管理者如何激励员工

管理者如何激励员工（精选8篇）

管理者如何激励员工 篇1

管理者如何激励员工

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

（二）为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一

些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。说到激励，很多人就会想到“薪水“和“奖金”，这些固然重要,但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些把工作本身变成激励手段, 则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身“，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力——工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。

首先，管理者要学会让工作更具有挑战性

没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。事实上，很多员工对自己所在的工序已经驾轻就熟，操作已得心应手，他们希望有更多机会展示自己的技能，也愿意承受更高的挑战时。因此，企业应该适时给予机会，让他们不仅仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不仅提高了员工的主动参与的积极性，还能为企业储备更多的“多面手”。在企业出现紧急生产瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的生产能力就越强，各个生产环节便不会出现梗阻的现象。因此，企业培养多面手员工具有重要的现实意义。

企业要培养多面手员工，最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。

很多企业管理理论的研究者都认为，优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。他们通过工作而感到自己是某种最美好最优秀事物的一部分，他们生产品质优良的产品，他们的价值得到普遍承认和赞赏，在这种情形之下，这样的员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。

为了激励员工，让员工保持最佳的工作状态，在工作中增长才干，英特尔公司经常让员工调换工作，这个做法让“英特尔“企业保持一种流动的状态。因为公司一直在超速运行，它的产品周期为６个月，企业的每一个职工都要有极强的适应力，为了让新工更快地适应快节奏运转的工作环境，“英特尔”公司规定在一个周期之后，新工就要转换另一个工作岗位，他们以此方式来培养多面手职工。

英特尔公司的工作激励方式是值得我们借鉴的。作为国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯在对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力通常只发挥２０％—３０％，仅仅是保住饭碗而已，因为许多员工只满足于计件不少于其它员工就行，因此他们会很容易寻找很多理由来使自己懒惰。同样一个员工在通过充分激励后发挥的作用相当激励前的２倍至３倍。通过激励，可以更充分地发挥员工的技术才能，提高员工工作的有效性和高效率。其次，管理者要学会让员工自己说了算

当然，这里的意思并不是对员工放任自流，而是让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点

是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神

为了解决这样的矛盾,管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。

对于员工来说，让员工知道公司近期的经营业绩和重大事项,不仅可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和剌激员工,激发大家的荣誉感和归属感。同时，也可以及时的了解到员工的工作状况和心态，有效的对员工的工作进行指导和纠正，确保员工工作的正确性和效率的提升。

再者，管理者要学会用沟通将企业与员工整合早在20年前,迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,很尖锐的问题,必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通, 解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个巨大的挑战。

因此，必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏“，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。

不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”？之类等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“开放式”表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。

总之，激励能够提高员工的工作绩效，由于绩效的提高，企业的利润就会增加，反馈给员工付出的回报也就会增多，以后员工又会更加努力地工作，这样会形成激励——努力——绩效提高——满足——再激励的良性循环。有人说，企业员工如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近于奴役，提高了员工的士气，员工就会自觉地在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业发展尽心尽力，从而有利于企业生产目标的实现和超越。因此,管理者要根据员工的要求,适当的进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另一方面也提高了员工满意度。

当然，激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。工作激励只是其中之一，但这种激励企业无需增加太多投入，只要因人而异合理安排、灵活运用，更会达到无“薪"也激励的效果，更能有效的提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。

管理者如何激励员工 篇2

的前提下, 员工才有可能提高工作单纯为了激励而激励, 因此, 激励的积极性, 以实现组织目标。如果的效果往往不够理想。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。单位使用单一的、僵化的激励方6.对员工的激励目标缺乏明丰田汽车公司采取设立“合理化法, 势必会使员工的需要得不到应确性。目标设置理论认为, 具体明建设奖”这一办法一年时间为企有的满足, 降低激励的效果。所确的目标激励比笼统的目标激励业带来几百亿日元的利润, 相当以, 人员激励要发现和体现差别。效果好, 而且目标的具体性本身于公司1年利润的18%。激励有2.对员工的激励缺乏公平性。就是一种内部激励因素。而许多利于吸引单位所需人才。有效的员工工作积极性的高低不仅取决单位在对员工的激励管理中, 只激励, 可以在单位内部造就尊重于是否有激励措施, 还取决于激是设置笼统的“提高工作积极性”知识、尊重人才的环境, 从而产生励的绝对程度和相对程度。员工的目标, 而缺乏具体的可操作的对外界人才强烈的吸引力, 使组会不时地把自己的投入和回报与目标, 激励效果也就大打折扣。

