管理者如何面对员工

管理者如何面对员工（通用10篇）

管理者如何面对员工 篇1

在工作中你很努力但是却受不到老板的信任，你是否和《失恋33天》的女主角一样，认为老板骂你是应该的，若老板对你不瞅不睬就等于是放弃你?你是否宁愿被老板诸多刁难甚至羞辱，也不愿放弃一份看似“体面”的工作?生存压力令不少职场人选择忍受一些侵犯自身尊严的行为。但这样做是否值得?万一尊严被侵犯，我们该如何应对?我们应如何打造职场尊严呢?

人们对“职场尊严”更敏感

“尊严”是指人所拥有和具有的权利应被其他人所尊重，一旦受到侵害，轻者伤害了“尊严”，重者可能构成犯罪。飞尚集团人力资源高级经理王伟栋在接受本报专访时表示，“职场尊严”和“个人尊严”在很多时候是一致的，但由于职场多了一种契约关系，因此，“职场尊严”比一般意义上的“尊严”更让人敏感，很多在家庭成员、朋友甚至陌生人之间可以说的话，在职场上就属于侵犯“尊严”的行为，例如朋友说你“蠢”和上级领导说你“蠢”，其意义可能是完全不同的，后者这样说是侵犯了“个人尊严”，而前者在多数情况下可理解为一种玩笑。

职场尊严有以下特性：

契约性：职场是建立在契约基础上，劳动合同规定了员工应该做的和不应该做的事情，同时也约定公司的行为，因此，一些日常的生活场合可以做的事和说的话，在职场上就是禁忌，一旦这样做，就可能侵犯了员工的尊严，甚至可能构成犯罪。

公开性：职场是一个公开的场合，个人的一举一动都几乎无隐私可言，因此，在隐私场合的一些言语行为一旦公开化，就可能会变成一种“侮辱性”行为。

规则性：职场有一定的规则和秩序，上级对下级以及同事之间都有一些约定的谈话及行为方式，一旦破坏了这些规则，就可能侵犯他人尊严，如当众辱骂下属，或者是强迫下属做一些不符合常规的事情。

如何打造职场尊严?

1、以礼相待“给面子”

为了保全双方的面子，最好的方法就是以礼相待。以礼相待不妨遵循以下准则：

贬己尊人原则：指谓自己或与自己相关的事物时要“贬”，要“谦”，指谓听者或与听者有关联的事物时，要“抬”，要“尊”。

称呼原则：指人们出自礼貌，在相互称呼时仍按“上下、贵贱、长幼”有别的传统来体现人际交往中的社会关系。文雅原则：出言高雅、文质彬彬往往被认为是懂礼貌、有教养。

求同原则：就是注意人的身份和社会地位要保持相称，说话双方力求和谐一致。

德、言、行准则：指在行为动机上尽量减少他人付出的代价，尽量增大他人的的益处，在言辞上尽量夸大别人给自己的好处，尽量缩小自己付出的代价。

2、多赞扬“增加面子”

人人都希望获得赞扬，同样也都害怕指责。赞扬可以树立下属的信心，增加面子，使其增加承担重任的勇气。领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象，同时又是对下属优点的肯定、承认，增加和下属之间的沟通和联络。小到一个肯定的眼神，一个友好的手势都会给下属很大的鼓励，会使他感到领导关注我了，我得到认可了。

3、让员工得到提升“争面子”

在企业内部，员工的面子主要取决于其自身的的学识、水平、能力和为人处事的方式。应该让员工认识到，面子的获得主要是靠自己争取而来，要靠不断学习获得相应的资源，获得竞争力，增强自身的能力提升在企业的地位和尊严，不断的升华。

4、恰当地批评“留面子”

下属都会犯错误，一名优秀员工的成长过程就是一个不断犯错误和不断改正错误的过程。如果既给员工留面子，又恰当地批评指出员工的错误会让其及时发现问题，迅速做出反应弥补过失，找到正确的方向，以后不再犯类似的错误，相反如果管理者不懂得如何批评下属，就会降低员工的工作积极性，甚至形成对立面，造成人际关系复杂的局面。

管理者在批评下属之前应先了解事情的原委，获得事情的第一手资料，另外还要听当事人对事情的解释。这样有助于管理者弄清楚事情的真相，并且了解当事人是否已经清楚自己的错误，以便进行恰当地批评。

批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式，对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式，对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。

在批评时，坚持对事不对人原则，这样可以防止让下属认为对他有成见，也有利于当事人客观地评价自己的问题，让下属心服口服。

5、给员工改正错误的机会“挽回面子”

一个好的领导，要有容人之量，对待下属所犯的错误，应当给予应有同情和理解，让他们挽回面子，只要能改进就是一个称职的员工。

身为领导者应当换位思考，设身处地的替下属着想。下属犯了错误并自知是由于自己的失误引起的，作为领导如果给他“台阶下”，让他摆脱尴尬的局面，使下属免于丢面子，必定对领导者更加感激，更加尊重，今后会更加注意避免错误的发生。

管理者如何面对员工 篇2

一、充分认识管理信息系统在企业的重要作用

随着信息时代的到来, 企业必将不可抗拒的加速进入信息网络时代。一个现代化的企业必须能够及时、准确、全面地获得市场信息, 及时进行自身的动态调整和改造, 使企业按照市场要求组织生产和经营, 只有这样才能在市场竞争中立于不败之地。管理信息系统综合利用了系统科学、管理科学、行为科学、计算机和通信等技术, 可快速、准确地对企业生产经营和执行决策所需要的内外信息, 进行收集、加工、传递、存储、使用和维护, 使企业领导能及时、详尽地掌握市场环境、企业状况、生产过程、经营活动等多方位信息, 辅助企业领导者判断决策、预测趋势, 从而实现企业发展目标。管理信息系统作为一种高科技、高效率和高水平的管理系统, 已经渗透到企业日常工作的许多方面, 在企业的现代化管理中发挥着越来越重要的作用。

良好的信息化系统有利于建立资源优化配置的经济运行体制, 有利于减少市场反应时间, 降低资源消耗, 加速资金周转, 提高经济效益。随着世界进入信息时代、高科技的飞速发展、我国社会主义市场经济体制的日趋完善和经济实力的进一步加强, 企业的管理信息系统将得到更快速度的发展。现代化的企业依赖现代化的管理, 而现代化的管理离不开成功的企业管理信息系统。因此, 建设具有本企业特点的生产过程自动化和管理现代化的管理信息系统势在必行。

二、建立管理信息系统的方法

1. 转变观念, 统一思想

在系统方案实施前, 企业领导人要以身作则, 做好管理信息系统的宣传工作, 提高员工对信息系统建设的认识水平, 使全体员工认识到企业实施管理信息系统的必要性、迫切性和重要意义。由于实施管理信息化系统会使一部分岗位的人员面临下岗和转岗, 所以要做好耐心细致的解释工作, 消除员工对信息化的恐惧和忧虑。要教育员工转变观念, 提高认识, 统一思想, 服从大局, 适应市场经济发展的需要, 以实际行动支持企业的管理信息系统建设。

