宏观经济环境、法律政策环境、金融环境等。
国家的经济环境会影响到企业的融资活动，这主要体现在三个方面：利率波动因素、产业发展因素和市场体系因素。法律政策环境是指企业进行融资活动所应遵守的各种法律、法规、规章和政策。金融环境本是企业进行融资活动所面临的最直接的外部环境，主要体现在金融市场发展状况和金融中介发展状况两个方面。完善、健全的资本市场是企业进行有效融资的重要外部环境。不同的资本市场，可以满足企业不同的融资需要。
企业融资“地利”之道
企业融资是区域化的，区域选择是企业融资的重要一环。通常，经济相对发达的地区融资能力较强，相较其他地区易取得事半功倍的效果。同时，不同区域的渠道供给能力也不尽相同。
作为股权融资最主要方式的上市融资而言，上市地点的选择尤为重要。对于绝大多数企业来说，上市的首选是美国的纳斯达克市场，能与盛大、新浪为伴，对于提升自己公司的形象大有裨益。但企业上市不是交易所越大就越好，门槛的高低、成本的大小、手续是否简便及速度的快慢等都是需要关注的。企业选择上市地点时，通常应选择市场收益大、而需要付出资源相对少的上市地点。近年来可供国内中小企业选择的海外市场越来越多，但主要还集中在中国香港和新加坡、美国、加拿大、澳大利亚等地，由于国内企业对香港市场相对比较熟悉，所以，大多数企业上市，首先考虑的还是香港。而投资者基础、股票市场的流通性、信息披露要求及上市费用等方面也从另一个侧面决定了企业上市地点的选择。
企业融资“人和”之道
古语道：“天时不如地利，地利不如人和”。纵然，天时地利的影响不可小觑，但人和的作用更不可磨灭，选择合适的专业融资外包顾问至关重要。融资外包顾问介入到企业全程融资活动中，为企业整合融资供应链，作为企业与金融市场之间的桥梁和纽带，其作用是协助企业更好地进行融资。
企业培训外包的必修课 篇4
培训外包, 是企业将员工培训的部分职能或者全部职能交由专业培训机构承担的企业管理模式, 这是一个多方受益的共赢性员工培训方式。作为企业的培训部门, 不求大而全, 应该把资源放在围绕公司核心竞争能力的开发上。所以, 有些公司的培训部门, 只有一两个人员负责培训战略和目标的制定, 具体的课程实施则交给培训公司去做。培训外包与传统组织内部培训的最显著区别体现在结构上, 传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来经营, 而供应商的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化, 培训者不仅具有专业能力, 如指导设计, 而且能作为内部咨询专家, 并能提供更完善的服务。对于企业来说, 人员培训外包降低甚至是取消了培训体系和信息平台的维持费用, 外包培训机构因专门承接大量的培训工作会形成规模性经济和专业化操作的联动效应, 能够以比企业更低的成本提供比企业内部操作更为有效的培训工作;对于企业培训部门来说, 将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的外包机构, 并与外包机构共同结成战略联盟而形成优势互补的局面, 培训部门从行政机构转化为培训管理机构, 最终再转变为企业的“策略伙伴”, 培训部门在角色的转换中获得了更广阔的发展空间和更高层的专业起跳平台;对于企业内部员工来说, 因为有了专业机构的介入和培训权威专家的指导, 会获得比企业培训部门更高级的培训效果。
由于外部机构的介入, 培训外包过程中也存在着种种风险, 具体来说主要是能力风险和合作风险。能力风险是指合作企业是否有足够的能力完成培训服务;合作风险也就是培训外包过程中企业和供应商之间不合作的风险。同时, 在外包过程中, 企业可能遭受供应商机会主义行为带来的风险。做好企业培训外包, 就是要趋利避弊, 促进外包工作的健康发展。
要做好培训外包, 首先需要人力资源部门对企业的培训需求做出正确的分析和判断。培训需求分析要从三个方面来做。一是要了解这个职位需要什么样的素质, 需要什么样的知识, 需要什么样的技能、什么样的个性等等, 也就是说最关键的是了解岗位的胜任特征模型。岗位不同, 对人的要求也不一样, 培训的内容也不一样。这是培训最核心的一个基础。市场中不乏对培训如饥似渴且又财大气粗的企业, 他们选择培训课程的标准是越贵越好, 对培训师的要求也是名气越大越好。暂且不论这种外包方式符不符合经济性原则, 仅针对企业个性需求而言, 并不是越先进的管理模式越好。培训内容要和企业现实情况、企业需求相适应, 盲目地追求先进理念, 不仅浪费了培训投资, 还可能在实际工作中产生错误的指导思想。对管理层人员进行培训外包时尤其要审慎, 因为不但培训内容涉及到企业机密, 还可能伴随高级人才在培训后流失的危机。在实际工作中, 人力资源部门的要求往往不能很好地代表学员的需求, 但为了顺利拿下这个业务, 培训机构往往一味迎合外包负责人的口味, 而偏离了培训受众的真实需要, 使得后期的培训效果大打折扣。解决这个困境的关键在于:一方面应发挥人力资源部门在企业内部的权威性, 建立起共同策划培训的机制, 邀请具有代表性的员工加人, 部门、培训机构、员工三方一起来共同努力;另一方面, 在条件允许的情况下, 培训机构应发挥自身的专业能力和调研能力, 深人企业内部通过多种途径如, 电话, 调查问卷, 访谈等直接面对多数员工来了解培训需求。这样使得后期的培训课程更有针对性, 培训投资才能取得更大收益。二是由企业内部进行培训和将培训外包的成本。三是培训外包决策要根据现有的人力资源管理人员的能力及特定的培训计划的成本而定。
第二, 要根据培训内容和对象, 选择合适的外包培训方式。市场上的外包培训服务。市场上的咨询培训公司所提供的培训服务主要有几种形式:1公开课程。目前各个大小培训公司都似乎有一套公开课程, 以满足中等以上企业内部一些不成规模的培训需求, 如专业度高、学员面窄的课题, 或满足中小企业的培训需求。但是, 大多数培训公司的课程设置过于单调, 系统性不够, 针对性不强, 而弥补组织现有“短板”的课程又太少。2.顾问式。顾问式培训指的是请外部培训公司到企业来, 通过培训顾问与企业沟通, 了解企业培训体系, 分析企业课程设置需要。以企业培训体系的需求为出发点, 酝酿并开发具有企业气息与特征的课程组, 这样一种个性化的、适合企业的内训课程。这种内训课程适合已经有自己的一套培训体系, 但是缺乏企业培训师的企业。要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师, 一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。3.网络课程式。培训公司提供网络课程让企业员工自学, 也是培训外包的一种形式, 并且这种形式正以其高效便捷逐渐为众多欧美企业所接受。通过网络方式对员工培训可以降低企业外包的成本。Internet的盛行更是让企业的培训外包更加切实可行。越来越多的实践表明, 网络培训效率更高、更为方便, 而且门类齐全, 能满足多种行业的不同需要;而且由于多媒体通信手段的不断完善, 学员可以在学习过程中随时与培训机构的老师进行对话和交流。此外, 由于网络培训可以实现跨地区、跨国联网, 因此也较容易获取各种新的知识和信息。4.管家式。管家式的培训外包是指把企业的所有培训工作外包给培训机构完成。培训机构将承担所有培训中心的职责, 包括培训制度建立、培训体系完善、培训计划制定, 培训组织实施、培训绩效考评、培训档案管理等。这种培训外包方式是最高端的培训外包, 因为管家式的培训外包要求培训公司有自己的知识产权和多年的培训经验, 培训体系健全, 设施先进, 课程规范, 专业性强。因为我国培训产业还处于起步阶段, 优秀的培训公司不多, 所以现在采取管家式的培训外包的公司非常少。
第三, 要选择信誉好、能力强的外包商。一般来说, 衡量外包商的标准有:外包商的声誉、财务稳定性、从事培训的经验, 是否具有与本企业文化较为一致的价值观以及能否在企业要求的时间内完成培训计划的实施。在选择外包商过程中, 应特别注意下列问题:首先, 外包公司的信誉。企业应要求对方必须对客户的相关资料予以保密。公司内外与该项任务不相关的人员不得共享或者翻阅相关的资料。其次, 应考察外包公司是否具备客户企业所要外包领域的相关专家及成功案例。再次, 调查他们以前的客户, 了解该公司的服务水平及客户对他们的评价结果。最后, 为了保证双方权益, 有必要签订外包合同。在企业找到一个比较理想的供应商之后, 双方要认真商谈外包合同的具体条款。企业应当确保自己的利益在外包合同中得到充分保证, 还应该清楚地把自己的要求和供应商没有达到期望将会采取的措施写入合同。在合同内容方面, 应该清楚、明晰地界定双方的责任、权利和义务, 特别需要分清两个方面的问题:一是费用问题。费用是培训外包合同的重要内容之一, 也是企业最关心的问题。所以, 在签订合同时必须慎重审查培训时间的长短, 期间是否会有费用的增加, 如果有, 何时增加、增加多少, 重要的是这些增加的依据是什么, 特别要充分考虑到其中的隐性费用。二是企业内部信息的安全问题。信息安全是培训外包存在的重大风险之一。企业培训外包之后, 必然会有一部分关键技术和核心优势的信息要与培训公司共享, 这样企业在培训外包的过程中, 以及更换合作伙伴退出外包时, 就存在着关键信息泄露的风险。为了有效地防范这些安全隐患, 企业在培训外包之前, 必须对相关问题进行严格规定, 从而对培训公司形成有力的约束。另外, 由于企业一般在业务外包方面缺乏足够的经验, 为了和供应商形成均势, 最好聘请经验丰富的专业律师来充当外包项目的法律顾问。
