浅析酒店人力资源管理

2024-10-02

浅析酒店人力资源管理（精选8篇）

浅析酒店人力资源管理篇1

案例分析新闻071班 2054107142李丰毅

浅析酒店餐饮部人力资源现状与对策

——以北京梦都酒家为例

摘要：酒店企业要树立品牌，餐饮的经营起着重要的作用，需要高素质的管理人才。人才短缺，已经成为制约酒店前进步伐的重要问题。酒店应树立以人为本的人力资源管理理念，建立内部培训体系，加强内部激励机制和企业文化的建设，有效地培养和开发餐饮管理人才。

关键词：餐饮；人力资源；

正文：随着社会经济的飞速发展，餐饮业在社会经济发展当中扮演着非常重要的角色。餐饮业未来的发展也是一片光明，具有很好的前景。但在餐饮业快速扩张发展的同时也遇到很多棘手的问题，其中在餐饮企业内当中的人力资源管理就存在很多急需要解决的现实问题。本文将以北京梦都酒家为例浅析餐饮业目前在人力资源管理方面存在的问题，同时也提出一些针对性的建议。

一、酒店餐饮部的人力资源现状

(一)酒店餐饮部的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾

近年来，在中国酒店快速成长的过程中，明显的出现了专业人才缺乏的问题，尤其是餐饮部方面。由于餐饮部入行门槛低，形成从业人员来源广泛的局面，餐饮部普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。北京梦都酒家也存在这个问题。

(二)餐饮部人力资源需求状况

饭店业和餐饮市场的竞争，归根到底实质上就是人才的竞争，要想在激烈的竞争中，立于不败之地，尽快与国际餐饮业的发展同步与并轨，首要的问题就是搞好餐饮部的人力资源管理，“树立以人为本”、“人是企业第一要素”的管理理念。

1．餐饮部经营管理人才。酒店餐饮业成长过程中，出现了缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点，又具备战略规划能力的经营管理者，实施战略规划，实行标准化的营运的职业经理人。北京梦都酒家改得高级管理人员均有着丰富的从业经验，很多人在这个行业干了十几年，但是相应的，他们的学历相对较低，接受新鲜事物的能力受到经验的影响，因此在酒店业发展的过程中会遇到来自内部管理的阻力。

2．餐饮部产品研发人才。现在大多数的中餐厅还都没有专门的研发部门，产品的开发还处在起步阶段。酒店的餐饮部在产品开发上，需要一支能运用现代化生产技术的研发人员，加大产品生产工业化、标准化的程度，提高食品的营养价值。不单单局限于已有的菜单，要有能够吸引顾客的独特的新产品。北京梦都酒家在发展的过程中采取“以自主开发为主、吸收借鉴为辅的“研发战略，成立了产品研发中心，并组织研发中心成员到各地进行考察，学习和借鉴招牌菜、头牌菜等。

3．餐饮部烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量，而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。此外，地层厨工的流失情况相当严重。

4．熟练的餐饮服务人员。酒店的餐饮部不仅提供食物，还同时提供服务与环境质量。要提高服务质量，必须培养一批具有熟练的技术本领、一定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。现在的酒店大多是实习生当主力，老员工只是占很小的一部分，这个比例是十分失调的，北京梦都酒家正在全力加大老员工在员工中所占的比重，用老员工带动新入行的员工，效果较好。

5.餐饮业员工的流失率居高不下。餐饮业员工的流失率居高不下，主要是这一行业的工作性质决定的。餐饮业对工作人员的年龄，五官，以及英语水平等都有一定的要求。加之餐饮业对实践能力的高要求，作为基层服务人员想要在企业里获得晋升就需要漫长的等待。对一些具有专业技能的人员来说，比如厨师，他们具有自己的专业技能，社会对他们的需要大于供给。当这些人才遇到更好的待遇和发展空间时，他们就会跳槽。

二、酒店餐饮业人力资源管理与开发的对策

北京梦都酒家开业的半年中，特别注重人力资源在企业员工的发展过程中的重要作用，北京梦都酒家人力资源部从多方面做工作，充分调动全体员工的积极性，包括改善员工伙食、营建标准化宿舍、实行“5S“管理等。创造更好的经济效益和社会效益，应该从合理定员、科学安排、全员培训、激励机制等几方面抓起。

(一)、合理定员，科学安排

定员定额是餐饮管理的基础工作，对餐饮部编制各类计划，实行岗位责任制和经济核算制，提供科学依据，能预防人浮于事，劳役不均等弊端，有利于提高厨房、餐厅员工的积极性和劳动效率。要遵守的一个原则就是：突出一个“精”字，机构要精，人员要精，保证满负荷运作，做到事事有人管，人人都管事。最常用的方法有以下几种：

1．根据饭店的规模、等级、按比例定员。一般来说，管理人员应掌握在 1 ： 10，餐厅人员和厨房人员的比例应该是 1 ： 1。

2．根据劳动效率定员，把定员和定额结合起来，很多餐厅以餐厅类型和桌椅，可接待宾客数量为依据来进行定员，比如：宴会厅、高级宴会： 1 只圆桌、10 位客人，需配服务员 2-3 名；一般宴会： 1 桌 10 位客人，一名服务员即可。