2. 建立机构, 明确职责

企业的管理信息系统建设是一项涉及面广、难度大的系统工程, 因此必须成立由企业最高管理者或副总任组长的工作小组, 负责工程的规划、实施、管理、协调等工作。小组成员要挑选技术过硬、责任心强、有现代管理思想的高素质人员。对工作小组应赋于一定的权力, 保证系统工程按照信息化活动的规律顺利运行。

3. 认真规划, 确定目标

以企业总体发展目标为基准, 结合企业发展规划及纲要, 制定企业管理信息系统总体规划。要根据企业的实际情况, 借鉴国内外企业的成功经验, 合理安排好管理信息系统建设的各个环节, 做好系统建设的中长期规划, 使系统建设有一个由小到大的、稳步发展的过程。规划要明确要达到的经济效益和社会效益。

4. 分步实施, 严格管理

有了宏观的目标后, 企业就可以制定和实施阶段性方案, 每一步计划都必须进行策划和评审, 保证顺利实施。成功的信息系统不是单靠几台计算机或几个软件就可以办到的, 还要建立一套符合现代企业管理思想行之有效的管理制度, 使企业管理信息系统运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化的要求。

5. 效益分析, 综合评价

信息管理系统也应象其它工程一样进行验收和效益分析、综合评价。效益分析应在计划阶段进行, 这样便于决策。经济效益应考虑如下因素:投入 (建设成本) 、收益 (包括节约的采购费用、人员费用、减少的各种具为错误、节省的市场反映时间、由于信息系统的使用而产生的市场信誉、各种办公用品费用等) , 能量化的尽可能量化。在系统运行一个阶段后, 应组织有关部门对系统进行综合评价。评价主要从经济和社会效益、管理方式、市场销售、生产经营、人员素质等多个方面进行。

6. 总结经验, 不断发展

企业的管理信息系统是在继承和探索中不断完善发展的, 探讨更为完善的信息服务是企业管理信息系统发展的永恒主题和动力。目前还没有哪一家开发商能推出商品化的、面向不同企业、不同需要的通用信息系统。建设满足企业全局运用的信息系统, 主要还得靠企业自己。一个企业所开发的管理信息系统, 如果能做到不因组织机构、人事变动而使应用发生实质变化, 这个信息系统就是成功的。因此, 企业要善于总结经验, 加强信息基础设施和专业技术队伍建设, 进行规范化的信息资源管理, 建立良好的数据环境, 努力探索发展符合本企业特点的的管理信息系统。

三、建立管理信息系统的几个问题

1. 领导重视是信息系统建设成功的保证

管理信息系统建设是一项复杂的系统工程, 涉及到计算机技术、网络技术、符合现代企业管理要求的企业管理技术、企业经营管理的各个环节和各个层次。因此, 企业领导人要予以高度重视, 要象关心企业生产运行和经济效益那样, 关心企业的管理信息系统工程。系统工程建设应在总经理的亲自主持或指导下, 站在全局的高度进行决策、组织、协调、运行, 确保整个系统工程统一目标, 步调一致, 顺利实施。

2. 企业规范化管理是应用管理信息系统的基础

企业管理信息系统是科学的管理思想与方法、先进的计算机应用技术与通信技术同具体的管理实践相结合的产物。科学的管理思想和先进的管理方法是企业管理信息系统的核心与精髓。国外先进的管理信息系统软件进入我国后, 多在外商独资企业或中外合资企业应用, 原因在于这些企业已形成了一套行之有效的理论和规范。而我们处于两种体制的交替和探索中, 相当一部分企业的管理不规范。一些企业常常同一种应用软件在同企业甚至同一企业不同分公司重复开发, 造成人力、财力的巨大浪费, 并且由于开发技术、人才、管理上的原因, 往往使这类软件难以进一步提高。不规范的管理信息系统, 难以帮助企业走上现代化的管理轨道。因此, 在筹划管理信息系统时, 应首先对企业的管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革, 使企业运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化的要求。

3. 严格的管理制度与良好的人员素质是企业信息化建设的要求

信息系统的应用增强了企业的决策能力和管理力度, 但同时企业对信息系统有很大的依赖性, 涉及到企业商业机密的各种数据的安全与否关系到企业的生死存亡。因此, 信息系统必须建立严格的管理制度, 包括严格的权限管理、无关人员无权查看、改动数据、合理的备份策略及系统受到侵害时的恢复等, 从而有效的防范来自各方面的不法侵害。

实施管理信息系统, 对企业技术队伍素质提出了更高的要求。由于系统工程涉及多个学科, 所以从事系统工程的专业技术人员必须具备多个学科的专业知识及技术。无论是在系统的可行性分析阶段, 还是在数据采集、系统设计和实施等各个阶段, 企业的技术人员都要参与。拥有一批善于管理、善于利用信息资源的优秀技术人员, 是应用系统成功的保证, 也是企业成功的保证。因此, 培养和锻炼一支思想素质高、技术过硬的队伍, 对企业的长期发展有很重要的意义。

4. 选择优秀的合作伙伴是管理信息系统成功的重要因素

如何面对"苏亚雷斯式员工"？ 篇3

6月24日，在本届世界杯小组赛D组与意大利队的比赛中，乌拉圭球星、上赛季英超联赛超级射手苏亚雷斯，又咬人了。全球舆论哗然。这一咬不仅使得乌拉圭淘汰了意大利小组出线，而且这已是他职业生涯中的第三次咬人。于是，这个经常违规违纪却成绩优秀的球员，再次成为让人伤脑筋且争议不断的焦点。很快，愤怒的国际足联对苏亚雷斯给予了禁赛9场加4个月的严厉处罚。

4年前的南非世界杯，苏亚雷斯曾以120分钟压哨之际在门前排球拦网般的“手球”，用红牌挽救了乌拉圭队失败的命运，进而淘汰加纳杀进四强。一些舆论说，无论4年前还是现在，他的行为是牺牲了自己的个人利益，成就了组织的关键利益。苏亚雷斯因而赢得了乌拉圭总统、教练和本国民众一致的拥戴，甚至总统都亲临机场迎接，而且罕见地对国际足联的处罚大爆粗口。连球王马拉多纳也为他鸣不平。

然而在国际上，并不是所有人都接受这一咬。事件发生后，其颇受连累的“东家”利物浦队打算立即卖掉苏亚雷斯，而另一端只有西甲豪门巴萨有意六折买下苏亚雷斯，当然附加有“先道歉”的条件。而其所代言的赞助商，为了声誉止损正在纷纷考虑与其解约。

日前，处在风口浪尖、备受压力的苏亚雷斯，终于松口道歉，成功转会了新东家。但苏亚雷斯式难题就此告解了吗？

类似情境，在职场上也屡见不鲜。那么，如果你是老板或HRD，面对“苏亚雷斯式”员工，你会怎么办？你会如何选、用、育、留“苏亚雷斯式”员工？

领导该如何面对员工离职 篇4

--明阳天下拓展培训

面对员工离职率居高不下时，以下四个想法是领导万万不能有的。

第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。

第二：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。

第三：有人在岗即可，至于他能否胜任另当别论。如果招聘经理逮着一个能满足最低入职要求的人就立即把他推上岗位，甚至聘用临时工，如何保障他们能正确地完成工作?

