ERP管理思想（精选12篇）
ERP管理思想 篇1
在分析高校图书馆管理现状的基础上, 引入现代管理理念是打开高校图书馆管理之路的重要方法, 本文以现代管理方法中的ERP为切入点, 重点介绍高校图书馆管理中的ERP思想、方法的引入, 从而解决图书馆管理中的相关问题。
图书馆现状分析
1.基础管理工作落后 (各部门在工作中的协调程度不够)
现行组织结构的职能系统 (如图书馆的采编流典检等横向业务工作系统) 和管理系统 (计划、组织、控制、决策等纵向管理工作程序) 分别都是线性结构。随着社会环境的变化和图书馆功能的转变, 这种结构呈现出明显的弱点, 功能割裂和封闭性: (1) 图书馆传播知识的整体功能被人为划分的各部门职责所割裂, 各部门的馆员只专注于完成自己的工作, 不关心图书馆的整体发展。 (2) 组织结构自身的单向封闭性让每个人、每个部门只对自己的上级负责, 而各部门之间壁垒森严、职责分明, 相互之间却很少交流, 长久以来形成一种相对封闭的状况。
2.基础工作中的制度建设落后于工作实施的需要
随着计算机信息科学技术的不断发展, 图书馆逐渐成为信息化、数字化的前沿阵地, 工作方式和工作重点也在发生变化, 传统的手工操作逐渐为计算机自动化操作所取代, 馆藏资源也在不断地实现数字化、电子化;另一方面随着经济的不断发展, 高校图书馆在社会中的定位也从过去的被动接受读者到馆借阅逐步进化到主动将图书馆的服务推送到读者的环境中, 以更好地满足读者的需要。而先进技术日新月异发展, 深入到图书馆工作中的同时, 图书馆制度建设还停留在传统手工操作的阶段。无论是从技术还是服务理念出发, 适时地调整工作制度才能不断地促进工作的有效展开和效率的迅速提升, 因而加强工作制度的建设最重要的就是要做到与时俱进和灵活具体。
3.不能充分地引起有关领导部门的重视
经济建设的浪潮下, 凡是与经济有关的项目都能得到重视, 图书馆的公益性决定了其投入的显性、回报的隐性, 因而容易忽视对高校图书馆发展的支持和投入。
高校图书馆因自身业务发展所需的经费 (尤其是自动化建设) 逐年增长, 但是经费短缺的现状在短期内很难得到改善, 因此服务质量得不到显著提升, 更加无法体现自身的社会服务功能, 主管部门看不到高校图书馆的社会效益却只看到经费申请的要求, 就更加不会重视图书馆的投入。
针对以上问题, 引入ERP管理思想, 从自身内部系统协调, 制度建设, 加强与图书馆上游主管部门、处在同一级别的兄弟馆之间、提供数据库与文献资料的数据公司、社区读者的联系出发, 阐述ERP思想在图书馆管理中的应用对策。
ERP管理思想概述
ERP的基本思想是指在宏观上, 将企业的业务流程看作是一条由供应商、企业自身、分销网络和客户等各个环节紧密连接的供需链;在微观上又在企业内部划分成多个相互协同的子系统, 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、开发设计等。企业与上游产品供应商、销售商和产品用户之间的关系不再是简单的需求关系, 而是利益共享的合作伙伴关系, 共同组成一个稳定的商业环境中的“生态链”。这个生态链的基础就是“供需平衡”。
ERP管理思想认为, 知识经济时代的竞争不再是一个企业与另一个企业间的竞争, 而是一条企业供需链与竞争企业供需链之间的竞争。ERP思想对具体的生产方式的管理主要体现在三个方面:精益生产、同步控制、敏捷制造。
ERP思想在图书馆管理中的移植应用
相对于企业来说高校图书馆作为公共服务单位其资金流动是不完整的, 因为图书馆的资金投入是显性的, 而社会回报却是隐形的, 流入图书馆的资金投资增值的意义在于:图书馆员通过自己的劳动将各种文献信息资源进行加工, 以利于读者的方式提供给读者, 不但满足了读者自身的需求, 也促进社会物质文明和精神文明的发展;图书馆业务流程科学化则构成了图书馆的工作流程。
1.从系统的观点客观分析高校图书馆的供需链
高校图书馆的供需链与企业的供需链有相似之处, 图书馆在其生存的社会环境中也存在一个以工作关系维系的供需链, 包括图书馆本身、书商、行政管辖部门、资金来源部门 (包括财政部门和提供赞助资金的单位和个人) 、社区、读者及图书馆业务技术支持行业等, 另外还应包括存在竞争关系的其他图书馆。
2.ERP的精益生产和敏捷制造思想在高校图书馆管理中的应用
精益生产首先需要一个稳定的供需链, 与高校图书馆处于统一供需链上的各方不仅为图书馆提供服务, 也受惠于图书馆的服务。我们应当根据这种互惠互利的原则, 不断稳定强化与供需链上各方的关系, 为提升自身的服务质量和加大图书馆服务覆盖面而作好准备。有了一个稳定的供需链也需要图书馆协调好内部各部门之间的关系, 在内外协调, 系统化加强的前提下, 真正实现文献服务的“大批量、混合型”生产, 从而满足图书馆主体读者的需求。
3.强化高校图书馆管理中的动态控制
高校图书馆工作以及与社会的联系交互式无时无刻不在进行的, 而这种联系也在不断地发生变化。图书馆工作的内容会随着社会的不断发展进步而产生新的问题, 如在编目过程中常常遇到新的学科和交叉性、边缘性的学科;文献获取的途径可能不仅仅局限在传统纸质文献这种形式, 而各种载体文献的购买成本、利用的方便程度等等都是在具体工作中没有现成制度可以遵循的。因而如何动态的建立完善制度成为动态控制的关键。
动态控制的另一个重要的方面就是图书馆工作人员素质的提升。从管理者到工作人员, 都要从知识结构、服务意识、岗位责任、奖惩措施各个方面明确, 配合国家的岗位聘任制和分配制度改革, 可以建立起一个知识层次高、追求上进、工作积极、认真负责、爱岗敬业的高校图书馆员队伍。
高校图书馆在ERP实施过程中问题对策研究
1.图书馆高层领导的强力支持是成功的保证
图书馆高层领导不能把ERP的实施仅仅视为单纯的信息系统建设, 而是整个图书馆管理制度的革命性变革。只有这种管理制度的革命性变革, 图书馆高层领导的强力推进, 才能使图书馆各个管理部门协同一致完成ERP的实施, 而图书馆高层领导的忽视将成为ERP实施失败的直接原因。
2.选择适合图书馆自身需求的ERP管理思想
ERP管理的内容涉及很多方面, 而各个图书馆的具体情况各不相同, 针对不同馆的具体现状, 应当采用最适合图书馆自身的ERP系统进行个性化的管理制度改革。如内部组织结构不合理就应当注重系统化的管理, 制度建设落后则更应该注重动态控制, 不断累积制度建设, 从而适应现状。
3.明确的目标优化组合和合理的期望值
图书馆实施ERP是一项周期长、见效慢的系统工程, 所以高校图书馆在检验其实施ERP的效果时要以是否有效地提高图书馆对其供应链管理效率来作为衡量标准。高校图书馆要根据图书馆自身的实际需求和资金情况, 制订合理明确的项目目标。ERP不是万能的, 具体工作中应具体对待, 结合自身情况, 落实ERP管理思想中的关键部分, 才能明确自身目标, 实现最终的期望值。
参考文献
[1]周建.基于ERP在图书馆实施对策研究[J].现代情报, 2005.
