酒店的人力资源管理

酒店的人力资源管理（精选12篇）

酒店的人力资源管理 篇1

人力资源是酒店发展最宝贵的资源, 是酒店价值链中的核心因素, 是酒店可持续发展的动力和源泉。随着社会经济的发展, 人们对差异性服务需求增加, 酒店获得竞争优势的关键是优质的服务, 而高素质的人才是提供服务的载体。因此, 酒店要优化人力资源的管理, 以提高酒店的竞争力, 实现酒店的可持续发展。

一、树立正确的人才观

酒店业是服务型行业, 酒店员工的表现直接影响到酒店形象, 从某种程度上说, 酒店员工直接影响到酒店的生存和发展, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 酒店管理应充分体现以人为本的管理思想, 努力追求员工满意, 这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境, 建立员工与管理者之间和谐的人际关系, 激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工, 关注员工的物质生活, 还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主, 号召员工积极参与管理, 使员工充分利用自己的知识与技能, 充分发挥他们的潜能与智慧, 为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益, 必须从整体上树立以人为本的人才观, 吸收新的管理理念, 采用各种措施, 努力打造积极奋进的企业形象。

二、建立科学的培训制度

酒店服务是由员工表现出来的一系列行为, 由服务人员提供, 优质的服务是酒店追求的目标, 而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响, 要想确保服务质量的优质, 就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线, 酒店服务是个整体, 优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节, 需要其他员工的配合, 因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础, 无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员, 都必须经过严格的服务技能培训, 掌握娴熟的服务技能, 才能为客人提供高质量的服务, 保证客人的满意, 使其下次再来, 从而实现酒店的可持续发展。

三、建立富有竞争力的薪酬福利制度

薪酬福利是影响员工满意的重要因素, 是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系, 加大对员工的投资力度, 建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段, 在工资制度方面可采用浮动工资制, 工资内容结构要多样化, 倾向员工工作技能和综合素质的提高, 将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩, 使员工收入与酒店收入紧密相连, 激发员工努力工作, 为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度, 为员工制作员工福利手册, 其中包括企业为员工提供的所有福利项目, 包含费用数额, 员工享受这些福利待遇的具体程序, 重点解决员工关心的热点问题, 改善员工生活配套设施, 为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目, 为员工解除后顾之忧, 使其在酒店安心工作。

四、加强酒店企业文化建设

酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力, 良好的酒店企业文化应具有兼容性, 做到海纳百川, 求同存异, 保留不同酒店管理模式的精髓, 宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征, 注重新知识和新技能的学习, 创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展, 增强员工的危机感, 建立公平、公开、公正的能力评估系统, 做到使员工信服, 促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友, 在生活上主动了解员工面临的问题, 尽力帮助解决员工的困难, 使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发, 充分体现酒店的特色, 发挥员工的智慧和创造力, 形成一种催人向上的酒店精神。

五、对员工适当的授权

授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源, 让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要, 因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务, 顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工, 可以使他们快速处理顾客的问题, 提高顾客的满意程度, 尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应, 解决顾客与酒店之间的矛盾, 从而提高顾客对酒店的认同感和满意度, 树立良好的酒店形象, 挽留住更多的顾客, 所以, 给予员工的适当授权, 对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权, 体现了酒店对员工的信任, 使员工具有主人翁态度, 提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度, 让员工人对酒店的经营决策出谋划策, 也提高了员工处理问题的能力, 增强了对酒店管理层的信赖。

六、引导员工做好职业生涯规划

为了酒店的优质服务和持续发展, 酒店要对每一位员工设计职业发展规划, 提倡终身为酒店服务的观念, 有利于员工稳定, 增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才, 酒店更要有一套明确的职业规划方案, 使其能够看到光明, 看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生, 根据他们的性格特点和兴趣爱好, 安排到合适的部门, 让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审, 通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养, 为酒店培养优秀的管理人才, 这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎, 有助于激励人才、留住人才, 为酒店的发展提供源源不断的智力支持。

总之, 随着酒店业在我国经济中地位的日益突出, 酒店管理者要树立正确的人才观, 加强酒店企业文化建设, 不断优化酒店的人力资源管理, 促进酒店业的健康快速发展。

参考文献

[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店, 2001.

[2]蔡捷陈海旺:酒店人力资源管理[M].北京:中国旅游出版社, 2003

[3]程新友:酒店管理新思维[M].北京:北京大学出版社, 2005.

[4]朱永松:酒店服务管理细节[M].北京:中国宇航出版社, 2005

酒店的人力资源管理 篇2

一、酒店业的现状分析

酒店业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是人的问题。在酒店管理中运用人力资源管理获得竞争优势的案例越来越多。

案例：报纸杂志不断刊登文章报道服务业的不良状况，一线员工错误不断、态度恶劣简直是置顾客于不顾。缺少技术熟练的员工，面对高人员的流失率，深受其苦的服务业必须向那些与顾客接触的企业注入新的生命力。分析研究表明：当一个人被高度激励时，他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务；而没有被激励时，他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任务就是要点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而实现组织所期望的最佳绩效。在企业中出色的领导者已经认识到这点，只有“以人为本”的企业管理，才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。管理是一门艺术，员工激励是艺术中的艺术，员工是企业的灵魂。设计有效的员工激励机制，才能提高员工的积极性。使其才能在不同的企业文化不同的组织结构和不同的企业环境中发挥其最大的潜能，从而实现组织的期望目标。首先姑且让我把激励方法分为三类：物质激励、精神激励和激励机制的设计，通过对这三类的分析和了解，才能让我们理解激励机制的作用和意义，从而才能为企业建立有效激励体系。下面我们把激励的方法分为两类：物质激励和精神激励；通过对这些激励方法的了解和认识，才能让我们意识到激励机制的作用。

（一）激励体系建设

激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。(1)物质激励

物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。

(2)精神激励

精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。

企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。

（二）激励体系的原则

好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。

提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。

对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。

原则之三：激励的公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；

(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；

(10)奖励团结合作而不是互相对抗。

二、酒店中存在的问题

（一）因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到阻碍。不能够以最大限度调动员工工作积极性，发挥他们的潜能。

（二）由于员工素质低引起的服务质量问题。尽管说酒店从业人员素质有了较大的提高，但是与国内外客人的日益个性化的需求相比，酒店员工素质和技能还远远没有达到要求，主要原因是员工学历普遍的较低，没有掌握必备的技能。如：外语。而且受传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养。因此，导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工的素质有待提高。

（三）由员工跳槽引起的人才流失问题。由于酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，尤其是大学生跳槽的比例较高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高的学生，也不愿选择大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

（四）在管理人才方面还需要很长一段时间。由于员工所受的教育程度普遍较低，在决策能力、管理能力和总体战略的把握上还有待进一步提高。

三、针对酒店中所存在的问题提出的一些解决方法

（一）采用“性格特征聘用法”首先应该选择有潜质的并热爱酒店工作的员工按性格、兴趣爱好不同分配到不同的部门，避免员工选择不当导致员工跳槽，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。这样每个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力的使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定，这样也就可以减少人员的流动。

（二）重视对员工的培训，设立独立的培训部门。希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店竞争力。

1、按培训对象的层次分类  决策管理层培训 培训对象：部门经理以上中高层管理人员。培训内容：树立市场与竞争观念、影响因素分析及策略制定、酒店战略管理、营业预算、成本控制、投资收益控制和经营决策等内容  督导管理层培训 培训对象：部门经理以下基层管理人员。培训内容：管理理念、概念与能力的训练、酒店专业知识的深化培训、处理人际关系与宾客关系等方面的实务技巧、激励员工的方法等  操作层培训 培训对象：对客服务的一线员工、各技术工种操作人员及后台勤杂人员等基层员工 培训内容：从专业知识、业务技能与工作态度等方面、培训提高他们的专业素质水准。

2、按培训内容分类（1）酒店服务及管理技巧专题培训（2）部门专业实务培训（3）交互培训及岗位轮训（4）外派参观、考察、进修、实习培训

3、员工培训的方法

（1）讲授法 通过讲解传授的形式向培训对象传播知识的方法。优点：培训成本较低；系统性强；重点突出；便于掌握时间和进度。缺点：讲授法是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有机会对材料加以澄清。本方法适用于理念性的知识的培训。

（2）角色扮演法 通过设计一个接近现场的培训环境，模拟一系列实际工作中的情景，使受训者进入角色去处理各种问题和矛盾的培训方法。优点：角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能；生动、直观，给人印象深刻。缺点：参加人数受限制；教学时间较长；对准备工作要求比较高。这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。

（3）操作示范法 通过模拟工作现场或在真实工作环境中利用设施、器具、用品进行操作、展示和讲解的培训方法。多用于技能培训。优点： 受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。能调动学习对象的视、听等多种感觉器官，有利于加强记忆； 缺点：培训受场地、设备等条件限制大。TSFC 四步法 Tell you、Show you、Follow me、Check m 必须 / 应该 / 可以知道 人员的知识水平和工作经验的限制；会导致受训者缺乏直接指导，并且受训者得不到练习技能的机会。

（4）小组讨论法 将学员分为 3——6 人的若干小组，每一小组在规定的时间内讨论某一特定问题，并由小组代表做交流发言，最后由培训师作总结发言的培训方式。优点：互动交流，启发思考；课堂气氛活跃，容易提高学习积极性；能使受训者综合运用理论知识，锻炼分析、推理、判断、评价等思维能力和表达能力； 缺点：不适合对庞大而又复杂的问题作研讨；受参与者的数量和知识能力水平限制；课堂控制难度较大