第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。

治理者如何面对“失当批评” 篇5

如果不让讲错话，就不会有人讲真话；如果拒绝接受“失当批评”，就会逐渐滑向拒绝接受一切批评

近日，河南南阳一市民在“书记市长网上留言板”上抱怨该市“交通整治行动”变为“罚钱”行动，鼓动市民“闯红灯”。对此，有关方面回复称，该市民的想法和呼吁“完全是逆潮流而动”，“公安机关将密切关注你的煽动性言论是否造成不良社会影响再视情处置。”

尽管后来该市民承认言语过激，有关方面也回帖表达歉意，但这样的互动还是让人感慨良多。

公允地说，尽管此次回复有点“雷人”，但南阳有关方面的网络问政还是有不少值得肯定之处：不同于有些地方的漫无期限，在一个小时内就做出回复；也不同于屡屡复制的“万能回复”，仔细查阅市民留言并逐条回应。然而，如此的“雷人回复”却让人“伤不起”——不管是对政府努力还是民众热情。

南阳有关方面之所以“霸气外露”，大概与留言“无端谩骂”、鼓动违章有关。毋庸讳言，现实中尤其是网络上，民众表达有时比较率性、夹杂情绪，甚至“捕风捉影”。因此，比关注个案更值得探讨的是，治理者如何面对这些“失当”乃至“错误”的批评、质疑。

现实中，有极端落伍“跨省追捕”的，有看似超脱“置之不理”的，有兴之所至“霸气外露”的。南阳这一事件显然属于第三种。受发帖者的情绪感染，与网民扳腕较劲，却惟独缺少深思：网络互动的初衷为何？过激情绪的根源在哪儿？政府工作是否完美无缺„„倘若能在这些方面多做一些反思，回应时就能少一些火气、减几分霸气，有效引导民众理性看待问题。

所谓无风不起浪，民众的某些批评或许带有情绪，但情绪的背后往往潜藏着真实问题，治理者如果只盯住表面情绪，只顾“以牙还牙”，就无法见微知著，从更深层次看问题；更不能防患于未然，从根本上纾解民忧、化解民怨。其实，参与就是认同，牢骚意见里往往包含着民众的信任期待，而这恰恰是宝贵的治理资源。正因如此，重庆合川区委书记王作安表示：“凡是针对合川的骂帖，一律不准删除。”也正因如此，广东省委书记汪洋坦言“不怕群众发脾气，不怕群众骂娘”，强调网络问政应该是平等地问、虚心地接受，不计态度、不问来历。

进一步讲，即便批评真的失当，只要不是诽谤造谣，治理者同样需要宽容对待。一方面，相对于有关部门而言，公民所掌握的信息资源毕竟有限，使得批评监督不可能绝对准确；另一方面，批评监督是宪法赋予公民的权利，政府接受批评监督，也包括接受不准确的批评监督。如果不让讲错话，就不会有人讲真话；如果拒绝接受“失当批评”，就会逐渐滑向拒绝接受一切批评。

管理者如何面对员工 篇6

中小企业老板必须面对的七个问题——

7、如何管理流程

“流程”，我们每个人都说，也都参与过，那到底流程是什么呢？从最权威的《牛津字典》里得到的解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和想些作用的活动。在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。

流程是个普遍现象，它不仅存在于企业管理中，更是企业管理的重要方面，是中小企业迈向大型企业的必经之路。你重视或不重视是一回事，管理得好不好是一回事，但没有人能够否认流程的客观存在。流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。

流程管理之于企业管理就像高速公路之于城市乡村一样，高速公路可以提高行车速度，不论城市、乡村，都可以修高速公路;流程管理可以提高企业效率，不论大企业、小企业，都可以实施流程管理。企业流程管理就是对涉及多个部门

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或多个岗位的工作衔接与责任岗位进行准确界定。人们囿于传统的观念，忽视流程的存在，忽视流程管理的作用，完全是认识不到位所致。所谓“观念一变，海阔天空”，用诸企业流程管理上是再合适不过了。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默说“产生价值的是流程而不是部门”。人们只有首先认识到流程的存在，才有可能进一步管理流程。因此，人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。

很多企业虽然已经开始进行流程管理，由于刚刚起步不可避免的存在些一些问题：

1、主体不清。责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。

2、流程过细。大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。

3、审批繁琐。环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。

4、推动不足。推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

企业发展需要效益，既然流程能产生效益，那我们就要向流程要效益，就是对流程进行优化或重组，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成，这时候，我们可以说，人是主动的，流程是活的，企业组织的运行变成了一个有机的整体，各岗位间如高速运转的齿轮，紧密相连而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。

企业不分大小，都需要流程管理，都可以实施流程管理，也都有必要进行流程优化。尤其是中小企业，改变你对流程管理的错误认识，你的企业就会有巨大的改善空间。但流程管理不是一蹴而就的，要想实现对企业流程的科学管理，就要从以下几个方面着手：

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组

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织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；

5、选择一套科学合理适合本企业的流程管理工具软件，会让企业的工作效率事半功倍。

汉维企业微管理系统(Micro Management,简称MM)根据公司特点灵活定制流程，固化最佳工作方法，改变不良工作习惯，让工作有条有序，无需反复强调。

如何管理不同时间感的员工 篇7

现在时间感的员工

现在时间感的员工,他们的价值观是活在当下。对他们来说,过去和将来都不重要,只有“现在”是实实在在的,所以要关注当下,及时享乐。这种人充满创造力,因为他们大部分的快乐来自于由一个想法带出的各种可能。领导说了什么,或者没说什么,并不是他们最关注的事情。他们更关注自己的情绪感受,这可能让他们难以服从组织中的各种规章制度。当他们受到规则约束时,很可能会对规则挑三拣四,满腹牢骚,或者想办法逃避。他们不愿竞争,也不愿去主动吸引他人的注意。他们喜欢尝试新东西,不计后果地去经历一切,享受过程。他们喜欢付出就立刻得到回报,喜欢立刻享受到他们应有的快乐。因此不适合细水长流的项目。针对现在时间感的员工,最好采用以下管理方式:

1.现在时间感的员工习惯过度承诺,因为他们当时不想让别人失望。所以当你给这类员工布置任务的时候,一定要将任务的完成期限、达成标准、未完成的惩罚措施等内容书面化并且双方签字认可;

2.现在时间感的员工往往耐心不够,不能坚持到底。所以不要给他们分配那些需要长时间集中注意力的项目;如果有这样的项目,可以把项目分成几个时间节点,每个里程碑完成之后,给他们一些反馈或者奖励;

3.现在时间感的员工通常比较直率,往往说话不经大脑脱口而出,因此经常会说错话。无需跟他们计较,因为那些话只是他们当时的感受和想法而已,换个场景也许他们的想法又变了。但是在重大场合时,一定要及时提醒他们“言多必失”;

4.现在时间感的员工想法很多,而且天马行空,不可否认,他们的创造性很强,所以热爱自由的他们比较适合做广告设计、文案策划、撰写剧本等类型的工作。开头脑风暴会议的时候,别忘了叫上这类员工。