[2]范兴坤.论ERP管理思想在图书馆管理中的应用[J].图书情报工作, 2002.
[3]苗文成.从ERP的实施过程看ERP的效益成败[J].计算机辅助设计与制造, 2000.
[4]易丹柯.市场经济条件下图书馆管理的创新[J].图书情报知识, 1999.
[5]潘一珍, 曹志梅.实现图书馆管理模式的变革[J].图书馆理论与实践, 1999.
ERP管理思想 篇2
ERP系统的概念及其管理思想
本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理技术IT（Information Technology）的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，并提出了企业资源计划ERP
（Enterprise Resource Planning）这个概念。
近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。过去在工业经济时代通过规模化生产以降低成本的大型企业已难以取得今天市场上的竞争力，过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRPII应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式与业务流程上的重组（Reengineering）、管理手段上的更新（Reform）（汉普公司称之为3R），这从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。
一、ERP系统的发展历程
ERP系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。为了完整地了解ERP这个概念，需要首先回顾一下ERP系统的发展历程。
在十八世纪工业革命后，人类进入工业经济时代，社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产品生产成本上的竞争，规模化大生产（Mass Production）是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步，大生产给制造业带来了许多困难，主要表现在：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长，资金使用效率降低；市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。总之，降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。
为了解决这个关键问题，1957年，美国生产与库存控制协会（APICS）成立，开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。随着六十年代计算机的商业化应用开始，第一套物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）软件面世并应用于企业物料管理工作中。在七十年代，人们在此基础上，一方面把生产能力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中，同时在计划执行过程中，加入来自车间，供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从而围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP，闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统，这是企业物流管理重大发展。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好，那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。降低了效率，浪费了资源。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终，在八十年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRP II可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。
到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。
二、ERP系统与MRPII的区别
ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统，为了进一步弄清ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRPII之间的区别。
1、在资源管理范围方面的差别
MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链（Supply Chain）并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
2、在生产方式管理方面的差别
MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
3、在管理功能方面的差别
ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
4、在事务处理控制方面的差别
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
5、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6、在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
三、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。尽管如此，ERP系统中也存在着一些不足之处，主要表现在以下几个方面：
第一，ERP系统虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，但并未从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求。目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此，ERP系统的进一步发展需要将管理模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重整过程。
第二，ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业（工业经济时代的主导产业），可以说ERP的先进管理思想在制造业管理上发挥得淋漓尽致。虽然ERP系统可以应用于非制造业，如ERP中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能，这时将难以完整地体现ERP的先进管理思想。在当前知识经济时代，服务业是社会经济的主导行业，ERP在服务业的应用，特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务（如同国外HelpDesk类软件系统的功能）方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
第三，在工业经济时代，企业价值主要是有形资本（包括实物与资金）与无形资本的价值，在工业经济时代后期，人们认识到人力资源及其资本价值。而今在知识经济时代，智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分。为了提升企业智力资本价值，人们认识到知识管理（包括知识的获取、加工处理、共享使用等）的重要性。ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。
第四，ERP系统虽然提供了对工作流（Work Flow）的管理，但ERP系统中的工作流与ERP系统功能组成的业务流程（Business Process）并没有紧密融合在一起，从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。
随着IT技术与现代管理思想的进一步发展，ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。
ERP系统的成功应用模式
北京汉普管理咨询有限公司 张后启 博士
一、信息技术应用的“黑洞”
计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术（Information Technology, 即IT）应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。另据我国有关方面调查，八十年代，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。
在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种替能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。
二、信息技术应用失败的原因
信息技术应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。
ERP系统中体现的财务会计思想 篇3
【关键词】ERP；财务会计；分析
会计依存于企业，是人们为获取企业经济信息而采取的一种信息加工方法。现代企业中资源的提供者通常被称作企业的“外部”，他们不参与企业的日常经营管理。而日常经营管理工作是由资源提供者委托经理人员来进行的，通常被称为企业的“内部”；这样就出现了经营权和所有权的分离；会计也便逐渐发展形成两个相对独立的分支；财务会计和管理会计。从传统意义上讲，财务会计为企业外部利害关系人（主要指投资者和债权人）提供财务信息，帮助其进行理财决策；管理会计则为企业内部利害关系人提供经营信息，帮助其进行经营决策。