成功的物流企业外包案例 篇5
企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：
1.集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖 北华中公路 物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。
2.分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。
3.减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。
普通物流企业运作模式：
1.战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。
2.综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
3.功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物 流的整合与管理。 目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。
4.集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成 度的物流服务。
5.缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定 客户层的物流服务。
物流企业发展现状与面临的形势：
(一)发展现状。
“十一五”特别是国务院印发《物流业调整和振兴规划》以来，我国物流业保持较快增长，服务能力显著提升，基础设施条件和政策环境明显改善，现代产业体系初步形成，物流业已成为国民经济的重要组成部分。
产业规模快速增长。全国社会物流总额达到197.8万亿元，比增长3.1倍，按可比价格计算，年均增长11.5%。物流业增加值20达到3.9万亿元，比20增长2.2倍，年均增长11.1%，物流业增加值占国内生产总值的比重由年的6.6%提高到年的6.8%，占服务业增加值的比重达到14.8%。物流业吸纳就业人数快速增加，从业人员从2005年的1780万人增长到2013年的2890万人，年均增长6.2%。
服务能力显著提升。物流企业资产重组和资源整合步伐进一步加快，形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业。传统运输业、仓储业加速向现代物流业转型，制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化、社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。
(二)面临的形势。
当前，经济全球化趋势深入发展，网络信息技术革命带动新技术、新业态不断涌现，物流业发展面临的机遇与挑战并存。伴随全面深化改革，工业化、信息化、新型城镇化和农业现代化进程持续推进，产业结构调整和居民消费升级步伐不断加快，我国物流业发展空间越来越广阔。
物流需求快速增长。农业现代化对大宗农产品物流和鲜活农产品冷链物流的需求不断增长。新型工业化要求加快建立规模化、现代化的制造业物流服务体系。居民消费升级以及新型城镇化步伐加快，迫切需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消费品物流配送体系。此外，电子商务、网络消费等新兴业态快速发展，快递物流等需求也将继续快速增长。
新技术、新管理不断出现。信息技术和供应链管理不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。随着城乡居民消费能力的增强和消费方式的逐步转变，全社会物流服务能力和效率持续提升，物流成本进一步降低、流通效率明显提高，物流业市场竞争加剧。
企业档案业务外包初探 篇6
1 企业档案业务引进外包的原因
企业将一些组织内部管理的非核心业务职能交给其他的专业机构，充分利用组织外部最优秀的专业化资源，从而实现效率的优化，降低成本以获取最大的利益，也是提高企业核心竞争力的一种策略。企业档案管理业务的外包必将迎来新的发展。
从企业内部需求来看，企业档案属于企业的资产，企业档案工作的相关事宜几乎完全取决于企业本身。企业是以盈利为目的，现代企业制度要求企业最大限度地节约成本，提高经济效益，档案管理作为企业产业链的一个环节，并不是企业所擅长的，它不能直接创造经济效益，只是单纯地起到间接的支持作用。从投入与产出的经济效益角度考虑，那些由自己建立的完整档案工作机构需要大量的资金和时间投入，于是造成了企业管理层对于企业档案管理工作的忽视。因此，企业档案工作深化改革成为企业档案管理工作自身发展的迫切需要。
从档案工作的外部环境来看，新的环境要求档案行政管理部门由管理型向服务型转变，但部分企业对于档案行政管理部门干预企业档案管理存在较大的反感，迫使出现一个新的机构或组织来缓和两者之间的关系。对于档案管理的业务外包机构而言，既可以承担部分从档案行政管理部门分流出来的微观管理职能，对企业档案工作规划完成或特定任务提供服务并针对相关问题提供专业性建议，又可对不具备档案保管条件的企业提供有偿的服务。因此，实现企业档案管理业务的外包显得十分必要和迫切。
2 企业档案业务外包的优越性
2.1 实现企业档案工作模式的多样性。专业档案服务公司相比较在档案工作业务刚开始起步的企业，具有专业的档案人才队伍、长期的专业档案工作经验、齐全的档案管理设备和良好的信息化处理手段。档案管理作为企业产业链的一个环节，并不是企业所擅长的，它只对企业创造经济效益起间接支持作用，而不能直接创造经济效益。从投入产出的经济效益角度考虑，那些自己组建完整的档案工作机构需要花费更多资金的企业，可以将自己企业的档案事务委托给这些具有专业背景的机构来进行，既能减轻自己的经济负担，也可以对自身的档案作出科学的管理。
2.2 提高企业档案管理人员的专业性。作为档案管理人员，必须具有细致的品格、条理的习惯、安全的意识、稳控的技术和文化的眼光，做精细管理的实践者、文献逻辑的建构者、核心信息的守护者、文档管理的专业人和企业品牌的传播者。企业档案的工作者的专业素质只有与岗位责任紧密地结合，才能真正形成企业档案工作的活力。很多企业，特别是民营企业由于起步较晚，发展规模小，无力设置专门的档案机构和档案人员。专门的档案服务公司为了能够实现利润的最大化，为了保证工作优越性，能够花费大量的时间和精力在档案专业人才的培养上。具有专业素养的档案管理人才越多，能够更好地提升自己的团队的技能，服务就会越有保障。
2.3 促进企业档案信息化建设。信息化是未来档案发展的趋势和方向。企业档案管理业务外包能够进一步落实企业档案信息资源的社会化服务，有利于促进企业档案的信息化建设。档案信息化建设需要有大量的专门人才、设备、技术和资金投入。然而，在现有条件下，大部分企业把主要的资金都投入到企业的生产和经营上，对企业档案信息化建设的投入非常有限，这在很大程度上制约着企业档案信息化的发展。实行企业档案管理业务外包，可借助于档案外包服务机构在设备、技术、专业人才方面的优势，加快企业档案信息化建设，促进企业档案的信息化进程。
3 结语
企业档案业务外包不是一个孤立现象，它是企业资源整合、提高核心竞争力、追求最大效益的必然趋势。随着档案服务市场的竞争加剧，市场对档案服务机构的服务效率与效益也提出了更高要求，不断提高服务效率与服务质量、降低服务成本、提高效益成为档案服务机构提高自身竞争力的必要手段与措施。
浅析企业财务外包 篇7
一、财务外包概述
财务外包是指企业为了实现自己的目标，通过合同或协议的方式将会计业务处理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构(简称“服务提供商”)代为操作和执行的一种会计战略管理模式。
