如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)（共12篇）

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工) 篇1

浅议如何做好班组员工的思想政治工作

随着社会的发展，人们对电信企业的服务提出了越来越高的要求，为了适应市场的要求，电信行业之间的竞争也越来越激烈，为了保证企业可持续的发展，各个运营商都对自身提出了更高的要求去适应去应对，电信企业由传统的经营模式转变为适应现代社会要求的经营模式，在这个转变过程中，如何让员工理解，接受新的思想，并最终跟企业同步，是企业转型过程中员工思想政治工作的重点，而作为企业的最小单元——班组，直接与员工面对面，心连心，负有直接的责任，因此班组对员工思想政治工作到位与否，直接影响企业的各项工作的开展，一点的偏差，就有可能造成企业重大的损失，因而，在目前企业转型时期，加强和改进班组员工的思想政治工作显得尤其重要，成为企业重组和企业内部稳定增长重要因素。

一、新形势下班组员工的思想状况：我们知道，在几大因素中，人的思想是最活跃的因素，与外界有着千丝万缕的联系，与社会、家庭、精神、物质等方面都有着必然的联系，并且深受其影响，由于这几年电信事业的长足发展，目前在各班组中的人员不仅有正式工，还有大量的招聘工，同时电信的改革不断，各种新的政策和各种改革必然会引起班组员工的思想波动，主要可以归并为下面几个方面：

1、从入局时间长短上分：老员工和新员工。入局时间长的员工，在企业的发展中作出过很大的贡献，但部分老员工在新一轮的竞聘中不能够聘到自己满意的岗位，因而常常有“失落感”，从而在工作上一方面是做事马马虎虎，看不起现在的岗位工作，另一方面，心理不平衡，觉得自己为企业做过很多的贡献，现在年龄大了，好象企业就嫌弃他们了，从日常的语言上表现出来，影响其他员工。而对于新入局的员工，部分员工因为是大中专生，但却给分配到前端工作，不能够从深层次的体会企业这么做的用意，感觉上是还不如学历只有高中的员工，有很强的“消极感”。因而并不认真也不安心的工作，有跳查槽的念头。

2、从岗位级别上分：由于班组是企业最小的单元，一般属于业务部门，班组内的岗位级别也相对较低，组内成员常会有人拿自己的岗位与其他部门的相比，从而产生“自卑感”。也有的是由于同岗位但定的岗位级别不一样，对比之下产生消极怠工，从而影响工作效率。再者，由于前后端岗位的工种不同，企业对不同的岗位有不同的一些薪金政策，这就给一些不同岗位或是同等岗位的不同分工的人思想上的抵触情绪，同样影响工作效率。

3、从正式工和招聘工分：由于体制的原因，长期以来电信企业内部的正式工和招聘工的工资总有较大的差别，在岗位竞聘和流程重组后，这种的差别有可能更大，因而，总存在同工不同酬的现象，特别是在班组中，招聘工的人数更多，他们做的事情有可能比正式工更多也更繁锁，这无形中会给招聘工产生更强的失落感。

二、班组员工思想政治工作三步曲：班组作为企业的最小单元，不但在企业的经营中起着很重要的作用，在员工的思想政治方面，也起着举足轻重的作用，班组是企业任务的主要执行者，班组虽小，但如果管理不好，则在企业的运行中这个环节就会有问题，那么执行力就要打折扣，就影响一项政策或计划的落实，因而，做好班组员工的政治思想工作，是一项不容忽视的问题。要想做好班组成员的思想政治工作，关健要做好下面三个方面：

1、正确班组在企业中的地位和作用，加强班组长的思想政治工作，提高管理者的水

平。班组的工作均是由班组长来落实的，因而，做好班组思想工作的关健之一是加强班组长的思想政治工作，提高管理者本身的思想素质。首先：班组长是一个班组的领头羊，班组走向有50%与班组长有关，因而作为一个班组长，要明白班组长是企业与组内员工之间的联系，本身肩负着上行下达的任务。其次要熟悉企业中的各项新的政策法规，主动学习领会企业在各个时期的经营方针政策，才能够有效的对组内成员进行有效的管理。第三，班组长还要学习相当的管理技巧和管理理论，学习相应的法律知识，才能够提醒组内成员，加强他们的法律意识。第四：班组长要有公平、公正的态度，才能够在处理事情时候一碗水端平。第五，班组长还要加强学习洞察力的学习。才能够有效的及时的洞察组内成员的思想变化，及时做好思想工作。

2、加大沟通力度，理解万岁。这里所说的沟通包含三个方面的沟通：一是指组内成员之间的沟通交流。一个班组就是一个小的团队，俗话说独木不成林，只有组内成员互相团结，才能够发挥最大的潜能。因而我们提倡团队协作精神，组内成员团结互助，这就要求组内成员能够互相理解，不猜疑。要做到这一点，就需要良好沟通。二是指班组长与组内成员的沟通，就样的沟通为的是让班组长更多的了解组内成员的思想动态，同时传达上级的精神和政策，消除组内成员心中的疑虑，消除他们的自卑感、失落感等等，思想通了，其他的工作就好做了。三是班组与上级部门的沟通，为的是让上级部门了解班组，从情感上贴近班组，从工作上理解他们，从语言上认可他们，从行动上支持他们，真正做到理解万岁。员工是可爱的，员工也是很容易满足的，在现实社会中，表扬与肯定也许不是最有效的激励手段，但却是不可少的思想政治的手段。

3、制定公平合理的激励机制，最大限度的发挥组内员工潜能。员工的思想问题有一

大半是来自班组对自身的考核和激励过程中产生的。因而，建立公平合理的考核机制是有效的消除员工思想问题的重要手段，也是最直接的导火索。这里的公平指的是奖罚要公平，凡事对事不对人，不论是正式工还是招聘工，很好完成既定的目标，就要表扬与奖励，而对于没有做好的，则要进行批评和相当的处罚，不要因数他是正式工就可以降低要求，不因为他是招聘工就随意扣罚。这里的合理是指相对的合理：组内成员合理的竞争，在政策允许范围内合理的制定激励机制，给招聘工一个施展的空间和舞台，让他们有机会与正式工过招，取得他们能够接受的最合理的激励，从而最大限度的发挥他们的潜能。

总之，班组员工的思想政治工作说到底就是企业内部各员工的思想政治工作，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是理顺员工的思想观念，灌输企业的文化理念，加强班组建设，提倡团队协作精神，把员工的政治思想工作始终贯穿于经营工作中，同时贴近员工，理解员工，关爱员工，使思想政治工作深入人心，就能够取得卓越成交成效，达到事半功倍的效果。

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工) 篇2

所谓企业培训体系, 是指围绕企业总体发展战略与人力资源战略, 企业为帮助员工提高素质及与工作相关的技能, 而对员工开展一系列培训活动及相应的管理活动的体系。一个企业的培训体系至少由培训内容体系、培训运行体系、培训评估体系三部分组成。其中, 培训内容体系是核心, 培训运行体系是关键, 培训评估体系是保障, 并且都须建立在培训需求分析的基础之上。

二、员工培训的目的和意义

员工培训是人力资源管理的重点内容, 是人力资源投入的主要形式, 是保持员工与工作匹配的关键环节。培训可以增强企业凝聚力、提高企业战斗力、增强企业竞争力, 提高企业的经营效率。培训的成本作为管理费用是企业成本的一部分, 是低税的;另外, 提高员工素质所带来的无形资产的扩大又是免税的。培训对雇员也有极大的价值, 可以很大程度地提高工作人员对工作的满意感, 提高士气, 并减少雇佣工作人员的数量, 减少事故的发生。从前面我们对员工培训的定义可以看到员工培训对企业是很重要的。作为人力资源开发和管理的有机组成部分, 员工培训在日益激烈的现代市场竞争中显得尤为必要和紧迫, 成为企业取得成功的最关键因素之一。

三、员工培训的原则

为了提高企业员工培训的有效性, 培训应遵循以下原则:

(一) 战略性原则

培训的战略原则是企业员工培训的首要原则, 它包括两层含义:其一, 企业培训要服从和服务于企业的整体发展战略, 最终目的是为了实现企业的发展目标。其二, 培训本身也要从战略的角度考虑, 要以战略眼光去组织企业培训, 不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

