关于酒店管理的

关于酒店管理的（精选11篇）

关于酒店管理的 篇1

摘要：随着我国酒店业的迅猛发展和对酒店人才的需求, 使得中职学校的酒店服务与管理专业成为热门专业, 但学生在实际工作中暴露出的专业英语应用能力低下的问题表明, 酒店专业英语教学尚存在不足。本文通过对目前中职学校酒店管理专业英语教学现状, 以及对加强酒店管理专业英语教学的重要性的分析, 从自身教学实践中提出了改进酒店管理专业英语教学的几点建议。

关键词：中职学校,酒店管理,专业英语教学

一、中职学校酒店管理专业英语教学的现状

受传统教学方法的影响, 学生在学习酒店英语过程中, 犯了与学习公共英语时同样的毛病———听不懂, 说不出, 也不愿说。当前酒店专业英语教学中存在的问题突出体现在三个方面:其一, 酒店英语教学观念过于陈旧、教学方式枯燥、教学内容单一。其二, 学生、教师和学校三个方面在思想上对专业英语教学不够重视。其三, 大部分教师不是双师型人才, 而且很多还是刚毕业的大学生, 教师自身的理论基础并不扎实, 如果把它作为理论课来上无疑会将自己的教学引向死胡同。

二、加强酒店管理专业英语教学的重要性

在经济全球化的新形势下, 酒店管理业将成为我国国民经济各行业发展最快的行业之一。英语作为世界通用的语言, 是酒店接待游客时的第一选择。酒店英语也正是属于应用语言范畴。要想成为一名出色的酒店涉外工作的外语高级人才, 不仅要熟练掌握酒店管理服务技能, 还必须熟悉一般涉外业务、礼宾事宜和专业术语。如果酒店管理专业的学生具备相关的专业英语技能, 就会增强其就业能力, 提高毕业生的就业率。特别是专业英语将会直接影响到就业率和就业后的工资愿望度。

三、加强酒店管理专业英语教学的几点建议

1. 教材的选用及编写应以实用为原则。

目前, 很多中职学校的酒店专业在教材的选材、内容、形式上与目前涉外酒店的发展形势还有一段距离。综合起来有以下几个方面值得商榷:所用教材内容比较滞后, 时代性不够强;形式比较单一, 实用性不强;在教与学的过程中, 学生感到学的东西用不上, 要用的东西又没学到。因此, 在教材的选用中, 不应一味照搬普通高校使用的专业英语教材, 要根据具体情况有所侧重, 选择内容新、专业岗位针对性强, 难度适中的教材, 对教材内容进行大胆地取舍, 注意收集与专业岗位相关且内容具体的真实教材, 必要时需自编教材。

2. 改进教学法, 培养专业交际意识和专业交际能力。

中职的专业英语教学不应是简单的专业英语阅读, 而应强调实际应用, 即专业交际意识和专业交际能力的培养。因此, 教学要以学生为中心, 优化教学方法和教学手段, 提高学生的参与度, 把传授语言知识这个观念转变为教会学生使用语言这个工具。目前, 国际饭店英语培训通用的方法是“四步法”:“告诉你如何做” (Tell you) 、“示范做一遍” (Showyou) 、跟我做 (Followm e) 、“检查纠正” (Check you) 。因此, 教师应重视探索和运用英语培训的新技术, 如:应用多媒体技术、计算机软件、网络等, 此外, 酒店英语教学应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化英语教学方式符合在职性、真实性的特点, 能调动英语教学对象的参与性, 发挥他们的积极性、自主性和创造性, 也能使学习成为一种愉快的经历。在此, 笔者提供两种经实践证明效果较好的教学方法:

3. 情境教学法。

中职学校学生学习酒店英语主要是为了培养职业技能, 运用英语与外国客人进行沟通交流。在教学过程中, 教师要运用多种方法, 、恰当地引导学生融入情境, 激发学生的兴趣, 使他们自觉、自愿地去学、去说。例如, 在教授R eception章节时, 教师可以设置几个问题情境让学生思考, 以拓展学生思维, 虽然专业英语课和服务实训课是独立的两门课, 但不妨可以尝试在实训课堂中加进了服务英语的训练, 即让学生反复进行使用英语为顾客服务的各个场面的练习, 直到每一位学生能配合着服务动作, 英语琅琅上口为止。这样的动手又动口的活泼形式使学生感受到了学习的快乐, 又很接近岗位实况, 这就大大地增强了学生去大酒店应聘的自信。