过去时间感的员工

过去时间感的员工在心理上“认为”过去发生过怎样的事情,要比“确实”发生过怎样的事情更容易影响他们现在的想法和行为。他们在企业中的每一种想法和他们所表现出来的每一种行为,都是由过去相关的事件引起的。假如他们过去是和老板一起打江山,从一无所有开始创业,历经千辛万苦之后终于做成了现在的事业,那他们就会一直以“功臣”自居;假如他们曾经依靠产品的优势做成了很多生意,拿到了很多订单,积累了很多客户资源,即使现在公司已经转型,不能仅靠产品“一招鲜吃遍天”了,他们依旧会采用过去的方式销售产品;他们坚信解决问题只有依靠过去那种“正确”的方法,如果他们遇到的问题是过去从未遇到过或者听到过的,他们就会有身陷困境、焦虑不安的感觉。会议中,如果有人提出新的建议或者新的想法,他们立刻会指出新项目所面临的风险和威胁,因为他们过去有过类似的经验。他们宁愿重复枯燥无聊的常规工作,尽管体力感到疲惫,但是熟悉的工作往往让他们感到安全。针对过去时间感的员工,建议采取以下管理方式:

1.过去时间感的员工是非常重视细节的,他们善于分析,能够看到问题的所有方面,虽然有时候过于专注细节会失去对全局观的把控,但是当项目中遇到问题或出现瓶颈的时候,最好让过去时间感的员工来查找问题和分析问题,他们不一定能够提出解决方案,但是往往能够发现问题的核心;

2.面对固执的过去时间感的员工,在发表你的意见前注意首先倾听他们的想法;如果你想表达出自己的观点,请尽量选用逻辑的方式和曾经的案例,而不是仅凭感觉来阐述你的想法。只要符合逻辑,只要过去有相关成功/失败案例,过去时间感的员工就会接纳你的意见;

3.过去时间感的员工觉得平庸的工作贬低了自己的价值,当然,对平庸工作的判断标准因人而异,也许是修剪园林,也许是当人力资源经理。因此,给过去时间感的员工安排工作任务的时候,首先要了解他们过去执行过的相关任务,把这项新的任务与他们过去的经历紧密的联系起来,告诉他们,执行这样的任务是没有风险的,鼓励他们,既然过去能够成功,现在也能做得更好;

4.过去时间感的员工喜欢清晰的指示,明确的惩罚和权责分明的工作关系。他们是那种在面对界限和惩罚时,反而能表现更好的人。如果他们的想法和努力得到认可,他们就会表现出极高的创造性和合作性,尤其是在他们的工作可以确保自己的安全时,他们就会忠心耿耿。

未来时间感的员工

未来时间感的员工是实用主义者,为了将来的某个目标,他们可以完全牺牲现在,可以忍辱负重。这种类型的人做事有计划,有目标,希望通过良好的工作表现而获得奖励。他们往往很在意金钱、权利、名誉和地位。他们最喜欢的工作环境是目标明确、有挑战性任务和发展前途的地方。他们是行动快于思维的人,往往是先举手,然后才想该问什么问题。他们对于冗长的理论不感兴趣,主张从实践中学习。他们不喜欢犹豫,短期利益对他们诱惑巨大。一旦任务和目标受阻,他们的怒火就会上升。对他们来说,首要的事情就是效率和省时。

针对未来时间感的员工,以下管理方式不失为一种好的选择:

1.设立与之共同的远大目标。从面试的时候开始,发现未来时间感的员工,就一个都别放过。问他们人生的梦想,十年的计划,五年的规划,一年的目标,以及当下这个月要做些什么,要成长些什么,期待怎样的回报。这个谈话过程持续15分钟到30分钟,足以让两个人都热血沸腾。总之体现一个核心思想:公司这个平台能够帮助你实现梦想!

2.批评的话用表扬和刺激的方式说出来。例如:“你做得还不错,不过我想,以你的能力,绝不止做这么多,你一定还能做得更好!”这样的话说一句,顶得上一万句委婉的批评;

3.公开表扬,私下沟通。在会上,在有第三人的场合,当着他人的面表扬和认可他,会令他印象极为深刻;而有外人的场合,不需要直接给他建议,因为那会隐含“他还不够优秀”的意思,如果要建议,私下沟通;

4.未来时间感的员工通常不太注意细节,所以,最好把他们和那些重视细节(如过去时间感的员工)的人分在一组执行项目,这样就形成了互补;

5.如果你希望改变他们对某件事的做法,直接向他们说出这样改变的好处,不要拐弯抹角,直接告诉他们改变的结果和这件事情能够给他们带来的价值和成果,与目标无关的事,不要谈太多,这会让他们失去耐心。

面对体制改革如何强化医院管理 篇8

关键词：公立医院 体制改革 社会效益 经济效益

中图分类号：C939 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-244-02

在社会主义市场经济条件下，各行各业的竞争日益激烈。新的医疗卫生体制改革中，公立医院的改革是整个医疗体制改革的难点，也是改革成功与否的关键。加强公立医院经营管理是推进公立医院改革、提高公立医院经营管理水平,建立价廉、低耗、优质和高效的服务体制，提高卫生医疗资源利用效率,实现社会效益和经济效益统一的重要手段。

一、公立医院改革下开展医院经济管理的意义

在改革开放前的计划经济条件下，我国的医院经济体制是国有单一的产权制度，医院的改革发展与维持的大部分费用由政府负担，缺乏经济管理的能动力。在社会主市场经济条件下，医院成为自负盈亏的经济主体，医疗行业的体制改革形成了医疗竞争环境的基础。随着市场经济的完善，不仅给卫生事业的深化改革带来了新的机遇，更带来了新的挑战。所以医院必须制定适合自身发展的中长期战略，加强经营管理，才能在市场经济发展中立于不败之地。

当前，卫生行业面临体制改革、财政补偿大幅度减少等问题，这就迫使每个医疗单位必须转变原来计划经济条件下办医的模式，要转变观念，强化经济管理，以实现医院两个效益双丰收。按照新的医疗改革要求，全国公立医院的改革已经启动，改革公立医院的财政补偿机制，要进一步完善财会管理制度，严格管理预算，加强对医护数量质量考核，提高医疗质量，服务效率，提升患者满意度。公立医院改革经济管理和财务管理是不可分割的。在市场经济体制下激烈的竞争使加强医院经济管理工作逐渐引起了医院管理者的高度重视，医院的一项重要职能是经济管理，在很大程度上决定了公立医院的生存与发展。

二、公立医院改革下的医院管理工作中存在的问题

（一）目前公立医院面临计划经济和市场经济的双重影响

效益低下、人事体制僵化和配置效低是体现在公立医院的卫生服务提供体制上的主要问题。这表现在一些医院盲目扩大硬件设备，成本意识不强，医务人员积极性不高等等。一直以来我国公立医院被定性为非营利性质的医院。但随着我国社会主义市场经济体制的推进，公立医院的日常运行成本是按照市场化的机制，随着医用耗材和医疗的设备等不断涨价而增加的，特别是人力成本随着物价的指数上升。近年来，医院的养老保险、待业经费、医保经费及职工的公积金也都按企业标准收费，这些均给事业单位性质的医院增加了沉重的负担。而医院内部职工的身份以及医疗服务收费制度是按计划经济方式运行的，我国医院的人事制度改革很艰难，人员的结构和人才的缺乏不合理地同时存在着，医院要自行消化多余的人员，给医院的生存和发展带来了危机。

（二）医院经营管理机制与市场化竞争主体相矛盾

随着我国从计划经济体制转向市场经济体制，医院实际上也已逐步进入了准市场的状态，这需要医院逐渐转变为市场化的竞争主体，但医院现有的经营管理机制还与市场化的竞争主体要求相差甚远。