(二) 长期性原则

培训不是一蹴而就的工作, 其投入和显效期都较长。企业员工培训需要投入大量的人力、物力、财力, 这对企业当期工作可能会造成一定的影响。有的员工培训项目有立竿见影的效果, 但更多的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作效率或企业经济效益, 尤其是管理人员和员工观念的培训。

(三) 明确目标原则

为接受培训的人员设置明确而具有一定难度的培训目标, 是提高培训效果的必要措施。培训目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以, 培训的目标设置要合理、适度, 同时与每个人的具体工作联系, 使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作, 是自我提高和发展的高层延续。

(四) 按需施教、学以致用原则

培训必须与企业对员工的要求与员工的今后工作的运用紧密结合。企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能, 以完成规定的工作, 最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。因此, 在培训项目实施中, 要把培训内容和培训后的使用衔接起来, 这样培训的效果才能体现到实际工作中去, 才能达到培训的目标。

(五) 全员培训与重点培训相结合原则

企业培训的对象应包括企业所有的员工, 这样才能全面提高企业的员工素质。与全员培训相反的是许多企业只培训部分员工, 如有的企业只培训中高层管理人员, 有的企业只对新员工进行一定形式的培训, 还有很多企业只是在临时需要时才进行少数相关工作员工的培训。这些都不符合全员培训的这一原则。

(六) 严格考核和择优奖励原则

培训工作与其他工作一样, 严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施, 也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格, 才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质, 并不涉及录用、提拔或安排工作问题, 因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。根据考核成绩, 设立不同的奖励等级, 还可计入档案, 与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

(七) 投资收益原则

企业的一切活动都要与效益联系起来。员工的培训是企业的一种投资行为, 和其他投资一样, 也要从投入产出的角度考虑效益大小及效益的近期还是远期的问题。员工培训投资属于智力投资, 它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性, 培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本, 还应包括机会成本。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价, 它包括潜在的或发展的因素, 另外还有社会的因素。在投资培训时, 投入是容易计算的, 但产出回报是较难量化计算的, 并且还有一些培训较难确定是长期效益还是短期效益。虽然如此, 我们还是必须从定量与定性两方面去考虑这一重要问题。

参考文献

[1]、陈兆鹏.企业如何建立有效的培训体系[J].山东省工会管理干部学院学报, 2005, (03)

[2]、任坛.论企业员工培训机制建设[J].北京石油管理干部学院学报, 2005, (03)

班组长如何做好员工安全教育工作 篇3

聊天如果班组长能时常抽空与组员坐下来，班内班外地谈谈，天南海北地聊聊，往往会产生一般开会、宣讲、谈话所没有的理想效果。因为这种方式能让对方(组员)感觉到你的诚意，感觉到你和他之间的对等、无间、随意，感觉到你“瞧得起他”、“够意思”，从而向你敞开心扉，掏出肺腑之语。

家访一个人的角色、情绪往往是由其所处的环境决定的。有些在工作场合了解不到的情况、谈不起来的话题、交流不起来的感情，一换到家庭这种非正式却天然具有某种亲和力的场合，说不定就没了障碍。尤其是在一些组员或其亲属遇到什么解不开的难题时，忽然发现你“雪中送炭”般地来到他(她)家里；或者在他(她)做了好事，受到表扬而家人不知晓之际，忽然发现你带着领导和同事们赞许、嘉奖来到他(她)家中，让他(她)在家人及邻居街坊中得到一种新的尊重、敬佩，甚至由此消除了他(她)与家人、邻居间的一些陈年误解、隔阂，试想，感动的他(她)还有什么不愿对你说，还有什么理由不跟你好好干呢?当然，除了上述特殊情况，上组员家之前，最好能按惯例先同主人打个招呼，征得同意后再去，这能让当事组员感觉到你对他(她)的尊重，并可避免他(她)与家人不必要的难堪。

讲理这是相对命令以及方法简单的布置、要求、批评甚至训斥而言的。这不是说，班组长在日常管理中绝对不要采取命令、布置、要求及批评等做法，这些做法在某种情况下仍是必需的。但历史已进入了21世纪，绝大多数职工的科学化水平和民主意识都较过去有明显提高和增强。为此，只要情况许可，班组长应尽量在下达命令、布置工作、提出要求及进行批评前或其过程中，把这样做的原因、道理及预期结果讲清、讲深、讲透，即让组员不仅知其然，而且知其所以然，或者像常言所说的，让组员“乐也知道乐的缘由，苦也苦个明白”。

感化这种方法同上一条有相似之处，但它使班组长在安排组员日常工作和做组员思想工作是时，应尽量少“以权压人”、“以威赫人”，而应尽可能依靠理性的力量和自己人格的魅力，发挥感化的作用。何况，组员中经常存在并发生变化的思想观念、意志情感问题不是仅靠硬性约束、压制就能解决的，而是更需要班组长按照“理解、尊重”的原则以诚待人、以理服人地加以解决。

疏导在日常工作中，组员们由于所处位置、对实际情况的占有程度以及思想方法等方面的原因，而对班组里某项工作某种做法，提出一些不那么正确甚至是已被实践证明错了的看法或意见。对此，班组长们大可不必进行“封堵”，而宜进行积极疏导，即先让组员把话讲实，尽可能汲取其中的合理成份。即使组员全讲错了，只要暂时还不影响大局，班组长也不必急于加以纠正，而宜让时间和事物发展的进程来证实一切，这样便于用事实教育组员，做到心悦诚服。倘若从一听不同意见就火冒三丈，拼命封堵，不仅得不到理想效果，还有可能漏掉员工意见中的合理成份，甚至造成班组长与组员间的关系紧张，影响全班组的工作，最后反会使你班组长下不来台。古人所说的“防民之口，甚于防川”，讲的就是这个道理。

论如何带好新员工 篇4

目前酒店招工入职的都是90后的实习生，而大部分都是独生子女，衣食无忧，很少经历挫折，自我意识强烈，更加注重个人利益和个人感受。她们特立独行、个性张扬，缺乏团队忠诚感，有很强的自尊心，但同时却又心灵脆弱。面对这批新员工（学生）居多的情况下，我们应该采取更好的方案，让新入职员工在各方面都能得到迅速的提高。对于刚离开学校而踏入社会的学生，毕竟她们在心理上会有陌生和排斥的感觉，此时管理人员和老员工就要帮助她们克服心理上的一些问题和障碍，让她们尽快的适应到工作环境中去。因此，管理层应给予新员工精神上的沟通，工作上的理解，遇到困难时的鼓励至关重要，一个露脸展示的机会、一句肯定的话语、一个真诚的笑脸都让新员工非常感动。本文通过以下几个方面浅述：

在思想上，作为管理层应该端正思想态度，明确到管理好新员工是我们的责任和义务。每个人都是有自己的思想、梦想和优势，每个人都希望看到通过自己的努力给餐厅带来的变化，看到自己的成长。当新员工在试岗期间，她们刚开始都会承受极大的压力和表现，对于工作岗位会觉得很陌生，还需要一个熟悉适应的过程，而且她们在思想上波动会较大，变化也会较快。因此要及时了解新员工的思想动态，稳定他们的思想情绪，必须采取与他们多交流、多沟通，采取与新员工交心谈心的方式，及时掌握他们的思想动态，面对面地答复和解决问题。在他们遇到困难时，多给予帮助和解决。

在生活上，管理人员要经常关心她们的生活，倾听他们的呼声，尽力为他们排忧解难，做到“三心换一心”，即解决困难要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心，用“三心”换来新员工对餐厅的信心，为新员工创造良好的生活环境。比如：关心她们的切身利益和衣食住行等一些情况，或者在有人生病的时候,给她一些特别的照顾，要让她们时刻感觉到部门领导和管理层对她们是关心的。

在工作上，加强对她们在岗位技能培训，要求她们熟记理论知识，掌握岗位各项操作规程，让她们把理论与操作相结合到实际工作中去。在工作中，其一：管理层要以积极的心态对待新员工，对新员工应以鼓励为主，工作做得出色的，要给予表扬，让他们树立自信心；做的不好，也要勉励他们。同时对她们出现的一些问题，要进行耐心督导和纠正错误，千万不能一味地指责，过多的责怪只会增强他们的自卑心理，长期下去，产生“破罐子破摔”的负面效应；其二：授之以鱼更要授之以渔，要以“老”带“新”。其本质就是以“老员工”带“新员工”，让每一位新员工进入餐厅都有老员工“帮助”。因此，采取以“老”带“新”这种实行措施，从心理学角度来分析，选择老员工做“导师”既是餐厅对老员工的重视和尊敬，也使老员工在心理上产生一种满足感和荣誉感。这样才能赋予老员工带领新员工成长的责任，避免了老员工对新员工排斥等不良现象的发生；也可以避免新员工进行无谓的“摸索”，从而促使她们能迅速提高工作能力和进入工作状态中去。