财务会计系统的业务处理所基于的数据结构是统一的，每项经济交易或事项的单独处理都具有高度的系统集成性。在基本数据输入以后，财务会计系统会进行一系列的操作（包括更新账户、账户汇总、计算余额表数据、资产负债分析以及损益分析等），每次操作都使管理会计系统中的所有数据同时得到相应的更新，进而影响管理会计系统的计划控制与决策支持功能。财务会计和管理会计实际上是ERP会计系统的两个不同的频道，两者互为支持、互为补充。
一、财务会计立足于企业过去交易和事项，全面反映企业的财务状况和经营业绩
旨在向企业外部信息使用者提供：①某一时点的财务状况（资产负债表）；②某一期间的经营业绩（损益表）；③某一期间的企业现金流量（现金流量表）等三方面的信息。财务会计由确认、计量、记录和报告四个环节组成。其确认基础以权责发生制为主，同时兼有收付实现制。资产负债表和损益表以权责发生制为基础编制，而现金流量表则以收付实现制为基础。财务会计采取历史成本计量属性为主，兼以现行成本、市场价值、可变现净值、公允价值等多种计量属性为补充。记录则采用复式记账法。尽管财务会计各环节都能够为使用者提供不同层面的会计信息，但报告始终是财务会计信息的主要载体。对财务会计信息的可靠性质量要求是其区别于管理会计和其他一些信息质量要求的特点，可靠的财务会计信息可以使企业利益分配关系的处理更为容易。
二、ERP系统中的财务会计子系统依据财务会计的确认、计量、记录、报告原则，以财务会计思想为基础的构建
在ERP系统中财务会计子系统不仅仅考虑它是否适应财会人员的操作习惯和覆盖日常的财务作业，局限于账务处理功能的完善，而是更多地立足于信息用户，尽可能的为用户提供高可靠性、高相关性的信息。其灵活的系统功能模块可以很方便的帮助企业改进企业报告，满足多方面的报告要求。鉴于ERP软件中财务会计子系统的更高超点，它也明显区别于其他相对独立的财务软件。
一般财务软件的管理起点是凭证，或是手工制作记账凭证后再输入系统，或是直接根据原始单证输入到系统，然后再由系统生成记账凭证，操作流程和手工财务管理的过程几乎完全一致。严格来说，这只是一个账务处理系统，而非一个财务系统。因为它所覆盖的是从输入记账凭证，登账到生成财务报表这样一个账务处理的过程，并不能做到由财务系统来控制业务的发生，同时由业务系统来及时影响财务系统的处理。
ERP软件中财务会计子系统从属于整个ERP软件，是它的一个重要组成部分。由于它的制造与供应链部分能夠完全集成，其管理的起点是业务，而不是凭证。ERP系统软件的财务部分对于账务处理本身的流程和操作习惯，相对来说考虑较少，而是更加注重于业务对财务的影响和财务对业务的控制。
ERP系统软件的财务部分将企业的需求定位在一个财务系统而不是一个账务系统，因此，它对输入和输出的界面以及报表的样式考虑较少，而对控制和集成考虑较多。ERP系统软件在定义企业的财务系统的框架和流程时结合考虑了制造管理和供应链管理的框架和流程，例如账目结构的设置、账务流程的处理；接口的设计、报表需求的定义，不完全是从财务部门的立场出发，实现了财务子系统与制造子系统、采购及销售等子系统的集成。财务子系统一方面从其他子系统获得有助于完成确认、计量、记录、报告等各环节的基础数据，另一方面通过其系统的定义和流程的定义来实现对制造和供应链业务进行控制。也就是说，企业每一项业务活动的发生都会同时更新财务系统中相应的数据（业务影响财务）；当企业收到客户的销售订单时，企业可否接受订单受到财务系统的控制，主要是通过财务子系统对客户的资信情况进行分析，资信好的接受订单，否则拒绝订单（财务控制业务）。
三、会计系统作为企业的一个经济信息系统，由经营者所控制，而财务会计信息却是提供给外部所有者使用的，两者之间存在着矛盾
经营者负责生成的财务会计信息在可靠性及相关性等方面通常不能很好地满足外部使用者的需求。ERP系统在解决这一矛盾方面做出了努力。由于它基本实现了财务子系统与其他子系统的集成，ERP系统保证同一数据对象只能从一个入口进入系统，整个系统实现数据共享。各子系统按照事先设定的程序计算、加工处理各类信息，只要保证程序运算逻辑及最初进入系统的数据的正确与真实性，就可以从一定程度上提高信息的可靠性。另外，用户可以根据事先分配好的权限进入系统获取所需的各类信息提高了信息的使用效率。而且，ERP系统，还提供了易操作的查询界面及灵活的查询条件，用户可以根据需要定义报表格式和报表内容，充分满足自己的信息需求，使相关性可以得到保证。
参考文献：
[1]崔军利.ERP中财务管理思想的体现[J].国际商务财会，2003（09）.
ERP管理思想 篇4
关键词：ERP,用能管理,设备管理
随着中国经济和社会的高速发展,中国能源供求的矛盾越来越突出。能源安全已经成为制约中国经济社会可持续发展的重大问题。节能工作被推到了历史前沿,在《信息技术改造提升传统产业“十一五”专项规划》中提出了“围绕节能降耗提高产业层次的中心任务”。并且经济发达国家和地区在节能实践中,也普遍应用信息技术帮助节能降耗和提升控污减排能力,如何在节能工作中应用信息技术,这方面的研究对于节能工作具有重大的意义。
一、ERP设备用能管理的技术实现
作为能源消耗主体的企业,全面推进节能管理就显得越发重要。其中在节能管理中设备用能管理是重要的一个环节,设备用能管理的好坏将直接影响节能工作能否顺利开展。当前,现代企业采用先进的计算机和信息技术,运用现代设备管理的原理和方法,对设备用能采用信息化管理,达到能源消耗实时监控,保证企业设备优化用能、合理用能已成为迫切的要求。ERP(Enterprise Resource Planning)思想恰恰符合这种需求,ERP强调其事先计划和事中控制,以其思想的优越性,已经成为目前企业所喜欢的信息化工具,笔者认为,ERP的思想在设备用能管理中可以贯彻应用,有效完成设备用能管理的任务。
1. ERP技术实施的设想。
在现有设备管理基础上,我们通过对设备管理的延伸和细化,使用ERP思想将用能管理的地位进行提升,由附属地位变为独立地位,在构建ERP技术结构时除了设立设备管理的基本结构外,还加入针对能源管理的结构内容。(1)技术结构表。技术结构表描述用能设备在生产流程中的位置和生产工艺位置的有关参数,一是包括设备在工艺流程的地理位置和生产工艺位置的有关参数,二是包括设备的部件、次部件、零部件具体参数及应用情况。每个部件、零件都有一个物料编号,作为用能管理系统实施过程中至关重要的基础数据,是设备主数据和物料主数据关联节点。(2)设备用能主数据。设备用能主数据达到两种用途:一是用来描述设备的技术性能、参数、图纸资料、技术协议、建造安装及成本中心、工作中心等基本资料;二是描述设备单位(时间或工作量)用能量、最高用能、最低用能等动力技术数据、具体参数及应用情况。(3)设备用能计量。按照《用能单位能源计量器具配备和管理通则》的要求,企业能源计量器具的计量确认和测量过程的控制要达到ISO10012:2003规定的计量要求。设备用能计量用来描述用能设备计量设备的位置、测量时间、测量方法,并自动安排相关人员对相关设备进行定期、定点、定内容的进行用能计量,记录终端利用情况。还要描述计量工具的日常管理和维护。并能在此基础上实现能源计量文件、管理评审、计量单位、计量标准、能源计量器具、能源计量检测、量值溯源、计量记录、环境条件、计量人员以及能源计量数据的管理等功能菜单的设立。
2. 参照ERP流程的能源管理思想。
ERP的管理思想,是以需求拉动的生产控制与管理过程。这样利用动因理论和能源使用倒推机制可以明确使用能源的原因和出处,整个用能管理是严格按照需求驱动,实现以主生产计划为核心和起点的协调一体化过程。
ERP流程思想强调主生产计划的可执行性,从而进行能力平衡,是企业所有资源针对需求对资源进行优化配置的过程。以主生产计划为驱动的计划管理模式,横向体现从采购、生产到营销的整个供应链的生产经营管理过程,以达到对企业所有资源进行有效整合,提高企业的核心竞争力。这样通过需求拉动管理生产经营的同时,又可以实现企业生产产品所消耗能源的实时监控,进行动态管理,具体见原理图(图1)[1],实现能源运输、贮存、燃烧(发电、供热)与制冷、输送分配、工艺加热、生产专用及通用设备用能及余能回收利用等环节的用能计量和用能统计。有了规范用能基础信息统计来源,这为深层次的用能管理提供了基础保证。
二、用ERP优化用能方案综合用能管理
有了规范系统的用能基础信息和统计信息,进一步通过ERP的优化思想,对生产、用能、设备统一协调和按照计划节能技术标准和技术规范要求调整生产系统来管理用能,达到强化用能管理的目的,选择优化方案来配置设备和组织生产(见图2)[2]。改变用能管理职能的附属地位,使用综合用能管理的思想进行管理。
1. 密切生产管理、用能管理和设备管理的关系。
在生产、用能与设备运行间进行协调统一,可以大大提高用能设备管理工作的整体效率。在ERP的环境下,系统分析设备用能的每一个环节,并建立与其他业务流程之间的实时信息交换和资源共享的关系,从而使设备用能管理活动和信息在企业的决策层、管理层和作业层之间自上而下和自下而上的汇总集成,并最终实现设备由静态管理到动态管理的发展。从而改变了重供能、轻用能的局面,由单纯强调供能保证,只注重用能的要求,变为重视用能的管理和优化。在发生用能紧张不满足需求时,可以既从供给方面找原因,也从使用方面查原委。由重视主要耗能设备,轻系统配套变为重视设备的统筹配套优化。根据配套优化原理既注重主要设备的更新改造,也重视附属设备和输送系统及用户的管理。比如,企业投入巨额资金采用较高功能的主设备,也同时重视配套供给或输送设备的配套系统,充分注重系统配套的合理性,减少不必要的浪费[3]。
2. 考虑用能计划节能标准和技术规范要求。
结合生产管理、用能管理和设备管理查询和优化的信息,在对设备用能、运行数据进行统计分析的基础上运用相关的数学模型计算用能规律,找到耗能而无产出的环节和效率低的环节,分析当前运行状况与既有系统可达到的最佳工况之间的差距,建立设备用能模型。利用计算机实现设备用能计划排程,最终形成用能方案后进行优选,达到科学、合理地安排用能要求,将粗放型用能改为精细化管理用能。
三、结论
通过ERP思想进行设备用能管理的研究,可以利用ERP信息平台,进行企业用能管理的深度挖掘,提高企业用能的下达、执行、反馈、分析和优化能力,在企业内部形成闭合循环提高机制,既有利于企业的节能管理,又有利于促进企业经营的整体优化和全面控制。设备用能管理是一项常抓不懈的基础工作,通过信息化建设,特别是利用ERP思想来加强这项工作是一条值得深入研究的思路。
参考文献
[1]闪泗清.ERP系统原理和实施[M].北京:清华大学出版社,2009.