1.在经营管理的体制上，公立医院的产权关系不是很明晰。首先容易导致政府的政务不分，使得从政府办院向管理医院转变的道路较艰辛，这是我国一部分城市提出来的研究管院和办院分离的最主要原因之一。其次公立医院的产权关系不明确，也很容易导致医院国有资产的经营权与代表权难以分离。

2.公立医院法人的治理的构不太明确，公立医院虽具有其独立的法人资格，但不具备独立的法人机制和地位。公立医院的法人是医院的院长，但公立医院院长承担的责、权、利难以统一，最终造成公立医院院长畸形的权力，在某些方面没有任何权力，而在另一些方面却又有过大的权力。例如院长在人事的权力上过小，基本上没有任何的人事权力；在某些地区，医院的人事权在人事局（厅），甚至就连卫生局（厅）也没有人事权力。

3.没有建立有效的成本管理的制度。长久以来，医院的经营管理缺乏严格有效的内部核算制度，存在低产出高投入、医疗资源严重浪费，闲置人员过多，造成了医院医疗成本过高。目前相当一部分的医院经营管理和经济成本核算工作仍然处在初级的阶段；经济成本核算管理模式很单一，成本项目的划分不是很规范，成本核算的方法简单、工具落后，并且有较大的主观性和随意性的操作。收入和支出数据量大，处理不合理还会造成分配上的不配比，这违背了医院医疗服务的宗旨，同时也给科室的经济核算以及利益的分配带来了不好的影响。医院有很多经济管理的工作和财务部门的管理权限相互混淆、责任划分不清，缺乏系统的、科学的管理方法。全院科室成本核算的目的最主要是为了奖金核算，使得室成本核算不完整，这不仅不利医院的经营管理，同时影响着医院经济长期、稳定的发展。由医院的会计核算到科室核算、病种核算、医疗明细项目的核算发展；由不完全的成本核算逐步向全成本核算发展；由临床科室一线核算向医院行政管理部门的核算发展；由医院经济成本为奖金核算向成本控制和财务分析发展，把全成本核算同奖金核算区分开来，使成本核算提高到一定的理论高度；把全成本核算结合每个医院管理不同的特点作为现代管理方法。

4.目前医院的固定资产和物资管理水平不高。某些医院备类资产的使用记录和造册登记不是很完备；设备的报废、购置、接受的捐赠入账程序不规范，造成账实不相符；有的设备长期闲置未使用，对资产的效益造成一定的影响，固定资产报废及处理程序不符合有关规定。医院在各项物资管理中重采购、但轻管理，而物资的管理科室采购所需物资时，往往以自己的经验管理来代替存货成本的管理；后续采购时不按照计划采购，没有从医院实际情况出发，使得最后采购了一些不能用、不急用和不需用的物资，造成了库存物资大量的积压，同时占用了较大的流动资金。

三、在市场经济医疗改革体制下加强医院经营管理的对策

（一）加强医院管理，建立新型医院管理运行机制

医院管理与其它行业管理，既有相同之处，又有不同之处。医院管理的主体、客体都是人，是按照医院工作的客观规律，以人民群众健康权益作为医院管理的根本出发点，运用现代管理理论和方法，进一步提高医疗、服务质量和管理效率，创造出医院管理的特色和品牌。在医院管理中，拥有内部和外部两种资源，接受内部和外部两种挑战，使医院管理的内外部环境都发生了重大变化，这就要求必须与时俱进，改革创新，建立起有生机、有活力、有责任、有激励、有约束、有竞争的医院运行机制。

（二）建立全员全过程成本控制体系

1.强化医院全成本核算的管理和改革传统的管理模式，着重于建立规范化的、科学化的经营管理体制；寻求有责任感的、有竞争的、有激励的、有约束力的运行机制。首先，建立全成本核算的理念；其次，将成本核算体系分为两级。医院的各个科室和部门的成本费用很零散，全成本核算以各科室各部门为核算单元，对临床医疗科室、医技科室和行管后勤科室进行全成本核算，按各个科室的职责、职能建立建全成本核算的具体核算办法；从固定资产、人力成本到办公费用都列入各科室的成本核算范围；以各科室成本核算结果为依据作出财务分析报告，为医院的管理者提供成本变动的信息，找到节约成本的最有效的途径。最后，严格控制各项管理费用，制定并完善成本指标的考核。医院整体配合的结果是医院的各项医疗活动，各科室各部门要互相协作，医院的才能有序地进行医疗活动。

2.医院要成立经济成本核算室，各科室各部门均要配备兼职的成本核算员，形成一个从院领导到各科室员工、从行管后勤到临床、医技，全体员工全方位地参与的医院的成本核算体系，这是医院有效地进行全成本核算的前提条件。只有加强了成本核算和成本控制，才能有效地降低医院各项成本费用。医院要严格控制人力成本、物资消耗，按照多劳多得按劳分配的原则调动全体员工工作的积极性。

医院要实现可持续的发展，首先必须更新理念转变思想、与时俱进、以全面实行全成本核算为切入点，坚持以创造新技术新业务为动力，建立建全适合各自医院特点的有效管理机制。将规模数量管理转变为质量效益管理，实现高效的、优质的和低耗的发展管理目标，当前公立医院经营管理创新是其必由之路。

（三）提高固定资产和财产物资的管理水平

1.建立和完善固定资产的管理制度。统一领导、分级管理，按照实物和价值管理相结合的原则，进行定期检查，做到账实相符、账物相符和账账相符，保证医院各项资产安全的完整性。医院大型医疗项目必须科学合理地进行可行性分析，提高医疗各项资产的利用效率，有效地利用闲置的设备。对医疗设备的使用进行成本效益分析，坚持经济成本核算，做到社会效益和经济效益的统一性。

2.对库存物资的管理医院要运用现代的物流配送方式，尽可能地降低储备。但凡供货商能及时配送的物资，医院尽可能地不储备，使库存达到零库存。在物资的管理上要改变重购置和轻管理的思想，只有物资发放，而无物资领用后的跟踪情况；让医院各科室清楚地了解当月收支的具体情况，同时将收支核算结果与个人和科室的绩效挂钩，逐步减少物资使用过程中的不合理的消耗。

总而言之，强化公立医院经营管理是医院处于当前市场经济大环境中，讲究社会效益、经济效益，遵循价值规律，进行科学的管理，挖掘内在的潜能，提高医疗卫生资源使用效率的必然选择。医院要把社会效益放在首位，坚持社会效益和经济效益相互统一，合理开展医疗业务，解决老百姓看病难和看病贵，走高效、优质、低耗的可持续发展的公立医院改革之路。降低费用，科学决策、避免决策的失误，坚持重大的经济项目经集体研究并批准后，列入预算管理；坚持实行财务收支分级审批原则，有效地约束和牵制各级审批人员。同时也可根据审批人员工作的特点，提高审批工作的质量，对各经费项目实行规范性的管理，各项经济管理的环节要层层把关，这样有利于医院库存物资统一按计划管理、采购和使用，有利于形成互相监督和合理的分工，充分发挥医院各级管理人员的业务特长，提高资金使用效率和管理效率。