（5）管理游戏法(management games)用于表现和辅助学员学习的练习、图解、活动或小插曲。它的形式生动活泼，寓教于乐，能强烈激发学习热情；它能够浓缩时间，加速学习循环；在游戏中易于感受和培养综合管理意识和能力，☆简短 通常一到三十分钟。☆花费少 没有或花费很少，所用道具简单。☆参与性 学员身心全面参与。☆相关性 与培训和所学内容相联系，能说明一个小要点。

（6）远程培训 制定和管理培训内容，进行多种形式的在线教育的培训形式。

（7）拓展训练 内容：团队建设、领导才、能新员工拓展、客户关系、挑战极限 酒店的活力及优质服务很大程度上是由于很重视员工的培训。由于酒店员工培训有自身的特点和规律，在实施不同的培训内容时，应科学选择培训方法，以帮助培训的有效实施。

培训方法有很多要依据不同情况进行，特别要说的是一种新的培训方法“交叉培训”。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训，来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多酒店采用，作为保持人员素质的优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游业旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补，同时，还可以降低员工的跳槽率。

（三）在员工待遇上，奖励计划上，依据自身经营业绩作出决定，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工工作动机。以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。

1、良好的设计和管理的薪酬体系，不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。

（1）薪酬体系建设首先要支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力。薪酬管理的目标是企业整体的人力成本的控制，是促进单位劳动效能提升的价值创造。因此，薪酬管理必须以企业的战略为导向，根据战略实施过程中各岗位的实际贡献来分配价值。如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。同时，公司战略实施过程是一种全员行为，薪酬管理还需维持内部的公平性，促进各部门的协作效率，需要根据各类岗位对公司总体战略的实际贡献度进行客观的价值评价，在公平、公正、公开、合理的基础上进行岗位分析及岗位测评。由于外部市场环境的易变性和不可预测性，薪酬体系建设需要满足基于资源的竞争战略，即通过薪酬激励培育企业内部的核心资源优势(包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等)。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

（2）薪酬体系建设其次要强化企业的核心价值观，营造利于创新的组织文化。一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不是墙上的简单的口号，而是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。而薪酬管理一方面从分配形式的设计上对文化产生影响，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大;或者公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大。另一方面在考核与薪酬的结合上，各种薪酬评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。同时，在快速变化的当今世界，企业要求生存求发展，必须不断地学习和创新。如果在薪酬管理上不倡导创新的文化，不对员工创新的行为给予鼓励，不对员工循规守旧的行为给予处置，则创新就没有群众基础，创新只能是几句口号或流于形式。

（3）薪酬体系建设的主要内容包括：

• 用战略导向的人力资源管理理念指导企业薪酬体系的建设，促进理念落地;

• 建立健全人力成本预算及预算执行监控体系，确定合理的人工成本;

• 以岗位为核心，以绩效为导向，促进员工能力提升;

• 建立多元化薪酬分配机制，以价值创造为核心，建立科学的激励约束机制;

• 建立工资分配正常增长机制和保障机制，建立和谐劳动关系;

• 通过企业经营业绩的提升，对人才培养和激励的投资，提升员工薪酬水平，吸引保留关键人才。

四、结尾

酒店的人力资源管理 篇3

摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。

关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策

中图分类号：F719.2

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02

1研究背景和意义

①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。

②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。

2心理契约的基本理论

①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。

②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。

3心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略

Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。

中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。

3.1招聘阶段

招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。

①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。

②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。

人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。

3.2适应阶段

在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。

①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。

3.3稳定阶段

当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。

①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。

酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。

②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

3.4徘徊阶段

在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。

酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。

3.5离职阶段

员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。

4结语

对酒店人力资源管理的初探 篇4

随着知识经济的发展, 酒店企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源, 原有的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。酒店人力资源管理的核心问题是确立人力资源战略, 这是酒店在人力资源发展和管理方面具有长远性、全局性和根本性影响的方针和政策, 体现了酒店在人力资源管理和开发方面的指导思想和发展方向, 也为酒店的人力资源计划、管理和开发提供基础和指导。

1 当前我国酒店人力资源管理存在的问题

(1) 酒店人力资源供给与酒店业高速发展的需求不相适应。我国改革开放之后, 酒店业不断地涌现并有了较快的发展, 在我国的国民经济中起到举足轻重的作用。伴随着我国旅游业的较快发展, 酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是, 很多酒店企业的生命周期都不长, 人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、结构分布、从业人员的整体素质、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。

近些年来, 我国经济一直保持着高速发展的势头, 国民生产总值每年平均以8%~10%的速度递增。与此同时, 我国的人才资源存量也以较快的速度增长, 但与经济增长速度相比, 始终没有达到令人满意的比例。尤其是旅游业发展势头迅猛, 旅游人才需求大于供给。

(2) 酒店人力资源结构分布失衡。目前我国酒店人力资源的另一个问题就是酒店人力资源结构分布失衡。从纵向看, 酒店不仅需要操作型的服务人员, 更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。

2 酒店人力资源管理存在问题的原因分析

(1) 不重视人力资源规划。大多数酒店在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识, 等到急需用人之际, 才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效地支持企业发展的战略, 企业在实现总体战略时, 缺乏科学的人力资源规划, 总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾, 严重阻碍了企业发展战略的实现。因此, 科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前我国酒店人力资源管理的首要问题。

(2) 酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低。餐厅和厨房有23.43%的员工是初中及以下学历。大部分为高中学历, 大专和本科寥寥无几。这一方面是由于国内文化消费观念的影响, 大学生耻于做服务员, 从基层做起, 而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。

(3) 招聘制度不规范。酒店企业人员流动频繁, 人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告, 一些员工在酒店工作半个月或一个月就是资格较老的员工了, 这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常, 有的酒店高层管理者也经常流动, 酒店员工的频频跳槽, 已经影响到了一些酒店的服务质量, 客人投诉、在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛, 破坏企业的发展。究其原因, 许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作, 对招聘工作不重视, 认为企业可以随时招到所需人员。同时, 很多酒店没有充分的招聘需求分析, 缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序, 注重对应聘者的知识能力和态度的考察, 忽略对其价值观的考察, 往往是凭感觉和对应聘者的主观印象判断, 以至于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

(4) 缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制。酒店业属于人力和劳动密集型行业, 大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇, 薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法, 且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬, 可以将薪酬与绩效挂钩, 但酒店管理者不重视基础管理工作, 没有经过岗位分析和岗位评估, 薪酬的发放随意性强, 严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时, 对其激励不到位, 导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱, 但没有起到调动员工积极性的作用, 反而招来员工的种种不满, 导致工作效率下降。

3 完善酒店人力资源管理的策略

酒店企业实施人力资源培训的战略化管理, 应审慎确定其近期、中期和长期定位, 努力创造适合自身实际的人力资源管理及操作模式。

(1) 科学地制订人力资源规划。酒店企业应该科学地制订人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划, 对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测, 并将其与人员需求相对比之后, 制订各种具体的人力资源战略规划。同时, 酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求, 来制订人力资源的招聘、培训等各种具体职能规划, 从而可以有效降低企业招聘成本, 促进酒店人力资源管理。

(2) 建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力资源管理工作的“进口关”, 招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合地区酒店员工流动状况, 要树立新的人才观, 成立专门的招聘小组, 建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、任人唯亲的用人方法, 增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前做好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员, 应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神, 这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时, 应冲破家族观念, 家族成员不适应管理职位的应主动放弃, 大胆起用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作, 树立“留人先留心”, 给员工营造发挥自己才能的环境。

(3) 建立科学的绩效管理体系, 完善激励机制。要建立科学的绩效管理体系, 特别要做到奖罚公平, 否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平, 就必须对员工进行科学严格的绩效考核, 对酒店的各个岗位进行科学的职位分析, 使每一个员工都有明确的岗位职责, 有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中, 应将行为绩效考核与结果绩效考核结合, 不只看考评结果, 更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中, 应组织员工学习企业文化, 探讨企业目标, 实行岗位轮换, 让员工参与企业决策, 加强企业领导与员工的沟通等激励手段, 从而增加员工归属感, 成就感, 满足员工自我实现的需要。

(4) 薪酬管理应体现公平性和以人为本。酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题, 薪酬是酒店留人的最基本条件, 酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策, 才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重, 有时客房和餐饮就有明显的不同, 使员工产生不公平感, 极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与薪酬是对等的, 才会调动员工工作的积极性和主动性, 才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的, 以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求, 以员工为中心, 根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲, 报酬作为谋生的手段就满足了;而对于高成就员工来讲, 报酬更是一种自我满足和自我实现的需要。

综上所述, 我国酒店业必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题, 更新人力资源管理理念, 采取有效的人力资源管理策略, 并结合我国的现实状况, 建设一支专业化的人力资源队伍, 最大限度地调动员工的积极性, 发挥员工的潜能。只有这样, 酒店企业才能实现可持续发展, 进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].财经管理, 2009 (3) :197.

[2]闫伍夫.酒店业人力资源管理[J].边疆经济与文化, 2009 (1) :25-26.

[3]蒋术良.我国酒店业人力资源流动现状及对策分析[J].世纪桥, 2005 (3) :109-110.

[4]容莉.酒店企业人力资源培训的战略化管理[J].中国人力资源开发, 2004 (8) :37-40.

酒店人力资源管理 篇5

[4] 徐力.服务力视角下的酒店人力资源管理探究[J].经济视角，2011，(15).

[5] 李洁.酒店人力资源管理的现状及对策[J].物流工程与管理，2012，(1).

[6] 陆文彬.关于酒店人力资源管理的综合探讨[J].中国经贸，2011，(14).

[7] 韩静怡.关于我国酒店人力资源管理的几点思考[J].管理与财富，2009，(4).

