管理思想如何落地（共4篇）
管理思想如何落地 篇1
虽然财政部已于2014年出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》 (简称《指导意见》) , 但在实际工作中, 管理会计其实并未“落地”。大部份企业目前大多只重视财务会计工作, 而忽视管理会计的重要性。财务会计是按照国家规定的会计准则编制而成的、大家公认口径下的最基础的会计信息, 即四张财务会计报表和一个会计报表附注, 但它并不能满足内部信息使用人尤其是经营管理者的决策需要。实践中迫切需要以财务会计为基础的管理会计, 通过对会计信息的再加工、再改造, 为经营管理者提供更有针对性的决策信息。因此, 加强对管理会计“落地”问题的研究, 加快推进《指导意见》的落实是非常有必要的。
一、管理会计在企业中的定位要准确
按照《指导意见》的解释, 管理会计是通过利用相关信息, 有机融合财务与业务活动, 在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。根据这一解释, 管理会计不同于财务会计的地方在于“管理”二字, 而要发挥好“管理”作用, 就需要有一个适当的定位。虽然不同企业有不同的定位, 概括起来大致有以下三种:
一是“语言”说。如果说财务会计是外部沟通的语言, 那么管理会计就是单位内部沟通的语言。比如有企业就曾提出, “让管理会计成为公司管理的通用语言”。企业战略制定出来之后, 从想法到行动都需要具体表述, 通过制定计划、并有效地执行和监控, 可减少信息传递的误差, 让每个人能意识到企业、部门、自己的目标, 在企业发展框架内齐心协力, 使资源得到最有效的利用。在一些企业看来, 通过管理会计中预算管理、平衡计分卡、ERP等举措, 在管理上统一了公司内部的语言, 可降低沟通成本, 提高工作效率。
二是“思想”论。管理会计需要着眼全局思考问题, 需要企业内部统一思想。而在实践中, 一些企业内部往往因为沟通、人员素质、价值观差异等因素的影响, 导致管理成本居高不下。管理会计的实施, 就要改变企业内部各部门人员的思想误区, 并让会计的价值最终得到体现, 从而起到统一思想的作用。换言之, 通过管理会计系统, 企业管理层的基本思路或想法可以强势得以推行, 并通过流程在工作中固化, 以排除由于理解不一致所产生的负面影响。
三是“工具”观。管理会计的思想经常伴随着一些软件作为实施的载体, 因此管理会计的工具色彩很容易被人们直观的感受到。比如有的公司通过构建一套将所有的财务、业务、办公以及内部控制、风险管理、内部审计等集于一体的管理系统, 来实时呈现的收入、成本、关联方等方面的数据, 适时展现企业内部各个层级、各个部门的活动。当然, 如果认为这就是管理会计的全部, 那就有些肤浅了。
这些认识反映了管理会计在不同企业中的定位, 都有一定道理。对于任何一个企业来说, 适合的就是最好的, 如若定位不清, 管理会计的作用就堪忧了。管理会计能否成为企业发展的利器, 取决于实施者的认识、态度和决心, 认识统一、实施彻底, 管理会计所起到的作用就大。同时还必须认识到, 企业的管理会计应该成为企业的管理者, 管理会计工作不仅仅是财务人员或财务部门的事, 如果对管理会计的理解出现偏差, 定位不准确, 管理会计就难以在企业落地, 财务人员从财务会计向管理会计的转变就会比较被动。而如果不考虑企业实际以及财务人员的素质, 强行要求财务人员转型, 实践中就会出现问题, 操作时就会产生困惑, 行业生态就不健康。
二、管理会计在企业中的功能应得到适当发挥
除了定位准确, 管理会计是否“落地”, 还要看它在实践中的功能是否得到发挥。那么, 它到底有哪些功能呢?综合各种观点, 管理会计发挥作用的领域至少有:财务战略、经营预测与决策、成本管控、利润管控、资产管控、资金管控、投资管控、风险管控、融资管控、内部交易管控、纳税管控, 以及绩效评价等。与确认、计量、记录、报告等财务会计行为不同, 管理会计行为主要包括规划、监督、评价、报告等。相对来说, 财务会计的功能比较一致, 而管理会计的功能则差异较大。借用一个形象比喻就是, “财务会计是普通话, 管理会计是方言”, 既然是方言也就各具特色了。管理会计要在企业发展战略中发挥更加积极的作用, 就需要从事后核算、决算为主转向事前的预测、事中控制、事后决算, 努力服务决策、促进企业价值的创造。概括地说它主要有两大特征。