在制度管理方面：所谓无规距不成方圆，纪律不严明，处罚力度不够，都会构成服务员在工作中履次犯下错误。比如：（1）服务员多次不遵守纪律和违返规章制度，都是给予口头警告，没有执行处罚措施，让员工觉得是反正犯了错误也不用受处罚。以我个人建议，处罚应有轻重之分：（如口头警告、轻罚、重罚等），并且要做好处罚登记制度。（2）目前迟到现象履次不鲜呈现在工作中，如果不及时正确的处理好，必定会造成员工把迟到当作家常便饭，以我个人建议，如果部门是不针对学生采取扣钱的制度，那么可以采取减扣时间的方法，按迟到时间一倍、两倍、三倍、、、累积扣罚，如没有加班时间的，直接按当个星期或当个月的例休中扣除，相信每个员工都会珍惜自己的利益，都不愿意看到个人的例休时间都被扣除。

在激励员工方面：说到激励员工，立即就会联想到资金、表扬，但是现在大家仿佛总觉得再表扬，没有经济物资嘉奖，仿佛就缺到少动力了。但是作为管理者，究竟应当把握甚么样的鼓励方法，才能到达既能体现管理者的管理水平和领导能力，又能让员工满意。比如：其一，可以安排挑战性工作。因为没有人喜欢平庸，特别是年轻、干劲足的员工，富有挑战性的工作所带来的成功和满足感乃至会大于经济物资嘉奖的鼓励作用。因此，适当授权，让员工有机会参与更复杂、难度更大的工作，不但是对员工的培养和锻炼，而且还有益于进步员工满意度；其二，建议部门可以实施每月或每个季度评出一些微笑标兵、效率标兵、优秀标兵等等，给予一定的奖励。

总之，要让她们认识到餐厅服务工作的一个重要性，使她们都能够树立一个良好的心态，认真正确的对待本职工作，能在最短的时间内提高新员工个人业务技能水平和综合素质。

如何做好班组建设工作 篇5

—除灰脱硫专业

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。现我就对如何做好班组建设谈几点自己的看法:

第一、如何搞好班组建设

班长就是兵头将尾，起着承上启下的作用。要想让班组成员搞好工作，班长就必须以身作则、起到模范带头作用；班长还必须做到不能斤斤计较；同时要做到经常和班员沟通。因此我作为一个班长在今后的工作中力争在以下几个方面做好:

(一)认真学习专业技术知识。对专业问题要全面考虑，广泛征求班组成员的意见，集思广益，团结所有力量去分析、讨论，找出合理的、正确的处理方案。

(二)每个月组织一次民主评议活动。每个月底在班组开展一次民主评议班长的活动，让自己对本月的工作进行总结和对下月的工作进行安排。班员对班长的工作提出意见和合理化建议，根据这些意见和建议改进自己的工作方法和方式。每个月对所有成员的工作进行总结和点评，提出表扬和批评，对确实做得不好的要给予考核。

(三)要搞好团结。团结才是力量，工作不是哪一个人的，只有大家团结起来才能把工作干好。班组实行分工不分家，高岗位带动低岗位，男同志帮助女同志，分配工作要根据班组成员的实际情况考虑。

(四)要做好上下级联系工作。班组发生的事情和对组织有什么意见、要求、建议，要如实的反应给组织。同样领导有什么要求也要及时的传达到班组，发生误会要及时沟通和解决。

(五)建立健全的班组管理制度。没有规矩就不成方圆，所以成立一个班组首先就必须有一个合理的制度，在制度面前要保证人人平等，班组坚决不永许拉帮派、搞小集团。

第二、怎样搞好班组安全管理

(一)完善并落实安全生产规章制度，是搞好班组安全生产的前提。管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。同样，安全生产的管理也离不开安全生产规章制度的建立和完善，班组除了应有和安全生产有关的国家、行业及企业的法律、规程、制度外，还应结合班组实际建立和完善班组内部的安全生产规章制度，如安全生产责任制、设备缺陷管理制度、安全生产考核制度、防火防盗责任制等。班组安全规章制度的建立和完善，要坚持以人为本，从严管理，有奖有罚的原则，以调动职工的积极性、提高职工的安全意识、保证班组的安全生产为目的。有了完善的安全生产规章制度

后，还必须进行认真落实，只有这样，才能搞好班组的安全生产工作。

(二)增强职工的安全生产意识，是搞好班组安全生产的关键。所有人为安全事故的发生，都是由于“违章、麻痹、不负责任”引起，也就是人的安全意识淡薄，所以提高职工的安全生产意识，是搞好安全生产的重中之重。怎样提高职工的安全意识呢？这就需要班组长期不懈地开展好班组的安全活动，对职工进行安全思想教育。首先，要认真组织学习领会有关安全的规程制度，教育职工遵守规章制度，干任何工作前都要不断的反问，“安全措施是否到位？”、“这样干是否符合安全规程要求？”，使职工从思想上养成一种“我要安全”的思想意识。其次，组织学习单位内外已有事故通报，剖析其发生的原因，认真吸取教训，克服麻痹思想，并针对本班组的实际情况认真查找人的行为、设备管理方面的危害因素和根源，提出防范措施，以便在以后的工作中加以克服。最后，安全意识的培养，要结合实际工作进行，要养成在工作前进行危险点分析的习惯，工作中要养成相互关心、相互提醒的良好习惯，发现违章行为要立即制止并举一反三地进行现场安全教育，从而增强班组成员的安全意识。

（三）提高班组成员的专业技术水平，是搞好班组安全生产的保证。我们做任何工作都要从基础抓起，做安全工作更需如此。影响安全生产的根本因素是人的因素，实质是职工的个人素质问题。而专业技术是职工的基本素质。所以要搞好安全生产，就必

须先搞好技术培训，提高职工的业务技术水平。技术培训工作不能流于形式，要从本班组的实际出发，认真制定计划。培训不能枯燥乏味地照本宣科，也不能只讲操作不讲理论，要采取理论和实际相结合，操作实际和分析解决问题的能力相结合的培训手段，培养班组成员的综合业务技术素质。技术培训工作是班组的一项长期不懈的工作，不能忽冷忽热，只有不断的学习和进步，才能跟上时代的步伐，才能运用新技术，驾驭新产品。

（四）实施标准化作业，是搞好班组安全生产的有效手段。班组总是在日复一日，年复一年的干一些相同的工作，企业家张瑞敏说：“把千百遍的简单的事做好、做对，就是不简单”，然而，在实际工作中，就是由于思想上的麻痹在一些简单的工作中引发了大的事故。怎样在工作中杜绝“违章、麻痹、不负责任”呢？这就需要实施标准化作业。随着电力工业的发展，以标准化作业来规范电力生产工作的全过程，至关重要。实施标准化作业的目的在于使班组工作形成制度化、程序化、科学化，将班组成员的工作程序、工作方法作统一规定，成为班组成员共同遵守的职责，使班组能优质、平稳、均衡、高效、低耗、安全地完成生产任务。标准化作业要根据班组的具体实际进行细化，班组的每一项工作都应纳入标准化作业，并制定每一项工作的具体实施流程单，提醒并记录工作前、工作中及工作后的每一环节，从而彻底杜绝因无序工作而导致的习惯性违章和工作失误，保证安全生产的顺利进行。

如何做好班组运行分析工作 篇6

运行分析是运行人员掌握设备性能，提高安全意识和技术素质，确保安全经济生产的重要措施。通过运行分析，可以了解设备薄弱环节、掌握事故发生的规律，及时做好事故预想或进行经济调整，也有利于检修部门及时处理异常缺陷。

但是现在普遍存在运行分析不到位、流于形式的现象，故要搞好运行分析必须从思想上重视、严格执行“两票三制”、加强班组长的督导组织作用与职工的技能培训的观点，本文介绍了运行分析的方法，对不同种类的运行分析内容进行了具体阐述，并提出了对运行分析的要求。