总之, 为适应社会的发展以及满足新世纪酒店业对高素质人才的要求, 职业教育不应只拘泥于专业理论培训, 而更应该注意对其专业外语技能的培养, 从而提升学生就业竞争能力。

参考文献

[1]胡永辉, 肖飞.培养酒店专业人才应注重社会需求[N].中国旅游报, 2003-02-14.

[2]傅慧.现代酒店实用英语[M].广州:广东旅游出版社, 2005.

[3]江新华.小议情景教学法在大学饭店服务英语中的运用[J].辽东行政学院学报, 2007, (10) .

关于酒店管理的 篇2

关于酒店人本管理理念的讨论

姓名：张曼曼

专业：旅游管理

单位：许昌职业技术学院

时间：2010.01.0

4关于酒店人本管理理念的讨论

【摘要】随着经济的发展，服务在经济生活中的作用越来越重要。饭店业是服务业的典型

代表。酒店业的发展面临众多挑战，酒店的管理理念显得尤为重要。本文就现代旅游酒店的人本管理理念做了简要阐述，人本管理是酒店运营的核心和发展的基础，因此酒店要发挥人的主观能动性和创造性，使员工自觉管理，要建立柔性人力资源管理体制，融入情感管理，培养酒店文化，努力实施人本管理，做到以人为本，从而有效地提高服务效率和服务质量，并促进旅游酒店业健康持续发展。

【关键词】酒店；管理理念；以人为本

步入21世纪，我国国民经济的发展取得了举世瞩目的成绩，其中旅游业的发展更是一

支独秀。饭店业作为旅游业的三大支柱行业之一，同时也是传统而又富有活力的产业，近年

来取得了突飞猛进的发展。

理念是饭店行为的指南，是饭店的灵魂，只有新的管理理念才能产生新的行动，随着消

费者消费意识的觉醒和消费知识的丰富，商品市场不断完善与成熟，饭店要想赢得长久的竞

争优势，就需要更新原有的营销观念，向更高层次迈进。

现代酒店管理观念是酒店管理者管理酒店的指导思想，而在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整

体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重

要的作用，对管理者能否管好酒店起着决定性作用。因此现代酒店人本管理理念是酒店经营

管理人员都应具备的。

一、人本管理理念的涵义

（一）人本管理

所谓人本管理就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人本管理是文化

管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。

作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方所式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层

次的管理方式。20世纪初发展起来的科学管理理论，其对人性的认识体现在它的经济人假

设上：人只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。20世纪50年代，人类进入

了经济飞速发展时期，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管

理人”代替“经济人”；以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化

管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。

我们要认识人本管理，就要把握什么是人本，从本原上来讲，以人为本实际上是“人本

主义”的一个必然要求，所谓人本主义在早期其实是针对资本主义提出的，但是随着经济发

展和社会进步，人本主义对社会的影响和作用越来越大，以人为本的管理方式也就应运而生，现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作

一种生产要素或资源。它承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、价值、生命意

义、创造力和自我实现，认为人皆蕴藏潜能，人性是积极的、建设性与社会性的，追求组织

行为与人的主体性的有机结合，通过满足不同人的不同需求，以激发积极性和创造性。人本

管理是一种管理模式，也是一种管理哲学，它强调管理要以人为中心，尊重人的价值，重视

人性的完整性和人需要的多样性。

由此我认为，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念

与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。

著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共

创繁荣和幸福。而这一认识与上述观点也基本是一致的。

（二）以人为本

“以人为本”管理就是把人作为管理活动的核心。“以人为本”管理就是突出人在管理

中的地位，把人作为管理活动的核心和组织最主要的资源，在追求实现组织目标的同时，还

应该关注组织内成员个人目标的实现。实施“以人为本”管理，既是当代经济特点与企业管

理特点的要求，也是企业自身的特点所决定的。它体现了全新的管理理念——依靠人，其最

主要的管理任务是开发人的潜能，要求企业把尊重每一个人作为最高宗旨。人是企业的首要

资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源。但在其中人是最重要、最活跃的要素和资源。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益；只有充分调