织得到自己所需的优秀人才。激他人的投入和回报作比较, 只有

三、实现有效激励的途径

励有助于形成良好的单位文化。当他们感觉到这一比率相当的时

良好的单位文化是单位生存和发候才会产生公平感。公平的激励 (一) 做好激励的需求分析

展的基础, 而其培育, 则离不开正机制是实现有效激励的保证。需求是激励工作的出发点和

反两方面的强化, 通过交替运用3.对员工的激励缺乏系统性。目标, 如果没有需求, 我们也就没

奖惩手段, 促进追求优异工作等要使个人真正提高绩效达到激励有激励的可能。从理论上说, 人的行为都是由需求产生动机, 是受到某种激发和诱导而产生的, 是“需求———动机———激励———行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时, 就会调动自身潜能, 积极创造条件来实现这种需求。因此, 这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时, 就必须考虑员工的需求, 才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析, 发现其主导需求。根据单位的需求, 设置激励的目标;根据员工的需求, 选择合适的激励方法, 投其所需, 把组织目标和个人目标相结合, 使单位和员工都获得需求的满足, 实现有效激励。

(二) 建立综合系统激励机制

1.建立相互协调的人力资源管理机制, 才会使激励的效果达到最佳。例如, 激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提, 完善合适的薪酬制度做保障;进行科学的工作岗位设计, 建立灵活的人员内部流通机制, 提升激励的有效性;加强沟通, 充分授权, 通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况, 帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

2.选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如, 如果单位是扁平的组织结构, 晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位, 单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合, 充分发挥激励的协同优势, 增强激励的效果。

(三) 使用多途径的激励手段

1.薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证, 也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则, 将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来, 意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面:第一是确保组织内部的公平, 也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩, 以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素:工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

2.股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面, 它在一定程度上改变了单位股东股权结构, 也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩, 从而密切了职工与单位的关系;另一方面, 职工入股, 不仅提高了职工参与管理的积极性, 而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

3.智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源, 提高人的智力效能, 增强智力劳动创造的价值, 更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策, 竞赛评比等。学习培训要注意机会均等, 否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策, 可以实现决策的民主化、科学化, 而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情, 增强员工的集体荣誉感和责任心。

4.目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标, 鼓舞和激发人的正确的动机和行为, 达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合, 这样可以有效地调动员工的积极性。

5.情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系, 以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围, 增强员工的认同感。

(四) 把握好有效激励的原则

1.综合考虑单位的发展环境。在设置激励时, 管理者既要有战略眼光, 又要从小处着手, 也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

2.设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位, 各个层次员工的不同需要, 从而制订出详细的激励计划和方法, 并顾及应付各种不确定情况, 使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

3.建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励, 约束及惩罚也是一种激励。只有建立奖赏与约束的机制, 才能从规章制度上保证二者的统一。

4.注重激励的投资回报分析。激励方法有多种, 不同的方法成本不相同, 管理者应该选择经济有效的激励手段, 把握好成本与收益的关系。在考虑人员激励时, 要分析好成本和收益的关系, 争取用最小的成本取得最大的收益。■

“启发型”管理者如何激励员工 篇3

每当我们认为我们所做的事情能够为公司、客户、同事或者自己带来价值时，我们就会全力以赴。换句话说，动力是内在的、个人的。当我们说到动力的外部因素时，其实是说有些外部因素可以影响我们的内在需求和渴望。找到并利用这些外部因素来激励每位员工就是管理者的职责。

在中国，有很多管理新手都没有意识到，他们自己就是最强大的外部激励因素之一。

实际上，即使你不试图激励你的员工，这也会对他们产生显著影响。不过，这种影响是负面的，因为“不激励”常常会使员工认为管理者不在乎他们。

中国的管理者应该始终认识到这种对员工的影响，尤其是年纪最轻和入职时间最短的员工。这些员工最需要引导和激励。导致员工过早离职的一个重要原因就在于，他们认为管理者对他们不够关心，不想帮助他们取得成功。