参考文献：

1.毕磊.我国公立医院发展战略研究.武汉理工大学硕士论文，2008.11

2.唐贤周.从产权入手解决我国公立医院的改革中的矛盾.财经界（学术报），2009（1）

3.黄亚军.关于如何加强公立医院经济管理的探讨.中小企业管理与科技（下旬刊），2010（1）

（作者单位：湖北省新华医院 湖北武汉 430000）

管理者如何面对员工 篇9

面对即将到来的“双11”，快递企业开始了大战前最后的抢人大战，包括EMS、顺丰、“四通一达”等纷纷挂出招聘信息。和去年相比，各大快递企业一线员工的薪金标准进一步上调，底薪起步大涨一倍，超2500元/月，平均工资也大涨三成。

为应对即将到来的“双11”，各家快递企业“扎堆”赶集网、58同城等生活信息服务网站进行招聘。北京商报记者调查发现，和去年相比各大快递公司继续上调一线配送人员的工资标准。以韵达快运为例，一线配送人员的底薪连续四年提升，底薪由1200元/月提升至今年的2500元/月。

多家快递招聘人员表示，快递员算上奖金、提成和补助，月工资过4500元不成问题。相关数据显示，由于近几年快递行业发展迅速，一线快递员的工资自2007年起，每年工资收入涨幅都保持在15%-20%，个别企业甚至达到30%。

相关负责人表示，目前招收的这批员工多是为了弥补在“十一”前后辞职所空出的岗位，“针对‘双11’的人员筹备，各快递公司从夏天就开始了，现在招人更多是完善人员配备，不会临时抱佛脚。”

在调查过程中北京商报记者发现，多数快递公司只给快递员缴纳

医疗、工伤保险，个别快递公司仍不给快递员提供“五险”。业内人士指出，随着行业发展现在企业普遍认识到医疗、工伤保险的重要性，但对于其他保险的意识还比较淡薄。更直接的原因是成本压力，如果按照国家要求，快递公司每名一线员工的劳务成本将直接上涨400元左右。

国内某知名快递公司华北区负责人坦言，对快递公司而言人力成本是最大的开支，面对日渐增高的成本压力，快递公司都在寻求缓解办法。该负责人表示，其公司高层会议上就曾决定未来将大力发展自动化分拣，向节省人力的方向发展，“上线自动化、半自动化流水线能有效提升分拣效率，而且和人力成本日渐高涨相比，硬件投资比较固定也很少会出现追加投资的问题”。

如何管理老员工 篇10

各位前辈，我目前有个问题在我的新店里我有个老员工，现在非常头痛。他是我进公司的时候招聘的员工，开新店的时候就把他带了过来。可是我发现他在店里的时候往往都不是带头作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在电脑前发呆，就连带看都没有了。我一直认为一切的根源是自己，觉得是自己的问题，认为是授权不够，所以又将他的职位放在副店长的位置，给他我的老客户而且成交以后分业绩给他。可是还是这样，每日没有什么改进，你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”头痛阿！！

还有这个员工在我调动的时候曾在其他店里任职，在任职期间他当时非常敬业，业绩达到公司第二名；可是到我这里的时候，就常常不开单，所以我好像对这样的员工不知道怎么办了？

望走过路过的同仁们。给点建议，谢谢！

同行回复建议及问题补充: 私下与他沟通，看看有无特殊原因；制定考核任务，完不成就开掉，不要一颗老鼠屎，坏了一锅粥。千万不能让这种风气蔓延。如果你对他太特殊，会让其他员工右心理负担。关键一视同仁，作为付店长除了业绩外还有其它的职责，如果他做不好，决不能姑息。理解你的心情，但不赞同你的做法。

谢谢！这个问题困扰我很久了，以前我有制定业绩考核给他，好了几天以后又不对了．觉得就像小孩子一样，好好坏坏的

这样的员工就像你说的那样，食之无味弃之可惜。我觉得应该找找为什么他一开始的时候能够做的那么好,是什么原因让他现在没有积极性，如何调动他的积极性。从这两方面入手去查找原因。建议适当的时候你找他谈谈，不要以领导的身份去谈，必尽他和你一起打天下过来。以德服人。找出原因问题应该就解决了！纯属个人意见！

谢谢！我有尝试用私人的角度去说，他还是一句话：＂我没有问题啊，是你的想法太多了．＂可是这样不是我一个人的想法，在店里我有开始培养比较贴心的人．都有给我反映说他不是很好，例如我不在的时候＂以老卖老＂，经常迟到之类的事情．

找他谈的时候说的以前的业绩的时候，他就会说一句＂运气好．＂就结束了．头痛！

业务做的好的，不一定会管理。楼主这情况其实很多人都碰的到，开人我觉得是下下之策，我们这行需要人材，而人材是*培养的，能利用现有的人材资源至少比新培养的要省事的多。带店需要贴心的人，找一个贴心的人打天下其实很不容易的。楼主那员工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感觉。多和他沟通下探讨下人生观价值观，将大环境及未来的发展方向等探讨下，激起他的斗志，让他有危机感，该做的都做到位了之后，若还是不行，那只能说明这人确实没上进心了，那也就不值得再留在身边了。

谢谢！对于自己的员工自己也是一直非常头痛，也许是对于在员工缺少沟通吧！谢谢大家

我是做培训出身的，我每年培训几千新的经纪人，所以我想发表一些看法：如果一个简单的决定：开除，那是绝对不对的，没有不好的公司。只有不好的管理。如果每个员工业绩不好，就开除了，那还要领导干什么，因为楼主说的比较笼统，我只能从大致的意思上来分析一下：

他在原来的地方业绩好，有以下几个原因：1，商圈的位置很优越，比较有潜力，所以二手房市场比较兴旺。2刚入行，自身有动力，对这个行业充满了刚来的诚惶诚恐，怕业绩做不好，让人笑话。害怕开除。引用楼主的话：你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”这证明他的内心现在已经有抗拒情绪。或者是不愿意到这个新店来，人都是有一个情绪缓冲和下落的过程，所以不可能永远保持在一个高激情的位置上。他每天发呆，这种情绪就像店里在播放哀乐一样，容易影响到其他的人，别的员工会自己做对比，所以慢慢整个店的风气是有问题的。楼主，你自身有原因检讨了没有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份压人，有时候盛气凌人，在新同事面前对他呼来喝去，导致他产生抗拒感。这都是有可能的。

我的建议和解决方法如下：

1，下班后找个地方吃顿饭。非正式聊聊对你的看法，对这个店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我们都是一起来的，如果你不做好，我也危险了，大家现在都看着我们呢。虽然我是一个店长，但是没有你这样能力高的人带动，业绩上不去，有的时候我也力不从心啊。你对我管理的看法欢迎多提提建议啊。咱们是兄弟，对事不对人，你有看法随时提出来。半开玩笑半真的，动之以情。

2，把店里面的经纪人分成几个组，内部形成竞争机制。找几个新人让他带。然后找另外的业绩高手当另外一个组的组长，让他感到压力。但是请记住，他自己的组的人让他自己挑，仅限新人或者业绩不好的人。这样他才有自主权和成就感。

3，对于新手，在店里的晨会上要鼓动他介绍自己的成功经验和光辉业绩，号召业绩不好的人像他学习。把他竖到一个大家认可的业绩高手的位置上。他为了自己的虚荣心会有点触动的。