一是服务内部。按照《指导意见》的说法, 管理会计主要服务于企业和行政事业单位内部管理的需要, 与财务会计虽然对内、对外都能提供基本的会计信息, 但主要侧重于对外部相关单位和人员提供财务信息, 总体上属于“对外报告会计”不同, 管理会计要履行的职能主要是为单位内部管理人员提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息, 为强化单位内部经营管理、提高经济效益服务, 属于“对内报告会计”。
二是创造价值。与财务会计是“记录价值”, 通过确认、计量、记录和报告等程序对单位已经发生的交易或事项进行加工处理, 提供并解释历史信息, 属于“报账型会计”不同, 管理会计要实现的目标主要是为企业盈利或增值服务。包括有形资产的增值、客户关系、人力资本、知识产权、战略愿景、供应链管理、制度流程等等无形资产的增值, 管理会计需要设法衡量它们并以此为基础帮助企业做出更好的决策。管理会计的“价值创造”作用渗透于单位管理的全过程、各方面, 它既要有助于解析过去, 通过对财务会计所提供的资料作进一步的加工, 使之更好地适应控制现在和筹划未来的需要;又要有助于控制现在, 通过及时修正执行过程中出现的偏差, 使单位的经济活动严格按照决策预定的轨道进行;还要有助于筹划未来, 充分利用所掌握的资料进行定量分析, 帮助管理部门客观地掌握情况, 从而提高预测与决策的科学性。一句话, 管理会计要发挥好“经营管理型会计”的作用。
与上述两大特征相关, 管理会计如果要真正“落地”, 至少要发挥好以下功能。
一发挥预算控制功能。控制是指以设定好的、并层层加以分解的预算目标为基准, 对组织内的各项活动进行监督和评价, 将绩效与报酬挂钩, 起到控制组织行为目的的管理活动。在企业中所有的要素都是需要控制的, 包括所有的人、资源、指标等。有的教科书上说固定成本不能控制, 这其实是一个误解, 企业的所有成本都是可以控制的, 无非是在什么地方控制、什么时候控制的问题。这种控制既包括“节流”即控制住有关费用, 及时发现哪些费用同比、环比异常, 是什么原因造成的, 以避免异常费用发生。同时, 还可以“开源”, 即通过梳理出降低成本的“节点”, 并将这些节点设置成企业关键业绩指标 (KPI) , 并在此基础上进一步开展其他方面的预算控制。
二发挥预算激励功能。预算激励机制设计的目的, 主要是通过预算的编制、执行和考评, 促使员工提供真实的私人信息以制定合理的预算目标, 促使员工尽自己最大的努力去完成甚至超额完成预算目标, 促使有关部门能够客观公正地评价每一位员工的工作业绩, 能够找准激励点, 并进行相应的奖惩, 使每位员工的积极性都得到充分的激发。
三财务分析功能。这里所谓的财报分析功能, 不仅指公司常规的财务分析, 更多的是指公司业务分析。虽然这种通过报表进行的分析本身往往局限于某些指标, 但通过对报表结构的分析, 以及与同行进行比较, 还是可以从中发现一些战略运作的空间的, 至少可以改善公司的运作活动。也就是说, 真正发挥好这一功能, 往往可以发现公司资产结构的弱点, 盈利能力的薄弱环节, 从而及时建议公司作出战略调整。
三、管理会计“落地”的内部因素应得到重视
虽然与上面两个问题相关, 但目前管理会计在许多企业无法“落地”的主要原因还在于企业内部, 具体包括观念问题、内部机构设置问题、财务人员素质问题等等。在一些企业, 传统财务核算、资金管理, 相关部门还能配合, 财务制度的执行也比较到位。但是, 在人们对管理会计认识不清, 企业内部机构设置不当的情况下, 如果管理会计没有相应权限, 要开展实质性工作是有困难的。与此同时, 在目前财务人员进入门槛低、业务能力差, 从而无法发挥应有的管理作用, 难以产生经济效益因此管理会计不能够获得相应待遇和报酬的情况下, 管理会计也很难发挥作用。
一是观念。随着管理会计在企业中的运用与推广, 人们的认识有了很大的改变。但是, 管理会计在实践中要得到更普遍的认同还需要一个过程。因为, 长期以来, 企业管理层接触的基本上都是财务会计的内容, 大多数财务人员也还在做传统的财务会计工作, 他们自身也没有把管理会计纳入职责范畴。因此, 需要要进一步做好宣传和培训, 特别是针对企业高管人员。只有他们认识到位了, 管理会计才能真正“落地”。同时, 在具体落实措施上, 应考虑调整财务人员的职能, 让它们从更多的方面转型, 将工作延伸到企业管理的每个环节中去。另外, 从宏观层面说, 要实现国内首席财务官 (CFO) 的职能定位尽快与国际对接。按照国际通行做法, CFO和首席执行官 (CEO) 是合作伙伴, 是CEO决策的重要参谋。而在国内, CFO还远未发挥出这样的作用。换言之, 总会计师或财务总监在决策层面大多还只是个配角, 很少拥有否决权, 相应的其作用也没有得到很充分的发挥。