[2]黄明,朱群雄.基于流程图的设备管理系统的设计与实现[J].计算机与应用化学,2009,(8).
ERP管理思想 篇5
ERP的六大核心思想目录
帮助企业实现体制创新 1
“以人为本”的竞争机制 1
把组织看做是一个社会系统 2
以“供应链管理”为核心 2
以“客户关系管理”为前台重要支撑 2
实现电子商务，全面整合企业内外资源 3
另外一种说法： 3
正文
对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统，管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，
其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
另外一种说法：
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1。体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
2。体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3。体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
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浅析ERP管理系统 篇6
[关键词]ERP；MRPⅡ：供应链管理
中图分类号：TP18文献标识码：A文章编号：10094283(2009)04-0120-01
随着信息技术的迅速发展和在企业活动的广泛应用，为了实现柔性制造、快速占领目标市场、取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面对顾客化经营”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销的售后服务等环节，把经营过程的有关各方面如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等纳入一个紧密的供应链中，朝向更高层次的信息管理系统ERP迈进。
1ERP核心思想
ERP(Enterprise Resources Planning)就是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种“供应链”管理思想的网状结构模式。ERP管理是一种新的管理策略，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、低风险成本和高效益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面：1.超越了MRPⅡ范围和集成功能；2.支持混合方式的制造环境；3.支持动态的监控能力，提高业务绩效；4.支持开放的客户机／服务器计算环境。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进了资金、物料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速(如图1所示)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链中产品／服务需求预测和计划；全球节点企业的定位设备和生产的集成化计划跟踪与控制；企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户服务和后勤管理；基于Intrnet/Inbanet的供应链交互信息管理。
ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据仓库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展，成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。
2ERP功能组成
2.1MRP是ERP的核心功能
MRP主要用于存货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成起来，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。
2.2MRPⅡ的重要组成
制造资源计划MRPⅡ是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖企业生产制造活动所有领域的一种综合制订计划的工具。MRPⅡ通过周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，减低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ较好的运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，保证了“资金流”同“物流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
2.3ERP与MRPⅡ的主要区别在于
EEP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。
3构建集成化ERP管理模式
我国目前企业实行ERP管理所面临的问题有：供应链的高成本，库存水平过高，生产计划与生产能力及部门之间的冲突，资源的利用率较低；产品寿命周期及产品开发能力的问题；外部环境竞争加剧和经济发展的不确定性增加；价格的汇率以及运输问题；用户需求的多样性，满足用户需求的能力等。因而设计和运行一个高效的供应链对于每一个企业都是至关重要的。因而可以通过信息制造和现代化管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地结合起来并优化运行，通过对生产经营过程的物流、管理过程的信息流和资金流进行有效的控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。
3.1企业职能集成管理
企业通过对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成与建立交叉职能团队，共同参与计划和执行项目，围绕核心职能对物流实施集成化管理。
3.2企业内部集成管理
为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划物料以及能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理和生产制造管理、采购等职能。以最低的成本和最快的速度生产最好的成品，最快地满足用户的需求，以达到对市场反应能力和效率的提高。
3.3组建集成化ERP动态联盟
ERP和CRM整合的供需链思想 篇7
1 ERP和CRM概述
1.1 ERP和CRM的功能
ERP (企业资源规划, Enterprise Resourse Planning) , 是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 进行企业的人流、物流、信息流、资金流等各种资源的有效配置和管理, 为企业提供决策、计划、控制与经营、业绩评估的全方位和系统化的管理平台。CRM (客户关系管理, Custom Relationship Management) , 是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的销售过程自动化、营销过程自动化以及客户服务与支持, 是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现, 以提高组织的经济效益、社会效益并加强企业竞争优势。
1.2 ERP和CRM的关系
如果从企业整个业务流程来看, ERP是后端系统, 而CRM是前端系统。ERP系统包括从生产到销售等各方面管理, 而CRM主要是侧重销售、营销、客户服务与支持等方面的管理, 并按照对客户整个生命周期价值理论进行划分, 对客户资源进行有效管理, 旨在提高客户满意度、增加客户的销售订单、提高企业利润。但是CRM对于客户下订单之后的原材料采购、产品生产、发货等过程, 却不能很有效的管理, 这就需要后台ERP的支持, 实际上我们可以把CRM看成是ERP系统在销售前台的扩充。