酒店的人力资源管理 篇6

关键词：心理契约；人力资源管理；酒店

中图分类号：F790 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0031-02

1 心理契约概述

1.1 心理契约的概念

心理契约是用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态的一个术语，其思想内涵最早可以追溯到1938年巴纳德的“组织协作系统”的思想，而明确提出这一概念的则是心理学家Argyris，他在其所著的《理解组织行为》一书中，首先把这一概念引入管理领域，在提出了心理契约概念后并没有对此进行明确的界定和分析。对心理契约的概念进一步探讨的是被誉为“心理契约之父”的Levinson，他认为心理契约是一种非书面化的契约，它是组织与员工相互期望的总和。

心理契约的概念大致分为两类：一是心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次；二是心理契约只是体现在个体层次。本文认为心理契约是指个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望。

其包含的主要内容：①从员工的层面，员工的心理期望主要表现在对工作本身、报酬与福利、成长与晋升、工作环境、组织形象及文化等方面。②从企业的层面，企业则希望员工忠诚、服从、敬业、遵守企业制度、工作能力强等。

1.2 心理契约在酒店人力资源管理中的意义

1.2.1 和谐的心理契约对酒店员工的凝聚作用

心理契约本质上是一种情感契约，和谐的心理契约能够提高员工的工作满意度，强化员工的归属感和对企业的忠诚度，从而能够起到留住员工、稳定人才的作用。可以说，心理契约是形成企业凝聚力和团结的一种无形手段。

1.2.2 心理契约的违背对酒店员工的离散作用

在发生心理契约违背后，酒店员工一般会有四种反应：一是离职；二是降低自己完成正式工作职责的绩效；三是降低其他主要工作职责外的绩效；四是出现反社会的行为，如打击报复、破坏、偷窃等。不论出现哪种情况，对于酒店和社会来说都是极为不利的，要尽可能避免心理契约违背情况的出现。

2 心理契约在酒店人力资源工作中的应用现状及存 在的问题

2.1 心理契约在酒店人力资源工作中应用的现状

随着社会经济以及酒店行业自身的发展，酒店企业与员工之间的心理契约也在逐步地发生变化。一方面，员工希望酒店能够认可他们的工作能力和水平，同时给予合理的薪酬，同时还希望酒店能够给他们提供良好的福利待遇和培训机会，希望能够和酒店共同成长；另一方面，由于竞争的需要，酒店企业对员工的要求和管理也在不断加强，酒店期待员工不仅仅是努力工作和提高自身的素质，还要求员工认同企业的文化，希望员工的个人行为与企业的发展目标相吻合。

2.2 心理契约在酒店人力资源工作中应用存在的问题

2.2.1 酒店招聘过程中违背心理契约

在求职者选择酒店投递简历的过程中，求职者的选择就是一种心理契约的交换过程。

目前许多酒店没有认识到心理契约的重要性，只是片面追求招聘时的酒店宣传，甚至为了追求高素质的人才故意美化或者夸大酒店的实力，对于求职者比较关心的工资、福利、晋升空间等模糊不提，一些酒店的不良绩效闭口不提，从而使新员工对酒店形成了不切实际的期望。而当新员工进入酒店后，发现现实与期望存在太大的差距，从而产生失落感，心理契约遭到破坏。

2.2.2 酒店培训过程中产生无效的心理契约

酒店员工培训一方面能够帮助员工掌握和改进工作方法，提高工作能力，端正工作态度和行为，从而提高员工的工作绩效。另一方面，培训也是酒店与员工之间沟通的一种形式，在培训过程中酒店和员工可以感知相互契约的变化，培训对于促进健康的心理契约的发展具有平衡的作用。

然而，目前国内酒店开展的培训工作，大多只是停留在入职培训上，其他的培训计划很少，没有形成系统的培训體系，这种酒店培训管理非但没有引导员工建立正确合理的心理契约，使员工及时调整心理契约，反而产生了相反的效果，导致无效心理契约的产生。

2.2.3 酒店薪酬管理中不重视员工的心理契约

现在很多的酒店企业薪酬体系很不完善，只有最简单的工资、奖金，对于能够体现员工能力、实现员工价值，对员工工作业绩予以赞赏、职务晋升等的精神报酬的内容较少，也就是说在薪酬体系的建设中没有重视员工的心理期望。

2.2.4 酒店企业较少进行职业生涯管理导致心理契约缺失

酒店员工除了关注物质待遇外，现在越来越关注自己职业未来的发展方向、职业的发展规划、晋升的空间和途径等，这就要求企业和员工进行职业生涯规划。

目前许多酒店在员工的职业生涯规划方面进行的工作较少，没有为员工的成长制定详细且有针对性的规划和管理，不利于酒店的长远发展。

3 酒店人力资源工作中心理契约的构建

3.1 选用合适的面试官和进行真实的工作预览

招聘前酒店要做好充分准备，首先是培训合适的酒店面试官，面试官是酒店招聘的代言人，为应聘者了解该酒店提供一个直接窗口，同时也是对应聘者评价的执行者。因此，合适的面试官应该熟悉酒店的文化、人力资源相关的制度，公正无私，只有这样才能为企业充分发现有潜力的员工。

真实的工作预览就是将真实的工作特征呈现给应聘者，使应聘者对酒店形成初步的预期。通过带领应聘者参观酒店，让应聘者与即将入职岗位老员工进行交流，以便其进一步了解酒店的实际运作模式及其应聘岗位的工作实情，以进一步提高员工工作的忠诚度和满意度，降低员工流动率。

3.2 建立一套行之有效的员工培训制度

第一，培训人员的选择。酒店应该根据不同内容的培训应该由专业人员来担任培训师的角色，增强培训效果。

第二，让员工参与培训需求评估。酒店可以让员工自己选择喜欢的培训项目，能更大程度地提高培训的效果，需要酒店制定多种多样培训项目，丰富培训类别。

第三，及时进行培训效果的评价。这是监督和检查培训效果的环节，它关系着培训工作本身是否做到位，是反思、积累经验的过程。最后，做好培训的转化工作。酒店尽量创造良好的环境让员工在培训中学到的知识和技能能尽快的运用到工作中。

3.3 改善员工的薪酬福利

第一，把员工的固定工资制改为浮动工资制。可以让员工的工资与酒店的营业收入和员工的工作业绩进行挂钩，这种工资制度相对来说更为灵活，更能激发员工的工作积极性，增加员工工作责任感和忠诚度。

第二，定期进行行业薪酬福利情况调查，公布本地区或者本酒店的薪酬福利水平的基本情况，让员工了解自己的薪酬在同行业中的水平，满足员工的知情权，可以增强酒店薪酬管理的公平性。

3.4 实施科学的职业生涯管理

员工选择一个酒店发展，往往是以追求良好的职业发展为目标的。酒店能够很好地帮助员工进行职业发展规划，这将会大大提升员工对酒店的信赖度和忠诚度，从而减少员工的流失。在进行酒店员工职业生涯规划时，需要注意要了解员工需求，有针对性的进行规划；要根据酒店的实际情况建立若干的职业发展通道，使不同的员工都能找到适合自己的晋升途径；对于不同的员工也要采取不同的职业生涯策划方式。

参考文献：

[1] 罗小燕.心理契约在酒店人力资源管理中的应用研究综述[A].第十一 届全国经济管理院校工业技术学研究会[C].2012.

[2] 陈胜军.心理契约在企业人力资源管理中的应用[J].经营管理者，2015， （2）.

以人为本的酒店人力资源管理 篇7

一、酒店人力资源的属性

酒店业属于服务性行业, 由服务设施、服务环境、服务项目、服务人员素质、服务质量、管理工作质量等有机构成。其中最关键的因素是服务人员、管理人员的素质。人的要素是酒店质量高低的关键性影响因素。与其他行业相比, 酒店的人力资源有其自身的特殊属性:

(一) 员工是酒店资源中最核心的资产

酒店由各种资产要素构成。硬件:房产、依附于房产中的服务设施、设备、流动资金;软件:员工、品牌、文化、运作机制、管理、环境、法人治理结构等。由于酒店交付给客人的不是物化的产品, 而是无形的服务, 这种服务经由酒店员工的工作实现传递, 没有员工的服务工作, 就没有了酒店的服务价值实现形式。因而员工是酒店的有机部分, 他们不仅仅是雇员, 而且是酒店意志的化身, 直接向顾客传达着酒店的产品和态度, 他们身上依附着更大的资产色彩, 起着关键性的作用, 被称为酒店的第一生产力。另外从资产结构的层面看, 由于酒店是典型的劳动力密集型产业, 与其他生产性企业生产资料占主要成本相比较, 酒店建成运营之后, 人工成本支出是酒店日常经营支出的最重要组成部分。因此, 员工是酒店资源中最核心的资产。

(二) 员工的服务 (劳动) 是酒店直接的产品

生产性企业的产品是物, 比如鞋、衣服、药品、电器产品等;而酒店是通过员工的服务性劳动来获利的经济部门, 作为服务产业其最大的特点是———员工的劳动本身作为一种无形的商品提供给消费者, 也就是说, 它生产的产品不是一般的“物品”, 而是员工的服务, 如客房服务、餐饮服务、康乐服务等。

在酒店业中, 高质量的产品来源于员工高质量的服务, 酒店之间的竞争是服务水平的竞争, 实质上就是员工素质的竞争。

(三) 员工形象和行为是酒店品牌形象的构成元素

由于酒店提供的是无形的服务产品, 酒店的经营理念、企业文化、管理水平等品牌要素主要是通过员工的行为表现反映出来, 每一个员工的形象和行为都是品牌形象的表象和传播;对于顾客而言, 员工的个体差异、职业素质和服务水平直接影响消费者对酒店服务的判断和选择, 直接决定酒店企业的品质和市场地位。因此, 员工形象和行为是酒店品牌形象主要的构成元素。