1从抓好班组员工思想认识开始

运行人员必须认识到运行分析是本质工作，进行运行分析，不仅是班组搞好安全经济生产的重要手段，也是提高自身素质的重要方法。长期不懈地坚持运行分析，不仅可以防范事故，提高运行安全经济性，而且也会使运行人员工作技能、知识水平得到纵深发展。

2必须建立在严格执行“两票三制”的基础上

“两票三制”是运行工作的基础，工作中必须重视“两票”分析，同时必须严格执行“三制”。检查安全措施是否完善，执行顺序是否正确，执行手续是否齐全，及时发现问题，深入分析，制定对策；及时发现设备的异常和隐患，才能确保设备运行正常、备用良好，才能交清接明，每个班画上圆满的句号，也才能实实在在、客观全面地做好运行分析工作，从中获得提高。

3班组长必须重视员工技能培训，加强组织督导

只有重视员工技能培训，特别是现场技术培训，使员工掌握更多的业务知识，提高运行技术素质，才能确保运行分析的质量。班组长组织班组成员进行运行分析，可以互相交流学习，使班组形成积极参与运行分析的良好氛围，使运行分析成为一种工作习惯。

4必须重视对人的因素的分析

任何故障都有人的因素在其中，从人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素进行分析，着重从人的主观因素查明起因，是思想麻痹，还是工作有情绪。分析时应考虑人是否违规，设备是否及时维护，检修质量是否良

好，检修备件采购检验是否严格，环境条件是否符合安全生产要求等因素，只有结合现场调查情况，对人的因素深入剖析，才能做好故障防范工作。5运行分析方法

5.1对比分析法

(1)与规程、设备铭牌中规定的参数对比。

(2)运行调整前后设备状态与参数变化的对比分析。

(3)设备检修或异常情况出现前后状态与参数变化的对比分析。

(4)同一时期、相同工况下同类型设备的数据差异分析。

(5)同一设备历史数据对比分析。

(6)实际指标与计划指标数据对比分析。

(7)对多个表计测点参数的差异与突变量进行对比分析。

5.2异常信号分析法

依据报警音响、事故音响、灯光亮暗、红绿灯变化、操作监视器(OM)画面报警、报警顺序显示(ASD)以及光字牌、信号掉牌等现象对设备异常进行分析判断。

5.3趋势分析法

趋势分析就是根据设备状态参数的变化趋势进行分析，掌握设备部件的劣化程度，适时安排故障临修，搜集设备状态信息进行趋势管理，量变分析，适时调整，并结合检修计划，为有效实施设备维修提供依据，能够有效地防止设备过维修和欠维修，使设备管理由粗放型向集约型转变，使发电设备时刻在受控状态下安全经济运行；同时，趋势分析也是状态检修的主要分析手段。

5.4故障分析法

(1)对设备出现的不正常声响、异味、变色、振动及温度、压力、电流、电压等的变化，以及故障引起的设备破坏情况进行分析。

(2)系统运行方式改变后，对设备运转情况及参数信息进行分析。

(3)依据微机保护、故障录波、报警顺序显示(ASD)、自动记录仪、事故追忆、运行日志等反映的故障前后的信息，同时通过对操作员调查，进行分析、比较、判断。

5.5多元分析法

某一故障现象受多种因素影响，这种方法是按其内在联系和一定顺序分析各种因素变动对故障现象的影响程度，同时，针对现场调查的情况，以及常用工器具现场测量的数据与仪表测量的数据进行综合分析，查明变化的实质和根源，判断故障的真实原因，以便于及时制定具体可行的防范措施，进行整改或技改。

6运行分析的种类和内容

6.1岗位分析

岗位分析是运行值班人员工作的重要内容，岗位分析工作的深度及广度是运行人员自身素质和值班质量的重要标志。岗位分析是一项经常细致的工作。全体运行人员必须以高度的主人翁责任感和严肃认真的工作作风，把监盘、抄表和巡回检查所观察到的现象有机结合起来，进行综合分析，发现异常及时调整处理，以保证安全经济运行。

岗位分析的内容很多，笔者认为重点有以下8项：

(1)接班前对设备运行状况、指标、参数全面检查分析；

(2)值班时对各种仪表的显示、记录和参数的变化以及发生的设备异常进行检查分析；

(3)抄表时对各参数、记录曲线进行对比或趋势分析；

(4)巡回检查时，应注意有无异常情况发生，发现问题，及时检查分析；

(5)设备启停过程中，要对其运行情况和参数变化趋势进行全过程的分析；

(6)设备定期切换试验和运行方式的改变，应及时进行对比分析；

(7)对热力系统的运行方式、辅机启停的安全经济性能进行分析；

(8)对有关事故、障碍或异常等不安全情况进行分析。

6.2定期分析

定期分析工作是在岗位分析的基础上进行的，一般分为周、月、季、半年、全年和大修前、后6种形式。分析的重点是依据本阶段各种指标、参数曲线和设备运行状态，分析安全、经济变化趋势，找出薄弱环节，提出改进意见并安排实施，以便日后取得更好的效益。定期分析的内容一般有下列7项：

(1)机组在不同运行工况下的安全性、经济性分析；

(2)影响机组安全、经济、满发的各种因素的分析；

(3)机组长期运行造成的磨损、老化等问题的分析；

(4)根据国内外资料及兄弟厂的经验教训，结合本厂实际情况，提出有预见性、针对性、可操作性的分析；

(5)设备大、小修前后和重大技术改进前后的分析；

(6)安全生产情况分析；

(7)经济指标完成情况、节能措施执行情况、效果和存在问题的分析。

6.3专题分析

专题分析工作是在岗位分析和定期分析的基础上进行的。分析的课题主要是岗位分析和定期分析及设备检修中出现的重大问题，技术性强，涉及面较宽，应在专业人员组织下进行。专题分析内容一般包括：

(1)影响机组安全、经济、满发的薄弱环节和老大难问题；

(2)机组主要运行参数的变化及重大运行技术问题；

(3)机组大修前后，设备系统的工况特点和薄弱环节；

(4)分析频发性不安全情况的原因及教训；

(5)与同类型设备横向比较，提出有针对性的分析；

(6)对技术监督项目的分析；

(7)对安全性评价、经济性评价、春检、秋检发现的重点问题的分析。7对运行分析的要求

7.1记录和分析设备异常情况

在控制室设置运行分析记录本，由岗位人员对设备的运行状态、运行方式、设备缺陷及不安全情况进行记录和综合分析。具体步骤如下：

(1)描述现象：对现场所发生的异常现象进行扼要叙述，要求既突出重点，又不遗漏细节。

(2)检查判断：现场调查并使用必要的仪器仪表进行测量检查，参阅必要的技术资料、图纸、设备说明书等文件，对产生异常现象的可能原因进行排查分析，找出初步原因。

(3)原因分析：详细了解当时设备是否有操作、停送电、检修工作等，对检查分析得出的初步原因做进一步综合判断，还要从人的因素深入分析，最终确定产生异常现象的根本原因。

(4)防范措施：根据异常现象起因，制定切实可行的防范措施，防止类似不安全现象发生。

7.2汇报设备异常原因和处理情况

将上述分析的结论及时报告班长、值长。属运行人员可以处理的，应及时调整和处理；非运行人员所能处理的，则依据设备及系统的重要程度，向各有关上级部门汇报，请有关部门及时处理，并加强监控，做好记录。

7.3对运行分析进行专业评价

专业技术人员每天审阅运行分析台帐，并做专业评价，同时应将分析记录交现场人员传阅学习，共同提高。

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工) 篇7

一、员工绩效管理的概念和方法

在现代化企业管理当中, 员工绩效管理是一个核心环节, 其主体是采用科学的考评方法对员工工作目标的完成情况、履职情况、工作业绩、工作能力和职业态度等内容实施考核。其理论多数是从系统管理、目标管理和激励管理的理论基础发展起来的。和目标管理相比, 其主要突出了公司业绩管理中的关键作用和绩效指标, 同时在指标的设置上使用了SMART原则, 提高了统一性。从绩效管理指标的发展开始, 其主要管理理论方法完成了目标管理 (MBO) 理论到关键绩效管理指标 (KPI) , 再到平衡计分卡 (BSC) 的组织管理方法, 到经济增加值 (EVA) 的管理理论, 一次又一次提高了绩效管理的价值, 此外, 在发展的过程中还诞生了许多辅助理论, 如期望理论、强化理论等管理方法。