优秀的管理者经常会问自己：“我对员工的工作动力产生了积极的影响还是消极的影响？”

如何激励中国员工

在中国，“启发型”管理者如何真正地激励员工？他们如何避免自己的激励行为被视作只是在进一步压榨员工？怎样通过帮助员工做得更好来使员工更加热爱自己的工作？

不同的员工有着不同的动力。以下是三种类型的员工：（1）员工热爱自己的公司，真心希望公司获得成功；（2）员工更关心自己的事业，而不是公司；（3）员工对公司和自己的事业都不是很关心，但非常在意他们的家庭或者个人生活的其他方面。无论主要的动力是什么，只要管理者能够了解这些个人动力，并为每个员工安排最适合他们的工作，那么就可以提高他们的工作表现。

例如，在第一个例子中，安排的工作应该对公司的成功具有明显的重要性，并让员工知道这一点，还要使他们明白，他们的成功与公司的成功息息相关。

对于更关心自身事业而不是公司的第二类员工，管理者必须说明，安排给他们的工作对他们的职位晋升非常重要，并且指明这个工作经历将如何有助于他们的事业，无论是在这家公司还是在其他公司。

对于更关心个人生活的第三类员工，管理者安排给他们的工作应该使他们可以获得更多的个人时间。当然，在这种情况下，管理者需要说明这种工作安排很可能会妨碍他们在公司里的晋升，但他们对公司而言仍然很重要。

关键之处在于，我们因为不同的原因而受到激励，找到这些原因然后激励员工，这就是管理者的职责。

在中国，我们必须注意员工最初的疑虑，但如果你履行诺言并对自己的意图开诚布公，那么随着时间的推移，这种方法将发挥作用，使你可以消除员工的疑虑。

物业管理企业如何激励自己的员工 篇4

但现在令不少企业感到困惑的是，钱花了不少，也建立并实施了一系列的员工激励制度，但收效不大，员工对工作还是缺乏一种热情和积极性。究其原因，主要是激励内容和激励方式较为单一。

心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是:

(1)成就感(43%占有率)，

(2)被赏识，嘉许(33%)，

(3)工作本身(26%)，

(4)具有一定的责任(23%)，

(5)晋升的机会(21%)，

(6)工资(15%)。

而进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时，往往也总是与其他因素相联系的。所以，激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。

一、奖励必须与绩效挂钩

奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。

无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。

二、实施岗位轮换制

上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

企业有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将物业部的员工轮换到客户服务部，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度；同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平，

三、善于运用目标

没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。

但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。

四、实施差异化奖励

几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。

五、建立公平性系统

根据亚当斯的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所德是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。

六、进行内部营销

与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括:

(1)内部培训旨在使员工对公司的运作及岗位职责有全面认识并确定自己在其中的位置。同时使自身的能力和素质的提高、自身人力资源的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件.特别是进人知识时代，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要越来越强烈。

(2)内部授权通过适当放权给员工来激发他们的主动性和创造性，使其在一定的职权范围内有自主选择权。

(3)内部沟通利用座谈会、学习培训、内刊等建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以创造一种良好的人际关系，使员工能在一种轻松、和谐、向上的环境下工作。

企业如何激励员工 篇5

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

如何激励员工 篇6

领导者的另一个职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。

激励是领导者的重要工作。领导者喜欢用加薪和提职来激励员工，但这种机会不常有，而且也未必总是有效。要激励下属，让下属对组织有更高的归属感和投入度，领导可以从平时的一些小事做起。事实证明，持续的小成就给下属带来的激励，往往比偶尔一次的加薪和提职更为有效。那么，作为一个领导者，应该从哪些小事做起，有效地激励自己的下属呢?