4，制定新的制度，运气不好时常有，但是一定要考核带看量和信息房源收集量。大家一视同仁，这一点不能对他有特殊照顾。

5，内部规定，如果那个小组的业绩好，那个小组的组长就升为付店长，但是他的付店长身份还是保留，以3个月为期限。3月之后业绩不好，他的付店长身份也可以撤换了。

6，积极培养后备人才，否则他真正的自己走了，会对店里的工作造成被动。

7，拿出10%左右的净佣金，供他在自己的组里面支配，他愿意奖励给谁都可以，但是要写出书面报告，注明原因。

8，找一些店里的无关紧要的管理问题，在众人面前咨询一下他，让他发表意见并肯定。
9，私下里面帮助他分析一下为什么业绩不好的原因，找他探讨。

10，对于一些管理问题可以不要找你，找他去解决就可以了，授权不是给一个付店长的虚职，是要真的给权力。

11，分析一下门店商圈内的竞争对手，是他一个人业绩不好，还是整个店的人都不好，还是整个商圈内大家生意都不好？？这是个关键。

12，打出自己的门店特色服务。突出出来：比如说：绝不吃差价，吃一赔十，或者真正的置业顾问，全程专业服务等等。

13，建立客户投诉建议表，可以以顾客的名义说他态度不好，带看不热心等，全面整改。

14，针对他的上班情况建立一些新的制度，比如规定每日在外时间是多少，每天咨询电话要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，严格执行，但是不要让他感觉是针对他的，是店里面的业绩让你没有办法，只有加强管理。

15，不要和他太过于亲密，店长就是店长，他不服气也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也会。门店和公司不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，没有公司搭建的良好平台，没有各部门的通力合作，一个房地产经纪人是取得不了销售业绩的。并根据违反纪律的情况并对此作出相应的处罚。昭示其他员工。

16，检讨一下你自身的原因，改进他。店长是个混蛋，导致员工抗议的例子我每年都能看到不下50个。

企业如何管理老员工？

老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。

我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。

我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：

绩效考核面前人人平等

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。

通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。„而且你可能再也不想与我共进晚餐了。‟但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。

让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。

譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。

马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。

当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。总结一下：

1、老员工是宝，他们熟悉客户，熟悉公司运营，要善待他们；

2、对那些业务和思想上跟不上公司发展的老员工，要组织系统的培训提升他们；

3、防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告诉老员工“每一天都是新的一天”，跟不上队伍，只有被淘汰；

4、建立针对优秀老员工退出的二线岗位，发挥余热。

企业如何管理老员工

导读：很多老员工都喜欢倚老卖老，因为他们认为自己经验丰富，所以喜欢在某些方面让自己占有一定的优势及位置。但是他们并不清楚，在当今的社会是需要与进俱进，听些有活力、有创忆的见意是必须的；否则他们离被淘汰将会不远了。什么导致了老员工的不忠

很多经销商都会有这样的疑问：我给了老员工那么多，为什么他们还是不满足呢，还要背叛我呢？

一般来说，老员工都是公司的业务骨干。随着业务能力的增长，一些老员工的需求也发生了变化，从最初的生存需求，变成了对自身价值的实现和对未来发展的需求。因此有的时候，额外的奖金，反而抵不上一句老板对员工的表扬和关心。但事实是，很多老板对奖金很大方，对口头表扬却很吝啬。对于老员工，更希望老板通过公开或者不公开的情况下，通过表扬或谈心的形式，来明确自身的价值所在，反之则会有一种失落感，积累起来，就会形成抱怨。

这时，就需要老板拿出一定的时间来和老员工进行沟通：一方面肯定其价值，另一方面发现问题，及时解决。这就像婚姻中的夫妻一样，妻子总是不反感丈夫的“花嘴”；吵闹的夫妻总能白头偕老，而发生婚变的大多是看起来琴瑟相和的夫妻。因为吵闹的结果是及时解决问题，琴瑟相和总是掩盖问题，积累矛盾。

很多老板在满足员工需求的时候，都是从“我能给他们什么？”的角度出发，如果进行换位思考，从“他们需要什么”角度考虑，效果会更好。当然这部分付出是在考虑公司总体成本的前提下。对于很多老员工来说，都希望有一个上升空间。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市场。对于前者经销商老板可以通过提升职位，给他几个兵带。对于后者，可以给他一块市场来做。

广东国润酒业有限公司是这样操作的：该公司从业务员到总经理分为9级，任何人到公司都必须从最基层业务员干起，业绩突出者可以越级晋升，而不会论资排辈。在人才使用上，老板余伟雄将有酒水行业经验者称为“专业人才”，没有酒水行业经验但是认可公司理念、认可公司产品者称为“非专业人才”。余伟雄认为一个团队中两种人才都要具备，但是国润更愿意培养使用“非专业人才，帮助”非专业人才“向”专业人才“转化，由于国润愿意培养人，能够锻炼人，公司业务员队伍一直保持很高的稳定性。

如何对待元老级员工？

在经销商公司有一批元老级员工，他们是跟着经销商一起成长起来的，大多处在管理层，因此他们的变动对经销商公司产生的影响更大，甚至危及经销商公司的存亡最为常见的是带领员工集体出走，组建新公司，利用原有的客情关系，直接和经销商抢生意。

那么是什么导致了这些处在管理层元老级员工，从最初的“兄弟情深”变成后来的“反目相向”呢？

2007年末大片《投名状》中，兄弟三人当初歃血为盟的豪言壮语，在“同城只有一个将军”的诱惑下，消失的无影无踪，也给观众留下了一句“兄弟不可靠”的启示。

为什么兄弟不可靠？主要是在巨大的经济利益面前，每个人都想使自己的利益最大化。在经销商公司中，老板无疑是最大利益的获得者，而当二老板、三老板不满足自己在付出艰苦劳动后，但不能获得自己期望的利益时，背叛的种子就已经种下了，最直接的表现就是带着自己的亲信另起炉灶。此外，还有一种元老级员工给经销商带来的伤害并不是赤裸裸的背叛，而是成为公司发展的障碍。安徽的黄老板是个甩手掌柜，因为他把业务都交给副总来打理，副总和他是从小批发商打拼起来的。在做批发时代，这个副总关系广，为人仗义，因此对黄老板的帮助很大。

但在公司处在发展的关键阶段时，这位副总的思路明显跟不上市场的发展了。比如他认为给员工培训就是多此一举；做市场活动不如搞关系，请客吃喝。在这种思路的主导下，黄老板公司的发展速度明显放慢，被越来越多的竞争对手超过。

这种阻碍的另一个表现是，元老级的员工大多是各个部门的负责人，由于在公司的时间长，一些部门经理明显表现出强势的态度，这直接带动了其部门人员的强势，造成了部门之间沟通困难，无形的内耗吞噬了经销商的利润。山东李老板公司策划部门的负责人，从创业开始就跟着李老板，也深得李老板的赏识，这位策划部门手下也很牛气。销售部门按照市场负责制和反馈信息，要策划部制定促销方案，但策划部没有理睬市场反馈，而是推出自己的方案，结果造成了损失。但鉴于该部门负责人的关系，销售部敢怒不敢言。