财务外包内容可分为基础账务处理外包、内部管理会计业务外包、财务管理业务外包和会计政策制订业务外包。包括：账务处理、往来管理、报表编制、工资核算、纳税申报、固定资产管理、会计信息系统设计、会计内部控制制度设计、财务预算与决策、投资可行性分析、投资风险评估、融资项目筹划(包括筹措借款、发现债券和股票等)和财务分析等。
服务商的基础财务外包业务模块一般包括：一是财务会计梳理：财务建账、财务整理、财务凭证与档案整理、财务会计制度完善、会计政策和财务政策的完善、其他财务相关制度的完善;二是原始凭据管理：电子凭据发送和查询系统、电子凭据分类管理、电子凭据审核管理、纸质原始凭据装订与存档;三是账务管理：明细账和总账编制与审核、纸质账务的打印、装订与档案管理;四是银行账户管理：网络银行系统办理与操作、银行单据的管理与对账;五是财务报表业务：编制资产负债表、编制利润表、编制现金流量表、报表授权与即时查询系统、报表的档案管理;六是财务分析业务：财务管理分析、经营管理分析、其他管理分析、管理分析的授权于即时查询系统;七是财务资料管理：财务文案、基础资料和、合同的云存储与即时查询系统。
二、财务外包的优势
一是外包可以使CFO从繁杂的工作中脱身，集中更多精力在公司战略上。二是外包可以帮助企业有效整合会计资源、节省成本、提高运营效率、增强竞争优势。三是可以利用外包服务商的专业特长和优势，获得更高质量的会计信息，巩固企业财务信誉。四是外包服务商可以用更专业的第三方视角，提供更专业的服务。如IBM等专业咨询公司可能对企业所在的行业有更深入的了解，他们可以跳出企业，以不同的“第三方”的视角为“身在庐山”的企业管理层提供不一样的资讯。五是外包服务商先进的财务管理方法，可以帮助企业挖掘管理流程的增值潜力，改善管理水平。六是外包对企业人员是一种最直接的培训和技术转移。
从历史上看，企业通常会把核心的财务职能留在本部，将简单的程序性工作内容外包。随着监管环境的变化和企业发展的需要，企业逐渐把一些比较高层次的财务工作外包给拥有高端人才的专业机构来做，这种高层次的财务外包，可以为企业提供更有力的决策支持。
三、财务外包的模式
跨地域、多终端的共享式财务外包的发展为企业财务管理提供了强大的支持。共享式财务外包是利用财务外包提供商搭建的财务应用平台，通过协议的形式，企业将全部或部分财务系统和业务外包给服务商，由财务外包提供商通过现代通讯和网络方式替代企业执行财务操作流程、财务信息的生产、财务分析和管理支持，财务外包提供商保证财务信息质量，并给予专业咨询和指导的一种财务外包方式。这种外包方式打破了财务管理的时空界限，使财务工作更简单、便捷、即时和跨地域，大大提高了工作效率。
基于此，财务外包有两种运作模式：一是企业自建财务共享中心。如一家跨国企业可以选择在菲律宾或印度等任何地方建立财务共享服务中心，由企业自己运作管理。共享中心对财务人员要求很高，要有足够强的能力支持整个企业的财务控制业务，壳牌和汇丰都采用自建财务共享中心的模式。二是外包给第三方机构，比如IBM或者埃森哲等知名咨询公司。联合利华选择外包给第三方模式。
选择哪种外包模式完全是个性化的，没有特别的标准。关键是适合企业的需要并且企业很愿意接受外包。
四、我国企业财务外包的发展现状
我国企业财务外包起步较晚，财务外包在我国还是比较新的事物，为鼓励财务外包业务的发展，近年来，我国先后在北京、天津、上海和苏州等重点经济区域和重点行业建立了13个会计服务示范基地，2010年10月中国-东盟自贸区会计服务出口示范基地在广西南宁成立。在国家政策的大力支持和引导下，财务外包正呈现出良好的发展趋势。其发展现状：
1. 跨国公司中国分支机构是高端财务外包主体。
外资机构或组织财务外包理念比较成熟，相对于合作伙伴和经理人，他们更乐于相信由具有声誉的第三方专业机构对企业的财务和现金流进行监管，为其提供会计监控、节约管理的会计外包服务。在外包服务商的选择上，他们更注重服务的品质，一般选择国际“四大”或大型的本土会计师事务所建立长期稳定的合作关系。
2. 大型企业财务外包需求不高，中小企业是财务外包业务的主力。
本土企业受传统观念影响，对外包认识上存在偏差、需求不高，仅有少数大型企业实行财务外包。中小企业反而是财务外包的主力。以上海为中心的长三角地区大量的私营公司、乡镇企业由于规模小，资金有限，基于成本和专业性考虑，更倾向于把一些会计记账和纳税申报等基础业务委托给专业的会计服务公司完成，利用会计服务公司专业化、规范化的流程作业模式帮助企业完成账务处理、固定资产管理及起草董事会文件等工作，同时方便协调公司与财政、税务、工商等职能部门的关系。
3. 离岸外包还处于起步阶段。
以深圳、珠海为中心珠三角地区进出口业务较多，一些国外企业或组织会把诸如成本核算、绩效评价、转移定价和代编财务报表等财务工作委托给会计公司办理。会计公司熟悉行业和政策动态及相关产业信息，具有相应的会计专业能力、英语水平及与业务要求适配的数据库应用能力，为企业开展对外出口业务提供了更多便利。
目前财务外包存在的问题是企业与服务商之间：一是缺乏信任。实现财务外包，企业需要向外包服务商提供供应商、客户及成本资料等，由于担心外包服务商会泄露企业的商业秘密，给企业带来巨大的损失，大多数企业会对外包服务商有所保留，使其不能真正融入企业;二是缺乏良好的沟通。外包服务商不能真正理解企业需求，企业期望与服务商提供的服务不一致。三是外包服务商资质不够，不具有充足的资源，包括人手、时间和相关的软件及数据库支持，不能提供企业所需要的服务。
五、我国企业开展财务外包业务的建议
从企业的角度，财务外包要兼顾成本、效率和安全，全面考虑外包业务是否企业核心业务或者很重要但没有足够能力决策的业务，充分识别和评估企业的风险承受能力，包括信息安全风险、外包决策风险和外包控制风险，并建立相应的风险应对机制。
1. 明确企业需求，确定合理的外包内容。
不同的企业，同一企业的不同发展阶段，财务外包内容、层次也不同，企业应根据自身业务特点和不同发展阶段的需求，确定合理的外包内容。
企业不同阶段的财务外包内容：初创期———基础财务外包基础核算、制度建设、项目融资外包;成长期—财务预测、成本管理、风险分析外包和筹资外包;成熟期———新项目和新业务评估、资本运作评估外包、日常财务外包;衰退期———新投资项目评估分析。
对新公司而言，可以先尝试把简单的程序性工作外包也能从中获益;当公司发展到一定阶段，可能需要一些专业的合作伙伴，外包内容可以逐渐向更深层次渗透。
2. 慎重选择外包服务商。
首先要考察其素质能力是否具有创造价值和创新的能力，以及和企业需求是否匹配;其次外包服务商要有良好的控制体系、先进的IT安全系统和合适的人做这件事，以保证财务外包的专业性、安全性。
对财务外包而言，最重要的是外包服务商必须具备优秀的专业人才和软件、数据库等技术支持。因此，外包服务商要拥有一批优秀的专业团队，不但具有专业的会计知识和良好的职业道德，还要对企业的行业状况、经营特点、盈利模式、内部控制等方面有深入的理解，精通企业业务流程、相关的法律法规政策，熟练掌握会计监管和管理的技术和方法、计算机信息系统、文件处理以及与人沟通和解决问题的能力，能够更有针对性为企业提供更有价值的财务外包服务;在软件和数据库方面，要具备成熟的专业技术模版及以财务信息为核心的信息库，能够较好地运用现代网络财务应用平台和先进的技术手段满足企业在财务外包服务方面的信息需求。
外包服务商在数据安全性、保密性方面要有严格的安全管理和保密制度，建立责任追究制度，履行保密责任。如是否采用分散储存、碎片化存储以及是否具有高性能的防火墙网络安全技术等，只有具备一定的安全布置和保密制度约束，才能保证财务运算、财务数据和财务资料的安全和保密，企业才能够放心地实施财务外包。
质量控制方面。要有健全的财务外包质量控制体系，有项目负责人、部门经理和合伙人要对财务外包服务实施三级质量复核制度等。
当然，不同层次的财务外包，对外包服务商的要求也不同。成熟的外包服务商也会根据区域经济发展的特征，在不同地区配备不同的人才、技术，利用环境优势凝聚不同的核心竞争力，面对不同的差异化细分市场，形成独特而有竞争力会计服务业务，吸引目标客户。
3. 签订详细周密的协议。
签订服务总协议、服务水平协议和保密协议。协议要明确企业希望达成的目标以及需求，明确双方的责任和义务;《服务水平协议》明确具体的服务项目、详细量化服务质量和服务提交时间等，进一步保证财务外包的质量。另外，外包服务商必须足够深入了解企业，真正融入企业业务，才能投入地为企业工作，适度地让他们参与管理层会议都是不错的办法，这些都可以在合同里明确。
4. 与服务商建立正确的关系。
信任关系。没有信任，再明确的合同条款也很难规避风险。因此，清楚的沟通非常重要，因为任何的不明确都会导致不确定性。双方应建立定期对话机制，随时明了业务的进展，谁对什么工作负责等，让企业感到整个项目是被很好地控制的，自然会欣然接受外包。