二、酒店人力资源管理的难点

(一) 员工素质偏低

酒店作为以服务为基本特征的行业, 对员工的素质要求是不言而喻的。改革开放三十年来, 尽管中国酒店从业人员的素质有了较大提高, 但与社会经济的飞速发展以及国内外客人日益个性化的服务需求相比, 酒店员工的素质和服务技能还远没有达到要求。造成员工素质偏低的原因主要有两点:

一是由于传统观念的影响, 造成了人力资源短缺。家长、社会和就职人员都认为酒店行业是吃青春饭、服侍人的行业, 许多素质较高、能力较强、条件较好的人不愿意涉足, 影响了酒店从业人员的总体素质。

二是我国酒店员工的学历普遍偏低, 没有掌握必备的技能。由于多种原因, 我国培养的旅游管理专业的大学生真正到酒店业就业的比例并不高, 目前酒店一线服务岗位的旅游职业学校的毕业生比重也不大。员工不足的主要补充就是农村转移的劳动力, 这些人员大多文化程度与基本素质不高, 缺乏必要的工作技能, 对他们提升难度更大, 培训开发成本更高, 使得行业基础素质整体下降。

(二) 人才流失严重

酒店行业的人员流失率高是不争的事实, 尤其是中高层员工、大学毕业生群体的频繁跳槽带来服务和质量的不稳定, 给以此为生命的酒店企业带来的损害十分严重, 致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生, 也不愿要大学生。造成高级人才流失的原因主要有二:一是酒店管理缺乏自己独特、先进的企业文化, 没有给予员工人性化的关怀, 使注重精神建构的高素质人才缺乏认同感和归属感。二是酒店之间的恶性人才竞争, 互相“挖墙脚”的情况严重。这种情况一方面导致高层次人才心浮气躁, 频繁的跳槽;另一方面也导致酒店对员工信心不足、信任丧失, 常怀戒备之心, 形成了酒店业人力资源状况的恶性循环。

(三) 培训层次偏低

酒店业的服务特性和人力资源状况, 对于培训工作的要求很高, 而酒店业人员的流动性又导致培训成本高和培训效益低, 使酒店不愿意在培训上做真正和深层次投资, 结果使酒店的培训流于形式。具体表现为:1.“头痛医头、脚疼医脚”, 局限于技能的培训, 而深层次的内容涉及较少, 员工素质和服务内涵、理念的培训明显不足;2.满足于表层的培训, 而对酒店战略培训规划、培训体系构建、课程体系设计等未能深入;3.培训形式简陋, 酒店培训以岗前和岗中培训为主, 形式以现场演练和训练为主, 许多现代培训技术如多媒体教学手段使用较少。

三、以人为本的现代管理学解读

现代企业管理观认为:人才是企业的第一要素, 人是企业最大、最有价值的资源、资产、资本和财富, 是企业的主体。酒店企业应采取以人为本的管理方式, 对物的管理应通过对人的管理来实现, 并通过协调组织目标和个人目标, 激发人的内在动力, 促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。现代企业间的竞争是人才的竞争, 因此, 以员工为关注焦点——即以人为“本”作为企业人力资源管理活动的首要原则成为必然。

(一) 对人力资源的认识

从管理学的角度看对管理对象“人”的认识, 经历了几个阶段:17世纪的工业革命, 使人类进入工业化时代, 那时, 工厂主把工人看成机器的一部分;“科学管理之父”泰勒和他的伙伴们发起了科学管理运动, 人被认为是“经济人”, 工作的动机来自于经济利益驱动, 工人开始获得“经济”地位;梅奥的霍桑试验发现人除了经济要求, 还有被关注、被尊重的需求, 还有社会群体属性, 提出了“人群关系理论”, 推翻了人是“经济人”的假设, 人“升格”为“社会人”, 行为管理科学开始兴起;马斯洛、阿吉利斯和麦格雷戈等研究出人的需求的多层性和多面性, 提出了人性观, 人开始被认为是“自我实现人”;到了20世纪70年代, 随着经济社会的发展和对人研究的深入, 管理学家发现前三种假设都不能囊括对人的全部理解, 人的需求不仅因人而异, 而且同一人也会因时间、环境等因素而异, 莫尔斯和赖斯克发现了人更加复杂的内容, 提出了超Y理论, 即流行至今的“权变理论”, 人又成为了“复杂人”。这个认识过程, 也是人的资源属性被不断发现和提高的过程, 从价值取向看, 管理开始将人、人力看做一种能动的、有价值而且珍贵的资源;从财务意义上看, 人也被看做与物质、资金等相同重要的可开发资产。因此, 应把人作为企业的核心, 重新认识人的本质和心理活动, 重视人性、人的价值、地位和作用, 充分体现人的本性和亲和力, 模糊“管”的概念, 彰显“理”的成分, 努力创造团结协作的氛围。

(二) 以人为“本”的内涵解读

对于以人为本中的“本”, 既可以解释为“根本”, 也可以解释为“资本”。“由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性, 同时还具有社会性, 所以对企业中的人应当视为人之‘本身’, 而不仅仅是作为一种资源, 而是将人作为第一要素, 作为第一生产力。”

从作为酒店管理的“根本”来看, 以人为“本”就是以员工为出发点。酒店不同于一般的生产性企业, 它的特殊性决定了酒店的管理应该是建立在以人为中心的基础上, 树立员工是第一顾客、第一资源和第一资本的管理理念, 把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、调动人的主动性和创造性的工作放在首位。

瑞士洛桑酒店管理学院是世界上第一所酒店专业教育的高等学府, 至今仍然是世界上规模最大、最具盛誉的国际性酒店专业高等教育院校。该校的培训课程有一个著名的问题, 教师路易斯·林先生提问:“在酒店里谁最重要?是员工, 还是客人?”中国学员的答案大多是“客人最重要”, 因为在服务业有一句至理名言——“顾客就是上帝”。然而答案却是“最重要的是员工”因为在酒店管理方面, 管理人员的意图需要通过员工来实现, 员工对酒店有任何的不满意, 都会体现在客人身上。因此, 关注员工, 注重员工的福利、教育、培训和成长, 都是必要的, 也是必须的。所以, 以人为“本”的基本内涵就是以员工为根本。

从作为酒店管理的“资本”来看, 以人为“本”是以员工为“资本” (本钱) 。就是把员工看做是另一种形态的资本, 也称“非物力资本”, 与物质资本共同构成了酒店资本。

1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨第一次系统提出了人力资本理论, 并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支, 被誉为“人力资本之父”。人力资本理论认为:1.人力资源是一切资源中最主要的资源;2.在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用;3.人力资本的核心是提高人口质量, 而教育投资是人力投资的主要部分。人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚, 将资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本, 包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;人力资本则是体现在人身上的资本, 即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结, 它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资本理论设计了人力资本总量公式, 清晰地反映出人力资本的构成内容:

企业人力资本总量={ (K, S, Ta+B) }×E×T。

其中——K是员工的知识;S是员工的技术;Ta是员工从事某项工作的天赋才能;B是员工从事某项工作的程度;E是员工从事某项工作的努力;T是投入某项工作的时间。

因此, 对员工进行智力、潜能、心智、技能、道德、情感以及资本价值甚至价值观的综合开发, 使其从自然性人力资源上升成为资本性的人力资源, 这也是以人为“本”管理理念的基本内涵。

四、以人为“本”的人力资源管理模式的基本架构

以人为本的人力资源管理模式, 应该以开发员工的潜能和增强员工的能力为核心, 以组织与员工的共同发展为最大经营目标, 具备积极的激励功能、充满活力的创造功能和促进组织和个人共同前进的发展功能。其基本构成包含如下内容:

(一) 以员工为中心的组织形态和机构

以人为本的管理要通过组织实施, 因此, 必须构建以员工为中心的组织形态和机构, 以保证人本管理的有效实施。其组织机构以合理的管理幅度、弹性的组织形态、扁平化的结构和确保员工参与管理的制度渠道等为特征, 充分体现以员工为中心的管理理念并为之提供组织保障和制度保障。

(二) 以员工为资本的能力开发系统

把员工作为企业的核心资本进行教育培训等投资开发, 并把员工培训作为一种规范的组织行为, 制定可持续操作的员工能力开发工作体系, 优化教育培训方案并付诸实施, 提升员工的智力、知识、技能, 使完善人、开发人、发展人互为一体, 不断提升酒店人力资本的价值。

(三) 以员工的根本需求为出发点的人力资源政策

人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据, 结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。员工的根本需求包括个性需要和个人期望, 以人为本的管理必须关注员工的个性需要和个人期望, 通过组织引导和建立科学的激励机制, 帮助员工为实现自己的需要和期望产生内在驱动力, 形成积极努力的工作态度和高质量的工作效率。

(四) 以员工与企业共同发展为愿景的企业文化

企业文化是企业全体成员的一种共同价值观, 是企业员工互帮互助, 谋求共同发展的理念平台, 是酒店致胜的武器。企业文化建设, 一是要提炼能够代表本企业核心价值观的描述性语言, 描绘企业蓝图和员工发展目标, 形成概念体系;二是建立企业文化的制度体系, 要以企业文化为指导, 将以人为“本”的价值观和理念贯穿整个制度建设;三是构建企业文化的执行系统, 以企业文化的识别形象系统为载体, 以日常工作、行为模式塑造为表现形式, 使企业文化从理念转化为行动, 促进企业和个人的和谐合作、共同发展。

酒店人力资源管理激励机制的建立 篇8

一、引言

市场经济竞争的日益演变的今天,各行各业为在激烈的竞争中脱颖而出,除了在产品与服务上寻求突破口,人才的竞争更是越演越烈。对于酒店而言,人力资源是推动酒店服务与运行的关键,因此,酒店应该建立建立有效的激励体制,实现人力资源的人性化管理,为酒店的发展储备大量的人才。在我国酒店人员激励机制中在用人方面观念陈旧,没有重视员工利益,员工的薪资待遇也相对较低,人才的严重缺乏等问题,已成为我国酒店发展的阻碍。因此,加强我国酒店员工的激励机制,并加以创新和改革,对于提高我国酒店的经济效益有重要意义。