二、我国石油企业的员工绩效管理现状分析

当前, 我国石油企业主要面临高勘探开发风险、高资本性支出、高科技投入等问题, 而且多易受到世界经济形势, 特别是国际油价的影响。此外, 对社会的影响较为显著, 这些都是建立员工绩效管理体系时需要综合考虑的因素。

在我国石油企业的管理中, 多数企业实施了绩效管理, 但是效果并不明显, 没有形成科学化的绩效管理系统, 在考核方面很不完善, 而国有企业的绩效评估都是参照2006年国资委发布的《中央企业综合绩效管理暂行办法》及《中央企业综合绩效评价实施细则》其相关的理论作为依据进行设计和编制, 虽然较好的解决了组织绩效评价和管理的问题, 但针对员工的绩效管理, 在绩效模型、关键指标体系和衡量标准等方面尚未形成统一行业规范。

(一) 主要问题与挑战

在石油企业的绩效管理中, 对员工的工作绩效管理是一个重点, 同时也是一个难点, 不仅关系到企业的效益, 同时还影响到企业的发展。在管理过程中, 涉及到管理、技术、操作等多重人员的管理, 对其绩效指标设定、考核跟踪和评估都有不小的难度。我国先进石油企业均有自己内部的绩效管理办法, 在建立管理系统时参照的依据和性质均有不同, 以国内某钻井公司的员工绩效管理为例, 其考核原则保持公平公正, 在责权利上保持统一, 进行全面考核, 考核办法以职务为依据, 和奖金挂钩, 进行月度和年度考核, 原则为下管一级考核, 逐层考核。其评测流程和结果与其他石油石化公司基本一致, 是对员工进行奖罚、分配、任用的重要依据。在其基层班组中有着极其细化的考核细则, 但在实际的员工绩效管理过程中仍然面临诸多问题。一是没有完善的员工绩效管理方案, 体现在以考代管, 员工没有参与到整个绩效管理过程中来;二是绩效考核的体系设计不系统, 表现在基层量化考核细则落实不到个人, 原则性过强等;三是考核方法单一, 体现在难以指出被考核者能力方面的不足等;四是绩效管理和企业的战略、组织目标相脱节, 绩效指标没有重点、管理者在绩效指标和目标指标设置上有异议、绩效考核的科学性缺乏等。

(二) 原因分析

对于上述问题的构成原因可以归结于以下几点:一是没有明确的管理目标, 在制定员工绩效目标的过程中, 缺乏对组织绩效目标的分解和落实, 这在石油企业总部、各业务单元和基层单位表现各不相同, 总部定量指标体系难以做到科学合理;业务单元主要表现为绩效指标和公司财务、安全、基础管理等指标难以有效衔接。二是没有明确的考核项目和考核标准, 对考核的目标定位不明确, 只是单纯地作为奖金分配的依据。三是将绩效评价和绩效管理混淆, 绩效评价在整个管理环节中起到一个总结评价的作用, 混淆之后, 在企业中难以形成完整的绩效管理方案, 缺乏目标指引、绩效跟踪、事实记录、绩效沟通等重要环节, 没有形成闭环管理, 企业也失去了绩效改进最佳机会, 最终影响组织绩效目标的达成。四是员工对绩效管理文化缺乏理解和认同, 员工对绩效考核的作用、公平性等都没有正确理解和文化认同, 易受到中庸思想、集权思想、制衡思想等影响。五是绩效沟通和反馈有所忽视。例如没有重视绩效沟通、绩效考评反馈等, 只是将其视为一个形式, 造成了员工的排斥和抵触, 长此以往会使员工对企业失去信心。

三、我国石油企业与国外石油企业在员工绩效管理上的不同

出于理念的不同, 各国的绩效管理理论来源不同, 导致最终的管理方式不同, 例如美国的埃克森美孚石油公司和挪威公司对员工的绩效管理手段采用的是标杆管理, 通过自己和一流的业绩比较, 充分认识自己的不足之处, 给员工带来紧迫感, 从最根本的思想上得到转变, 结合了制度、管理和研究等方面进行管理。这些企业中的管理主要讲究的是个体, 将组织的绩效管理应用到个人的绩效管理, 并为每个员工提供均衡的发展机遇, 其具体的绩效指标以业绩指标与员工的工作能力、沟通能力、工作纪律和团队绩效等指标并重。

而我国石油企业的员工绩效管理和发达国家的石油企业绩效管理水平相比较有着很大的差别, 在思想的认知上有着不同理念和文化的差别, 而且在管理技术上, 相当部分企业担心绩效运作可能造成和员工之间的关系紧张, 损害自己的利益。管理模式上, 国内石油企业在定位上的认知和国外存在偏差, 国内企业侧重绩效结果在薪酬分配上应用, 强调自上而下的目标分解;而国外石油企业侧重绩效管理文化和公司绩效目标的协同与整合, 强调自下而上的目标统一。

四、提升中海油员工绩效管理的思考和建议

中海油是中国最大的海上油气生产商, 拥有约10万名员工。公司坚持科学合理、精干高效的用人政策, 优化人力资源结构, 不断完善人力资源管理体系, 建立具有市场竞争力的用工制度和薪酬制度, 建立员工不同的职业发展通道, 实现公司与员工的共同发展。2013年, 成功并购加拿大NEXEN公司后, 中海油向世界先进综合型能源公司迈出了实质性步伐, 跻身国际先进行列要求公司必须构建科学合理的员工绩效管理体系。

中海油的员工绩效管理体系针对“三支队伍”建立, 结合管理层次应采取不同的员工绩效管理模型, 综合考虑员工的能力、外部条件、内部资源、激励效应等因素进行合理设计。具体思考和建议如下:

(一) 基于队伍特点的建议

1. 管理队伍:

总体上适合偏柔性的员工绩效管理, 考核和评价要全面客观, 注重团队协作。应侧重员工的综合管理能力、战略执行能力、资源协调能力的定性评估与考核, 同时做好工作效率、工作质量等因素的定量评估与考核。在指标和权重方面适合对组织绩效KPI进行分解, 同时结合关键绩效事件等方式进行综合评价。考核周期不宜太短, 年度考核为主。

2. 技术队伍:

总体上适合半刚性、半柔性的员工绩效管理。考核和评价应具有针对性, 突出重点、突出关键技术作用发挥。应侧重员工的科研技术能力、成果转化情况、生产技术应用等方面的定量评价, 也可以进行技术成果和经济效益的关联考核和奖惩。在指标选取和权重设计方面应结合项目或日常工作的特点进行KPI分解。考核周期相对灵活, 对于技术应用型人才, 考核周期以季度为宜;对于长期、基础性或前瞻性的科研人才, 考核周期可以项目研发周期、成果转化周期、投资回报周期等进行综合性的滚动考核与评价。

3. 操作队伍:

总体上适合偏刚性的员工绩效管理, 考核和评价要符合岗位工作内容、生产任务和成本控制目标要求、以及安全指标要求等等。应侧重岗位资质、岗位责任、生产指标、成本指标、安全作业规范等指标的定量管理, 以及员工学习、能力提升等方面的定性考核管理。考核周期应尽量短, 主要原因是操作队伍直接参与企业生产, 员工的业绩与公司的成本、利润、安全生产任务指标紧密关联, 建议考核周期与作业班次时间相同。

(二) 基于能力素质模型的建议

能力素质是个体的一种潜在特质, 它与一个人在工作中或某一情境中所表现绩效行为有着明显的因果关联。简单的说, 它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色, 所需要具备的能力素质的总和。

运用能力素质模型后, 在整个绩效管理系统中应避免扩大其作用, 该模型是建立在企业文化、战略、岗位等基础上的, 在构建基于能力素质模型绩效管理系统时, 重点是开发适合本企业的员工能力素质模型, 提炼出员工岗位的关键能力素质模型;制定基于能力素质的绩效计划, 关注KCI和KBI等指标;关注员工的自身潜能和绩效改进方式, 同时建立基于能力素质的绩效考评系统, 综合完成评定。

五、结束语

在我国石油企业的发展中, 员工绩效管理体系也在不断地完善, 在建立体系的同时, 要综合考虑企业的自身特点和所处发展阶段的需要, 与先进的管理模型相结合, 逐步完善, 在追求企业利益最大化的同时, 充分激发员工的积极性和能动性, 实现企业和员工的“双赢”。

参考文献

[1]仓国富.中石化河南公司绩效管理体系设计研究[D].西安:西北大学, 2007.