财务外包过程中，服务商充当的主要是参谋角色，管理决策职责仍然在企业。要严格划分双方的责任，把握好工作范围、方法和尺度。另外，财务外包是企业的一种战略管理方法，并非让企业失去控制，与服务商应该是一种良好的互动合作关系。
5. 加强外包业务的管理。
外包改变了企业的运营模式，也不可避免的会给企业带来一些变动，特别是财务部门的运作及人事、职位的变动等等，最大的问题可能是内部抵制，因此，要处理好因为外包带来的人事变动，让企业里的每个人都能很愉快地接受外包。做好解释工作，如外包的原因、方式，外包会给公司带来什么好处等等;为工作被外包替代的员工提供培训，使其在企业内外可以胜任其他职位。另外，外包会为企业创造新的商业机会，提供新的工作岗位。
加强财务部门与业务部门沟通。财务管理层要多深入第一线了解业务状况，以便为业务部门提供财务支撑;业务部门也要与财务部门多沟通。沟通方式以及在哪里工作并不重要，最重要是用最优秀的人才、最高效的做事，解决问题并能提高绩效才是企业发展最需要的。
财务体系一般有三个层次，呈金字塔结构：底层是基础性的财务工作;第二层是战术层次，包括预算、成本控制、绩效管理和风险评估等;顶层是战略层次，包括并购、重组以及一些驱动业务发展的工作。在全球范围内财务监管愈发严苛，市场竞争越来越激烈的今天，财务外包越来越成为企业管理层应对挑战的有效策略。国际上已有很多跨国公司采用了财务外包，财务外包工作正在从财务体系金字塔底层的简单、机械性的工作，逐渐往上渗透，一些战略性的财务工作外包也逐渐发展起来。财务外包在中国还是比较新的事物，随着企业的发展以及人们对外包价值的认识，本土企业对此类业务的需求会越来越大。
参考文献
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企业物流外包研究 篇8
企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上, 增强企业的核心竞争力, 把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是:如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的, 又不是我们的核心竞争优势, 如果这种活动不至于把我们同客户分开, 那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即:首先确定企业的核心竞争优势, 并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上, 然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。
企业物流外包的目的就是以供应链为腹地, 跨越企业边界合理配置资源, 提高企业核心竞争力。企业物流外包不单是业务形式的变化, 还有更深层的原因。从发展核心竞争力的角度看, 企业物流外包是一个相当紧迫的问题。
(一) 将有限的资源集中用于发展主业。
制造企业将物流业务外包给第三方物流企业, 可以使企业实现资源的优化配置, 减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入, 将有限的人力、财力集中于核心业务。
(二) 节省费用, 增加盈利。
从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率, 实现费用节省, 使企业能从分离费用中获益。
(三) 加速商品周转, 减少库存, 降低经营风险。
第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段, 最大限度地加速库存商品周转, 减少库存, 为企业降低经营风险。
(四) 可以提升企业形象。
第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制, 帮助顾客改进服务, 树立自己的品牌形象。同时, 制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象, 提升自己的形象。
(五) 降低管理难度, 提升管理效率。
物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益, 又可将内部管理活动变为外部合同关系, 把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任, 有利于简化管理工作。
二、企业物流外包的约束条件分析
(一) 物流外包的外部约束条件分析
就目前而言, 虽然运输体系有了很大的改善, 但整合各种物流资源的区域物流平台尚未真正建立, 物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾虑。消除企业担忧, 及时为企业顾客提供低成本的物流服务, 是企业物流外包的重要前提, 也是最重要的外部约束条件。影响物流外包的外部约束条件主要有:
1.区域物流平台。区域物流平台是区域物流的载体, 是一个包括基础设施、物流设备和各种标准, 整合了区域物流资源的物流服务体系。有了这样的平台, 就可以在成本和时间方面消除客户担心。
2.基础设施的建设与整合。基础设施的建设一定要围绕区域物流平台, 进行物流基础设施建设和物流资源整合。尤其要发展区域综合配送中心。过去有不少零散的设施和资源, 需要通过区域物流平台进行整合, 防止各自为政、低水平重复建设和恶性竞争。
3.综合物流商的培植。物流成为热点后, 各路军团纷纷涌人第三方物流, 这对于物流业的发展是有利的, 但是要形成有实力的综合物流商, 才能解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体, 探索一种投资主本多元化的全新物流平台模式。
4.信息系统建设。信息系统建设也是一个很重要的问题, 对于沟通供需, 缩短时空距离, 解决及时性问题, 实现物流与信息流统一是非常重要的。建立区域物流平台的信息系统有利于快速采集、处理和反馈信息, 解决速度问题, 同时也能降低物流成本。建设信息系统要以区域物流平台的信息系统为轴心, 以电子商务为依托。
(二) 物流外包的内部约束条件分析
1.企业物流观念。物流外包要有外部压力和比较优势, 而企业高层对物流外包重要性的认识, 是影响物流能否外包的条件。目前, 企业对物流及物流外包的认识还刚起步, 有的还停留在狭隘资源观上。为此, 对企业进行现代物流理念的普及和培训也是重要的。要加深企来对供应链的认识, 突破企业边界, 真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经济模式, 树立基于供应链的统一资源观, 以资源整合的思想重新审视企业资源、分析资源的优势与劣势。
2.物流体制。企业物流体制是影响企业物流外包的另一个因素, 因为企业物流相对分散, 这给物流外包增加了难度。为此, 企业需要进行物流和内部供应链一体化, 建立适应物流外包的物流管理体制, 即集成化的管理模式。
3.物流信息化。没有物流信息化, 就无法快速沟通供需, 与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此, 要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台, 以期快速响应需求, 满足JIT的需要。
三、完善企业物流外包的思考
(一) 政府方面
我国物流业正处于起步阶段, 迫切需要政府部门的大力支持和推动。在宏观层面上, 及时制定有关物流发展的政策、法律、法规, 相应的实施措施、行业条例, 理顺市场的竞争秩序, 建立和完善统一的标准体系, 尽快与国际物流标准接轨, 促进物流企业管理水平和行业服务水平的提高。对现行不适应现货物流发展的政策进行积极调整, 对我国现代物流的发展方向、规模、速度、结构和布局做出统一、整体的规划, 为我国物流国际化进程营造一种较为宽松的环境。
为适应国际物流作业连续性、快速化的特点, 政府部门要有全局性、前瞻性、实用性和服务性的理念。继续加强基础设施的统筹规划建设, 对现有资源进行有效配置与整合。充分利用大城市的地理优势和经济实力, 建立一些大型的国际物流中心和配送中心, 使之既能满足当前物流发展的需求, 如提供更加便宜和便利的运输基础设施, 切实帮助企业降低物流成本、提高效率。要防止重复建设, 避免资源浪费, 使我国的物流通道能逐步进入机械化、自动化、信息化作业时代, 为我国物流国际化、现代化的发展打造良好的硬件设施环境。