对以上两类元老级、处于管理层的员工，经销商一方面不能为了省心，做甩手掌柜，要经常跑跑市场，对市场有个基本了解，另一方面建立、健全部门之间的沟通机制。

建章立制，规范行为。

老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。

强化考核，优胜劣汰。

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

如何处理犯错老员工

2011-04-09 16:00:55来源： 作者：点击：

摘要：长松咨询有个适中的方法可以帮你解决处理犯错老员工的问题，既不强硬也不软弱，适用于任何一个管理人员。这个方法可以采取五个步骤：

晓峰：

你好！

上次与你交谈，我能体会到你的烦恼和忧虑。我因为出差外地不便给你写信，但你的问题却一直挂在我心上，今提笔进言，希望助你早作决断。

老陈是与你一起创业的，你也让他负责了一部分工作。今年以来，他对工作的抱怨颇多，倚老卖老、欺负新人，对客户不礼貌并由此影响了业务的正常开展，工作干劲也不如从前。已经发生了两起他与员工争吵的事件，有个别新人被其排斥走。目前，他已与一些员工互不交谈。你感到头痛的是又有几名员工到你这儿投诉他。老陈的问题已到了非解决不可的地步。

在提出建议之前，请恕我直言：遇到这种问题是正常的，你不能只享受成功的果实，还要勇敢地面对难题，因为任何事物都有其两面性。现在你公司的人越来越多，问题也会随之增加，你说你不愿处理这些“人”的问题，虽然这些问题已经变得越来越严重。如果真如你所言，我想这是由于你对“人”疏于管理造成的，使有些人钻了空子，尝到了甜头。就象在一个家庭中，如果大孩子总是欺负小孩子，那很可能是因为家长的威信不够。你要正视这个管理漏洞，责无旁贷在去承担责任和解决问题。

首先，你要证实老陈与别人发生矛盾的真实根源。许多老板不是根据实际情况而是凭主观臆断处理问题。你应该广泛听取情况反映。我知道你一般只是听几个老员工的，所以想提醒你注意的是：当消息来源单一时，请不要轻信，除非你亲自核实过。你不能简单地听取矛盾双方所提供的情况，要再听听其它人员的看法。在听取意见时，不要先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找关键人了解情况时，只需表明你认识到了这个问题的严重性，将要解决的立场，并希望得到他的帮助就可以了。当你了解问题原因的时候，我想提醒你，对人的认识要客观，每个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点。我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害他人，不影响工作的范围内即可，要想人人、处处以公为重，像你一样视公司为家，那是不现实的。

下面，我想你要勇敢地去和老陈作一次深谈，因为这是早晚都需要面对的事。长松咨询有个适中的方法可以帮你解决处理犯错老员工的问题，既不强硬也不软弱，适用于任何一个管理人员。这个方法可以采取五个步骤： 第一步，与他面对面谈谈。

你可以把他叫来，礼貌地对待他，准备笔记本和笔，让他感觉到你的慎重和认真。谈话时要冷静，语调要平和。先问问他家里人好吗，他可能就意识到这不是一次普通的谈话。这时，你简单谈谈可以让他放松下来的日常工作，然后有目的地问他和你一起创业多久了，以及早期创业中发生的一件小事，以使他感觉到他的重要性以及公司走到这一步的不容易。但这样的交谈不易过长，控制在2分钟内，否则，会使你对后面的事项难以开口，破坏了谈话的严肃性。

第二步，表达你的意见，正视问题。这一步最为关键。

平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语言，做到尽量客观和准确。比如你可以这样问：“老陈，我想告诉你一件事，很多员工和客户都找过我，向我反映你的行为不友好，工作上不够尽职。昨天李正告诉我说，因为发货的事你在很多人面前向他大喊大叫，我想在事情变得更坏以前和你谈谈”。

同时，可以诚恳地问他：“能告诉我为什么会这样吗？”如果你能客观地了解情况，那就已经向解决问题迈进了一步，谈的过程也是向他暗示：1.你是老板；2.他必须对这些事负责，并找出解决的办法；3.如果他不能改正，那他以后就会有大麻烦；4.你现在的目的是解决问题，而不是惩罚他；5.他的行为不能被公司接受；6.你想了解具体情况。

除了要表达这些意见，你还要鼓励他去帮你解决问题。让他知道老板是诚心诚意地打算解决问题的，让他希望赢得老板的尊重，这就是最大收获。因为许多老板都缺乏这种魅力。注意少谈细节，只谈事实，不谈他人的观点，更不陈述他人的评价。

第三步，你要尽量耐心地听他解释。

让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并适当提出建议和你的想法。例如当你简明扼要地把别的员工的意见说完后，老陈解释他与李正发生冲突的理由时，你就可以说，“这么说你对他发脾气是有原因的？”这是一种让他想继续谈下去的技巧。自然，你的目的并不只是想要弄清楚事情发生的原因，你一定要让他清楚谈话的目的是要解决问题。在这一步里你要多听，并控制自己要与他争论的冲动（一旦有可能发生冲突就暂停谈话），有一点值得注意的是：如果让当事人自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。

第四步，你可以假设老陈承认错误。

这一步实际是你谈话的目的。你先采用移位的方法，假设老陈是李正，怎么办？引导他换位思考，告知他这样对待别人，别人是很痛苦的，换到他的身上也是会痛苦的，并且会失去其它员工的尊重，会破坏员工的工作热情。可能他会说其它人无用的话，这时候，你要坚定地告诉他，公司的发展已经不可能再依赖你我两人，我们必须靠大家来做事，主动明确地告诉他该做什么。最后，你还有必要提醒他，如果他没有改进的表现，结果将不堪设想（这是最后一招），在其它方法没有奏效的情况下，只能用这一招。第五步，实施承诺。

你要当他的面很认真地将你们双方的承诺记下来，注意以下几点： 1.要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善、和谁合作等等； 2.与他一起制定计划，每隔一段时间就根据此计划共同回顾一下他的行为是否有所改善； 3.制定一个明确的奖惩制度，根据他的行为给予适当的奖励和惩罚； 4.保证这个谈话内容只有你们两人知道； 5.尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。

你要想帮助他成为一名令人满意的员工，就要根据他的特点制订一个具体计划，当然这个计划要得到你们双方的认可。在与他谈话后的一个时期内，你一定要仔细观察，看他是否实施或能否坚持到底。如果他没有抓住机会改变自己，那么也就只有解雇他这一个办法了。

另外，你要认识到，出现员工不和、得罪客户的事情，是管理上的问题，公司缺乏一个完善的评估考评制度，使得员工敢于将不满情绪转移到客户身上。公司内部没有树立起一个好风气，其根源是你自己。我常说：“只有不称职的管理者，没有不合格的员工。”当然你现在改进还来得及，我想有三件事你可以做：

1.平等对待所有员工，特别是在同一级别上的员工。

2.根据每个人对公司的贡献给予适当的报酬。制定一个所有人都应遵守的准则，不能为适合某些人而改变。

3.一个公司的发展不可能靠某一个人，因为每个人都有生老病死，每个人都有可能被别的公司挖走、辞职或去发展自己的事业。

最后，我想告诉你两名话：

第一，尊重是主要的。要想让每个员工不遗余力地为你工作，你就得在作出决定之前多听取意见。