二是能力。管理会计需要具备相应的能力, 具体包括:沟通与协调、各种管理会计工具的使用、熟练运用数据进行分析、熟悉本企业商业模式、懂得战略选择与评估等等。在国家关于会计准入的“低门槛”没有根本改变的情况下, 除了财务人员主动学习以适应管理会计的岗位要求外, 企业应在现有财务岗位人员管理能力的提升上下工夫。有人认为, 财政部的《指导意见》并没有独立设置管理会计岗位, 因此不需要单独设置。而且, 从会计行业的岗位现状况看, 也仍然是出纳、会计、财务经理 (会计主管) 、财务总监 (总会计师) 等级次。其实, 这并不矛盾, 有条件的企业可以单独设立管理会计岗位。不单独设置管理会计的单位, 可要求财务部门各个岗位, 都应从事管理会计的有关工作, 最初要求可以低一点, 以后逐步加以提高。应该确立出纳也是管理人员的理念, 培养出纳的管理意识。会计要跳出“记账”的误区, 积极参与监督与管理, 在工作中不断提高管算结合的能力。财务经理的培养应遵循先管内, 再管外, 逐一展开的原则。从管理本部门自身开始, 逐步深入, 再到全面的管理和外部管理。应要求财务总监具有思想高度和前瞻思维。一般来说, 财务总监的管理能力应该已经具备, 不足的往往是受多年财务工作后思维所限、站位不高, 缺乏前瞻性。如果能够弥补这些不足, 就可以胜任管理会计工作。
三是信息。随着大数据时代的到来, 管理会计作为单位管理中决策支持的一个重要组成部分, 如要发挥积极作用就顺应“网络时代+管理会计”的潮流, 不断适应信息技术飞速发展、管理模式不断变革、外部环境不确定性增加的现实, 在集成数据处理、长期与短期决策平衡、不确定性风险识别与规避等方面发挥作用。企业必须按照财政部《指导意见》的要求, “将管理会计信息化需求纳入信息化规划, 从源头上防止出现‘信息孤岛’, 做好组织和人力保障, 通过新建或整合、改造现有系统等方式, 推动管理会计在本单位的有效应用”。具体来说, 就是企业所建立的所有信息化业务模块, 都要以财务为主线和核心, 各模块上线后都要和财务对接, 从而实现以财务为核心的财务业务一体化的融合过程。总之, 要以大数据的理念, 保证预测分析、决策分析、成本控制、责任会计等管理会计的各种功能得到最好的发挥。
参考文献
[1]牟梅浅议企业通过管理会计创造价值[J]会计师2015 (7) :47-48
[2]付姣姣浅析管理会计与财务会计的融合[J]财政金融 (下) 2015 (08) :162
[3]梁晓娟企业管理会计现状及对策[J]现代营销 (学苑版) 2015 (08) :137
管理思想如何落地 篇2
在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地？在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。
那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢？经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地：
一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展
目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。
但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。
二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度
这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。
此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。