随着社会的发展, 企业越来越注意到客户是企业资金的唯一来源, 这样侧重客户的CRM就显得格外重要, 而ERP主要负责企业内部各种资源的有效配置。其实客户也是企业的重要资源, 所以根据企业的长期发展的战略规划, 应该把二者有机整合, 互相利用其主要功能, 提高企业的竞争优势。
1.3 我国企业ERP和CRM现状及整合原因
现在基本上大多数企业都处于信息系统整合的起始阶段, 各个企业内部都有种不同程度的信息系统。企业正在积极地探索和尝试者进行整合和重建信息系统。有很多企业或者先实施了ERP或者先实施了CRM, 其中先实施ERP的较多, 这是由于当时世界管理思想和理念、管理信息系统发展以及企业当时业务需求不同。但是随着企业自身发展的需求, 现有的信息系统已不能满足企业日益变化的需求, 这就需要这两种管理信息系统配合使用, 因为ERP是企业内部资源的管理, CRM是客户相关资料的管理, 如果把二者有效整合起来, 将会给企业发展带来巨大的变化。但是由于这两种软件不在同一时期实施, 那么在实施过程中就必然会存在着各种各样的问题, “整合”变成了一个艰难的问题。著名的Gartner Group的分析师Michael Bernstein指出, 能够把Front-Office和Back Office的软件完整的整合在一起的公司会是未来几年最成功的赢家。
2 ERP与CRM整合所涉及的主要内容
其实ERP和CRM系统中有些功能是重复的, 所以有必要对二者进行整合, 这样既不能造成信息资源和功能的重复和孤立, 也会增强系统整体功能。需要整合的内容大致可以分为以下两大方面。
2.1 信息资源整合
在ERP和CRM中都会产生大量的数据和信息, 如果不能有效整合, 将会有信息孤岛或者资源重复的情况发生, 这样会造成信息不一致, 将影响企业的部分业务流程的数据准确性。其中需要整合的信息资源主要包括以下三个方面: (1) 客户信息; (2) 产品信息; (3) 订单信息。
2.2 功能模块整合
ERP和CRM有很多功能模块也是重复的, 但是他们的侧重点又各不相同, 需要将他们整合起来以避免功能重复建设。下面是四个主要功能模块: (1) 销售管理功能模块; (2) 营销管理功能模块; (3) 客户服务与支持功能模块; (4) 财务管理功能模块。
2.3 支持决策整合
在企业经营过程中, 一个很重要的功能就是利用有效资源进行分析挖掘, 找出有用信息对企业在支持决策方面提供帮助。ERP为CRM的数据仓库提供了丰富的数据资料, 而CRM的分析结果和对市场发展的预测给ERP提供了决策数据。而这两部分也应该是相互支持、相辅相成的关系。
3 ERP和CRM整合的供需链思想
3.1 传统供需链思想
供需链的概念是Michael E.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的, 过去近20年中获得了很大的发展, 并被当今先进管理思想者所采用, 已经成为研究竞争优势的有效工具。Porter的供需链通常被认为是传统意义上的供需链, 较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接, 以及企业从中获得的竞争优势。
在最初基于制造业的观点中, 供需链被看成是一系列连续完成的活动, 是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的供需链观点把供需链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程, 以某一方式不断地创新, 为顾客创造价值。供需链思想认为企业的发展不只是增加价值, 而是要重新创造价值。在供需链系统中, 不同的经济活动单元 (供应商、企业合作者和顾客) 通过协作共同创造价值, 而价值已不再受限于产品本身的物质转换。
3.2 虚拟供需链思想
信息技术的发展展示了获得竞争优势的新领域, 供需链被看成是包括信息的创造和利用。“虚拟供需链”和“数字资产”对企业的能力提供了较宽的的经济规模, 把顾客的知识转换到了新的产品和服务中。
Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了开发虚拟供需链的观点, 认为当今每个企业都在两个世界中竞争, 即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界, 后者指电子商务这一新的价值增长点。实物供需链是由一系列线性连续的活动构成, 虚拟供需链是非线性的, 有潜在的输入输出点, 能通过各种渠道获得和分布的矩阵。通过对两种供需链价值创造过程的区别及其相互作用的理解, 企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践, 提出新的观点和技术上的挑战。
3.3 ERP与CRM的整合供需链思想
传统的供需链理论是基于传统制造业的波特供需链理论, 但是随着信息技术的发展, 第三产业的崛起, 该理论对某些经济管理行为无法做出合理的解释。整合供需链的理论思想如下:
(1) 建立在波特供需链理论和虚拟供需链理论之上; (2) 目的是实现客户信息的挖掘, 以最低的成本, 生产最合适的商品, 在最短时间内实现商品的送达, 从而提高客户满意度; (3) 企业进行更广意义上的客户关系管理, 即和上游供应商、下游购买商甚至竞争对手形成战略联盟, 创造更多的价值, 提高整条供应链的盈利水平; (4) CRM的供需链以提高客户满意度为准则, 进行生产和物流配送。
通过对整合供需链的研究, 可以挖掘出价值增值的途径。
总结:主要从管理的角度分析了ERP和CRM整合的供需链思想, 该理论现在主要在理论研究阶段, 相信未来会给企业的生产经营实践带来更多收益。
参考文献
[1]迟晓英, 宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理, 2000 (10) .
[2]蒋鑫, 马海涛.ERP、CRM、SCM整合研究[J].华商, 2008 (10) .
ERP管理思想 篇8
从齐鲁石化、格力集团、吴忠仪表高管们涉嫌贪污受贿,到创维老总被捕、伊利高管集体被拘,科大创新、ST春都、金正数码、创维集团、中原高速等公司高管们问题相继曝光,暴露出我国上市公司的一系列问题:信息披露不充分、市场监管不力、董事会缺乏诚信和问责机制、内部人控制问题严重。“证券市场上市公司违规事件频频发生,但上市公司的监事会公告却‘岿然不动’,千家上市公司监事会公告千人一面。”上市公司治理问题已经成为影响整个中国股市投资形象和投资环境的根本问题之一。近年来,众多学者就上市公司治理机制作了大量的研究分析,从公司内部结构,例如董事会、监事会结构设计、股权结构、融资结构、控股股东的性质扩展到公司控制权市场、产品市场、经理市场,从单一的公司治理研究扩展到不同类型市场经济下公司治理模式的比较以及公司治理与管理关系的研究等,但多强调影响公司治理问题的主导因素是公司的内部控制,外部机制较难发挥有效的作用。但笔者认为应借鉴ERP思想,强调内外信息的整合共享,减少外部要素对公司内部信息获取的难度和成本,逐步达到信息集成利用,加强市场监控、政府管制及其他利益相关者等外部治理机制对公司治理的约束,发挥包括控制权市场、经理市场和产品市场以及其它外部利益相关者在公司治理中的重要作用,通过外部治理促进内部治理的提升,达到治理效果的优化。
二、ERP思想与公司治理机制
(一)ERP思想概述
20世纪90年代初期,继MAPⅡ之后,为解决企业内部资源的全面计划管理思想存在的局限,ERP以市场和客户需求为导向,实现企业内外资源的优化配置,消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源,达到信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成,以计划和控制为主线,集客户、市场、采购、销售等外部要素和计划、生产、财务、质量、业务流程等内部要素功能为一体,成为面向供应链管理的现代管理思想。
ERP体现先进的企业管理思想,笔者认为其核心思想和特点如下:
(1)引入协作竞争机制。新经济时代企业的竞争已不再是单一企业与单一企业间的竞争,企业不但要依靠内部的资源,还必须把经营过程中的供应商、制造商、分销网络、客户等资源纳入紧密的供应链体系中,才能活动竞争优势。ERP适应了协作竞争的要求,实现局部信息共享,达到对整个供应链资源的整合优化。
(2)引入“双赢”机制。ERP强调将供应商和协作单位看成是企业的组成部分,责任共担,利益共享,协调性配合,成为能够适应面向客户的管理模式和动态联盟型企业的管理方式。
(二)公司治理机制概述
目前研究对公司治理机制的内涵和外延有狭义和广义之分。狭义的公司治理侧重于公司的内部治理,包括董事会、监事会的功能、结构和权利及监督、激励方面的制度的安排。而广义的公司治理包括狭义公司治理,以及包括并购、产品市场竞争、经理人市场的威胁、政府管制等外部治理机制。
柯林·梅耶和钱颖一把公司治理结构视为一套制度安排,用于支配在若干企业中有重大利益关系的团体—投资者、经理人、职工之间的关系;吴敬琏指出所谓的公司治理结构是指所有者、董事会和高级管理人员三者之间的一种组织结构;笔者比较赞同希克(Sheikh)等人的观点,认为公司治理应该不局限于股东对经营者的制衡,而是涉及到广泛的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理应通过一套包括正式和非正式的、内部和外部的机制来协调,以保证科学决策和健康发展。
三、我国上市公司治理机制现状
由于本文主要是探讨外部治理与内部治理之间的关系,并通过两者之间的协调达到优化的作用,故以下从内部和外部两方面阐述目前我国上市公司治理机制所面临的现状:
(一)内部治理
目前我国上市公司内部治理机制上存在的问题主要体现在治理结构的不合理,包括:
(1)股权结构不合理。体现在国有股“一股独大”,封闭式的股权结构,大股东中的国有股东和法人股东占绝大多数,持有股票流通极少,流通股多为中小股东持有,很少有机会参加股东大会或没有发言权,形成大股东“缺位”和中小股东“虚位”的严重现象。
(2)董事会结构不合理。多是由股权结构不合理造成的。表现在代表国家的董事在董事会中占优势,推举代表其利益的董事,聘任满足自身利益的经理阶层,致使董事会的投票决策机制形同虚设,内部人控制严重。公众股东、机构投资者及收购者无法通过资本市场的运作,撼动大股东和高管的地位,间接剥夺了股东利用资本市场“用脚投票”的方式更换公司管理层。
(3)监事会不能有效发挥监督职能。首先公司法对监事会职权的规定缺乏可操作性,没有建立监事行使职权的责任机制和激励机制,致使监事会监督有名无实,形同虚设;其次人员构成不合理,监事会成员大多来自公司内部,许多外部监事是有政府指派的,而且在知识结构上的不合理或缺乏监督技能,导致职能难以有效发挥。
(二)外部治理
目前我国上市公司外部治理机制还很不健全,存在很多缺陷,笔者认为主要表现在:
(1)证券市场股价信号传递功能失灵,各种炒作投机倾向加剧,各种违规现象屡禁不止;
(2)股票期权制度缺乏市场运行基础,难以发挥对经营者的激励作用;
(3)大量企业股价高于内在价值,难以对外部收购者产生吸引力,加之政府的较大干预,无法通过证券市场的收购对经营者产生约束作用;
(4)机构投资者规模较小,在证券市场所占比重不大,对公司治理不甚关心;
(5)竞争机制不完善,外部经理人进入公司高管阶层难度大,经理市场发育滞后;
(6)政府立法、执法不健全,政企不分现象严重;
(7)外部要素获取公司信息难度大,成本高,信息严重不对称;
(8)股票市场控制权争夺激烈;
(9)银行从整体上来说对公司监控的地位仍是消极和不明确。
四、ERP对公司治理的借鉴意义与启示
ERP系统是适应新经济时代要求的现代化的信息管理系统,它从管理的出发点创新,强调对企业内外资源的整合和协调,而不是仅仅关注企业内部的发展,它促进企业管理思想和方法上的变革,对公司治理机制有很大的启发和借鉴:
(1)企业的经营和管理目标的转变。将由传统经济下的企业利润最大化向企业价值的最大化的转变;管理更重视企业相关利益者的利益协调,由原来的保证企业利润最大化转向保证整个企业供应链的价值链的增值。从这个角度对公司治理来说,公司已不仅仅是股东的公司,而是一个利益共同体,公司治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理,而是利益相关者通过一系列的内外部机制来共同治理,保证公司各方面利益相关者的利益最大化。
(2)由传统经济下重视物流、资金流的管理,转向重视物流、资金流、信息流、价值流和业务流的集成管理和统一配合,从而提高效率,对顾客需求及时反应,降低成本。对于公司治理而言,也应该重视内部治理与外部治理的集成,提高治理的效率,降低治理中的各种代理成本,取得更好的治理效果。
(3)从重视企业内部资源的利用和优化,转向重视整个企业内外资源的整合与优化,强调企业管理的视野转向转向整个供应链和价值流的管理。这就对我们在公司治理研究角度上提供借鉴,不能总强调公司内部治理的主导作用,也应该关注外部治理所能发挥的作用,强调两者之间的协调。
(4) ERP促进企业组织结构创新。由于ERP使得企业内部各部门信息共享,信息具有准确性、及时性和可靠性的特点,大大提高沟通的效率,有利于企业组织结构的扁平化,克服企业信息宽度小、管理层次多、协调工作量大、信息传递慢和管理费用高等缺陷。而上市公司的治理问题很大原因是由信息不对称造成的,这对于公司治理内部结构的调整提供借鉴价值,比如设法提高董事会、监事会、独立董事、高层管理者等之间的信息共享,减少和克服失真及信息不对称所引发的问题,达到互相制约和监督。
(5) ERP引入协作竞争和“双赢”机制。如前所述,ERP强调将外部资源纳入企业的重要组成部分,在协作中竞争,在竞争中双赢。对于公司治理来说,例如应该降低外部经理人进入公司的限制,更多强调自由竞争,对公司高管形成较大的约束作用等。
五、对上市公司治理机制的构想
基于上述我国上市公司治理所面临的问题及ERP思想赋予公司治理的借鉴意义,对上市公司治理的构想可以由强调内部治理占主导,转向内外部治理的相互协调。根据委托—代理理论,上市公司所有者和经营者之间由于委托代理关系而带来四大缺陷—利益不相容、风险不对称、契约不完全、信息不对称,从目前公司内部治理结构出发,扩展上市公司治理机制,加大公司内部治理各要素之间的信息局部共享及内外部要素之间的信息的有效沟通。
正如Agrawal和Knoeber所言,单个治理机制的过度使用对企业绩效并不一定会产生良好的作用,这是因为单个治理机制的边际效果是递减的,不同的治理机制之间存在着相互促进或相互替代效应,最优的治理机制应该是不同治理机制的组合。从ERP系统的角度说,上市公司治理作为一个系统,存在外部治理机制和内部治理机制两个方面的因素,而各个治理机制内部又存在各个要素,通过系统内外部要素的相互协调、信息披露和信息集成,有效地克服信息不对称,达到信息的局部共享,才能发挥最大的作用。如对于内部治理机制来说,可以增加股东、董事、监事、独立董事之间信息沟通渠道,逐步达到信息共享,有助于相互监督、相互影响和制约。再如,在外部要素和内部要素的协调上,应加强公司内部信息披露,使外部要素更容易的获取公司内部信息,减少获取成本,更大地发挥外部要素对内部要素的约束作用。
六、结语
ERP是一套融合了现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理的管理系统,它从20世世纪90年代初出现至今,很快被企业认同和接受,并给企业带来丰厚的回报。上市公司作为我国经济单元的代表,其在治理中有能力借鉴ERP思想,充分利用信息处理上的思想来克服内外要素之间及内部各要素之间的信息不对称,使内外治理机制之间更好的协调,从而在公司治理中取得更好的效果。
摘要：起源于美国的ERP是工业企业广泛使用的一种管理平台,得到广泛的认同和应用,它不仅是一种技术,更是一种管理思想,它强调对内外部资源的整合,达到对整个供应链资源的优化。本文以反思ERP思想为切入点,通过分析上市公司治理机制现状,试图从加强协调公司内外部治理角度,探讨优化公司治理的途径。
关键词：ERP思想,上市公司,治理机制
参考文献
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[4]韩葱慧,沈琳.关于上市公司股权制衡与内部监督的案例研究[J].会计之友,2009(28).