培养物流专业人才。针对我国物流人才的供应现状, 一方面, 要开展多层次物流研究教育, 即在有条件的高等院校开展本、硕、博不同层次的物流教育, 培养高素质综合型人才;同时, 在职业院校进行操作技能型人才的教育培训, 以满足我国物流人才的层次需要。另一方面, 摆脱传统单一的培训模式, 开展科学合理、形式多样的人才教育培训。比如, 实力雄厚的大企业通过自己的专业培训机构针对性教育培训, 企业、学校通过协议订单式教育培训, 等等。
(二) 企业方面
树立现代物流理念。充分认识物流对于企业的战略地位, 意识到物流服务的重要性, 将其真正摆到企业“第三利润源”的位置上加以对待。重新审视企业的物流系统和运作方式, 吸收先进的物流管理方法, 结合企业自身实际, 寻找改善物流管理, 降低物流成本的切入点。要充分树立服务的观念, 树立客户需求至上的理念, 处理好企业物流与用户的关系。着眼于运输、仓储等低增值业务的同时, 加大对物流系统设计、物流合理化、供应链信息系统等高增值业务开发和利用。我国的物流业应树立国际现代物流经营理念, 学习国外先进的物流管理技术和经验, 以提高自己在日益国际化环境中的竞争力。
推进中小企业的物流信息化, 开发、培育我国具有自主知识产权的物流信息系统。从基本模型结构的研究开始, 到各功能模块、数据接口、数据结构、开发工具等标准或规范的确定, 逐步培养物流信息的公共服务平台。物流现代化过程应是物流信息现代化过程。只有借助于发达的信息系统, 实现物流电子化和网络化, 才能准确、迅速地处理与优化整合各种物流作业及环节, 对客户需要做出快速反应, 提高企业物流服务水平、应变能力及整个物流系统的效率, 相对降低物流成本, 保证"第三利润源"的实现。
摘要：物流外包是企业业务外包的一种主要形式, 也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式。本文主要分析当前影响企业物流外包的约束条件及如何实施物流外包。
关键词：企业物流外包,供应链管理
参考文献
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企业物流外包风险研究 篇9
1 企业物流业务外包项目的优越之处
1.1 可以节约在物流业务中的项目成本
跟企业自营的物流业务比较起来, 第三方的物流供应服务商所运用的运输系统和分销网络模式都相对完善, 而且组织企业进行物流活动项目也比较有经验, 专业性更强。由此可见, 实行物流业务外包活动, 企业在一定程度上减少了很多因需要运输设备或者仓库或者其它物流储存设施所要耗费的投资成本。
1.2 可以分担企业物流外包项目的风险而提高整个企业的柔韧性
通过物流外包业务, 企业就便于企业跟用户两者间独立拥有的一些储存跟运输方式, 在一定程度上有效分散了一些因政府、市场跟财务等项目因素所产生的不利风险, 进一步推进了整体资源的最优化配置, 增加了市场供应链的柔韧度, 使得企业可以更适应外界所发生的环境变化影响。
1.3 可以对物流业务的客户需求快速地做出一定响应
在现阶段的信息化社会, 各企业间的竞争点主要是在时间跟速度两方面的竞争力, 第三方物流业务供应服务商依靠其在专业方面跟规模效应方面的优势之处, 能够对客户的需求快速做出一定回应。而且正因为物流外包业务愈加明显的优越之处, 愈加多的企业都比较偏好这一点, 慢慢地这已经成为了物流业务运作的一个主要渠道。
2 影响企业物流外包风险的因素分析
2.1 在企业物流业务外包项目风险认知上存在着一定分歧
对于企业物流外包业务全过程里所存在的一系列风险以及主要风险成因, 各学者在认知力上有着很大的分歧点。另一方面, 物流外包业务风险通常缺乏比较科学的划分标准, 有的仅仅简单从外包业务的风险来源跟外包全过程的一个角度出发进行最基本的分类, 根本就不进行比较深层次的划分, 就使得分类比较随意, 从而阻碍了对物流外包业务风险的深入性研究。
2.2 企业物流业务外包风险项目的研究内容有一定局限性
与企业物流外包业务风险相关的资料信息, 大部分是针对外包业务风险问题里某一特定方面, 所以比较局限在解决个别问题跟研究定性项目上。通常是对于物流外包业务过程里所存在的风险跟控制防范措施研究得比较透彻, 而对外包业务风险的定性定量跟实证研究就比较表面化, 尤其针对物流外包业务风险的识别、评估以及调控管理的实证性研究到现在还空白着。
2.3 对于外包风险的控制防范措施缺乏理论性分析
跟物流风险控制防范措施相关的文献资料很多, 可惜的是, 这些资料多数是从具体的操作层面描述的, 没有一点理论性分析论述, 特别针对物流外包业务的风险成因及后果两者间映射联系, 以及物流外包业务风险成因跟防范风险措施两者间的相互对应, 都缺乏了理论性基础知识。
2.4 缺乏企业物流业务外包风险项目管理的整体性研究
目前已经有少部分文献在讲述企业的物流外包业务风险管理这类问题, 还借鉴了风险管理知识的一般理论概念和方法模式, 并且探讨了企业内部物流外包业务风险的识别方向、分析、评价决策、预警及防范控制问题, 却在一定程度上缺少比较完整系统的风险识别模式, 在物流外包业务风险的预警评价系统构建上, 在风险定量模型的分析研究上都相对欠缺, 到现在还没有构建起绝对准确的物流外包业务风险管理的理论基础框架结构。
3 对企业物流外包项目风险进行控制防范的措施
3.1 加强对物流业务外包风险项目的重点研究
对物流在外包业务风险上的深入研究作为目前企业有效控制物流外包业务风险的一大前提基础。只有深入剖析企业物流外包业务实际风险, 才能掌控物流外包业务风险的成因和发展趋势, 提出最为有效的防范手段。研究通常强调下面几点:
第一, 加强研究企业物流业务的外包风险项目因素。物流外包业务风险的一系列因素不单单会影响到物流外包业务里的各项活动, 还会对整个物流外包运作系统产生很大的不利影响。所以要积极地进行探索, 对所有的风险因素进行科学、合理的划分, 对各风险因素带来的影响做出评测, 再弄清出怎样根据不同类别的风险因素来避免风险、降低风险、转移风险并分担风险。
第二, 加强研究企业物流业务的外包风险项目管理。现阶段获得的研究成果只包括了对风险识别与简单应对、对风险的评估测定、对风险的项目管理等, 而对于内部企业环境、业务目标设定以及信息资料的沟通等一些方面的研究还是较为薄弱, 有的还是一片空白。所以, 应该对这部分知识加强研究、探讨。
第三, 加强研究企业物流业务的外包风险项目中的预警机制。现代社会, 对于风险预警机制的深入研究, 已经广泛开展运用, 可对于物流外包业务风险这一方面, 虽然已经取得了一些研究性理论成果, 但有的却没有一点实用性, 都缺乏了实证性的探索。由此可见, 要对物流外包业务的风险预警机制加以深入、实际的探讨。
3.2 注重对企业物流外包项目风险的有效识别跟测估
风险识别就是指项目管理者要预先识别出风险的来源途径, 要确定出风险发生的前提条件, 描述出风险的基本特征, 最终评价业务风险的主要影响。所谓的风险识别跟决策评估作为风险防范的基本前提。现阶段, 理论界跟实务界对于物流外包业务所存在的风险有一个比较清晰的认知力, 可对风险的预测评估以及管理的深入研究却比较局限。在我国的企业界中, 评估物流外包业务的风险率, 很多都是依靠企业内部相关人员的实际经验跟物流提供业务商的企业信誉来估测风险的, 从而缺乏了完整系统的管理体系跟方法模式。最开始要对物流外包业务风险加以识别, 然后创建物流外包业务风险评估的整体指标系统, 进一步设计出科学的合理的物流外包业务风险评估的模式, 企业就可以利用这一评估模型来确定所有风险指标的权数, 按所有评估对象的得分指标最终求出综合性的评估数值, 并为物流外包业务风险的防范措施奠定坚较为扎实的基础前提。
3.3 把握好物流外包项目全过程里的各个细节性环节
物流外包项目通常能分成事前的、事中的跟事后的这三项。事前的是指对部分物流服务业务提供商进行选择;而事中的是指在外包业务过程里跟提供服务商的关系调节;事后的是指对服务提供商获得的绩效加以评估。由此可见, 事前必须要选择那些诚实守信、业务能力强、条件比较优越的外包物流服务供应商;而事中项目应处理好在外包业务里跟提供服务商之间的合作关系, 让彼此间建立起最基本的信任, 不断进行协调, 最终达到互惠互利的目的;在事后, 就要考核提供商所获得的绩效成果, 从而确定是否还应该继续合作下去或查看是否有理赔事项。
3.4 强调对物流业务外包项目的有效控制
想要控制避免物流外包业务风险, 就应该对外包项目进行全盘监控。也就是说, 企业就算已经跟第三方的物流供应客户商签订了相关协议合同, 也不可以直接甩手不管了, 不能任由第三方进行单方面业务操作处理, 而应当要全方面地监控外包业务绩效, 另一方面还应该及时地提供相关业务信息数据给他们做参考。而且对于物流作业具体流程的制订、对信息渠道的确定、对操作指引的编制等一系列问题, 最好都要跟第三方物流客户商进行探讨, 让双方都能参考并使用。并且对于外包伙伴所获得的业绩, 要定期进行检查考核, 再制订统一的业绩标准。