但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部门各自为政的现象。最终，看似各领域都比较好，但是缺乏统一的方向，浑身是劲，但没有集中在拳头上。
三、建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价
卓越绩效评价机制包括卓越绩效评价的组织保障、流程保障、人员配备、计划制定以及针对卓越绩效评价与改进活动质量的评价与优化。有了机制的保障，那么针对公司级的评价，识别公司级的改进空间，然后针对部门评价，识别部门级的改进空间，并且将两级的改进空间进行联动，例如公司级的改进空间是“品牌管理缺乏系统性”，那么针对部门评价时，就会发现与品牌管理相关的部门在品牌管理方面都会存在改进空间，之后将这几个相关部门同时组织起来，建立品牌管理提升的专项改进项目，使公司级的改进落实到各相关部门，如此即可以提升公司级的弱项同时又可以帮助部门提升工作效果。
在公司、部门联动改进的同时，由于对部门的评价更为具体，除了指出其与公司级改进的内容以外，还会对其具体工作提出改进建议，使部门建立针对部门内容的改进方案，这样则可以开展立体改进，即改善公司短板又促进部门工作能力和绩效的提升。
在改进活动开展的过程中，依据卓越绩效评价机制，对改进活动本身的质量还要进行评价，以不断提升部门的改进能力，保障公司级改进和部门级改进的效果。
管理思想如何落地 篇3
关键词：ERP；权限管理；案例；途径
一、ERP权限管理的概念及其重要性
ERP权限管理的概念及内容。权限管理是ERP上线后系统运维管理的一个重要工作内容，包括用户管理、角色维护与授权、角色参数维护以及ERP内部控制工作等。系统上线后能安全、高效运行的前提是权限运维必须规范，即用户管理规范、授权管理清晰，最终用户的权限设置符合内控部制规范。否则，将产生直接负面影响，轻者业务员无法正常开展业务，重者会导致ERP管理混乱，业务停滞，信息数据泄密，给企业和公司带来损失。可以说，规范的系统权限管理和有力的管控是保证系统安全运行和数据保密的必要手段。因此，构建高效的权限管控体系和规范的授权业务流程是保证系统安全、高效和数据保密的重中之重。
二、ERP权限管理失控导致公司业务混乱，内控审查困难案例
以下两个案例来均自于某国有企业下属某地区公司。案例1. 2011年该地区公司业务人员发现系统中有一笔已建投资项目计划被更改，同时还存在一笔未知投资项目，引起了领导的高度重视和关注，经层层查找，最终发现以上操作是一个未及时关闭的ERP实施期间的大权限账号所操作，但已无法查找创建人。庆幸的是以上两个问题被及时发现和处理，否则将造成了该公司项目投资计划、预算分配混乱，给该公司带来严重的经济损失。案例2.公司在接受总部2012年内控检查时，权限测试结果中发现了互斥及敏感权限达到7万余条，涉及到的用户占总用户数的70%以上，账号权限互斥非常严重，业务和流程混乱。测试结果影响了当年该企业对其下属的地区公司的内控工作和生产业績考核，当年部分工作总额因此被扣除，导致了职工年终奖金下降。
三、原因分析
以上两个案例究其原因，都是由于ERP权限运维混乱、授权失控，管理不规范所造成的。案例1主要是因为ERP上线后，没有规范ERP权限管理，未能及时梳理系统账号，未及时系统实施账号和收回诸如投资项目计划创建之类的受控权限。案例2是由于公司未建立起规范的ERP运维体系，ERP权限管理和内控管理严重脱节，用户账号授权失去控制和监督，用户权限设置不符合职责分离原则所造成。
四、优化ERP系统权限管理，提升管控力的有效途径
（一）建立健全ERP权限管理规章制度。实际上，我们不可能完全通过技术手段来进行权限的维护, 还需要建立起相应的规章制度，理顺、理清权限申请和授权的工作流程，以此来规范和约束权限管理，做到管理有理、有据、流程化、规范化，减少用户和管理员在权限申请和授权过程中主观意识的负面作用，使授权工作过程可控、授权结果合规。
（二）建立清晰、有效的权限控制解决方案。ERP权限控制从事务代码级、组织机构级、权限对象字段值级等三个层次进行。（1）事务代码级控制是授予用户的权限角色中必须包含具有操作某项系统业务所对应事务代码，也就是为其分配的具体角色中须在用户菜单或事务代码中含有该事务代码；（2）组织机构级控制是指用户具有了事务代码的执行权限，还必须具有相应组织的操作权限才能完成业务。实施中需根据实际设计不同性质的组织架构，通过为角色分配不同的公司代码值，将用户的业务限制在不同的公司代码下；（3）权限对象字段值是指用户具有了某事务代码的执行权限和相应组织的操作权限之后，ERP 系统又对相应的操作根据权限对象进一步控制。