二、酒店人力资源管理激励机制的主要内容

酒店的人力资源指酒店内所有的劳动力,即体力劳动力与脑力劳动力的总和;人力资源数量指在某个特定时间内酒店上岗工作人员的总和;人力资源质量包含了工作人员的心理、文化技术以及思想上的素质。酒店的发展和效益需要拥有一定质量与数量的人力资源,人力资源作为酒店的重要资产,实行激励的机制,调动员工的积极性,使员工潜能在各自工作领域得到充分的发挥。

酒店是经济运行的整体,如果把酒店比作一台正在运行的机器,它由各种不同规格和不同性能的零件,通过专业的技术组装形成。酒店内不同性质和不同不同特点的工作以及业务活动,需要不同层次与不同类型的专业人员进行操作。在不同层次与不同类型具有专业性质的人力资源,在量与质的组合和配置的情况,构成了酒店人力资源。人力资源包括组织结构、专业技术结构、文化结构、业务种类结构以及自然结构(性别、年龄)。合理的人力资源结构指酒店的人力资源管理部门在寻找合理的、适当的不同的人力资源构成的比例关系。酒店要构建合理的人力资源就应该实行激励机制,使合理的人力资源结构生命力旺盛。

在酒店的人力管理资源中,激励主要包括酒店内处理好管理者与管理者、管理者与基层工作人员的关系。调动各层管理者与员工的创造性和积极性,促进酒店发展。酒店要做好激励工作,就必须不同方面进行,首先,高层管理人员应不定时对员工开展思想教育,把员工的思想专注于酒店的发展上;其次,关心员工的精神和生活,为他们提供发展平台,公平公正的对待每一个员工,做出的成绩要及时给予肯定,合理的要求尽量满足,提高员工工作中的积极性;再次,按照劳动法规来协调酒店与员工在劳动时发生的争执,对员工进行合理的处理在调动、提升、工资以及社会保障方面的问题。最后,培养员工的素质与专业技术水平,提高他们的业务能力和思想水平,掌握专业的职业技能,使酒店的硬件设施和软件配置都的到质的提升。

三、酒店人力资源管理激励机制存在的问题

(一)酒店的人力资源管理激励重视自身利益,请示员工利益

我国酒店在对人力资源进行激励时,高层领导往往指重视提高酒店的营业收入,以完成任务为目的,注重自身组织的发展情况,轻视酒店基层员工的培养教育,对基层员工的个人发展完全不放在心上;加强了基层员工的管理制度,忽视对基层员工的开发;重视基层员工对酒店的贡献,员工的个人需求却得不到满足。人力资源的重要性以及人力资源的地位和作用是很多酒店的共识,但部分酒店却只把人力资源当成酒店运作的要素,更加注重人力资源给酒店带来的利益,在极少部分酒店把人力资源的使用当成是一种“恩赐”,造成这种原因主要原因在于,酒店花费时间和资金培训员工后,出现辞职现象;在员工身上不愿投入;酒店急功近利,指看重经济效益,人力资源的开发、引进、培养和规划得不到重视。

(二)酒店员工工资待遇低

随着我国经济的迅速发展,中国经济与世界经济的接轨,我国酒店行业不仅面临着内部行业的竞争,同样也面临国外酒店行业带来的冲击,外资酒店在我国的不断建立,形成国营、民营、外资竞争更加激烈的局面。这就要求酒店行业要不断提高管理水平,同时酒店行业的利润也呈下降趋势。在激烈竞争形势下,酒店硬件实施的的要求不断提高,成本的大量投入,导致员工的薪资也随之降低,员工在酒店行业的期望值得不到实现,开始向其他行业转行,造成酒店人才资源的大量流失。

(三)酒店用人观念传统,用人和育人得不到结合

酒店在用人方面存在的大量的问题。酒店高层管理不注重对员工的培训,是员工的潜能得不到最大的开发。部门管理者觉得花大量的费用、经理和时间对员工进行培训,不如到其他酒店挖有经验实力人。宁愿用高薪招聘人才,也不愿意花资金培养人才。酒店管理者把对员工的培训当成是成本,为了节省成本,酒店对员工不愿培训,或很少对员工开展培训。即使部分酒店对员工培训,也是以应付为主,走过场、赶形式而已。大多酒店的人力资源开发,都只是自已随便总结一些酒店只是,对员工进行短时期的培训和讲解,没有制定专业的培训知识和把长期培训作为发展目标。员工的选拔、考核和奖励是由主管的口头评价作为标准,员工觉得主管的评价远远超过酒店提供的服务技能,导致员工培训都是为了达到主管的要求,而忽视了培训的真正目的。

(四)员工转行造成酒店人才流失

酒店的发展需要强大的员工数量和质量奠定基础,在国内外酒店在我国的迅速繁衍,硬件设施相差不大的情况下,酒店的服务成为了客户选择重点,要提高酒店的服务水平,员工的素质是酒店培养的关键。由于我国酒店人力资源管理制度的不健全以及激励机制的不完善,严重挫伤了在工作量大、任务繁重员工的工作积极性。从而导致酒店员工转行跳槽等现象,酒店人才和基础人员的大量流失,严重影响了酒店的正常运行和经营。有关调查显示,在一般情况下酒店人员的流动率在百分之三十到百分之四十之间,而在流动人员最频繁时期的流动率则高达百分之五十到百分之六十。这种现象在高素质员工中更加明显,大学生转行跳槽的比例相对较高,导致很多酒店在招聘员工时,宁愿选择文化素质低的初高中毕业生,也不愿意选择大学生,造成酒店人力资源的恶性循环,现有的人力资源得不到更好的利用。

四、提高酒店人力管理资源激励机制的对策

(一)酒店人力管理激励机制对基层员工的激励

酒店的员工结构的主要特点就是员工数量庞大,其中基层员工占主要部分。基层员工肩负着社会、家庭以及工作带来的压力,在酒店的地位相对较低,得不到认可和重视。容易造成员工产生失落情绪,没有奉献精神,找不到归属感。对于此类员工,酒店可以给予激励,为他们提供更多发展空间和发展平台,提高他们在酒店的地位和认同,从而提高基层员工的工作效率和积极性。酒店管理要增强酒店的服务质量,就应该让员工和酒店达成共识,对酒店产生好感,把酒店工作当成自已应尽的责任,把酒店当成自己的家来经营,让员工把自己当成主人翁,找到归属感。因此,酒店管理人员对员工的住房、健康、经济方面给予关心和照顾。同时,酒店在员工的薪资方面,应该把业绩考核作为薪资分配的考核制度,把员工对酒店的业绩、责任以及贡献作为员工薪资分配的标准,把员工的薪资和员工对酒店做出的贡献挂钩,多劳多得,按劳分配的薪资调整模式。在员工为酒店付出劳动,做出贡献时,酒店管理人员应及时对员工的表现给予肯定和认可。酒店的认虽然成本小,但使员工的自尊得到了尊重,与其他激励方式相比,也节约了酒店的成本,还激发了员工的工作激情。所以,酒店对于“认可”的激励方式,对酒店的基层员工起到了重要的作用。

(二)酒店人力管理激励机制对中层员工的激励

新时期的用人观念打破了传统的岗位晋升模式,给新人发展的平台,在酒店的中层岗位吸纳了刚毕业的大学生,刚毕业的大学生的思想理念更加接近当下的社会经济发展需求,他们具有突出的语言能力、丰富的知识、活跃的思想和创新意思。在酒店中主要在前厅、财务部等岗位。但是大学生极度不稳定,容易转行和跳槽。很多刚毕业的学生眼高手低不愿意吃苦。另外是在酒店行业经验丰富的老员工,他们经验丰富、责任心强,而且吃苦耐劳。在酒店的人力资源中新人和老员工都不可或缺。酒店在进行激励时,应该根据员工自身的差异采取针对性的激励。大学生由于刚毕业,经济压力相对比老员工更大,薪资收入也不高,酒店管理人员应该对此类人群进行物资上的激励。而老员工更家重视自身价值的体现,酒店管理人员应在精神上多加激励。对中层员工的激励有利于激发其工作职能上的潜能,为酒店的发展做贡献。除此之外,酒店还可以根据员工的爱好和特点,给予不同的激励方法。酒店在实施激励时,还应处理好中层员工和基层员工的关系。

(三)酒店人力管理激励机制对高层员工的激励

酒店在对基层员工和中层员工实施激励时,同样不能忽视对高层员工的激励。高层员工包括经理级别和总监级别的管理人员。酒店的高层管理员具备广泛的社会关系、较深的资历、高素质、高文化。在薪资和物质方面的待遇也基本能够满足他们的需求。高层管理者在作出相应的成就后,更希望能实现自我的人生价值,在社会中得到别人的尊重和认可。此类高层员工已经不能在采用传统高薪的激励方法,应该采用创新、多样的激励手段。在对高层管理激励可以对其放下管理的权限,可以在酒店管理中自由发挥,实现经营管理的自主权,通过分权来提高管理者的在酒店的主人翁意识。把酒店的发展和高层管理人员的利益进行结合,可以根据高层管理人员对酒店贡献的大小,实行股权制度,从而避免管理人员出现短视行为和道德问题。激励机制对基层员工和基层员工重要,对高层员工更应该实现其激励的功能,对酒店业绩有巨大贡献的高层管理人员,应及时的给予表扬和肯定,让其在酒店管理中保持良好的中作心态,激励高层管理人员在酒店管理中发挥更大的潜能。