3．按岗位职责与设备定员：餐饮部办公人员和一些需人看管岗位，可根据职责范围定员；根据设备多少定员，还要按员工的业务能力、熟练程度，具体掌握。

4．科学安排班次，餐饮部因工种多，岗位差异大，班次安排要适应营业需要。不管是一班制、二班制或三班制，必须保证满足餐厅经营和服务的需要，合理科学安排，即要发挥员工的积极性，保证满负荷运作，还要考虑员工的承受能力和困难，关心员工的身体健康，避免员工长期超负荷工作产生厌战情绪。人的承受能力是有限的，超负荷的工作，长时间得不到充分休息，就要拖垮身体。时间一长，餐厅经营就要受到影响。在定员定额的管理上。

（二）、切实抓好全员培训

餐饮部要想在激烈的竞争中，不甘人后，取得明显优势，就必须加强全员的培训，全面提高整体素质。要搞好培训，关键是思想上必须创新，要不断地接受新理论、新观念、新事物，只有不断创新，才能持续发展，创新又是餐饮企业生生不息的源泉和不竭动力，只要坚持思想上创新，就能做到技术创新，给宾客提供新产品。培训实质上也是学习新知识、新理论、新技术的过程。

大量的资料表明，培训与不培训是截然不同的。国外的饭店集团，都有多处的培训基地，每年都有严格的培训计划，像知名品牌“肯德基”就非常重视员工培训，并建有

训练和教育基地。通过培训使员工提高工作技能，丰富完善员工自身的知识，提供个人发展机遇，为企业发展注入了活力。

餐饮部全面培训，主要包括：管理人才培训、职业道德培训、专业知识技能培训等方面。

（三）、建立员工激励机制

在员工激励方面，通过建设企业文化、企业精神，在企业中形成一种企业凝聚力和团队精神。团队精神是由具体目标和综合性手段等方面组成的管理理论体系，在团队精神及员工激励方面，知名品牌“肯德基”特别注意激励文化，“肯德基”在中国能成功发展，也得益于激励文化，集团高层经常亲自到餐厅激励员工士气，定期巡视自己管辖的餐厅，使上下沟通更有效，使部属产生荣誉感、自豪感、增强责任心。

结语：“团队精神是企业之魂！”在具体实行上，我认为在人力资源的管理方面应该采取以下措施：

1．首先要有良好的企业环境

只有建立起能使员工感到受关怀、尊重的良好环境，员工才会自觉地加倍工作，没有快乐的员工，就没有快乐的宾客。

2．对员工进行理想、目标及自我价值的激励

根据企业的发展，制定出具体目标，使每个人都有自己的工作目标，激励员工为完成工作目标进行竞争，鼓舞员工克服困难，不达目标誓不罢休的决心，认识到自我的价值。如企业参加创优、星级评定等活动，用企业要达到的目标激励员工，这样他们才会不计报酬、不计工作时间，创造一切条件，为达到目标而忘我工作。

3．榜样的力量是无穷的榜样又是很具体的，像领导的以身作则，单位的先进人物、先进事例，以及社会上的英雄模范，历史上的英雄人物都能激励员工作出不平凡的成绩。

4．奖惩分明、用制度激励人

古今中外精神和物质的奖惩，历来都是一种有力和有效的激励因素和管理手段。比如对技术好、贡献大、任劳任怨的员工，从精神上给予表扬，从物质上予以奖励。根据需要，可以调换到关键或能发挥更大作用的岗位、提拔晋级、外出学习考察、深造。通过以上手段，会使受奖者心理产生积极影响，产生积极向上的力量，并能促进企业内人际关系的健康发展。

对技术差、违反纪律、造成损失的要当罚则罚，屡教不改的员工，要予以辞退。恰当的惩罚，能使周围的人受到教育、引以为戒，有过不罚将会影响员工的积极性，带来不良后果。

中外知名品牌和成功的餐饮企业都有一套符合自己企业实际的制度和岗位职责，以规范企业员工的言行。用制度塑造一批人，保证了工作的高速运转；一系列行之有效的制度措施为企业管理打下了基础。

实践证明，用制度管理的力度是长久的，来自科学的机制的力量是巨大的。只要有效地维护了制度的绝对权威，就能使企业走上规范化的管理。

酒店餐饮部经营持续、健康的发展需要管理人才、技术人才的保证，行业应加大人才开发的力度，建立餐饮业人才的梯队。

浅析酒店人力资源管理篇2

关键词：酒店,人力资源,研究

酒店是劳动密集型的服务性行业, 它所生产和销售的产品是无形的, 就是为宾客提供服务。而员工的素质、服务态度、服务的积极性和创造性与所提供的服务质量有密切的关系, 它直接关系到宾客的需求是否得到满足, 是否享受到或购买到了高质量的服务产品, 从而关系到酒店的经营成果。因此, 酒店经营管理中很重要的一个内容就是如何运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发, 从而不断提高工作效率, 提供优质服务。