（三）建立起清晰的用户岗位职责体系。如何才能快速、高效地解决企业权限管理混乱的现状，就必须在系统中的用户账号和权限申请及权限分配按照“一人一岗”的原则进行。事实上，企业不断追求人力资源最小化，一人承担多个岗位工作是必然的，这种管理现实势必造成人员职责交叉，权限设置混乱就是必然结果。因此，如果没有清晰的岗位职责体系，就无法合理划分各个岗位的职责分工，无法保障用户在工作岗位职责划分合理、合规，符合内部控制规范。最终会出现两种结果，一是为了符合内控规定，系统中授予用户的业务处理权限无法满足用户需求，导致企业生产经营停滞和业务中断；二是为了能维持企业生产经营和业务流程正常进行，用户就会无约束的申请权限，而管理员也无约束的给用户授权，最终导致用户权限分配失控。所以在系统中建立起合理、清晰的岗位设置和职责体系对于解决ERP权限管理混乱的情况是非常重要的。
（四）强化“三部门”沟通协调，畅通用户信息反馈渠道 “三部门”是指ERP系统应用部分、权限运维支持部门。以及人事管理部门。实际上，岗位、职责、权限三者之间的关系是环环相扣的，人员岗位变动引起职责变化，职责变化就意味着权限需要调整，反过来，用户权限调整了就意味着他的岗位和职责发生了变化。这是因为ERP系统用户账号与用户实际岗位和职责绑定的，用户的岗位和业务职责决定了其账号在系统中应分配的角色和权限。但人事岗位调整和分工是由人事管理部门具体操作，业务部门只有建议权，没有处理权，所以在这种情况下，
ERP应用业务部门、人事管理部门和ERP运维支持部门需要建立起有效的沟通协调体系。人事部门和业务部门介入ERP系统的权限管理工作中，一方面人事部门可以及时协调处理人事岗位、职责调整的信息反馈，形成畅通的人事信息反馈机制，当有人员岗位和职责分工调整的情况时，人事管理部门可以及时将相关信息反馈到业务部门和权限管理部门，以便业务部门和权限管理部门能迅速作出反应，及时撤销应该撤销的用户ID，冻结该冻结的ID，变更该变更的业务权限，删除该删除的权限，保证系统运营风险最小化；另一方面人事部门与业务部门可以通过有效的沟通系统，不断梳理、调整、优化部门岗位设置和人员职分工，达到合理分配人力资源。
（五）定期开展ERP账号梳理。ERP用户账号管理是权限管理工作中最基础的工作，因为没有用户账号，根本就不用考虑该业务人员岗位职责是否互相冲突，业务处理权限是否互斥。所以要做好ERP权限管理工作，保证管理程序上清晰、规范，首先就要做好账号管理的规范，因此按照ERP内部控制规范，定期开展ERP账号梳理。这样做可以取得两个方面的好处，一是可以及时关闭和撤销不再需要的用户账号，降低用户账号的闲置率，有效提升账号利用率，减少企业因为存在大量闲置账号而承担不必要的运维费用；二是可以及时清理出存在权限互斥的账号，及时向业务部门反馈，并及时处理，将ERP内控管理要求落实在日常管理中，而不至于在开展内控检查工作前手忙脚乱、头痛以头、脚痛医脚的状况。
（六）内控工作部门全程参与ERP权限管理。内控管理部门在业务上具有业务指导和协助管理的工作职责。国内大多数实施了ERP的企业或公司后，权限运维管理面临一个怪现状，内控管理部门基本上根本未参与ERP权限管理工作，完全脱离ERP内控工作，根本不会关注运维部门具体的执行过程，重点只关注每年的内控审查结果。没有检查就不会关注执行部门是否把ERP内控工作执行的到底怎么样，给用户授权的过程是否可控，用户授权权限是否合规，角色分配是否符合职责分离原则等，往往在内控测试检查出问题后，再要求执行部门去整改。因此，内控管理部门参与到ERP权限管理工作中，做好权限内控测试，把好用户权限申请的第一关是必须的。
综上所述，在ERP系统用户权限设定上，就要充分考虑岗位设置的合理性，对岗位的职能，职责进行科学的区分，优化人力资源合理配置，才能真正做到合理分配用户操作权限和限制用户操作范围，从而保证系统的安全性，数据的完整性。
参考文献：
[1] 孙士学.苏瑞. SAP权限管理浅谈.电脑知识与技术，2011，7(11)：2527-2537.