首先是领导者的价值观。研究表明：CEO的价值观会增强或削弱其对员工的激励效果。一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。谦虚是领导者的一个重要美德。很多领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，然后拿自己的经验作为决策的依据，这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下属说一声：“我错了!”这往往更容易获得下属的理解和尊重，

倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你的手在做什么。如果你在和下属对话的时候频繁地看自己的手表或者手机，那么会给别人一个信号：你希望尽快结束这次谈话。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，不妨和下属多些私底下的沟通。

领导者往往有很强的成就动机，当他们发现找不到解决方案时，会觉得缺乏信心，因此他们遇到困难时急于找到答案。要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定，尽可能让大家都接受你的决策。

领导者的另一个职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。

作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。如果你不再控制下属，而是让他们参与，向他们授权，并激励他们为达成共识贡献知识和经验，你就能获得巨大的回报。下属、领导，还有公司都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。

注意事项

企业如何有效激励员工 篇7

关键词：企业,人力资源,员工,激励

近年来, 随着知识经济的蓬勃发展和国际环境的变化, 企业的良好发展对员工提出了更高的要求。那么对于一个优秀的企业来说, 其员工必须时刻以积极的态度投入工作, 这就需要企业管理者建立一套高效的激励机制, 给员工提供公平科学的发展平台, 营造良好的工作环境和氛围。

一、企业有效激励员工的前提

1. 员工的能力与岗位要求的符合度

美国的心理学家弗鲁姆提出了“期望理论”, 他认为激励力=效价×期望值。由这一理论可知, 对于一个无法完成工作任务的员工, 由于其期望值为零, 所以无论效价定的多高, 其激励效果都是零。因此, 更重要的是对其进行岗位适应培训。而对于能够胜任岗位的员工, 则需要通过激励, 充分激发他们的创造性。

2. 企业良好的内部与外部管理

(1) 严谨科学的企业结构。企业结构的严谨与科学是管理者对员工进行有效激励的基本条件。企业设计的任务是建立企业结构和明确企业内部各个层级之间的相互关系, 使每一个员工都明确自己在企业中所承担的责任以及自己在企业中的角色定位。

(2) 目标明确的企业文化。优秀的组织文化能够给员工带来愉快的精神感受, 使员工产生归属感和满足感, 由于它符合人的高一级精神需要, 所以比任何以物质为前提的激励方法都要高效。

(3) 效率与公平兼顾。美国的心理学家亚当斯的公平理论认为, 当一个人做出了成绩并取得了报酬之后, 其不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。根据这一理论, 在对员工进行激励时要体现出公平的原则。因此企业的激励首先要做到效率与公平兼顾。

二、企业有效激励员工的重要性

1. 有助于员工积极投入工作

良好的企业激励机制的建立, 可以对员工产生正面的影响, 使员工在岗位工作中表现为主动工作、积极进取, 从而使工作质量、效率显著提高, 甚至可以激发其对问题的研究兴趣, 创新工作的思路和方法。

2. 有助于企业引进先进人才

有效地激励机制将会为员工带来良好的工作条件、待遇以及职场进步空间, 这不但有利于企业员工的个人才能发挥, 有利于先进人才的脱颖而出, 更利于企业吸引和留住先进应征者。

3. 有助于提高企业的核心竞争力

先进的激励机制的建立与实施, 能够充分调动企业的人力资源的潜力, 这种人力资源价值的提升将引起企业的良性连动反应。有利于促进企业管理机制创新, 制度不断优化, 形成有效、完备的管理体系, 发挥人才在技术创新中的作用, 提高企业生产力水平, 从而提升产品的市场竞争力。

三、企业激励员工中存在的不合理现象

1. 激励机制手段匮乏

一方面, 物质激励是企业内部使用最为普遍的激励方式, 激励手段相对单一。另一方面, 即使有的企业使用了精神激励的手段, 也多半是表面的现象, 缺乏以个人实际需求为基础的多元化的激励手段, 很难产生真正的持续激励效应。

2. 激励机制内容单一、缺乏针对性

一个企业中不同级别的员工往往有着不同的需求。基层员工期待物质奖励, 中层员工看重晋升的机会, 高层员工注重荣誉表彰。而目前的许多企业在采取激励措施时, 对各个级别的员工都采取相同的激励内容, 这样做并不能满足不同员工相应的需求。

3. 缺乏科学性和系统性

现存的企业激励中随意性和临时性强, 可操作性差, 缺乏长远规划。很多的企业中, 往往视员工对领导忠诚度远重要于员工的工作能力和产生的效益。而且很多企业的人事管理主要是以事为中心, 讲究企业和人员的调配, 而忽略了人的积极因素, 因此多见“人浮于事”。