4 结语
综上所述, 物流外包业务不仅只带给企业很多的好处, 更会带来巨大的风险。所以, 针对企业物流业务外包风险项目, 要仔细分析其存在的优越之处和不足点, 从而为企业管理工作服务。
摘要：现阶段, 物流外包业务发展迅猛, 使得外包业务风险问题受到了国内外各理论界跟实务界的高度注目, 渐渐地, 更多的人都投入到这一方面的研究工作中去。先分析了企业物流业务实行外包的利于弊, 针对一系列的不利之处提出相应的解决措施。
关键词：第三方物流,供应链,局限性,防范对策
参考文献
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企业物流外包与物流企业博弈探析 篇10
关键词：物流外包,核心业务,发展趋势
一、物流外包业务的发展现状
据了解,在华投资的世界500强企业已有90%选择物流外包。物流外包,是指企业将其内部物流业务委托给物流专业公司;同时通过信息系统,与物流服务企业保持联系,以达到对物流全程的管理和控制。企业物流外包的主要原因,在于发展核心业务的需要,需要得到更好的运输解决方案,以降低成本,提高服务质量。企业物流外包项目,主要有仓储保管、代为报关等。其未来的发展方向还应包括：物流过程管理、物流信息管理、物流设计、室内配送、代为报关、原料质检和代结贷款等。
在世界范围内，物流外包是非常重要的商业行为，美国有49%的企业已经把物流业务外包出去，欧洲65%的企业也把物流外包。在中国的生产企业，全部外包给第三方的占18%，部分外包的占55%，可见外包越来越普遍。不同的企业，其物流外包的关注点不同，比如，汽车行业主要关注点是利用第三方物流减少库存水平;服装企业的主要关注点是缩短产品生命周期循环时间，通过第三方使得产品缩短上市时间，加快产品生命周期循环;消费电子的主要关注点是降低物流成本。由于残酷的价格竞争，边际利润正在萎缩，物流成本的降低就成为其获得利润的一个重要途径，龙头企业通过第三方物流获得39%的物流成本节约。
二、物流外包业务发展的趋势
1. 我国自营物流与物流外包市场现状
近几年，理论界纷纷提倡生产制造企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业优势，于是物流外包一时成为企业物流发展的主旋律。然而，企业物流外包市场的发展并不尽如人意。根据中国仓储协会第三次全国物流供求状况调查显示，使用第三方物流的企业仅占22%，并主要集中在沿海发达地区。在我国内地，物流业务80%是工商企业物流，综合第三方物流的仅占2%。时下，我国国内已有相当一部分有实力的规模企业，如美的、海尔、TCL等，不惜巨资在国内建立了自己的物流体系，以此打造企业的物流平台，企业物流自营已成为外包趋势下的新动态。同时，零售业巨头也大规模的自建物流，2006年6月永乐的青浦物流配送基地已正式开工，投资2亿元，占地面积9万平方米，主体仓库面积达6.5万平方米的物流基地于2007年初正式投入使用，可储存家电商品4.5亿件。2006年5月，苏宁增发7.8亿股票募集资金，目的之一是为了建立30个左右物流基地。国际零售业巨头沃尔玛把自建物流体系作为自己的基本战略。北京市连锁企业热衷于自营物流配送，截至2004年2月底，全市146家连锁经营企业中只有20家企业依靠第三方物流配送，所占比率为13.7%。
企业自营物流还是交给第三方。显然，第三方物流正逐渐成为现代物流管理的主流模式。那么，企业究竟为什么还要再投巨资自建物流呢?
2. 自营物流存在市场
目前，我国第三方物流尚处初期阶段。由于客观原因，企业自建物流系统仍有较大的市场。在我国，目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队，73%的企业拥有仓库，平均仓储面积3120平方米，物流装卸机具自有率60%以上，3%的企业拥有铁路专用线，并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。如果不加以整合利用，将给企业带来巨大的沉没成本，形成较高的资产退出障碍。特别在我国3PL环境不具备的情况下，企业选择系统自营物流的模式，通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源，带动资金流转，为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。专家认为，企业自营物流可以减少交易成本。物流作业外包，由于信息的不对称性，企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性，相应的监察、协调、集成等管理成本也会相应增加。最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料，由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义，可能会引发物流商违规博弈的风险，导致执行外包合约的交易费用上升。而物流系统自营，物流作业处在企业整个业务监控体系之下，协调、监控成本相对大大减少，不确定性因素容易得到控制。
根据有关统计数据报告，在我国目前开展的有限的3PL物流服务中，就有23%的生产企业和7%的商业企业对第三方物流的服务不满意，由此可见，我国物流产业的素质、能力尚处于低水平营运状态，难以代替制造企业实现其顾客满意的价值，为提高顾客满意度、忠诚度，提高企业品牌价值，企业自建物流系统可自主控制营销活动。一方面，企业亲自服务到家，可拉近顾客的距离，使顾客了解企业、熟悉产品，提高企业在顾客群体中的亲和力，树立良好的企业形象;另一方面，企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高企业的竞争力。
三、物流企业自身发展的方向
首先,企业有能力承担起自身的物流业务，第三方物流企业的服务水平不高，与企业的要求有差距，造成与第三方物流供应商的业务衔接困难;其次，物流服务外包的成本过高，超过其承受能力;最后，对第三方物流企业不信任。这些都是造成国内有些企业不愿将物流业务外包出去的原因。
根据规模经济原理，物流规模越大，物流集约化程度越高，物流营运越经济。因此，企业生产经营达到一定规模时，即企业自身物流拥有一定规模时，自营才能发挥其系统管理的功效。否则，其降低物流系统总成本的目标就难以实现，规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天，社会需求的快速变化和技术的日新月异，制造企业的大量生产已不能适应市场发展的需求。差异化营销与柔性生产已成为企业的未来发展趋势，其结果是企业必须采取多品种、少批量、多批次的物流策略，如果企业欲贯彻其以服务改善为目的的物流管理宗旨，则其物流作业的分散度将会进一步扩大，分散的物流作业就会冲减系统管理的效益。因此，结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，将部分非核心的物流作业功能外包，而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。
企业的物流模式对企业发展起到至关重要的作用，物流资源和专业技术所起到的杠杆作用，也会给企业带来巨大的竞争优势。企业在进行物流决策时，无论是选择第三方物流的物流外包业务，还是自营物流，都应该根据自身的需要和资源条件，综合考虑以上因素，慎重作出选择。
对于第三方物流企业来说，过分地重视业务技能而忽略了市场的调查与培育，也是我国物流业务外包比例较低的原因。与此同时，物流外包市场充斥着不和谐，以至于企业外包的比例、意愿以及满意度指数都处于较低水平，使物流外包市场掀起的热潮与差强人意的实际效果冰火两重天。调查显示，有38%的第三方物流企业，不清楚客户对他们提供的物流服务是否满意。另外，第三方物流企业在核心技术如概念、管理、信息等方面与国外同行相比，还比较落后，物流人才也极度匮乏，这些都是第三方物流企业面临的重大挑战。
参考文献
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做企业：什么都可以外包么 篇11
———吉登斯《现代性的后果》
当产品价格不断下降、消费者的购买力明显削弱、投融资环境加剧恶化的时候,企业会把注意力越来越多地放在产品的生产成本和人力资源成本的削减上。这就是为什么外包会成为当前最受追捧的经营策略的原因,金融危机带来的压力,导致包括企业的生产、研发、物流、供应等等流程,大幅度向具有规模优势的外包服务商转移。
但,这是一个好方法么?