[2] 张震.张巍钟. ERP 系统权限管理.中国管理信息化，2012，15 (3):53-54.
管理思想如何落地 篇4
我院在日常安全生产管理中, 常常会遇到管理制度执行不到位、安全检查缺乏针对性、职工有章不循, 习惯性违章现象频发等问题。同时在职业安全健康管理体系运行中也发现部分单位存在体系运行不深入、单位内只有个别人员了解相关管理要求的问题。笔者认为结合院“六型班组”建设, 在全院开展职业健康安全管理体系深入班组建设的探索实践活动, 不失为保证各项安全管理要求“落地生根”的有效途径。
二、在我院开展班组安全建设的必要性和可行性
班组是企业的基层组织, 是企业安全管理的基层。班组成员大多处于生产一线, 接触危险、危害的机率也最高。从大量事故案例分析, 企业中所发生的事故有90%发生在班组, 班组中有80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没能及时发现和消除等人为因素造成的。因此, 企业加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的关键, 也是减少死亡和各类事故最切实、最有效的办法。我院历来将最大限度减少事故发生, 确保职工生命安全健康作为安全管理的工作目标, 因此在我院开展班组安全建设是非常必要性。
我院从2003建立职业安全健康管理体系以来, 通过六年的体系运行, 制定了完善的安全管理制度, 具有非常明确的安全管理要求和奖惩措施, 中全院营造了较好的安全氛围, 职工普遍具备较强的安全意识, 这给在班组中开展安全建设提供了较好的基础。同时, 近几年我院开展的“六型班组”建设, 较大提升了科研生产一线班组自主管理能力和团队意识, 这也为在班组中开展安全建设提供了肥沃的土壤。
三、职业健康安全管理体系深入班组建设的步骤和方法
1. 明确目标, 落实奖惩, 激发班组活力
班组就是企业的细胞, 当每个细胞都保持健康且充满活力时, 企业才有无穷的发展动力。班组的每位成员既是各项生产任务的执行者, 又是安全生产的实践者和直接获益者, 任何人都不愿意在生产过程中受到伤害或者罹患职业病, 因而在班组中推行“零事故”目标管理, 是符合全体员工的共同意志的, 并能够得到班组每位成员的一致拥护。结合我院“六型班组”建设, 将“零事故”作为班组建设达标的一项必要条件, 每年对达标班组予以奖励, 对发生安全事故的班组取消评先资格并予以处罚, 必将有效地激发班组成员“学安全、保安全”的积极性和创造性。
此外, 作为班组的第一责任人, 班组长的作用举足轻重。上面千条线, 下面一根针, 针头是关键。班组长的专业技术能力、管理素质和技能的高低直接决定了班组管理的水平。因此, 加强班组长培训, 提高班组长安全素质和各类能力, 同时赋予班组长足够的管理权限, 以调动其带领班组成员均衡、高效、优质、节约、安全完成各项科研生产任务也是实现班组安全建设的以各必要前提。
2. 依托载体, 全员参与, 开展班组危险预知活动
安全生产, 预防为主。有效地控制和降低风险, 变事后处理为事前预防, 才是安全发展的长效机制。班组危险预知, 简言之就是每位班组成员预先知道生产或作业过程中的危险性, 进而采取措施, 控制危险, 以达到保障安全的目的。
我院开展班组危险预知活动, 可结合职业健康安全管理体系运行中每年组织的危险因素辨识与评价、适用法律法规评审等工作进行, 其主要步骤为:
(1) 划分作业单元。由班组长根据工作流程阶段或作业任务名称、工艺装置、作业区域等对本班组管辖范围或承担的作业项目进行单元划分。划分时要从头至尾完整地列出每一个作业步骤, 明确每个步骤应“做什么”;
(2) 危险因素辨识。班组长负责发动班组每位成员实行“头脑风暴”, 从工序-设备-人员、作业地点-作业时间-作业条件、正常状态-异常状态、人、机、料、法、环以及作业习惯等环节对每个作业单元中每项作业步骤的危险因素进行深入“发掘”, 识别出危险物质、危险能量、危险环境、危险人员以及危险转化等。
(3) 风险评价。通过培训使每位成员熟悉一些基本风险评价方法, 从而通过定性和定量的评价对重大风险进行准确定位。