四、企业有效激励员工的方式

1. 物质激励与精神激励并重

在企业激励中, 应以精神因素鼓励员工, 尊重员工的意见、个人利益和发展需要, 为员工营造良好的事业发展机会, 创造和谐的工作氛围、平等竞争的环境。对于员工的工作要进行及时地肯定, 从而激发员工更大的工作积极性。此时在企业中就不能仅以增加奖金为唯一的奖励方式, 而应当配合以公开表扬、颁发奖章、授予重任等方式作为奖励。

2. 实施因人而异的个性化奖励

企业要实现激励, 必须先了解员工的动机和需求。因此企业应当收集不同员工的信息, 根据员工的不同需求, 采取个性化的激励措施, 有针对性的分别进行激励培训, 实现企业和员工的共同提升。

3. 完善绩效评估机制, 建立有效地反馈渠道

绩效评估可以了解人力资源管理的科学化, 完善有效激励模式的建立需要科学合理的绩效评估与之相配套, 绩效评估机制通过给企业管理者反馈信息, 来充分调动员工的热情, 提高其工作积极性和有效性。

4. 实施全面的培训教育激励

一个企业的文化很大程度是从员工身上体现出来的, 要想形成凝聚力强的企业形象, 离不开对企业员工的培养和教育。信息时代的快速发展, 要求企业经常性的举办各种培训活动, 讲授给员工最新的知识技能与现代管理方法;企业还要实施全面的培训体系, 不仅从知识技能出发, 更要开展个人素质、工作态度、人生观价值观的培训, 塑造全面发展的人才, 在创造企业效益的同时实现员工的个人价值, 从而达到企业与员工共同的发展;有针对性地对员工进行企业文化的教育, 让员工了解企业的根本宗旨, 了解企业文化, 消除员工的附属感, 增强其使命感和主人翁精神, 使企业形成强大的凝聚力;另外, 在工作之余还可以根据员工个人的兴趣爱好组织活动, 加强企业部门间的联系沟通, 丰富员工的文化生活, 发现其特长并投其所好的进行激励, 以更好地激发员工的工作热情, 增加企业的凝聚力。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学[M].中国人民大学出版社, 2012.

如何激励你的员工？ 篇8

在促销战场上冲锋陷阵之前，你需要确保身后有着一队斗志昂扬的员工。激励机制除了帮助公司保持士气之外，还将使所有的员工都有意识地把项目目标摆在最高位，这种意识有助于敦促员工在平日里加强积累，并最终形成一个良性循环。

Promo杂志近期邀请专业的调查公司完成了一项样本容量为738、有关物质激励机制的调查。激励机制样式繁多，占据头把交椅的仍是物质激励，通常75%的物质激励被分给销售代表，剩下的25%被分给非销售类员工。超过1/3的公司都使用了这种方式，并且有43%的公司计划增加来年的物质激励预算。

那么,物质激励是有效的吗？根据投资回报率(ROI)的测试结果，57%的公司认为效果与预期相当，19%的公司认为效果好过预期，只有6.1%的公司宣称效果没有预期好，遗憾的是，还有17.9%的公司没有追踪测试ROI。ROI测试中的效果既包括有形的销售增长也包括无形的品牌资产增长。

有趣的是，员工们并不是对所有形式的物质激励都买账。在决定形式之前，最好对你的员工有所了解，他们希望雇主能够认识到这一点，并最终用富有个性的手法对他们进行奖励。

常用的物质激励形式包括现金、礼品卡和实物等。今年的调查中，现金以超过1/3的提及率仍然成为最通用的形式，但礼品卡的流行度也有大幅度提升，相比于去年的6.7%，今年有18%的公司愿意使用礼品卡。比起现金，礼品卡有它更加人性化的一面，这样你就可以在院子里对着邻居大喊：“看！公司奖励我一台电视！因为我在**项目里做得非常出色！”当然这台电视也会因为有这样一个胜利的故事蕴含其中，逾发显得有价值；而随着网络技术的发展，礼品卡也开始具备代金券的功能，可以在Best Buy等使用。