[2]代国龙.中国集团化企业绩效管理有效性问题研究[D].哈尔滨:华北电力大学, 2011.

[3]隋东章.石油技术服务企业员工绩效评价与绩效管理创新研究[D].哈尔滨:大庆石油学院, 2008.

[4]吴东胜.浅析石油企业绩效考核体系[J].经济研究导刊, 2012, 02:16-18.

[5]于书勇.浅议石油企业绩效管理[J].今日南国, 2010.05:68-69.

[6]陈宏艳.马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计[D].南京理工大学, 2008.

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工) 篇8

班组是企业的基层组织，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。班组日常安全生产管理的好坏，不但影响班组的安全生产，而且影响到整个企业的安全状况。下面我就如何做好班组日常安全生产管理工作谈一下个人感受。

一、强化班组人员的安全的意识

班组人员要在思想上牢固树立“安全第一”的意识，在行动上要严格落实岗位安全责任。(1)明确企业安全工作理念。树立违章就是事故、安全工作需要小题大做、危机型安全管理等理念;(2)不定期开展安全教育，做好安全知识及安全常识的普及宣传工作;(3经常性开展事故反思及剖析活动，实时提高员工的安全意识;(4)对班组长等各管理层面进行安全培训，做好安全资质考核等项工作;(5)普及安全生产法等法律理念。不定期开展多种形式的安全活动;(6)落实安全生产“三不伤害”，树立安全绝对优先的工作理念;(7)班组安全建设应执行好安全提醒制、安全信息确认制、安全互保制和隐患查摆激励约束制等规章制度，防止人为失误引发的伤害事故：(8)通过开展安全思想政治工作，经常性地与员工进行有效的沟通与交流，营造良好的安全工作环境及工作氛围，使员工自觉主动地想安全工作之所想、急安全工作之所急，使作业环境处于相对安全的状态。

二、注重施工现场的安全管理

本人所在班组是泉州电业局配电管理中心电气检修班，经常要对泉州市区配电室开闭所的配电设备进行检修工作。而泉州配电电气设备种类繁多，新旧设备差别较大，现场工作环境比较复杂，有地下室的，有在楼层中的等等。这就要求特别注重施工现场的安全管理。

1、严格执行《安规》、《工作票、操作票实施细则》的规定，施工前应做好现场勘察工作，按规定开好工作票，一定要在完全措施完备，做好许可手续，并且对工作班成员安全交底的情况下才能开始工作。

2、施工作业要有标准化作业指导书，对每一项作业按照全过程控制的要求，在作业计划、准备、实施、总结等各个环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，以及依据工作流程组合成的指导现场工作的标准性文件。做到安全控制、质量控制、人员规范、提高效率。

3、工作前和工作中要好作业安全风险辨识和控制。

4、作业中要严格遵守员工行为禁令：1）严禁无票操作、无票工作；2）严禁停电作业不验电，不挂接地线；3）严禁未核对安全措施许可工作；4）严禁未进行安全交底即开工；

5）严禁擅自扩大工作票范围或变更安全措施。6）严禁在无人监护下操作或工作；7）严禁电气作业现场使用金属梯；8）严禁约时停送电；9）严禁高处作业不系安全带；10）严禁未核定负载即进行起重作业。除此之外，还应及时纠正施工中的违章作业，比如有挂接地线但是没挂好或者没有严格按照工作票所填写的内容挂好接地线等等。

三、制定事故应急处理预案和快速反应机制

安全第一，预防为主时电力安全生产的基本方针。要做好班组日常安全生产管理更应如此。“预防为主”，即超前做好预防工作，发现问题、采取措施、取消隐患，避免事故发生。本人所在班组为电气检修班，可能会碰到一些紧急事故。在碰到紧急事故时，班组人员可能会手足无措，不知道怎么做。事先制定好事故应急处理预案和快速反应机制，并且定期举行事故预演。在制定事故应急处理预案和快速反应机制时，可以把问题设想的复杂写，后果设想的严重写，措施考虑的周全些，正真碰到事故时就可以从容的处理，快速采取措施，处理事故，减少企业的损失和人员的伤亡。

四、班组长要以身作则，做好表率作用

班组长是“兵头将尾”，身为班组长对班组安全有不可推卸的责任，要做好班组安全管理，班组长首先要严于律己，以身作则，要做好以下几点：

1、认真贯彻执行国家和上级安全生产方针、政策、法律、法规、规定、制度和标准，积极配合与完成公司安全生产领导小组布置的安全生产各项工作任务。

2、组织职工学习、贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全操作规程，教育职工遵章守纪，制止违章行为。

3、组织参加安全日活动，坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全。

4、负责组织安全检查，发现不安全因素及时组织力量加以处理，并报告上级，发生事故立即报告，并组织抢救，保护好现场，做好详细记录，参加和协助事故调查、分析，落实防范措施。

5、搞好安全消防措施、设备的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行，督促和教育职工合理使用劳动保护用品，正确使用各种防护器材。

6、搞好安全消防措施、设备的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行，督促和教育职工合理使用劳保用品，正确使用防护器材。

7、搞好“安全月”、“安全周”活动和班组安全生产竞赛，表彰先进，推广经验。

浅谈如何做好班组标准化建设工作 篇9

2013年6月7日，XXX集团公司在XXXX厂首次召开班组标准化建设经验交流会。班组建设是XXX集团公司在新形势下进一步加强班组建设工作的新尝试，也是激活组织细胞的新举措。XXXX厂作为集团公司班组标准化建设的首批试点单位，率先尝到了班组标准化建设的甜头。如何做好班组标准化建设工作，更好发挥班组这一基层管理组织的作用，我浅谈自己的看法。

提高认识是前提、全员参与是基础

思想上提高认识，行动上全员参与，是班组建设顺利推进的重要前提。班组是企业组织中的最小单元，“班组单位虽小，却事关大局，班长职位不高，却责任重大”，班组这一组织细胞的健康度是企业整体生命力的关键元素之一。搞好班组建设是巩固企业各项生产经营管理工作的重要基础，加强班组建设管理工作是夯实公司基础管理工作的重要一环。班组建设是一项系统工作，加强班组建设首先要解决思想认识问题，使班组成员深刻认识到做好班组标准化建设工作的重要意义，要打破个人包办的陈旧观念，必须要班组全员参与，才能保障班组标准化建设的有效实施。

领导重视是关键、狠抓落实是保障

集团公司推行的班组标准化建设工作将班组所有工作分为7大板块66个小项，将班组日常工作及各项工作内容一一量化，细化。班组标准化建设工作对于实现班组各项工作的标准化、夯实班组管理基础、提升企业管理水平、促进班组更好地为企业生产经营服务有实质性的意义。班组标准化建设工作涉及面广，头绪复杂，责任重大。既需要部门协作和全员参与，更需要领导的高度重视，有了领导的推力班组建设才会更上一个新台阶。

班组标准化建设是一项长期工程，推进班组建设不能仅仅停留在口号上，必须做实事、重实效，狠抓落实到实处。各企业应根据集团公司制定的《班组标准化实施考评细则》制订本企业班组建设中长期规划，还要紧贴企业实际，注重不同发展阶段的不同要求，有的放矢，根据企业发展需要明确并调整班组建设的主要任务、重点内容和推进路径。

整体推行上水平、不断创新出成果

班组建设是一项群体活动，单靠做好少数班组建设工作，不能更好发挥班组这一基层管理组织的作用，不能真正发挥班组长“兵头将尾”的作用，必须整体推行才能更上新台阶。班组是企业创新的重要基地，一方面要以创新的精神推动班组建设工作创新，把握时代特色，紧贴员工需要，组织开展有吸引力、员工自愿参与的班组活动，建立显性化的班组建设平台和载体，建立和完善创新出人才、出成果、出效益的激励机制，确保班组创新活动自发、有序、有效开展。另一方面，要构建积极的创新文化，以创新的思维激发班组活力和班组智慧，提升员工创新技能，以创新精神推动企业的健康稳定发展。其次，在班组建设实施过程中，班组要结合本企业的实际情况不断创新，不断总结提高，使实践经验升华到理论，才能使班组建设朝着广泛动员、集思广益、相互学习、共同提高的目标迈进。正所谓“基础不牢地动山摇”。只有不断创新出班组建设的新成果，不断激活“班组细胞”，才能在市场对企业的诊断中不断提高“健康度”。