(4) 适用法律法规标准评审。班组成员从我院适用的各项安全法规制度标准中逐条筛选出对应本班组每一项危险因素的具体控制要求、技术指标等, 并以表格形式明确其对应控制关系, 从而有的放矢地制定预防措施和对策。
(5) 动态管理。运用体系日常检测、内部审核、管理评审的三级监控体制和持续改进的要求对危险因素实行动态管理, 及时更新, 确保处于有效可控状态。
实践证明, 通过开展班组危险预知活动, 不仅使每位班组成员明确了本班组管辖范围或各项作业项目, 对重点、难点、危险点做到心中有数、了如指掌, 同时解决了企业职业健康安全管理体系运行仅停留在推进部门和领导层, 无法深入的困扰。
3. 规范操作, 提高技能, 实现从“我要安全”到“我会安全”的转变
安全操作规程是作业人员最直接的指导性文件。在专业部门的指导下, 由班组成员负责本班组各项作业安全操作规程的编制不仅可以达到操作规程全面、准确、明晰、可操作性和指导性强的目的, 同时也是对作业人员的一项培训教育。具体做法为:由班组长依据本班组的作业流程和辨识评价出的危险因素, 制定安全操作规程的编制目录经有关部门组织评审后, 由班组成员按照一般安全要求、作业前安全要求、作业中安全要求、工作收尾时安全要求和紧急状态下的控制措施等模块单元进行编写, 并经安全管理部门组织评审后发布实施。
操作规程的编制过程, 也是班组成员实现规范操作的培训过程, 通过规程的编制和评审, 每位班组成员明确了“我应该怎样做、不能怎样做、为什么这样做”, 有效地提高了员工遵章守纪的自觉性和规避风险的能力。
班组安全教育也是提供员工安全意识和安全素质, 防止产生不安全行为, 减少人为失误的重要途径。为确保班组成员对操作规程的掌握程度不随人员变更而降低, 把班组安全培训的重点放在新员工“三级教育”、“四新”安全教育、复工、转岗等的安全教育。要求各班组长制定本班组安全培训教材, 对新分人员、转岗人员进行培训后必须进行考核和培训效果的评估, 以确认其具备“我会安全”的能力。
4. 关注现场, 固化流程, 推行安全标准化管理
班组的生产现场是生产安全事故都发生的主要场所, 因此现场管理始终是班组安全建设的关注重点。为切实搞好现场安全管理, 我院从已开始尝试在职业健康安全管理体系平台上搭建安全标准化管理, 并使之成为体系绩效监测与测量的重要手段。其具体做法就是在各班组对作业系统、流程梳理的基础上, 将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解, 以科学技术、规章制度和实践经验为依据, 以安全、质量、效益为目标, 对作业过程进行改善, 对危险因素实施有效控制, 从而形成一种优化作业程序, 并在日常管理中将其固化, 达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
班组在制定安全标准时, 把企业各项安全要求融入到“管理标准、技术标准、工作标准、检查标准”中, 以表格化的形式明确各项动作标准要求, 把人的行为限制在动作标准之中, 从根本上控制违章作业, 特别是习惯性违章作业, 保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班, 从而制约了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象, 有效地降低了事故的发生频率。
四、结论
总之, 开展职业健康安全管理体系深入班组建设的探索与实践活动, 将各项安全管理要求和对策措施落实到每个作业场所、每位作业人员、每个作业动作中, 必将有效地改善以往体系运行架空、安全管理处于强制、被动管理状态等问题, 为安全管理的“落地生根”开辟了一片肥沃的土地。
摘要：本文提出了以开展职业健康安全管理体系深入班组建设的探索实践活动来解决日常安全管理及体系运行浮于表面、不够深入等问题。并详细论述了依托体系载体, 结合“六型班组”建设, 开展班组安全建设方法和步骤。
关键词：职业安全健康,班组安全建设
参考文献
[1]张红丽.如何让安全文化建设在煤矿企业落地生根[J].经营管理者, 2011, (10) :211.