动起人的积极性和创造性，科学技术的发明和进步才能实现，技术含量高和附加值高的优质

产品才能被研制开发出来，企业才具有竞争力。增创科技新优势，发展高新技术，实现产业

化，最根本最重要的基础足人才，人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为

动机与企业目标方向一致时，就会减少企业内耗。提高效率，对确保实现企业目标起到积极

作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响着企业目标的实现。因此，企业中人的行

为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。

二、实施以人为本管理的必要性

(一)酒店需要以人文本

人本管理是一种现代管理思想。管理作为一种社会活动，它的主体是人，事实证明，人的能动性发挥的程度与管理效应成正比，人的能动性发挥的程度越高，管理的效应越大；人的能动性发挥的程度越低，管理效应就越小。因此，在酒店管理的各项活动中部应以调动人的主观能动性、积极性和创造性为根本。从本质上讲，饭店的主要产品是服务，而服务的提

供者正是酒店的员工，员工是与顾客打交道最多的人，没有满意的员工就没有满意的顾客已

经成为业内共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，只有坚持了以人为本的人性

化管理模式，才能从根本上提高酒店的管理水平和工作效率，才能提高酒店的经营绩效。

(二)员工满意度需要以人为本

在酒店经营实践中，一些酒店的薪酬体系不合理，没有建立能动态反映工作业绩的薪酬

体系，工资待遇也缺乏合理的浮动幅度，使员工感受不到工作带来成就感和乐趣，对工作的不满意容易产生倦怠情绪，从而影响工作积极性和创性；另外，近年来由于竞争激烈和酒店

业绩的不景气。酒店在员工进修培训方面的投入极为有限，导致员工对进修机会的满意度比

较低；同时，由于各酒店的职能部门及重要岗位基本饱和，致使优秀员工升迁机会减少，员

工感到不受重视，看不到自我发展的希望，员工的工作信心及热情受影响，整体工作满意度

下降。

三、人本管理理念的实施

(一)授权与员工信任员工

实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权

是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾

客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接

触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指

示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加曲。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人

选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。

通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决；通过服务授

权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求；通过服务授权，可以增

强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。为员工营

造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

(二)提高员工素质

一些打算在饭店业发展的员工比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能自主终

身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。而那些真正重视员工的管理者，将把

员工的发展放在首要位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点，由此可见，培训的目的，不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员在本饭店工

作期间的投资。

交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重

要手段。在实际工作中，宾客常常不清楚你是哪个岗位的，他希望每位员工都能解决他所遇

到的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的集体主义观念和协作

精神，有利于提高工作效能，增加宾客的满意度。同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突

增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位，这将有利于节约劳动资本，有利于酒

店更加有效地控制成本，提高经济效益。

(三)建立合理薪酬制度

建立合理薪酬制度提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员

工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效

手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关

乎—个饭店的生存与发展。

人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭

店人员流动性大的问题。最为重要的是，人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素

质的员工和管理人员及毕业生，这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义，其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观的。那么，如何搞好饭店人力资源柔性

管理呢?首先要做的是人力资源的需求的定位。

关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资

源的需求定位，主要指饭店从初刨、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注

重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力

资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。

(四)增加对员工感情投入

增加对员工感情投入人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注

员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，增加对员工的感情投资，使企业在经济实体之

外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接

待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。

许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”：照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就

会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工。管理者必须认识到：自己与员工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。

管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通，做到尊重员工、理

解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心比心，真正地融人情感管理。融人情感

管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境；融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间；融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、愉悦地扮演好自身的角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。

（五)注重培养酒店文化

长期以来，许多酒店经营管理者由于对酒店文化缺乏系统的认识，导致酒店在制定和实施文化竞争战略时把握不住关键，或找不到适宜的途径，因而有必要对酒店文化的内涵进行重新认识。所谓酒店文化，是指酒店以组织精神和经营理念为核心，以特色经营为基础；以标记性的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。