ERP系统权限管理 篇9
ERP系统权限的管理、运维期间权限的变更, 以及角色权限互斥等, 都是企业ERP系统上线后面临的重要的安全保密工作, 符合企业利益的权限管理是保障ERP系统正常运行的首要条件。企业应遵循权限管理与设置规则, 使不相容岗位角色职责分离, 进行符合内控需求的权限测试, 使企业能够正常运行。
1 用户权限管理与设置规则
用户权限设置应遵循以下基本原则。
1.1 职责分离原则
对于同一组不相容权限, 任何用户不能同时具有两种或两种以上的权限。
1.2 未明确允许即禁止
除非用户有对于权限的需求得到了相关领导的明确批准, 否则不应当授予用户任何权限。
1.3 需求导向及最小授权原则
对于用户的权限, 应当以其实际工作需要为依据, 且仅应当授予其能够完成工作任务的最小权限。
2 用户权限管理的范围风险以及职责分离矩阵应用
2.1 访问权限
是指用户能够访问哪些资源或执行哪些任务 (或功能) 的范围, 从控制的角度考虑用户在系统中所拥有的权限是否超出了其工作需要。
2.2 职责分离
职责分离是把一个业务 (子) 流程的工作内容分为几个职责不相容的部分并由不同的人来完成, 避免因一个人拥有操作不相容业务的权限而产生舞弊风险。
2.3 用户权限分配不当引起的风险
(1) 用户如果在系统中具有不符合其实际业务职责的权限, 可能导致对业务、财务数据及相关信息不适当的非授权修改。
(2) 用户如果在系统中具有互斥权限, 那么该用户就具有了在系统中进行舞弊操作的可能。
2.4 职责分离矩阵应用
职责分离矩阵中定义了业务活动与事务代码之间的关系。事务代码与业务活动是从属关系, 如果某两个业务活动是互斥的, 那么它们包含的事务代码彼此间也是互斥的。
如图1所示, “创建采购订单”和“审批采购订单”是属于互斥的业务活动, 而创建采购订单需要执行事务代码ME21N或ME22N, 审批采购订单需要执行事务代码ME28或ME29N, 因此ME21N与ME28, ME21N与ME29N都是互斥的, 同样ME22N与ME28, ME22N与ME29N也是互斥的。因此在给用户分配权限时, 需根据业务活动的互斥关系, 来检查用户是否具有互斥事务代码的权限。
对于职责分离矩阵中与X的区别:
(1) ERP系统职责分离矩阵中加粗并标有下划线的代表具有重大风险的互斥业务活动, 公司在编制自己的职责分离矩阵时, 如果这些业务活动符合实际业务情况, 那么标有的业务活动之间必须是互斥的。
(2) 对于其他业务活动, 公司可以基于自身业务情况和对风险的考虑来决定是否互斥。公司应对风险进行充分的考虑, 并结合自身业务实际情况, 同时参照ERP系统职责分离矩阵模板建立适用于本单位的职责分离矩阵, 同时明确业务活动和事务代码的对应关系。
公司在编制职责分离矩阵时还需坚持一个原则:主数据维护、财务活动和和其他业务活动 (指采购、销售、库存等业务活动) 之间必须相互分离, 例如主数据维护人员不能同时具有财务或其他业务活动的权限, 财务人员不能同时具有维护主数据或其他业务活动的权限。
3 结论
综上所述, 加强ERP系统权限管理, 按照职责分离矩阵的要求, 进行权限分离, 从根本上杜绝了权限互斥, 取得了很好的应用效果。通过总体信息系统层面和ERP系统应用层面进一步细化相应的权限管理和上线后的权限测试, 有效地提升了ERP应用效果和企业后续运维管理水平。
参考文献
浅论ERP系统与管理 篇10
关键词：管理,ERP系统,影响
一、ERP系统的应用
企业应用ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投入是一个系统工程, 与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。此外, 实施ERP还必须因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Windows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统, 是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链, 并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等, 可对企业内部供应链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统:财务系统, 例如, 国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此, 国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力, 使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言, 企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去, 需要加强会计工作的管理职能, 要将其提高到一定的战略高度。但是, ERP系统的实施对企业管理会造成什么样的影响?这种影响有多大?这是企业管理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的问题。
二、ERP系统对企业管理的影响
一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统, 就能够在系统各个部分使用, 减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程, 也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明, ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而, 企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势, 作用有所下降[3]。ERP系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息, 将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较, 发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此, 管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待, 提高了决策的效率。
三、应用ERP与企业的关系
对于现在的企业管理者而言, 任何的投入必须产生回报, 否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入, 到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入, 特别是ERP项目的投入, 是一项特殊的投资。首先, 这种投资不是一个一次性的投入过程, 企业一旦选择信息化之后, 可能产生一次性的购买硬件和软件的费用, 但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入, 特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求, 更是需要一个长期的培训投资过程, 因此一般评估信息化的投入, 我们采用的是总拥有成本 (TCO) 这样一种说法, 它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次, 管理信息化是一个综合性的项目, 它涉及的是一个企业的方方面面, 因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报, 所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入, 没有产出, 从而使管理者不能明确其要害, 要么盲目投入, 要么不愿意投入。第三, 信息化的建设需要一个较长的周期, 在这一过程中, 企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程, 旧的管理模式不可以在一夜之中被打破, 新的管理模式也不可能在一夜之间被确立, 双方的磨合和逐步的替换, 使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加, 其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性, 很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备, 因此往往会出现项目的拖延, 甚至半途而废, 其结果是产生了更多的投入, 去弥补他们认为的失败, 造成花了很多钱, 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单, 就是在决定投入的时候, 就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报, 也就是要建立一个项目的评价体系, 以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划, 应该做什么样的投入, 应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高, 企业的经营者需要的评价体系的根本点, 已经从对业务过程的评价, 提升到对企业价值的评价的要求, 除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外, 更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言, 更需要一个全面的评价手段, 来明确地反映它的项目效果, 也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。
四、国外研究对中国的启示
从国外发达地区的研究成果来看, 我们可以总结出对中国企业的几点启示。
首先, 应该努力把会计工作重点放在管理学方面, 向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的, 把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法, 由同一个信息来源, 提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。
其次, ERP系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为