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工) 篇10

企业的竞争就是人才的竞争, 建设一支煤炭行业的人才队伍, 势在必行。但因种种原因, 传统的煤炭产业出现了核心员工的跳槽现象, 而且呈现出愈演愈烈的态势, 这在某种程度上给企业带来较大的损失, 甚至影响企业发展战略和规划的稳步实施。如不加以重视势必会影响到矿井的安全稳定发展。鉴于此, 本文从煤炭企业核心员工的特征分析、流失原因着手, 找寻防范核心员工流失的方法和措施。

1 煤炭企业核心员工及其特点

1.1 煤炭企业核心员工的范畴

煤矿企业的核心员工包括采掘生产一线的核心技术工人、拔尖专业技术人才、关键岗位的管理人员、精通煤矿机电的技术或者操作人员。通常情况下, 他们专业经验丰富, 专业技术或者管理技能都非常卓越, 可以对相同或相近岗位上的员工进行取代, 反之, 不能被取代。他们创造的价值是普通员工的数倍以上, 对部门的贡献起着举足轻重的作用。企业核心员工的缺失, 将会给组织带来连续的、甚至是无法弥补的损失。

1.2 煤炭企业核心员工的特点

由于核心员工具有不可代替的价值, 其心理特征和行为方式是普通员工所不能具备的。只有对核心员工的特质和心理特点进行充分的分析, 进而采取措施吸引, 并留住核心员工, 发挥他们的聪明才智为企业做出更大的贡献。

第一:需求层次高。在煤矿企业生产经营的过程中, 核心员工十分清楚自己存在的价值, 以及对企业的重要性, 所以, 较高的回报是他们内心深处所期待的。这些心理需求, 在一定程度上直接影响到企业对核心员工的认可, 以及员工自我价值实现的需求上。

第二:社会敏感性强。核心员工的价值源于区别于其他员工的独特能力, 这种价值是一种核心价值。核心价值和核心竞争力一样, 它带不走、难以复制、不能取代, 并能给企业创造更高的人力资源价值。所以我们必须将核心员工与企业普通员工从认知上严格区别, 他们的企业地位、个人价值以及个人精神和物质的回报等都给与关注。

第三:逐步淡化对企业忠诚转向对专业的真诚。企业低于核心员工来说只是一个平台, 借助该平台他们发挥自己的专业优势, 自己在专业领域的优势和进步是他们关注的重点, 关注的是自己在企业中的地位和影响, 关注自己个人价值的合理回报。

2 核心员工流失的原因分析及其管理对策探析

2.1 核心员工流失原因分析

对煤矿企业核心员工的流失原因进行研究分析, 才能对症下药。结合煤矿企业近几年核心员工流失情况, 可以概括为以下几种情况:

第一薪水满意度低。核心员工与企业内部的员工比, 觉得自己的贡献比普通员工贡献大得很多, 但实际得到的回报与付出不成比例, 进而把从薪酬的不满意延伸到对企业的不满意。

第二自我价值得不到实现。有部分核心员工的自我实现欲望得不到满足, 企业没有给他们足够施展才华的空间, 久而久之产生怀才不遇的感觉, 觉得自己未能被重用。在这种意志的支配下, 核心员工觉得只有选择跳槽才能发挥自己的特长, 实现自我价值。

第三工作环境不满意。这里的工作环境有多方面的含义, 比如领导缺乏管理艺术, 没有良好的沟通技巧, 容易使核心员工的自尊心受到伤害;组织的管理制度缺乏弹性和柔性, 可能较死板, 核心员工受到束缚, 个性受到压抑;核心员工的工作能力强、贡献大, 他们在组织中往往受到排挤和冷落, 人际关系的紧张也让核心员工产生不满意感。

第四企业没有相应的管理制度。是指培训制度、职业生涯设计制度, 激励制度。企业因没有相应的培训制度和知识更新培训方案, 使核心员工感到失望和无助, 未能给核心员工进行职业生涯设计, 没有一个美好的愿景在召唤, 企业未能根据不同核心员工的需求赋予不同形式的激励手段。

2.2 核心员工的管理对策

核心员工在企业内部具有重要的地位, 能否获取并留住这些员工的心, 对煤炭企业的发展有着十分重要的战略意义。根据核心员工的特征, 我认为可以从下列几个方面, 采取有效的措施对核心员工进行管理。

第一, 给予实现自身价值的平台。对煤矿企业的生存和发展具有一定影响作用的核心员工并不会自发的、从内心深处产生对企业的认同。第二, 进行有效地激励。一是建立对核心员工薪酬管理的中长期激励方案;二是确定核心员工的绩效指标;三是营造宽松愉快的工作环境。第三, 职位规划和职业生涯设计。结合矿井的发展战略, 分析明确哪些是实现发展战略目标, 并依据核心员工的潜力对其职业生涯进行设计。第四, 加强与核心员工的有效沟通。企业的有关领导或人力资源管理人员必须利用一些业余时间与核心员工真诚的交往和交流。通过私人的交往、交流和沟通, 了解核心员工在工作中的挫折和满足的方面, 及时总结并提出建议和意见, 进而对管理进行完善。第五, 创造积极的文化氛围。矿井要营造一种激励核心员工自我挖潜、热情工作、积极创造的环境, 以吸引更多的优秀人才;营造“尊重核心员工人格、尊重核心员工成果、尊重核心员工奉献精神”的优秀企业文化。

3 完善有利于留住核心员工的管理机制

尽管煤矿企业已经注意到这些问题, 并采取一些积极的措施, 但是煤矿企业仍存在员工流失。所以煤矿企业可以采取一整套防范措施, 完善有利于留住核心员工的管理机制, 将由于核心员工流失带来的损失降低到最低限度。

(1) 对核心能力进行传递, 实行导师的传、帮、带的机制。一方面要激励现有核心员工, 另一方面想方设法降低核心能力的专用性。煤矿企业可以通过采用导师制, 即通过核心员工的传、帮、带的作用, 使其他员工逐步掌握核心能力。 (2) 声誉约束、诚信管理。个人声誉对于核心员工的影响非常大, 声誉约束是隐性的, 可以想象, 恶劣的声誉会导致核心员工在业界有更少的选择权, 甚至提前结束其职业生涯;良好的声誉和诚信的人格, 增加其在业界选择的筹码。 (3) 营造组织独特的环境。煤矿企业可以通过环境的营造, 使得核心员工的关键知识具有组织特色。当核心员工清新的认识到这一点后, 在他们选择离开企业前, 会慎重的考虑而行之。 (4) 提高核心员工的离职成本。企业在激励措施上考虑给予关键岗位的津贴、购房购车补贴、经常性的培训、个人补充保险等一些政策。 (5) 通过人才储备, 实施战略制衡。一是通过从外部招聘合适的人才做好企业的人才储备, 二是挖掘企业内部可塑的员工进行有意识的培养。

4 结束语

核心员工对煤炭企业的生存和发展十分重要, 煤炭企业要根据自己的实际状况制定相应的激励政策和管理方法, 让核心员工真正能引得进、留得住、用得好, 给他们创造发挥能力的平台, 成就他人, 实现煤炭的高绩效, 为企业的持续、高速、稳定发展提供人才支撑。

摘要：随着经济的高速发展, 煤矿企业人员流动频繁, 尤其是核心员工容易流失。使企业在一定时期内造成人才空缺, 给煤矿生产经营带来十分不利的影响。本文从核心员工的特征分析、流失的原因出发, 探讨解决煤矿企业人力资源管理实践中的难题。

关键词：核心员工,流失,解决方法,人力资源管理

参考文献

[1]王学艺.浅谈当前形势下煤矿企业人力资源结构调整的重要性[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2013 (06) .

[2]郎辉.人力资源管理对企业管理的促进作用[J].价值工程, 2013 (24) .