南炼宾馆是一家围绕金陵石化开展服务的酒店, 共有136名员工, 其中固定工16人, 合同制员工120人。对于劳动密集型的酒店业来说, 人力资源是企业最重要的资源, 在激烈的人才竞争时代, 酒店要吸引和留住优秀员工, 必须遵循人性化管理理念, 创新人力资源管理。

一、关心和尊重各类员工, 促进员工参与酒店管理

南炼宾馆也是一家“老店”, 少数员工是南京炼油厂有限公司的员工, 是固定工, 其他都是合同制聘用人员。过去, 固定工常常有优越感, 合同制人员往往总是觉得自己是临时工。针对这种心态, 除了进行日常教育之外, 在人力资源管理中, 要强化尊重理念。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 上下级、员工之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于员工之间的和谐, 有助于团队精神和凝聚力的形成。

当然, 仅仅尊重也是不够的。现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 所有员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。南炼宾馆在日常工作中, 经常让一些骨干参与管理, 自己解决工作中的问题;甚至聘用成熟的合同制骨干员工担任部门负责人、岗位主管, 调动他们的工作积极性。毫无疑问, 员工参与管理是一种非常有效的激励。让员工恰当地参与管理, 既能形成一定的人文氛围, 激励员工努力工作, 为酒店的效益多做贡献, 又促成员工对酒店的归属感、认同感, 可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛, 使员工能充分发表意见, 积极参与管理。作为服务第一线的员工, 他们比管理者更了解顾客的需求和要求, 更能发现工作中存在的问题。酒店让这些员工参与管理, 可以进一步发挥员工的主观能动性, 增强员工工作责任感, 使员工更清楚地了解管理人员的要求和期望, 更愿意和管理人员合作, 做好服务工作。

管理者必须加强与员工的双向沟通, 才能做出更优的决策。南炼宾馆设立总经理信箱, 给员工就酒店管理上的不足提意见、建议;酒店每年组织合理化建议活动, 并认真采纳合理化建议, 及时作出反馈, 让员工感受到重视;酒店除了鼓励员工参与管理之外, 还进一步采用授权方式, 把一部分决策权下放给员工, 让员工根据具体情况对顾客的问题作出迅速的反应。管理人员的工作主要是督导, 提供帮助与赞扬员工, 这样可以极大地激发员工的积极性。有了这样的群众基础, 无论老员工, 还是合同制员工, 都能积极工作, 酒店才能取得好的经济效益。

二、重视员工培训工作, 着力提高员工素质

随着社会经济的高速发展和人民生活水平的不断提高, 酒店业也快速地发展起来。近年来, 酒店行业竞争越来越激烈, 宾客对各类服务质量的要求也越来越高, 如果酒店没有优质的、高标准的服务, 就不能在激烈的竞争中取胜。而服务的高标准来自于培训的高要求。

因此, 南炼宾馆这样的非专业的宾馆, 无论是现有的老员工, 还是新招聘的员工, 都需要实施业务培训和继续教育。同时, 酒店通常不可能在任何时候都招聘到完全胜任岗位要求的合适人才, 而且员工也需要根据服务的变化, 或者岗位的变动, 实施新岗位的培训。

南炼宾馆的员工流失虽然不多, 但是这些年新进入的员工比例较高, 培训员工, 不仅能为酒店带来更高水平的服务绩效, 还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些有志于有酒店业发展的优秀员工, 他们会选择能给予各种培训, 从而促进他们事业发展的酒店。只要酒店重视员工培训, 把员工培训作为一项重要的工作, 把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程, 员工就会把酒店作为自己发展事业的广阔天地, 他们就会努力工作。同时, 通过培训, 能增强员工对酒店的奉献精神, 能接受酒店的奋斗目标和价值观念。

当然, 培训的任务是创造员工与顾客之间的默契, 因此要传授给员工他们需要的全部技能, 以便使每一位顾客都能有一次满意的经历。没有正确的方式, 员工们都难以博得顾客的称赞, 不会提供赢得回头客的高水平的服务。

南炼宾馆每年都对酒店各个工作岗位进行分析, 根据岗位特征确定具体培训要求, 包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书, 这种岗位描述不仅是招聘工作的依据, 也是对员工的工作表现进行评价的标准。酒店培训的方法也很多, 重点是要有针对性, 即培训内容与岗位职责专业对口, 理论讲述和操作示范相结合, 使每一个经过培训的员工可以较快地适应自己所从事的工作。还要有多样性, 由于酒店培训工作的内容广泛复杂、针对性强, 而酒店昼夜营业, 员工轮班工作, 实施培训工作难度很大, 因此, 培训方案也要多样化, 要因时、因地、因人制宜, 酒店采用专题培训与管理培训、内部培训与外部培训、基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异, 因材施教, 学以致用, 学用结合。也注意时间控制, 酒店经营有淡旺季之分, 酒店培训工作也是“忙时少学, 闲时多学”;同时, 根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置, 进行员工交叉培训、换岗学习, 使员工不仅掌握多种岗位的服务技能, 同时还熟悉其他岗位的服务程序, 既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦, 提高员工的工作积极性, 又能节约酒店人力成本, 还有助于提高部门之间工作的协调。南炼宾馆培训的重点人员是服务员等操作人员层, 培训目的是提高他们的整体素质、服务意识, 即从专业知识、业务技能与工作态度三个方面进行实施。