1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业, 他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上是为整个项目寻找到一个基点, 和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济收益, 战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估, 是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 在这里又对每个因素进行具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理, 高层支持包含有目标、活动等参与度指标, 培训则包含费用、内容和时间, 管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等, 流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分, 对于任何一个不断发展的企业而言, 现在不是讨论上不上的问题, 而是应该讨论怎么上, 如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言, 现在更为重要的是提供给使用。
参考文献
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企业实施ERP项目过程的管理 篇11
引言
ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。
一、项目管理概述
项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。
二、ERP项目过程管理的要素分析
ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：
（一）ERP项目组织
实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。
（二）项目目标必须明确
ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。
三、ERP项目实施的过程管理及风险控制
ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。
（一）ERP项目实施的过程管理
ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：
1、项目范围变化控制
ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。
2、进度和成本控制
ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。
3、项目实施质量的控制
ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。
4、人力资源的控制
人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。
（二）ERP项目实施的风险控制
ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。
1、ERP的持续优化
ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。
2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作
ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。
参考文献：
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[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□
ERP与人力资源管理 篇12
在当今复杂多变的市场环境下, 为了降低供应链的总成本, 缩短生产时间, 提供更可靠的产品以及优质的服务, 许多企业对ERP (企业资源计划) 系统产生了浓厚的兴趣。
ERP系统是指建立在信息技术基础上, 把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理, 以求最大限度地利用企业现有资源, 实现企业经济效益的最大化。ERP系统是完全集成的应用程序, 不仅有传统的模块, 如会计、人力资源管理、销售、分销及制造, 同时也扩展到供应链管理、数据仓库和客户关系管理等。
ERP系统的应用不是简单的工作平台的改变, 而是意味着企业的业务流程的重组。它将对企业原有的工作流程、组织结构、工作方式以及人们原有的思想观念产生巨大的冲击, 它直接影响着企业组织结构的调整和权力在企业内部的重新分配。
企业在进行业务流程再造的过程中, 要对企业的整个业务流程进行全面的审视。根据公司战略, 重组业务流程, 在此基础上进行组织结构的调整。ERP系统一般要求组织结构扁平化和网络化。一方面, 网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位, 出现了跨职能、跨部门的团队;另一方面, 信息网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去了应用的价值而遭到裁减, 整个组织结构呈扁平化的特点。扁平化的组织结构简化内部组织层级, 弱化等级制度, 通过分权来促进组织内部的信息交流、知识分享和决策参与。
业务流程和组织结构的调整, 对员工的综合素质和工作技能提出了更高的要求, 进而需要人力资源结构的调整、岗位职责的重新划分、工作分析与绩效考核的重新修订。然而, 员工会因为工作方式的变化、权力的分割、工作透明度增强、抗拒改变的天性、对未来不确定因素的规避等因素产生抵制情绪。因此, 企业应加强人力资源管理工作, 建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制, 把应用ERP与企业人力资源管理制度有机地结合起来, 促使员工自觉地投入到ERP应用中来, 推动ERP的成功实施。
ERP环境下的人力资源管理模式
由于人力资源管理工作的成效, 将直接决定ERP和业务流程再造的程度和效果, 企业在实施ERP的过程中, 要及时进行人力资源管理方式和制度的改革, 为ERP的成功推行提供企业文化和人员的支持。
1.构建有利于ERP实施的人才选聘系统
ERP是在计算机技术、信息技术、网络技术基础上实施的管理软件。因此, 实施人员不仅要精通相应的计算机知识以及先进的信息技术和网络技术知识, 还要掌握较全面的管理知识和不同岗位的专业知识。
为此, 在员工招聘前必须进行科学的工作分析, 确定岗位职责和任职条件, 制定恰当的录用标准, 选择合适的甄选方法, 提高人才招聘的效果。通过招聘环节的管理, 从源头上把关, 把那些真正具有优秀品质、与ERP先进文化相融的人才吸引到公司, 从而为企业建立适应信息化管理的先进企业文化、为ERP系统的成功应用提供人才上的保障。
2.构建有利于ERP实施的培训开发系统
ERP系统的实施是一个管理项目而非仅仅是一个IT项目, 适应新的工作流程和观念的转变需要大量持久的教育和培训。许多成功企业的经验表明:要保证ERP系统的成功应用, 必须高度重视员工的培训工作, 培养和造就一支忠于企业、具有现代经营理念和价值观的、既掌握现代管理方法和手段、又具有创新意识和协作精神的团队。
根据ERP系统实施的具体情况, 企业内部员工的培训可以分为几个阶段:一是在系统上线前进行的ERP系统的基本原理、主要功能、团队合作精神、数据输入中涉及到的诚信和责任心等的培训, 有助于打消人们的顾虑和不理解产生的猜忌, 获得员工的支持与理解。在实际实施过程中, 再针对具体的工作岗位进行操作培训。
ERP的实施无疑需要全体员工的支持与理解, 但由于各方面条件的限制, 不可能在同一时间内对所有员工进行培训, 需要分期分批地有针对性的进行, 江苏油田安徽采油厂的做法值得借鉴。它将ERP上线用户分为关键用户、操作用户及查询用户等三类进行培训。对于关键用户, 先送到高等院校学习相关理论, 在ERP系统开发过程中, 及时与ERP系统开发商沟通, 根据企业日常的业务流程, 编写用户手册, 协助ERP实施顾问, 做好上线用户的培训。对于操作用户, 也就是ERP系统的主要操作人员, 他们负责业务数据的录入、报表的编制、业务数据与资料的查询等。对他们的培训主要依据编写的用户手册, 按照学用结合的原则, 一个流程接一个流程的操作演示, 直到掌握为止。对于查询用户, 这部分用户主要是处于决策层和管理层的单位领导, 对这部分人员培训方式, 主要按他们各自所管的工作和业务特点, 有针对性地进行查询方面的培训, 掌握系统的查询操作方法即可。
ERP的培训结束后, 要及时地进行反应层次、学习层次、行为层次和效益层次的培训效果评估, 并对培训效果进行宣传, 进一步提高员工接受培训的主动性和积极性, 从而形成良性循环, 给企业提供可持续发展的动力源。
3.建立健全科学合理的绩效考评体系
建立ERP活动考核评估机制, 将ERP操作标准进行量化, 纳入单位和人才队伍绩效考核指标中, 通过对上线用户和单位的考评工作, 提高上线人员的业务水平, 增强上线人员的责任心和责任感。并把考核结果作为单位业绩和人才培训、使用、晋升的重要依据, 激励全体员工应用ERP的热情。
4.构建科学有效的激励机制
科学有效的激励机制能引导员工树立正确的价值取向和行为方式, 通过激励, 充分调动员工的积极性和创造潜能, 自觉投入到ERP的培训和应用中去。
一是开展比、学、赶、帮、超的竞赛活动, 激励ERP操作人员提高自身业务素质。由于ERP涉及到物流管理、财务、销售等模块, 竞赛可以分模块进行。通过理论考试和上机操作两部分, 对竞赛中取得优异名次的员工, 给予一定的物质奖励, 并颁发荣誉证书。
二是综合运用多种激励手段鼓励员工应用ERP系统。把对ERP系统的熟练操作与员工的收入挂钩, 对员工进行物质奖惩。在经济性报酬基本公平的情况下, 通过非物质激励如为ERP人才提供良好的工作环境及机会, 建立合理的职业晋升通道, 更加能够激发员工的工作热情。同时, 既要重视短期激励又要重视长期激励。对有突出贡献的ERP科技人员实行新型收入分配制度 (如股权激励) , 为鼓励更多的员工高效、自觉投入到ERP项目的实施提供动力。
三是企业在ERP系统实施后, 人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工职业发展中的责任, 工作小组的业绩将成为关注的焦点, 那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。企业应在激励机制中引入支持团队激励的内容, 对团队整体进行激励, 同时, 尽可能地细分激励对象, 使团队激励和个人激励结合起来。
5.妥善处理ERP实施中的员工关系
ERP项目的实施会改变人们过去的工作形态和利益, 必然会造成一定的压力和抱怨。企业必须关注员工对组织的心理期望, 多注意倾听他们的抱怨, 并要与他们进行有效的沟通, 在企业和员工之间建立信任与承诺的关系。