五、总结

酒店的人力资源管理 篇9

关键词：经济型酒店,如家酒店集团,人力资源管理,问题和对策

0 引言

随着中国经济的快速发展,国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展,作为旅游业的支柱产业———酒店业,尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例,从2002创立到2014年底,短短12年集团下酒店数量就已经超过了3000家。与此同时,酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争,而优质的人才来源于科学化的人力资源管理,科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此,对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析,可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。

1 如家酒店集团人力资源管理的现状

1.1 如家酒店集团概况

如家酒店集团(以下简称“如家”)创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。2016年4月1日,A股上市公司首旅酒店集团完成对如家的收购,如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店,其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”,一直坚持“家”文化,努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至2015年12月,集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国346个城市,不仅形成了国内连锁酒店网络体系,还处于行业领先地位。

1.2 如家酒店集团人力资源的管理现状

1.2.1 如家在企业文化建设方面

如家文化的实质是“家”文化,所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面:

第一,精神文化。如家的价值观:诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信,诚实和守信,这是我们做所有事情的前提。尊重,对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责,承担起我们对工作,对周围人的责任,做到最好。进取,我们不好高骛远,但保持持续的创新和进取心,不断超越自我。合作,包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作,获得双赢的结果。

第二,制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度,编制了16本“运营文件汇编”,其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准,并严格执行。

第三,行为文化。如家文化的使命:把我们“快乐的微笑,亲切的问候,热情的服务,真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如,如家的“三步微笑”文化,要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。

第四,物质文化。如家酒店提倡“适度生活,自然自在”宾至如归的“家”文化,因此如家酒店的物质也体现了该特点,客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修,能让人一下感到温馨和放松。

1.2.2 如家在人才团队管理方面

如家的组织结构扁平,比一般酒店少两个层级,仅有店长、值班经理和员工三个层级,这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张,人才的需求量急增,高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时,服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环,管理无序,缺乏行业标准。

一份对长沙市10家如家酒店的调查报告显示①,员工流失率高达35%,调查指出,员工学历居与流失率成正比,中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广,因而流失相对频繁;其次,年龄的机构也对流失率产生影响,25-30岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题,相对而言流失也较为频繁;另外,一线员工和中层管理人才流失率也偏高,一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁,而中层管理者由于具备一定的经验,容易受到外部影响出现跳槽,所以流动相对频繁。

1.2.3 如家在绩效管理方面

如家发展已经有十几年了,在绩效考核管理方面,随着如家规模的扩大,如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制,无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标,都随着酒店的发展而不断发展。

如家的发展中,绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立,是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性,在绩效考核管理中,要分成比较精细的管理模块,从基础的员工个人绩效的管理,到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理,如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。

然而,也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。

1.2.4 如家在员工培训方面

从2004年起,如家就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势,但培训效果却不理想,一份对长沙10家如家酒店100位员工的调查显示,受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时,有55人对酒店所提供的培训不是很满意,有的人觉得培训课程不够,也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训,缺少空隙时间进行休息,这样没什么好的效果,他们则更希望在实践工作中得到指导,认为这样会更有效。

2 如家酒店集团人力资源管理的问题

2.1 企业文化建设不够深入,片面追求经济效益

商业模式可以模仿,唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计,只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化,然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式,例如,今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件”,极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞,甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足,其次,根据近几年的报道和新闻显示,如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极,后期并没有帮助加盟店进行先进的管理,导致许多加盟店怨声载道甚至退出,试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设,又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢?

2.2 企业管理理念落后,忽视人才团队建设

一方面,如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式,如主要通过扩大会员量来提高入住率,然而随着互联网的发展,网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力,CNNIC2009年的一份调研报告则表明,中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论,26%的用户购买大多数商品前都会阅读,只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论;有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素,其次才是亲人朋友意见,占比34.7%,认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。

另一方面,管理者对人力资源管理的重要性认识不够,如:2012年4月,《如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上,监督不到位,产生了管理混乱,上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的,归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。

2.3 绩效评价体系不健全,缺乏有效监督

如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了,其绩效评价体系已经形成一定的规模,但在其发展过程中仍然有许多问题,这些问题影响了如家绩效评价的完善,也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点:第一,绩效考核的管理过程不够重视,如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系,总公司制定标准,各分公司执行。但在执行过程中具有机械性,不考虑自身特点和员工反馈意见,缺少灵活性,忽视了过程。第二,短期的绩效评价与公司长期规划脱节,在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益,只关注考核的结果,从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三,绩效考核人员能力不足和考核标准不科学,如家的一部分考核人员只是照搬书本知识,没有结合自身实际,从而没有真实反映如家的绩效。

2.4 培训过于流程化,应变思维僵化

如家和国内大多数酒店一样,在培训中重岗前和操作培训,轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度,忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训,在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练,更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训,同时,在培训中出于对成本的考虑,多数采取讲授法和示范法,但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后,致使员工产生抵触情绪,培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件,酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度,以及酒店管理者不能处理问题,正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配,但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。

3 对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议

3.1 深入加强酒店文化建设,提高核心竞争力

当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立,就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益,还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造,离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化,我们可以找准自己的市场定位,生产适销对路的酒店产品,提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客,以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上,更重要的是将酒店文化深入每一个人,作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好,才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中,首先要做到整合价值理念,明确酒店经营目标,要从管理层开始做起,突出酒店文化的重要作用:其次,要强化酒店文化的核心内涵,文化是精神层面的体现,酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度,很多项调查证明一个有社会责任感的企业,员工更具工作热情,并且客户也更青睐与这样的公司合作;最后,我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上,借鉴国内外经验,只有建立自我品牌才是长久之路。

3.2 加强管理人员培训学习,重视人才团队建设

酒店作为服务业的重要分支之一,“人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持“以人为本”经营理念,在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”,既指酒店的客人,又指酒店的员工。在对待客户方面,面对快速发展的电子商务,酒店管理者应强化自身培训学习,不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台,管理者应主动面向客户,不断倾听客户的意见和反馈,积极完善客户的体验需求,做好自身的网络口碑,从而成功推销自身。在对待自身员工方面,要善于破除陈旧的管理理念,国外经济型酒店的成功事例都证明,人才的不断涌现是发展的恒动力,如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前,我国经济型酒店在发展过程中,要做好自身的人才规划,在发展自身员工培训的同时,积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才,引入竞争机制,打造出一支具有不懈活力的优秀团队。

3.3 完善绩效考核体系,加强公司制度监管

人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用,完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先,企业不仅要重视绩效考核的结果,更应重视过程,企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次,总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时,还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准,既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益,实现两者的均衡。最后,尊重人才,广纳贤良,实行内部培训和外部招聘联动的方式,不断提高绩效考核人员的能力水平,从而保障绩效标注的科学性和实用性。

3.4 培训注重科学性,提高应变能力

员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展,以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训,一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化,另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次,在培训过程开始前应首先进行培训分析,确定培训的方向,有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后,在培训的方法上应多采用先进的培训方法,提高受培训者的实践能力和动手能,如采用情景模拟法,培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力,从提高整个酒店的服务质量。

4 总结

进入新时期以来,酒店行业的规模在不断扩大,行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求,对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈,经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计,只有建设科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持高效运营,才能给企业创造更多竞争优势,支撑企业战略实现。

参考文献

[1]赫云宏,向荣.管理学[M].机械工业出版社,2013.

[2]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2011.

[3]林戈.国有酒店人力资源管理策略研究—以HG酒店为例[D].天津大学,2009.

[4]周景昱.浅析新时期酒店经营管理创新思考与实践[J].建材与装饰,2015,11(48).

[5]全继月,王泽德.关于消费者行为的研究—以经济型酒店为例[J].现代交际,2015,12(422).

[6]韦鸣秋.国内中端酒店履行社会责任的实证研究—以五家本土酒店集团为例[J].淮北师范大学学报(哲学社会科学版),2015,36(5).

[7]王索因.酒店企业文化建设及对经营的影响研究[J].旅游纵览月刊,2015(08).

[8]谢可可.酒店信息化管理存在的问题及对策研究[J].品牌,2015(09).

[9]麦苗.连锁型酒店员工流失及管理分析[J].人力资源管理,2015(09).

酒店的人力资源管理 篇10

一、酒店战略人力资源管理相关概述

酒店战略人力资源管理是基于酒店战略发展目标, 对酒店人力资源进行合理配置、管理, 以充分发挥酒店人力资源价值, 提升酒店市场竞争力的管理模式。这一管理模式强调人力资源的战略性, 认为通过人力资源的合理配置, 便能够有效推动酒店战略目标的实现。同时, 要求酒店战略人力资源管理工作与酒店战略、组织结构、文化、人力资源实践活动等相适应, 以确保管理活动的顺利进行。

酒店战略人力资源管理的实施, 能够为酒店战略提供决策依据, 并实现酒店战略与战略人力资源管理的目标趋同, 根据酒店战略目标确定战略人力资源管理目标, 以战略人力资源管理目标的实施, 指引酒店战略决策方向。同时, 战略人力资源管理能够为酒店战略的执行提供充足的人员保障, 对落实酒店战略也具有重要作用。另外, 在战略人力资源管理的实施过程中, 通过对其实施效果和反馈的分析, 能够使酒店管理者更加深入的了解酒店战略中存在的问题, 并采取有效果是及时解决, 对下一阶段酒店战略的实施有重要保障作用。

二、酒店战略人力资源管理体系的构建

1.酒店战略人力资源环境评估体系构建

酒店战略人力资源管理体系构建的首要工作, 就是对战略人力资源环境进行评估, 建立较为完善的评估体系, 以便做出有效的战略决策。首先, 需要对酒店内外部环境进行评价。在外部环境方面, 酒店应对找出其中存在的可变因素及不可变因素。可变因素主要包括经济因素、竞争者、顾客等, 不可变因素主要包括社会文化、法律法规等。并分析可变因素的可预测性, 对于不可预测因素, 应寻找其关键点, 并基于关键点制定有效的应对策略。在内部环境方面, 酒店可以通过SWOT分析模型的建立, 分析其存在的优势、劣势。通过对环境的分析, 酒店能够获取有关于人力资源管理的战略性信息, 并根据这些信息进行战略制定, 对战略人力资源管理方向的明确有重要意义。