外包何以在企业界畅行
从耐克模式被推崇开始,制造业就陷入了一个外包、再外包的怪圈。这种被称为“虚拟生产”的模式从耐克的成功开始,逐渐被学习的热情蔓延到整个运动和服装行业。
李宁、美特斯·邦威、安踏……每个品牌的电视和形象宣传都极其类似,所不同的仅仅是与Logo一起出现的、那句竭力表现与众不同文化的品牌口号。这样的广告,更多是在比试谁的口号更突出、更好记、更深入人心。在这样的局面下,制造商与品牌商已经彻底分离,消费者会怀疑自己购买的不同品牌产品之间,是否还具有价值差异。当耐克、阿迪达斯和李宁、安踏的产品出自同一个工厂的时候,这种制造的“共享”,使得产品的成本差异和结构差异逐渐消失,剩下的只有苍白无力的“品牌价值”。以至于到如今,产品的实际制造商与某一个品牌产生的分歧,居然能够成为其他品牌超越其原有竞争地位的契机。
耐克、李宁尚且掌握渠道。制造业却有人把耐克的代工模式发展到极致,将制造、物流和设计全部外包,这就是PPG,它曾经一度被抬举为制造业电子商务的典范而备受推崇。在PPG失败之后我们回头审视,上千万、上亿美元的风险资本砸进一个仅有品牌,而没有工厂、没有物流、没有设计的企业,这个企业就可以立即成长为一个具有极高“价值”、堪与百年老店媲美的服装大鳄?但这种玩概念的手法被美其名曰:商业模式创新。将制造、物流和设计全部外包之后,企业本身还剩下了什么?有人会说,还有呼叫中心,其实,呼叫中心也是可以外包的。所以,这样的企业只是一个空壳而已。
不仅生产外包,伴随金融危机的深入,软件外包作为外包的一种重要形式,在国内也越来越吃香了,IT媒体长篇累牍地渲染软件外包的美妙“钱”景,甚至认为,“金融危机给印度的外包企业带来沉重打击,却给中国的软件外包企业创造了不错的机会”。真是这样么?
在我看来,软件外包实在是软件行业最没有价值的一碗剩饭:如果我们把一个软件项目比喻成一顿大餐,框架是开胃酒,结构是主食,创新的设计是蔬菜和水果,剩下的那些没有什么技术含量的程序代码,不是剩饭是什么?
惠普全球软件服务中心副总裁黎德光认为:“如果中国想赶上印度,还需要170万人才。”从本质上说,外包软件的开发者与福建、广东沿海地区代工生产玩具、电子产品和服装的工人没多大区别,就是软件行业的蓝领人群、没有跨出国境的国际劳工。
黎德光强调:“中国有37万软件专业人才,其中从事外包的不到8万。”对此,他似乎感到很惋惜。Gartner的报告也声称,中国的软件外包已经受到“成本更低的越南、菲律宾等国家的”严重威胁。在全球金融危机的影响下,中国沿海省市外向型依赖产业已经遭受了不小打击。在我看来,作为软件产业最低端的一环,要是这37万人都去做外包,那中国的软件业也就完了。
主张大力发展软件外包的东北大学刘积仁教授认为,外包不仅有低层次的外包,还有“R&D外包”。然而谁都知道,R&D是核心竞争力,是技术企业、尤其是软件研发企业的生存依托、看家本领。如果人家真拿R&D外包给你做,那它还有什么生存价值?举个例子,有谁听说过微软研究院或者Intel外包过什么出去?Intel连生产都是自己做的,更不要说研发。
专家们普遍对外包持肯定看法,认为“这是软件走向大生产的必然产业模式”。大生产就是好事儿么?我看未必。台湾IT制造业的成功经验,是否适合大陆的软件业?我不得而知,反正东施效颦和南橘北枳的故事中国人都知道。至于印度,这个依靠软件外包名声大噪的“IT新贵”,我们大家除了听过班加罗尔这个地名之外,请问哪一位又用过印度软件的?
外包弱化企业创新能力
企业界之所以如此推崇外包,是因为它似乎为身处各种经营困境的人们,找到了新的解决方法和途径。其实,外包根本不是什么新鲜事物,它早在人类社会诞生商品交换行为的那天起,就已经成为我们的重要生活方式。举一个作家为例:人的衣食住行都是必须的,所以他把对粮食、衣服、住房和交通工具的需求和服务,分别外包给农民、纺织厂和裁缝(或者成衣店)、房产开发商以及公交服务商或者汽车制造商。但他会把自己的生活也外包出去么?不会。所有的外包,对一个人而言都只是一种工具。外包说到底,其实就是分工合作。
对企业来讲,分工合作只是选择性地放弃,企业必须将自己赖以生存的核心能力牢牢掌握。对于生产制造企业来说,最常见的外包形式是销售外包,也就是与直销模式针锋相对的渠道销售模式。产品设计和制造的能力掌握在自己手中,才有创新和变革的土壤。从这个角度我们不难发现,不仅微软、Intel不外包开发与生产,宝马、奔驰也不外包设计与制造。假如企业的生产和设计都可以交给代工商去做,企业在管理过程中能否保持自身的创新能力,就值得考量了。企业原有职能部门的设立,通常用来保持对其他部门(关键是核心部门)的匹配,保留这些功能,企业核心竞争力的创新可以得到持续的支持。而外包这些功能,企业不得不为了适应外包服务商的流程惯例或者业务能力,而对自己的核心业务加以削足适履式的改变。一旦企业外包出去的功能在与自身核心能力的匹配上出了问题,那么,代价将是非常惨重的。
对于刚进入一个细分产业的初创企业而言,其活跃的创新能力,可能表现在对原有行业规则的变革激情上,所以这个时候的企业,将产业中已成熟的部分工作外包,有可能在较短的时间内,跨越非外包状态下难以突破的技术、规模等壁垒。但当企业步入成长期或者演进到持续经营的成熟状态之后,企业各个环节的创新,都可能为企业的发展带来优势,外包会在相当程度上丧失这些创新的环节和机会。
因此,外包什么,不外包什么,并不是一个简单的加减法。按照迈克尔·波特的竞争战略理论分析,差异化是最大的竞争力来源,而当多数的企业因为将注意力放在成本上,而将越来越多的工作外包的时候,外包会明显形成过程和结果的同质化,在削弱成本的同时,削弱企业的创新能力。
从一些服装和运动类品牌的困惑我们不难看出,外包使这些行业变成了产品或服务的弱差异行业,仅仅依靠广告宣传和务虚的消费体验,来拉开品牌差异,这也是对竞争的背离。生产外包不仅会弱化同类产品的品质差异;对高端品牌来说,生产外包也是造成产品“山寨”化的一个重要原因。充斥于市场的各种各样“尾货”,都声称自己源自知名品牌的授权生产,如果生产这些“山寨”产品的制造商确实得到过品牌商的授权生产,那么,从技术角度来说,根本不存在有效的办法来区分其真伪。
即使是为了改变效率低下的业务部门或业务流程的现状,也需要分清是将这部分内容进行外包,还是彻底剥离。这两者看上去很类似,但对企业肌体的作用却不尽相同。外包可能损失企业的核心价值,而剥离则是为了替股东创造更多的价值。
所以,外包还是剥离业务?这个问题需要放在全局和长期影响的天平上来考量。聚焦核心业务虽然是集中力量高效成长的途径,但核心业务的经营不善,才是收入减少的直接根源。放弃不外包,即自主的二元思维,企业可以采取灵活的合作战略,利用其他企业有关相似流程和相近问题的讨论和经验,企业可以通过学习和借鉴而不是外包来大胆变革效率低下的业务。
观点:企业外包优与劣