三、认真实施绩效考核, 适时激励优秀员工

酒店日常管理中, 必须实施绩效考核, 这是促进服务人员尽心尽职的杠杆。同时, 必须对工作表现突出的员工适时激励, 促进他们更进一步。

南炼宾馆每月对照每个员工的工作岗位描述和工作任务书, 对员工的业务能力、工作表现和工作态度等进行评价, 并给予量化, 考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等, 一定程度上调动了员工的积极性和创造性。

酒店员工考核的内容主要有素质、能力、态度、绩效等方面。要考评员工的人格品质与道德水准, 包括员工是否有上进心, 是否忠于本职工作, 员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表;考评员工对不同职务的业务能力;考评员工的事业心与工作态度, 包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。考评员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效。

南炼宾馆虽然不大, 但是对员工的激励方式却有不少。不仅有物质的鼓励, 也有精神的表扬、表彰, 还有作为员工代表参与宾馆管理的褒奖。酒店经常通过各种精神鼓励措施来激励员工, 每年评选“优秀服务员”、“最佳员工”、“星级员工”、“微笑大使”等, 授予各种荣誉称号来激励他们。酒店给员工办理工伤、生育、医疗保险、养老金等, 也是一种有效激励。

在激励机制方面, 酒店每月评选“服务之星”, 进行嘉奖;每季度进行综合评比, 对前十名进行物质奖励, 并且作为年度晋升工资的条件;每年年底, 酒店组织“优秀员工”评选, 不仅给予晋升激励, 而且将他们的照片置于大堂, 展示给宾客。突出的员工给予职务提升、岗位提升。目前, 酒店中已经有14位服务一线的优秀员工, 因为表现突出走上了管理岗位, 并且完全胜任了管理工作。

当然, 也有不少优秀的服务人员却不具备管理能力, 或者不喜欢从事管理工作, 如果简单地把他们的岗位调整到管理岗位, 其个人不能很好地发挥作用, 服务工作第一线也失去了一批骨干。对此, 酒店为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度, 并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可作为资深员工晋升职位级别, 增加工资, 却不必脱离服务第一线。这样, 既可以实现酒店对优秀员工的有效激励, 又可以使企业达到合理用人的目的。

当然, 也有不要求上进的员工, 对此酒店采取了淘汰激励的惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论, 激励可采用处罚方式, 即利用带有强制性、威胁性的控制技术, 如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。南炼宾馆在员工激励中, 正面的激励远大于负面的激励。但是, 采取淘汰激励每年也有5人次左右, 也给员工形成了现实的压力, 促进后进员工总结经验教训, 努力改进工作。

四、关心员工的生活, 丰富业余文化活动

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过:“要让员工心里有企业, 企业就必须时时惦记着员工;要让员工爱企业, 企业首先要爱员工。”可见, 要使员工认真工作、安心工作、乐于工作, 首先要关心员工, 尊重员工, 对员工的工作、生活进行全方位的体贴。

相对于其他行业来说, 酒店员工一般工作压力较大, 可自由支配的时间较少。管理者应从生活上多关心员工, 为员工提供各种方便, 解除员工的后顾之忧。

南炼宾馆注意关心员工日常生活, 关注员工的健康及精神状况, 每年定期组织员工健康体检, 经常组织员工开展健身活动。一年一次组织员工到教培中心进行拓展训练。

南炼宾馆高度重视员工宿舍、文化活动设施的建设, 酒店为员工提供舒适的工作条件, 提供较好的住宿条件, 每天供应三餐饮食。同时, 为员工提供各种文体活动的场所, 订阅一些书刊杂志, 购置一些棋牌、体育用品等, 丰富员工的业余精神文化生活, 每年组织一些文化体育活动, 如乒乓球比赛、羽毛球比赛等, 真正为员工营造一个“家外之家”。

酒店总经理办公室留意每个节日和每个员工的生日, 送上贺卡, 发放节日礼品和生日蛋糕。员工生病的时候, 领导安排慰问。同时, 酒店关心每个员工的家庭, 积极解决员工的后顾之忧;针对多种用工形式, 努力避免一切歧视现象的发生。

浅析酒店人力资源管理篇3

关键词：中小型酒店；人力资源；问题现状在今天的酒店业，人力资源是彼此竞争的一个重要领域,酒店的管理就是对人的管理,加强酒店业人力资源的管理，对提升酒店的经营效益,促进酒店的长远发展具有重要的意义。成都，作为中国西南地区最重要的政治、文化、商贸、金融、科教、交通、军事和国际交往中心，也是全国著名的旅游城市，酒店业也在旅游业和会展业的推动下焕发勃勃生机。在这些推动剂的促使下，成都的酒店业也步入了高速发展的时代，对于人力资源的竞争日益白热化，在这场激烈的竞争中，处于劣势地位的成都中小型酒店必须正视自己在人力资源管理方面存在的问题，只有发现人力资源管理方面的不足之处，才能保住自己的一席之地。