2.酒店战略人力资源管理职位规划体系构建

职位的合理规划是酒店战略人力资源管理的基础。这一体系的构建主要可以分为四个阶段。第一个阶段是对酒店目前职位规划情况的分析, 需要对职位名称、质量、部门、人员数量等进行统计, 再对不同职位的人员的职责、所需资源、工作时间等进行分析, 了解职位与其他工作的联系, 并对职位所处环境进行描述, 最后分析各职位的任职要求。这一阶段主要是为了使酒店管理者能够了解最基本的职位情况, 为具体的职位规划奠定基础。第二个阶段是对战略实施过程中, 产生的职位新要求进行分析。例如为了能够提升服务效率, 酒店使用了顾客入住、退房的自动办理系统, 这便会导致酒店前台职位的工作要求产生变化, 因而, 工作人员需要将战略目标实施下, 每一职位的新要求、新内容进行细致的分析。第三个阶段是对酒店职位的再设计。通过对前两个阶段所获数据的分析比较, 了解二者差异性, 对酒店职位进行重新规划, 制定符合酒店战略的职位说明书。第四个阶段是职位反馈阶段, 要求酒店在战略实施的同时, 实现对新职位规划效果的反馈, 一旦发现问题, 应及时调整, 以保证战略人力资源管理的有效性, 为酒店战略执行提供保障。

3.酒店战略人力资源管理需求分析体系构建

酒店应时刻明确自身对人力资源的需求情况, 以免在人力资源严重缺乏时才补充员工, 导致人力资源管理与酒店实际需求严重脱节。这也要求酒店能够构建完善的战略人力资源管理需求分析体系。在这一体系的构建中, 酒店首先需要明确自身各阶段人力资源规划目标, 例如短期目标、中期目标、长期目标, 并根据不同阶段目标制定详细的人力资源配置计划, 以保证各阶段人员的充足。其次, 对酒店现有人力资源情况进行分析, 了解目前人力资源的结构、数量、质量、职位匹配情况等。并对其未来人力资源需求和供给需求进行预测, 根据实际情况, 将预测细化到各个部门及岗位, 汇总并明确其整体人力资源需求, 以及酒店内部人力资源供给及外部能够获取的人力资源情况。最后, 针对分析及预测数据制定人力资源规划, 保证在出现人力资源不足问题时, 能够通过内部培训、转岗等形式将所需人员补足, 并在内部人力资源不足的情况下, 通过外部渠道获取所需人员, 在现有人力资源超出需求量时, 也能够通过解聘、缩减工时等方式实现供需平衡。

4.酒店战略人力资源招聘体系构建

为保证酒店所招聘人员能够符合酒店战略需求, 需要构建战略人力资源招聘体系。根据酒店战略人力资源规划, 对招聘的人力资源数量、类型以及招聘时间等进行明确。遵照规划以避免招聘的盲目性和被动性, 及时补充所需人员。在招聘过程中, 应采用内部与外部相结合的招聘方式, 依照战略实施要求, 对应聘者的学历、经验、专业知识及技能、身体情况等方面进行分析, 充分保证被应聘人员能够具备符合酒店战略实施下职位的新要求, 将人力资源价值发挥至最大。

5.酒店战略人力资源绩效管理体系构建

基于战略的酒店绩效管理应将员工绩效与酒店目标相结合, 以实现其战略性和系统性。在战略人力资源绩效管理体系的构建中, 酒店应将绩效管理目标细分至各部门各个岗位, 并将员工绩效与酒店绩效相挂钩, 使员工将企业发展目标作为自身发展目标, 朝着共同的目标努力奋进。同时, 加强员工与酒店之间的沟通, 使管理者了解员工需求, 并及时对绩效考核结果进行反馈, 保证考核的公正、透明, 并为员工自身的完善提供参考依据, 实现整体员工素质水平的提升。

6.酒店战略人力资源薪酬管理体系构建

有效的薪酬管理对酒店战略目标的实现具有重要意义, 因而, 酒店需要构建合理的战略人力资源薪酬管理体系。酒店管理者应保证这一体系的公平性、可行性以及长期的激励效果, 将员工薪酬与其业绩、能力水平相结合, 从多方面考虑影响薪酬水平的因素, 尽可能的提升企业薪酬水平的竞争力。现阶段, 员工已经不满足于原有单一的薪酬支付方式, 更注重追求自身的良好发展, 因而, 酒店在该体系构建过程中, 也应充分考虑员工的实际需求, 采用多样化的薪酬支付方式, 适当调整薪酬构成比例, 例如增加员工薪酬结构中可变薪酬的占比、为员工提供自助式福利、提供外出培训机会等, 提升员工对酒店的归属感和认同感, 以薪酬激励作用提高员工工作效率和工作质量, 使酒店在战略执行的过程中, 能够吸引、留住优秀人才。

三、结论

酒店战略人力资源管理体系的构建是酒店发展过程中的重要任务, 管理者应充分结合酒店人力资源现状, 基于酒店战略, 从人力资源环境评估、职位规划、人力资源需求、招聘管理、绩效管理、薪酬管理等多个方面着手, 构建并实施科学、系统的战略人力资源管理体系, 充分发挥人力资源价值, 推动酒店战略目标的尽快实现。

摘要：随着管理者管理观念的不断更新, 人力资源在企业的经营发展中占有愈发重要的地位。在目前经济水平的推动下, 我国酒店行业得到了蓬勃发展, 由于酒店行业为劳动密集型产业, 因而, 其人人力资源的管理工作更为重要, 战略人力资源管理体系的建立也成为了其管理工作中的重要内容。本文就酒店战略人力资源管理体系的构建进行了研究分析。

关键词：酒店,战略人力资源管理,管理体系,构建

参考文献

[1]邹翔斐.酒店人力资源战略管理的路径探析[J].太原大学学报, 2013, 4 (4) :18-20.

[2]周艳丽, 刘海清.海南酒店服务业战略人力资源管理研究[J].热带农业工程, 2013, 6 (6) :75-77.

[3]吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].商业文化 (下半月) , 2012, 12 (12) :84-85.

[4]靳勇.我国企业战略人力资源管理的构建[J].中国商贸, 2011, 2 (2) :71-72.

酒店的人力资源管理 篇11

酒店总经理甘贝贤表示：“自Janet在2009年加入酒店以来，她凭着出色的管理策略，一直协助创造及执行多项极具创意的人力资源措施。”香港旺角朗豪酒店于香港人力资源管理学会举办的“卓越人力资源奖2012”中荣获“卓越企业人才搜寻及配置奖”及“年度大奖”两项殊荣。

由小游戏构成的面试

香港朗豪在招聘员工上以年轻、活泼为主轴，这批年轻人有干劲、有活力。“年轻人对酒店工作性质的理解大多都进行了美化。”Janet透露，请人并不难，难的是请到合适的人，“大多数年轻人眼里的酒店都是高级奢华的，酒店工作自然也是光鲜亮丽的，这种对未来工作不深入不透彻的偏颇理解，让他们在发现工作无法想象的辛苦后，丧失开始的抱负、自信和活力。”

因此，为了让员工一开始就能端正态度，直视未来的工作性质，酒店在面试考核就加入了一些小游戏。据Janet介绍，面试第一关首先是用英文介绍自己，再通过抽签的方式，用普通话介绍被抽到人的信息，这既考验了应聘者的语言，也能让员工正视自己的远景和使命，更让未来的同事间能彼此了解，知己知彼。面试的第二关要求用最快的时间让10名队员都触碰到一个网球。这是对员工随机应变和创意能力的考验，据说最快的记录是0.3秒，1名队员把网球扔下，9名队员在球落下过程中接触到球体，利用万有引力加快球体与队员的接触，让人眼前一亮，豁然开朗。

琳琅满目的每月课表

除了具有乐趣的面试考核题目，员工每个月的培训课表也是琳琅满目，趣味横生。布满A4纸上密密麻麻的课表每月都会发到员工手中，内容包括营销、礼仪、语言和心理学等方面，员工可以根据自己的喜好和需求选课。据Janet介绍，化妆课、服装礼仪等课程最受女孩子欢迎，除了满足了大家的爱美之心，礼仪更是酒店员工的基础。其实课表中很多内容看起来繁复，其实都是员工在酒店工作里不可缺少的素质，更是为员工提供了自我能力提升的一种捷径。

另外，员工如果在学习营销课程中，发现自己对市场部门更有兴趣，也可以申请“交换生”，实习3～6个月，并由部门负责人进行考核。另外，酒店间也有很多互动，“如果有新酒店开业，就会派老员工去支援指导。”

一个金点子换一天假期

酒店的官网有一个金点子版块，“我们更希望员工多用智慧解决问题。”Janet介绍，月底评选最佳的金点子得主可以获得一天的带薪假期。这也是香港朗豪对IC这个职称在行动上的诠释——员工即是酒店的智力资本。

除了内部官网，酒店里也无处不在地展示着员工的魅力。在酒店的房间，居然看到了酒店自己策划的杂志，里面除了介绍酒店的一些活动、员工、餐厅、客房等内部介绍，还会介绍周边的旅游信息，甚至整个香港的游玩攻略。据Janet指点，才发现杂志每期的封面人物居然都是酒店里面的普通员工。例如，这期杂志的主题是“功夫”，因此封面人物正是明园餐厅的厨师，“除了他外貌符合我们对‘武林高手’的形象理解，同时烹饪也是酒店界的一门功夫，每个厨师都有自己的‘功夫秘籍’。”显然，从普通员工嘴里介绍的酒店和周边信息，更具亲和力。