受企业现代性演变的影响,分工合作已经渗透到经营管理和市场营销的各个方面。越来越复杂的分工合作,在带给各行业产品和服务细分与精练的同时,也伤害了企业站在整个行业的高度,进行创新思维和深入进行产业链变革的能力。尽管制造业、软件业和物流、供应链行业在想方设法应对金融危机带来的全球影响,把外包为看做是重新分工、优化经营之外的解决之道,但过分强调外包,依赖外包来获取短期成本优势,会对企业的创新能力产生内在损伤。
企业培训外包 篇12
中小企业在企业信息化进程中, 受到环境、人才、资金、员工意识等诸多因素的制约, 从总体上看效果不理想, 采用IT外包的方式可以整合企业外部的IT资源, 解决了中小企业信息化的“技术瓶颈”, 因此, 越来越多的中小企业都选择了IT外包的方式实施信息化项目。研究中小企业如何合理实施IT外包项目具有重要的现实意义。
实践结果和较多的研究文献表明IT外包的过程伴随着较大的风险。通过对文献的归纳总结, 作者认为IT外包风险主要来源于外包企业内部和企业外部两个层面。来源于外包企业内部的风险主要包括IT外包的不合理决策和企业的IT管理能力不善;IT外包宏观环境的不确定性以及外包商的机会主义行为是主要的外部风险。一般来说, 外包企业可通过提高自身的管理决策能力和IT治理能力等手段来控制源自于企业内部的外包风险。由于IT资产具有较强的专用性和IT工作评价的复杂性, 加之中小企业规模较小, 难以与掌握技术优势的外包商讨价还价, 外包商容易采取机会主义行为, 因此, 管理好外包商是控制IT外包风险的一个重要因素。
1 监督外包商的最优力度分析
1.1 博弈模型
在进行分析前, 本文作如下假设:
(1) 外包商是风险中性的, 努力工作将得到的代理费用为W。如果外包商有机会主义行为并被外包企业监督发现, 外包企业将与外包商解除合约, 且处以数量为C的罚款, 外包商可以获得W0的保留代理费用。定义外包商努力工作的事件为E, 如果采取机会主义行为, 由于可以减少投入成本, 将获得额外收益V。
(2) 外包商在两种情况下可能会被发现有机会主义行为。第一种情况是被外包企业的监督体系发现, 定义为事件M, 机会主义的行为不能发现的概率为Pm, 发现的概率为1-Pm。第二种情况是外包商在IT外包项目中提供产品或服务不符合项目要求出现问题, 定义为事件F, 此类事件不发生的概率为Pf, 发生的概率为1-Pf。
(3) 假设外包商提供的产品或服务不符合要求的概率与外包商的努力程度正相关。
整个过程用一个三阶段的不完全信息博弈树表示如图1所示。
第一阶段:在博弈树的起点S上, 外包商选择努力或不努力。选择努力, 则博弈在A2结束, 外包商得到收益W;如果外包商选择不努力, 则博弈达到A1。由于外包企业无法预测到外包商的选择, 因此, A1、A2不能单独构成一个子博弈。
第二阶段:外包企业选择监督水平, 外包商被发现不努力的概率为1-Pm。如果发现博弈达到B1结束, 这时外包商的收益为W0-C。如果仍然未被发现, 进入第三个阶段博弈。
第三个阶段:外包商提供的产品或服务如果出现不正常, 且确认是由于外包商的机会主义行为造成, 此时该博弈结束, 外包商的收益为W0-C;反之如果产品或服务正常, 外包商的收益为W+V。
为了使外包商选择努力水平, 则要求努力时的收益不小于不努力时的期望收益。外包商选择不努力时, 其期望的收益为:
(W0-C) × (1-Pm) + ( (W0-C) × (1-Pf) + (W+V) ×Pf) ) ×Pm (1)
外包商选择努力水平的参与约束为:
W≥ (W0-C) (1-PmPf) + (W+V) PfPm (2)
由 (2) 有:
从上式可以看出, 如果市场保留的代理费用W0和外包商采取机会主义行为所获得的额外收益V越高时, 外包商采取机会主义行为倾向的概率就越大。同时可以看出, 当外包企业发现外包商的机会主义行为时, 如果惩罚的力度C不够大, 也会促使外包商的机会主义行为。
令
1.2 最优监督水平的确定
由
在P*m监督水平最优时, 监督的边际成本等于监督的边际收益。当Pm<P*m时, 监督成本大于监督的边际收益, 属于过度监督;反之, 在Pm>P*m时, 监督的边际成本小于监督的边际收益, 监督力度不够。
2 对外包商的声誉激励
外包企业对外包商的激励主要有显性激励和隐性激励。一般来说, 中小企业显性激励的作用不明显, 隐性激励特别是声誉激励对外包商的管理会有较大的促进作用。
声誉信息的传播对外包商形成激励要通过一系列的环节和不同主体之间的合作才能完成。声誉的信息在订立合约前起到信号显示和甄别的作用, 在订立合约后主要是起隐性激励作用。外包商声誉信息的迅速传播是声誉激励的一个必要条件, 如果中小企业形成的行业联盟、行业协会或具有一定影响力的社会其他机构去传播声誉信息, 这对外包商的激励作用越大。
当IT外包项目的合约完成后, 外包企业需要对外包商在完成项目中的行为进行评价。如果评价结果达不到合约要求, 就传播该外包商的声誉信息, 从而让外包商贬值;反之, 则可以让外包商在以后的IT外包项目中有可能获得更高的代理费用, 外包商升值。订立合约后的外包商声誉传播机制如图2所示。
当发现外包商的机会主义行为时, 只有外包企业惩治的威胁可信才是有效惩罚外包商的必要条件。建立对外包商机会主义行为的多方惩罚机制, 使得外包商机会主义行为的声誉信息传播出去以后能够被其他的潜在外包企业识别和认同, 并协同其他外包企业对外包商进行抵制, 这是声誉激励能否发挥作用的一个关键。在信息不对称的情况下, 建立对外包商声誉的多方惩罚机制是中小企业对外包商管理的一个重要手段。
3 中小企业IT外包风险控制策略
相对于具有技术优势的外包商而言, 中小企业在IT外包中处于不利地位。通过以上对外包商监督水平和声誉激励的分析, 作者提出了四条中小企业IT外包风险控制的策略。
第一, 建立第三方监督机制。
在合约执行期间, 加强对外包商的持续监督。重点是成立由中小企业联盟或者外部专家组成的监管小组, 定期和不定期地对外包商的业务能力、服务质量及其财务状况等进行检查, 以便及时发现问题, 采取应对措施, 降低风险。
第二, 合理设计外包合约。
外包合约应尽力设计完整、明晰。首先, 应明确服务边界, 包括外包商的职责、外包商未能提供约定服务水平的条款;其次, 外包合约应包括解决双方争端的程序, 以便双方在争端出现时能够妥善解决;最后, 外包合约还应包括外包企业终止合同的权利, 以及在合约终止时外包商必须提供的必要项目资源。
第三, 创新外包方式。
在IT外包的实践中, 外包企业和外包商之间不仅仅是一对一的关系, 可以采取一些新的外包方式, 譬如多个中小企业和一个外包商合作, 这种外包方式对于中小企业来说在一定的情况下可以降低外包企业与外包商之间的协调费用和合约的复杂性, 而且外包企业之间可以相互协作、共享资源和共担风险。
第四, 加强IT外包的关系管理。
中小外包企业应积极与外包商合作, 构建良好的伙伴关系。良好的伙伴关系可以使外包企业和外包商之间相互依赖和信任, 从而建立长期承诺, 实现共同合作, 共担风险和收益。
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