经问卷、访谈调查发现，目前成都中小型酒店凸显出的主要人力资源问题有以下几个：

一、酒店缺乏完善的人力资源管理体系――中小酒店人力资源管理中的首要问题

尽管人力资源管理理论与体系已在各个行业中广泛运用，但相比于其他行业及大型酒店，中小型及经济型酒店对人力资源管理和开发的重视仍然不足，很多企业没有完善的人力资源管理体系。绝大部分中小型酒店的人力资源管理仅仅相当于最基础、最传统的人事管理，仅限于人员招聘、选拔、工资发放、档案保管等较琐细的具体工作。这类工作基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，多为执行类工作，较少参与企业决策活动，因而也被认为是技术含量较低、无需特殊专长的工作。中小型酒店中从事该类工作的从业人员的大多不具备人力资源管理的专业背景知识，且有不少的中小型酒店未设置专门的人力资源相关岗位，大多由行政人员兼任。

二、酒店员工学历和素质偏低，学历层次差距大

尽管酒店从业人员素质有了较大提高，但与整个行业高速发展对人才的需求而言，人才的质量仍存在着极大差距。酒店员工大都从事基础服务工作,学历相对较低,调查中的成都中小型酒店基层一线员工有52%左右具有高中或职高学历,接近

30%的基层员工拥有初中及以下学历,具有专科及以上学历的基层员工仅占不到18%，而管理层员工的学历相对较高，达到专科及以上学历的员工有接近67%，该比例与基层一线员工学历水平形成强烈对比。

在酒店服务中，与客户直接接触的员工都是基层一线员工，这些员工代表了酒店的形象和行为准则，提高这类员工的综合素质和服务水平是酒店人力资源管理的工作要点。但现实却是，大部分酒店都将培训资源投入到管理层员工的提升，反而忽略了基层员工的素质培训和开发。

三、员工流动性较大，高素质员工跳槽频繁

中小型酒店的人事制度具有较高开放性，使得员工流动率一直维持在较高水平，每年的酒店从业人员缺口处于较高水平，但很多高校学习酒店管理专业的学生却又面临着就业难的困境，这种矛盾在很多服务行业日益凸显。一方面饭店业员工素质亟待提高，而另一方面受到良好培训的人员却难于立足该行业，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿吸收高中生，而不愿要大学生。

在调查中发现，成都中小型酒店的管理层员工在职时间都不长，五成以上员工在现酒店工作时间为1-2年，仅两成左右员工在职时间为3年以上。基于薪资水平、晋升机会、能力培训、发展潜力、管理完善度等原因，中小型酒店的高素质员工往往在积累了一定工作经验后跳槽到更大型的酒店或其他行业。

四、员工培养方式单一，基层员工缺乏培训

由于中小型酒店的成立时间都不长，且从经营管理到销售服务每个环节都与大型星级酒店存在着巨大差异。中小型酒店以其经济性而立足于市场，为了控制成本，降低价格，大部分中小型酒店在其员工培训上的投入也相当“经济”，特别是针对基层员工的培训更是少之又少，简之又简。

参与调查的很多成都中小型酒店都没有完善的培训系统，大部分酒店只安排新员工入职培训，并且是采用的最传统的个别指导法，由师傅带徒弟，这样的方法指导者本身水平对新员工的学习效果影响极大，其不良工作习惯也会影响到新员工。这些中小型酒店普遍急需解决的问题是，多数酒店十分迫切地想在员工培训方面投入成本，但对于该培训哪些人、培训什么、由谁来培训完全摸不清头脑。因而，在这样的前提下所开展的培训就很难有针对性地将存在的问题解决。

五、员工工作表现与酒店行为要求不一致

在社会转型期，一些人出现快速挣大钱的浮躁心态，尤其对于自身低收入与服务对象的高消费强烈反差下的酒店员工容易形成不平衡心理，再加之基层员工的培训缺乏和素质、学历较低，中小型酒店自身的管理水平也相当有限，这样就导致难以规范员工的工作表现和行为水平。

参考文献：

[1] 孙彤. 浅谈经济学酒店人力资源管理策略[J].管理观察，2009，（32）.

[2] 胡玉莲. 酒店人力资源管理中存在的问题及对策分析[J].酒店管理研究，2014，（6）.

酒店人力资源管理篇4

市场竞争的加剧，促使酒店管理者向科学管理要效益。

探讨现代酒店业科学管理的途径，强化管理效果是当务之急。

酒店业是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而从业人员的管理又是服务质量的保证。

现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

传统的静态的人事行政管理已无法适应酒店业的新变化，应运而生的是在动态环境中，既重视人事管理实务，确保人与工作的最佳组合，更重视员工的社会心理因素，采用现代领导科学手段，有效激发员工积极性和创造性，发掘员工的潜能，将员工看作是一种资源去管理，去实现酒店目标的经营管理方法。

一、更新管理思想

(一)以人为本

人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。

每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

(二)重视个人需求

了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。

不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。

每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。

对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。

酒店人力资源管理（范文模版）篇5

为使本酒店人力资源管理规范化、制度化、流程化，同时，也为保护员工的合法利益，维护酒店正常的经营管理秩序，在依据国家相关法律、法规的基础上，完善了本酒店的任用与解聘管理、考勤管理、培训管理、绩效考核管理与奖惩管理等各项管理制度，酒店人力资源管理。