酒店的人力资源管理 篇12

1 激励制度的现状

现在, 人才市场上出现了人才难求的现象, 而且就算是求得了, 人才对于公司也需要一定的适应期。因为新来的员工对企业的发展与现状都不清楚, 所以培养新招来的人才比培养老员工还要费力。老员工一直伴随着企业的发展, 他们更了解企业的理念是什么、企业的发展方向是什么, 而且对企业具有深厚的感情, 因此企业的发展离不开老员工的支持, 他们更是企业不可缺少的人才。很多企业为了留住老员工、招揽新员工, 制定了保障员工利益的激励机制, 这个机制可以保护员工的自身利益, 使其有规可依, 不会因为没有规则而被随意否认。而对于激励机制来说, 它是企业发展中必不可少的规则, 很多企业都有制定这种制度, 不过所达到的效果却是完全不同的。很多正规的、规模比较大的或是要快速发展的企业高度重视激励制度, 制定的制度比较详尽, 员工的福利比较优越, 因此很多员工都愿意来这样的公司工作, 员工的工作态度也很积极;但是那些不重视企业激励制度的企业, 由于没有正规的激励制度, 在员工索要自己所得时常常、以各种理由推脱, 导致员工对于企业非常失望, 纷纷跳槽, 而这样高频率的跳槽对于企业的发展是十分不利的。因此可以看出, 还有很多企业不是很重视员工的激励作用, 还没有意识到员工对于企业的重要性。

2 激励制度对酒店管理的作用

酒店的发展和一般企业的发展是一样的道理, 都必须控制人才的流失, 最好的办法就是提供给员工较好的福利待遇。酒店由于员工比较多, 相对应的管理也就比较复杂。员工之间都会有攀比之心, 都想快速升职加薪, 因此都会非常努力地工作, 以期能够得到管理者的认可。在这里, 员工激励制度就是标准, 是员工为之奋斗的依据, 对企业的管理起着了十分重要的作用。

2.1 稳定老员工的心态

对于老员工来说, 他们伴随着企业走过了风风雨雨, 对企业有着深厚的感情, 而且对于企业更是十分的了解, 凭着丰富的经验解决了很多问题, 为企业做出了很大的贡献, 因此其福利待遇也相对的不同。激励制度就是要体现出这方面。员工在酒店工作是算工龄的, 在企业工作几年就算几年的工龄, 如果时间长就多得, 如果时间短就少得。另外, 老员工多年的付出与努力, 在得到管理者的认可后可以通过升职加薪来得到补偿, 从而达到鼓励效果。如果企业没有这样的制度, 老员工干了多年后的待遇始终不变, 甚至与刚刚毕业参加工作的员工的工资一样, 就会使他们认为为企业付出再多也是没有回报、没有发展前途的, 导致老员工工作积极性的下降或是促使他们跳槽。因此, 好的激励制度可以稳定老员工的心态。

2.2 提高新员工的积极性

新员工来到企业, 首先, 需要告诉他们企业的文化是什么, 企业的发展目标是什么, 还要鼓励员工努力工作, 告诉他们付出是有回报的, 如果为企业的发展做出贡献, 那么他就会得到应有的奖励。如果新进员工在工作当中付出了努力, 也得到了领导的好评, 但是在福利待遇上还是和原来一样, 新进员工就会觉得自己的付出没有得到回报, 他们就会放松自己, 应付工作, 降低工作的积极性。以酒店里的新进服务员为例。对于服务员来说, 顾客就是上帝, 优质的服务会使顾客心情舒畅, 而且面带微笑的员工更使客户觉得这样的酒店值得光顾, 这样的服务员会招揽很多的老客户, 为企业创造业绩, 必定得到管理者的好评, 但是光是好评是不够的, 既然员工做得好, 就需要有所奖励, 而激励制度就是奖励的依据, 根据服务员的努力和对酒店业绩的创造, 给予相应的奖励, 或是加薪或是升职, 这样就使新进员工知道自己的努力是正确的、只要付出就会有回报的, 从而促使新进员工更加努力地工作, 为企业创造更大的业绩。

2.3 加强企业的人才储备

酒店在发展过程中, 会遇到各式各样的问题, 像资金问题、项目问题、客源问题等等, 这些都是酒店发展所需要关注的问题, 此外还有人才流失的问题。没有一个酒店的员工是始终不变的, 这是一个双向选择的过程, 任何一方不满意, 都会取消合作。因此酒店人员的流失十分严重, 人资部门应该做好预备方案, 为酒店的发展储备人才, 避免由于缺少人才而造成的损失。好的激励制度可以帮助人资人员招揽人才。福利待遇优厚的酒店是很多人愿意去的地方, 因为在那里你的付出会有回报, 是十分人性化的管理。同时也由于福利待遇的优厚, 在那里工作的员工都不愿意放弃这样的机会, 都会努力工作, 希望得到管理者的认可。因此好的激励制度会招揽更多的人才, 为酒店的发展起到保障作用。

3 酒店人力资源管理如何制定激励制度

为了酒店能够稳定地发展, 为了避免人才的流失, 人资人员必须制定一套合理有效的激励制度, 目的就是规范企业的管理, 使员工有规可依, 保证员工的利益, 同时也提高员工工作的积极性, 因此激励制度的制定对于酒店的管理是有帮助的。如何制定激励制度呢?

3.1 员工的晋级政策

员工在企业工作时间的长短取决于企业提供给员工的福利待遇与晋级标准, 每一个人都不愿意在企业工作了几年甚至十几年都还是在原有的职位, 工资也没有涨, 这对于对这个企业付出很多的员工来说是不公平的。因此企业纷纷出台晋级政策, 要求符合一定条件的员工可以提升职位或是增加工资, 而这些都是与平时的工作表现决定的, 这样一来, 员工为了升职或是提高自身的待遇会更加努力地工作, 提升自身的修养, 不断地充实自己, 为未来的发展铺平道路。薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬, 其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等, 浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准, 而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别, 从而拉开薪酬差距, 体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

3.2 员工出国培训政策

现在的企业比较认同海归派, 其目的就是想吸取外国的经验与想法。因此很多酒店会定期地向员工提供参加国外大型酒店培训的机会, 但是由于名额有限, 员工必须具有相当的实力才可能被批准。很多员工都希望有这样的机会去锻炼自己、提升自己, 同时出国培训还可以感受一下外国的风土气息, 休息的时候还可以参观旅游, 为此员工都会不断地努力, 为酒店创造业绩, 争取获得出国的名额。

培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件, 提高人才素质, 激发人才的更高的创造力。例如很多酒店, 为了能够培养更好的酒店管理人才, 每年都会向国外知名的酒店派遣人员, 进行交流与学习, 不断地学习大型酒店的管理策略, 并结合自身的情况进行应用。

3.3 企业提供好的福利待遇

现在, 公务员成为了热门话题, 很多人之所以都去报考公务员, 就是因为公务员的福利待遇很好, 考上之后就不用担心工作的问题, 同样, 好的企业也是一样, 他们的福利待遇甚至比公务员还好, 所以说好的福利待遇也是留住人才和招揽人才的手段之一。如果企业具有很好的福利待遇, 员工就会很珍惜这份工作, 由于害怕失去工作就会更加努力。因此, 福利待遇好的企业也是员工努力工作的动力。

3.4 培养一个团结的团队

一个好的人才比不上一个好的团队, 因为团队有向心力, 有共同的目标, 有互相鼓励的话语, 有奋斗的动力。在许多企业, 团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素, 就很可能导致团队失败。如果能够培养出具有上进心的团队, 团队里的所有人都会努力地去奋斗, 为团队争光, 把团队打造得更加完美, 同时团队的这种精神也鼓舞着其他人, 起到示范作用, 其他员工也会更加努力, 不断提升自我。

3.5 激励制度要不断进行更新

社会在发展, 企业在不断变化, 员工的要求也在不断地变化。例如现在社会的消费水平在不断上涨, 物价也在不断上涨, 原有的工资标准已经不能满足员工的日常开支, 如果这个时候企业可以根据市场的物价涨幅来上调员工的工资, 员工都会觉得企业关心员工, 跟着企业走是正确的选择;如果企业无动于衷, 员工就会寻找能够满足自己需要的企业。激励具有生命周期, 当采用某种方式对某员工产生激励效果后, 随着时间的推移或员工需求逐渐得到满足时, 他们的积极行为也将逐渐消退, 激励的效果逐渐减弱甚至消失。要想再产生激励的效果就需要再次激励或改变激励的方式。因此企业应该在不同的时期了解员工的不同的需求, 根据他们的需要来制定激励制度, 使员工感觉企业的激励制度是满足他们的需求的, 是优越于其他的企业的, 从而防止人才的流失。

综上所述, 企业的发展与员工的发展是紧密相连的, 只有好的员工才有稳定发展的企业, 因此避免人才的流失, 保障人才的储备是制定激励机制的真正目的。企业应该从各个方面考虑员工的思想, 依据激励制度不断地鼓励员工, 使其为企业创造业绩。同时在制定激励制度时, 要针对员工的不同阶段、不同贡献制定不同的奖励制度。总之, 要合理地制定激励制度, 保障员工的利益, 只有这样企业的内部才能稳定发展。

参考文献

[1]祝杰真, 马增峰.如何防止人才流失[J].经济论坛, 2003.

[2]潘之波, 王子原.中国酒店业人力资源管理激励机制运用研究[J].企业经济, 2004.

[3]赵涛, 酒店经营管理[M].北京工业大学出版社, 2006.

[4]刘正周, 管理激励[M].上海财经出版社, 1998.