如何管理自己员工 篇11

管理员不善管人之术，致使“人才外流”，孤立无助，终落得垓下惨败。

管理员工有没有绝招，可谓仁者见仁，智者见智;传统的管理者大多采用高压的方式管理员工，认为当“头儿”就得有当“头儿”的样，就得对员工气指颐使，吆五喝六，指挥手下的员工，否则就失去了当“头儿”的乐趣。其实，这种高压式的管理方法，随着时代的进步早已被淘汰了。现代管理者在管理员工的过程中更注意加入一些人性的东西，更讲究招法和艺术。现代管理者掌握高超的管人技巧至为重要。管理者不仅要学会以情感人，以理服人，以法治人的管理员工的基本招术;更要学会因人制宜、因时制宜、因事制宜的灵活方法。这便是管理员工的艺术、管理员工的绝招，也是高明的管理者与普通管理者的最大区别所在。

1. 了解人才能管人

2. 先管自己，再管别人

3. 尊重人是管人的基础

4. 不要过分依赖权力

5. 树立正确的行为准则

6. 一定要树立起权威

7. 因人而异，量才而用

8. 帮助员工成功

9. 推掉功劳揽来过错

10. 打一巴掌给个甜枣

11. 让制度去说话

管理员工的基本招术

身为管理者，你到底对自己的员工认识有多深?

即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目;尤其是自己的员工对他的工作怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧!结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不太了解，实在不是很意外的事。

作为一名管理者，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫不所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。

一个管理者，常为了不能和悉员工而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的管理者之中。

了解员工，有一个初级到高级阶段的层次划分。

假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当管理者。

不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。管理者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。

即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。

第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。

总而言之，管理者与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。

员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点：

一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。

二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验比自己更胜一筹。

这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：

“我的各方面能力比不比员工强?想法、看法、以及做法是否比他们优秀?我应当怎样做才能更出色?”

“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢?”

“我是否太放纵自己了?要求别人做到的，我自己有没有做到?“

只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。

因人而异 量才而用

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不人以用人，不可以管人。”

如何做好员工关系管理 篇12

如何做好员工关系管理是每个企业都需要面临和思考的一个课题，随着时代的变化，特别是越来越多的年轻一代进入企业，他们崭新的思维和价值观将对现有的公司管理模式产生巨大的冲击，是对公司现有的管理模式进行改造，还是在现有的管理模式下找到一个平衡点，这就需要我们管理者在日常管理工作中充分发挥自己的管理智慧和管理技巧，通过有效的员工关系管理，使得企业员工工作更加有激情，更加有归属感、工作效率更高。通过本人在企业实际工作中的员工关系管理经验，从以下几个方面来分享管理人员如何在工作中做好员工关系管理：

一、新员工的员工关系管理

公司的人和事，对于一个刚进入公司的新员工来说都是陌生的，新员工顾虑也是最多的，思想波动也是极不稳定的，这一阶段如我们没有很好做好新员工的关系管理，新员工又可能就离开公司，及时留下来也会为后来正式上岗带来困难。

1、因材施教：

1）针对员工制定相应的新工培训计划表，计划表的重点由技能培养，转而放在安全、品质、成本意识的培养上。

2、循序渐进：

1）新员工单独组线：根据新员工的适应能力，结合老员工线各个岗位的劳动强度，将新员工单独组线，让其逐步熟悉岗位相关技能，从而避免新员工因劳动强度大而辞职；

2）建立轮岗制：通过轮岗制，满足新员工在新环境的好奇心，让新员工在轮岗过程中，对工艺流程有一个整体的认识，发现个人的兴趣及长处；

3）采用OJT四阶段七步训练法：通过OJT四阶段七步训练法，安排OJT导师对新员工进行技能培训，确保合格上岗；

4）建立辅导员制度：安排新员工专职辅导员，该辅导员主要巡查新员工工作情况，及时提供答疑、帮助、辅导及问题协调处理；

5）表扬鼓励：结合轮岗制，在培训过程中，主管要对新员工进行至少3次的表扬或鼓励，增强员工的自信心。

3、以心换心：

多关注其工作方面：针对新员工，配置性格开朗且耐心的辅导员和线长，为新员工营造一个轻松的环境； 2）生活方面多关心：关心新员工在生活中的困难，比如，我们招了一个新员工田某，体重 160斤，其手机充电柜位于最底层，拿取手机十分不方便，车间了解情况后，对其手机柜进行了更换，帮助员工解决了生活中的不便；

3）建立沟通机制：针对新员工，要定期组织员工座谈会议，了解新员工当天的工作情况及工作感受，根据员工的思想动态，予以相应的辅导，并对员工提出的问题予以解答；

4）建立宿舍访谈机制：利用下班时间，管理人员对新员工进行宿舍访谈，增进与新员工的感情。

二、正式员工的员工关系管理

1、让员工感动：

记住员工的名字，随时随处能脱口叫出员工的名字，并且要熟记他们的籍贯、生日、爱好、特长。用何博师主任的话说就是把沟通、关心、人情等体现到每一天每一个招呼、每一次微笑、每一次谈话、每一次交流、每一个帮助中，用心珍惜、用心维系你作为员工长官的每一天。

2、面带微笑，态度诚垦：

每天上下班主动和员工打招呼，语言轻和、面带微笑。

3、热心主动，以心交心：

查核现场发现员工忙不过来时，主动给予帮助或指导，事后分析原因，使问题及时有效关闭。不管是安排工作还是与员工交谈，一定要真诚，把员工当朋友兄弟姐妹看，谈话时要么一起坐，要么一起站着，忌主管坐着员工站着交谈，交谈时我们除了谈工作方面，还可以谈生活方面的以缓和气氛。

4、为人着想，换位思考： 安排工作时先站在员工的立场上思考问题，考虑工作的难易度及员工现有的技能，假如能力条件都没有问题，即可安排工作任务。

5、一视同仁，公平公正：

在工作中每一个员工都是我们的一份子，不能因关系的好坏，来安排工作和进行，因人奖罚，这是管理的一大忌，一定要按制度办事，公开化，“水能载舟，也能覆舟”。

6、以诚相待，缩短距离：

跟员工交流或谈话时一定要实事求是，不能欺骗员工否则会失信于人，我们可以利用停产时间举行一些团康活动，此时因没有上班的约束员工将畅所欲言，我们可以将员工的心声作为我们工作的改善点。

7、奖罚分明，鼓励后进：

对于犯错的员工要批评，按制度考核，但要注意时间、场所、方法，对于做得好的要及时表扬，且要在工段树立典型榜样，对于那些进步慢的员工我们不能嫌弃他们，抛弃他们，要多指导多鼓励，给他们信心。

8、说话和气，不摆架子：

上班走现场时多拍拍员工的肩膀，面带微笑的说些鼓励、赞美的话。

9、有求必应，说到做到：

对于员工反馈或提出的问题，一定要在第一时间给予答复，且对员工提出的建议要给予肯定，同时在工作上我们答应员工的事，一定要做到千万不能失信于人。

10、掌握员工的心理，从员工的心理需求出发：

员工其实很容易被感动的，多关心员工工作之外的一些事情，如员工小孩生病了，我们应该给予问候一下；员工有时候情绪不好，我们应该给予理解，通过交流了解是不是生活中碰到了不顺心的事。如此来，员工觉得上司心里有他，他也会很理解上司，把本职工作做好，并且会舍不得离开团队。

11、管理要因人而已：

管理当中要根据员工的不同性格和特点进行管理和工作安排,有的员工脾气暴燥，你就得以柔克刚，有的员工自尊心强，如果这类员工犯错了，你就不要当着众人的面批评他，可以采取单独私下给予批评，他会很乐意接受你的批评。

12、擅用表扬和批评：

①利用公开场所表扬工作中做的好的员工，如开员工大会时进行表场，且表扬的时候要具体； ②提高员工曝光度，让员工感觉到成就感，平时工作中线长、工段长多关注记录员工的亮点； ③十个表扬换一个批评，批评员工的时候要注意场合、方式和方法。

13、多与员工沟通交流：

与员工沟通交流不限于在上班、开会、座谈。很多时候下班后的非正式沟通更重要，还有在做一个决定和推行一项新的工作前就跟员工进行充分的事前沟通，员工理解了工作，执行起来就很顺利； 建立让员工轻松、便利、安全作业的环境