（一）聘用管理

一、员工的类别

本酒店员工分以下几类:

1、实习生: 旅游学校或各类技校应届毕业生可被本酒店接受实习生。实习期通常为6个月至12个月。实习期满后,经考核合格的实习生可被酒店优先录用为正式员工。(酒店不与实习生签订劳动合同,只签订实习协议)

2、临时工: 酒店可根据需要聘用临时工,临时工的聘用期将根据需要而定,或与该项工作同期结束。

3、试用期员工:指酒店按试用期条件录用的新员工。试用期限一般为期一至三月。员工试用期结束时需经考核,试用不合格者将不予留用,部门经理可建议延长试用期,以不超过三个月为限,若员工再次达不到要求,工作将被终止。

4、正式员工:经过试用合格的员工将转为正式员工,双方签订《劳动合同》。

5、特聘人员:

（1）酒店将根据业务和发展需要,聘请高级管理人员或具有专门技能的人员;

（2）特聘人员需总经理面试批准、执行董事批准后方可录用;

（3）特聘人员的工资由总经理、执行董事批准，辞职报告《酒店人力资源管理》。

二、增拔人员申请

1、因编制空缺或扩大业务需增拔员工,由用人部门经理向填写《人力申请表》，向行政人事部提出申请,说明用工原因,人数和基本要求。经总经理批准生效后执行;

2、招聘主管级以上人员（含）需由总经理最后批准；

3、招聘经理级以上人员需经总经理最后批准；

4、增拔人员申请在未经批准前，任何部门不得擅自录用新员工；

5、增拔人员需提前半个月申请，以便行政人事部寻找合适人员；

三、招聘

1、收到由相关人员批准的人员申请表后，行政人事部开始寻找合适的应聘人员；

2、应聘人需填写《应聘表》;

3、应聘人首先由行政人事部面试，面试的意见填写在《应聘表》上；

4、行政人事部将合适的人选推荐给用人部门经理面试;

5、用人部门经理把面试的意见和结果填写在《应聘表》上,应聘表送交行政人事部建议录用、不录用、暂时保留;

6、即使面试满意，部门经理也不能把应聘人立即录用。录用员工原则上采纳用人部门经理的意见，但最终的决定权在行政人事部；

7、行政人事部在重新审核应聘人条件和部门经理意见后，将通知应聘人面试结果（录用、不录用、暂时保留），并给被录用的人员一份《录用通知单》；

8、领班级以下（含）职位应聘须经行政人事部主管、用人部门经理面试，总经理批准生效；主管级以上（含）职位应聘人须经总经理最后面试和批准；

四、面试

1、行政人事部负责安排有关部门的应聘人员面试时间,提前将应聘人详细资料及《应聘表》送交至用人部门经理；

2、与应聘人简要介绍本酒店状况；

3、如应聘人没有所申请职位的工作经验,应多了解与申请职位有关的基本素质条件,以判断他/她是否合适从事该项工作;需向其介绍职位的职责；

4、观察应聘人在面试过程中言谈举止,以了解他/她是否具有从事该职位的性格品质；

5、应聘人的态度和对所申请职位的兴趣是未来做好工作的重要因素；

6、技术员工需进行实际操作的考核；

酒店人力资源管理课程标准篇6

一、前言

(一)课程性质

关键词：课程地位、主要功能、与其他课程关系

《酒店人力资源管理》课程是酒店管理专业的必修课程。课程强调以工作过程为主线重建课程体系和课程内容，根据职业行动体系教学要求，建设校内生产性实习基地，加强校外顶岗实习基地建设和管理，充分体现真实的职业情景，满足教学过程中技能和职业素质培养要求。以酒店管理专业人才培养目标定位贯穿于课程教学的全过程，大胆创新，从而使课程教学紧密结合企业实际，使学生综合素质和能力得到全面提高。其先修课程是前台服务与管理、客房服务与管理、餐饮服务与管理等，后续课程有酒店营销与策划、现代饭店财务管理、饭店组织行为、专业实习、顶岗实习等。

(二)设计思路

关键词：课程设置依据、课程目标定位、课程内容选择标准、项目设计思路、学习程度用语说明、课程学时和学分

本课程倡导项目教学法，积极主动探索学生自主学习方式，注重培养学生的职业能力与素养。建立了合理、科学的评价体系，包括评价理念、评价内容、评价形式和评价体制等方面。在过程性评价中关注学生解决项目任务等过程的评价，以及在过程中表现出来的与人沟通及团体合作的态度、创新精神与能力。

本课程着眼于学生的终身学习与可持续发展，关注学生综合素质与职业能力的培养。课程依据酒店人力资源管理的工作任务与职业能力分析中的工作项目而设置。设计思路是：打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以“酒店人力资源管理”工作任务为中心组织课程内容，并让学生在“招聘、使用、考核、激励、调整”等具体项目的完成过程中学会完成相应的工作任务，同时构建相关理论知识，发展职业能力。课程内容突出了对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要进行，同时又充分考虑高等职业教育对理论知识学习的需要，并融合了相关职业资格证书对知识、技能和态度的要求。项目设计以酒店人力资源管理工作过程为主线，在教学过程中，通过校企合作，校内生产性实训基地建设、校外实习基地开发等多种途径，采取工学结合的形式，充分开发学习资源，给学生提供丰富的实践机会，实现教学做一体化。教学效果

评价改变以教师为主的传统方式，采取过程评价与终结评价相结合的方式，理论与实践相结合，突出对学生职业能力的考查。

二、课程目标

关键词：知识、技能与素质要求

面向各类型酒店企业，以“聘、用、考、育、留”的酒店人力资源管理工作过程为主线，设计教学项目，使整个教学工作以真实任务为驱动，从而使学生牢固掌握专业知识，提高职业能力和职业素质。

(一)知识目标

1、了解酒店人力资源部的职能与任务；

2、理解酒店人力资源管理的内涵与发展变革；

3、理解酒店人力资源规划的重要性；

4、掌握酒店人力资源管理中“招聘、使用、考核、激励、调整”等基本技能；

5、掌握组织人力资源体系建设的方法；

6、掌握项目团队管理的基本方法。

(二)技能目标

1、把握酒店人力资源管理流程；

2、把握酒店人力资源部门工作技能。

(三)素质目标

1、通过酒店人力资源管理技能训练，提高学生的管理技能与意识；

2、拓展学生的知识面，培养学生的职业能力与道德素质；

3、培养学生形成爱岗敬业、踏实肯干、具有良好服务意识的专业素养。

三、课程的主要内容与要求

关键词：根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素养

四、实施建议

(一)教材编写

依据本课程标准编写教材。充分体现项目课程设计思想，以项目为载体实施教学，项目选取科学、符合本课程的工作逻辑、能形成系列，让学生在完成项目的过程中逐步提高人力资源管理的职业能力。

1、教材应充分体现任务驱动、工作过程导向的课程设计思想，将本专业职业项目分解成若干典型活动，按完成工作项目的要求和岗位操作程序，结合职业资格证书的考核要求组织教材内容。

2、教材应以学生为本，内容展现应图文并茂，文字表达应简明扼要，符合学生的认知水平，重在提高学生的学习兴趣。

3、教材内容应突出实用性，重视将本专业领域最新的技术方法及时纳入教材，使教材更贴近本专业的发展和实际需要，符合酒店人力资源管理的发展趋势。

4、教材中活动设计的内容必须突出主题，具有可操作性。注重扩大学生的参与面和提高学生参加活动的兴趣。

(二)教学建议

1、教学方法（1）任务驱动法

充分利用所创造的校内外教学环境，在学习项目内设计一系列人力资源管理的实训任务、综合实训课题，实施“任务驱动教学”，使学生在完成一个个实际任务工作的过程中学习。学生通过自主完成综合实训课题或工作任务构建知识、能力和素质。（2）案例分析法

本课程所选案例，均为典型的、具有学生讨论与研究余地的案例，大部分来自酒店企业的真实案例。每个学习项目进行案例分析时，结合具体的教学内容开展。

（3）角色扮演法

首先，由教师给出一定的案例或要解决的项目问题，由学生扮演其中的角色，设身处地的分析与解决所面临的问题，学生从所扮演角色的角度出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际决策的技能。（4）现场参观法

本课程在教学过程中，除了校内进行课程实训外，还充分利用校外实践基地的优势进行实践教学。由企业管理人员带领，跟随服务与管理岗位进行参观学习，现场了解服务与管理人员的工作性质和内容，学习其职业技能方法和技巧；学生

在参观学习后结合课程理论知识进行总结汇报，促进提高学生的可持续发展能力。

2、教学手段（1）真实的教学环境

实践基地包括校内实训基地与校外实践基地，是培养学生职业技能和实际工作能力的重要场所。近年来我们在经费投入、仪器设备、师资队伍等方面加大了实践基地建设的力度，并且充分利用校外充足的实习场所（各高星级酒店）以“走出去”的形式锻炼学生的综合技能。（2）网络教学资源充实

本课程教学资源逐步上网，学生可以在网上直接下载本课程的所有教学资源，包括课程标准、电子教案、电子课件、习题、案例库、试题库、视频资源、参考资料等，学生可以通过网上留言、电子邮件等形式与教师互动，即时答疑解惑。（3）多媒体教学

本课程理论教学全程使用多媒体教学，有的重点案例采取录像播放方式，以增强感染力。课程组老师制作了优质的教学课件，并最终建立系统性、立体化的多媒体教学课件体系。

（4）虚拟现实技术和虚拟项目有效展开教学

授课过程中，充分利用虚拟现实技术以及多种类型的虚拟项目训练有效展开教学。

(三)教学评价

合理有效的考核模式可以引导学生形成正确的学习方法，培养学生良好的学习习惯。根据应用型人才培养的要求，可将考试分为过程式考核、作业设计和案例情景模拟。过程式考核就是按照教学大纲的要求逐项对学生进行考核评估，促进学生平时的知识积累；作业设计就是学生在教师指导下独立完成能反映解决问题能力的综合性作业，从独立知识点的考核递进到综合性考试，突出培养学生综合分析和解决问题的能力。在考核评估和作业设计通过后，最后案例情景模拟考试。建议过程式考核和作业设计占总成绩的40%，情景模拟占总成绩的60%。在评价过程中要注意以下问题：

1、体现学生在评价过程中的主体地位；

2、注重形成性评价对学生发展的作用；

3、注意评价方法的灵活性和多样性；

4、注重评价结果对教学效果的反馈作用；

5、总结性评价要注重考查学生酒店人力资源管理的综合应用能力；

6、注意处理教学和评价的关系。

(四)资源利用

1、运用现代信息技术开发挂图、投影片、视听光盘等多媒体资源，搭建多维、动态、活跃、自主的课程训练平台，不断完善实训指导手册，充分调动学生的主动性、积极性和创造性；

2、充分利用互联网资源开展教学；

3、联合兄弟院校开发多媒体课件，并逐步形成资源库，努力实现跨校多媒体资源的共享。

优化酒店人力资源管理的策略篇7

一、树立正确的人才观

酒店业是服务型行业, 酒店员工的表现直接影响到酒店形象, 从某种程度上说, 酒店员工直接影响到酒店的生存和发展, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 酒店管理应充分体现以人为本的管理思想, 努力追求员工满意, 这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境, 建立员工与管理者之间和谐的人际关系, 激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工, 关注员工的物质生活, 还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主, 号召员工积极参与管理, 使员工充分利用自己的知识与技能, 充分发挥他们的潜能与智慧, 为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益, 必须从整体上树立以人为本的人才观, 吸收新的管理理念, 采用各种措施, 努力打造积极奋进的企业形象。

二、建立科学的培训制度

酒店服务是由员工表现出来的一系列行为, 由服务人员提供, 优质的服务是酒店追求的目标, 而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响, 要想确保服务质量的优质, 就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线, 酒店服务是个整体, 优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节, 需要其他员工的配合, 因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础, 无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员, 都必须经过严格的服务技能培训, 掌握娴熟的服务技能, 才能为客人提供高质量的服务, 保证客人的满意, 使其下次再来, 从而实现酒店的可持续发展。

三、建立富有竞争力的薪酬福利制度

薪酬福利是影响员工满意的重要因素, 是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系, 加大对员工的投资力度, 建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段, 在工资制度方面可采用浮动工资制, 工资内容结构要多样化, 倾向员工工作技能和综合素质的提高, 将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩, 使员工收入与酒店收入紧密相连, 激发员工努力工作, 为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度, 为员工制作员工福利手册, 其中包括企业为员工提供的所有福利项目, 包含费用数额, 员工享受这些福利待遇的具体程序, 重点解决员工关心的热点问题, 改善员工生活配套设施, 为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目, 为员工解除后顾之忧, 使其在酒店安心工作。

四、加强酒店企业文化建设

酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力, 良好的酒店企业文化应具有兼容性, 做到海纳百川, 求同存异, 保留不同酒店管理模式的精髓, 宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征, 注重新知识和新技能的学习, 创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展, 增强员工的危机感, 建立公平、公开、公正的能力评估系统, 做到使员工信服, 促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友, 在生活上主动了解员工面临的问题, 尽力帮助解决员工的困难, 使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发, 充分体现酒店的特色, 发挥员工的智慧和创造力, 形成一种催人向上的酒店精神。

五、对员工适当的授权

授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源, 让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要, 因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务, 顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工, 可以使他们快速处理顾客的问题, 提高顾客的满意程度, 尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应, 解决顾客与酒店之间的矛盾, 从而提高顾客对酒店的认同感和满意度, 树立良好的酒店形象, 挽留住更多的顾客, 所以, 给予员工的适当授权, 对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权, 体现了酒店对员工的信任, 使员工具有主人翁态度, 提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度, 让员工人对酒店的经营决策出谋划策, 也提高了员工处理问题的能力, 增强了对酒店管理层的信赖。

六、引导员工做好职业生涯规划

为了酒店的优质服务和持续发展, 酒店要对每一位员工设计职业发展规划, 提倡终身为酒店服务的观念, 有利于员工稳定, 增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才, 酒店更要有一套明确的职业规划方案, 使其能够看到光明, 看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生, 根据他们的性格特点和兴趣爱好, 安排到合适的部门, 让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审, 通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养, 为酒店培养优秀的管理人才, 这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎, 有助于激励人才、留住人才, 为酒店的发展提供源源不断的智力支持。

总之, 随着酒店业在我国经济中地位的日益突出, 酒店管理者要树立正确的人才观, 加强酒店企业文化建设, 不断优化酒店的人力资源管理, 促进酒店业的健康快速发展。

参考文献

[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店, 2001.

[2]蔡捷陈海旺:酒店人力资源管理[M].北京:中国旅游出版社, 2003

[3]程新友:酒店管理新思维[M].北京:北京大学出版社, 2005.

浅析酒店人力资源管理篇8

【关键词】人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核

0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘，通过在网上发布求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。

【参考文献】

[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社，1997.

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[3]郑大奇.人力资源管理实战258问[M].北京：企业管理出版社，2007.1.

[4]苏钧.最新人力资源管理前沿热点问题实战解答]J].北京：经济科学出版社，2007.

[5]马勇.饭店管理概论[M].北京：清华大学出版社，2006.