酒店的竞争实际上是一种无形产品的竞争，是文化的竞争。酒店是生产文化、经营文化的企业，酒店文化对酒店竞争力的强弱起着举足轻重的作用。酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等，它是酒店的灵魂，良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。酒店文化是酒店员工共同追求的使命，奉行的价值观、遵循的服务理念，倡导的经营理念等，是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。

“以人为本”的人性化管理理念应该体现在酒店文化上，优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围，这种氛围能够提高员工的积极性，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。以人为本就是要把员工真正当作可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本，尊重、关心和培养员工，为他们创造一个良好的工作环境和公平竞争的人才环境，建立起吸引人才、留住人才的激励机制和文化氛围，在酒店内形成一种主动积极工作，真诚热情为顾客服务，全心全意为酒店形象负责的行为模式和经营理念，通过让所有员工都来参与酒店的经营与管理，努力使员工在酒店感觉到归属感和成就感。酒店的人本理念就是要在酒店内形成一种有利于发挥员工的主观能动性、有利于挖掘员工潜力的民主、自由的气氛，让员工生活在轻松、和谐、愉快的环境当中。

今天，“以人为本”的经营理念深入人心，但真正有效实施并取得良好效果在中国酒店行业，特别是中小型酒店并不多见，服务质量一直是困扰着我国酒店业的头痛的问题，而员工缺乏主人翁的服务意识是我国中小型酒店普遍存在的顽症，是造成服务质量低下的关键症结之一，尽管众多酒店企业高呼和标榜实施“以人为本”，但真正落实并行之有效的并不多见，它已经给酒店经营管理带来一系列的消极影响：服务质量问题不断、人才大量流失、替换与培训成本加大，甚至出现了许多酒店招不到素质理想的一线员工，即使是在岗位上的优秀员工，也普遍存在不稳定因素。因此，酒店要想让员工具备主人翁服务意识，为顾客提供优质服务，就应“以人为本”，充分挖掘员工潜力，发挥他们个人的才华。

企业兴衰，关键是人，只有采取以人为本，以员工为本，才能增强员工对企业的忠诚，员工才能尽心尽力地为其努力工作，取得顾客满意，实现酒店的可持续发展。酒店管理者应该秉承“人人是才，用才不识才”的全新人才观，彻底废除论资排辈、裙带关系等的不良现象，采取以人为本，立足于现代人才的有效开发和利用，在营造“惟才是用”的用人机制的同时，更注意营造良好的育人环境，尽可能为不同专长的员工搭建一座展示才华的舞台，创造一切条件，提供一切机会，让员工提高他们的个人需求满意度，努力挖掘他们的潜能，激发他们的工作热情，最终取得企业的良好的效益。

参考文献

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[6]徐文苑，贺湘辉.饭店管理概论[M].北京师范大学出版社，2007.2．

[7]李兴山．现代管理学[M].北京现代出版社，1998．

关于基础的财会管理 篇3

关键词 基础财会 管理 措施

财会管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理。财会不同于其他部门，本身并不能创造什么价值。但由于财会管理是直接向管理层提供第一手的信息，所以财会管理实际上是一个隐性的管理部门。就现阶段我国企业的情况，能对企业的基本运营控制好就很不错了。财会管理在企业管理中处于基础地位，同时也是核心地位，虽然这个地位并不为大多数企业家所认同。

一、财会管理的基础

1、财会管理要求有称职的财会人员。何谓称职的财会人员？对此理论界和实务界均有不同的解释。笔者认为，称职的财会人员至少应具备以下三个条件：一是要有较强的理财能力；二是要有强烈的管理意识；三是要有较强的事业心和责任感。这三个方面相辅相成，缺一不可。

2、财会管理必须有内在动力。人类的理性行为都是有一定目的并受一定动机驱使的。对于财会管理而言。这一动机便构成其内在动力。过去我国企业的财会管理水平上不去，一个重要原因就是企业缺乏财会管理的内在动力，财会管理的好坏与企业和职工的利益没有直接的联系，极大地挫伤了企业和职工的财会管理积极性。

3、财会管理必须适应理财环境的变化。理财环境是一个多层次、多方位的复杂系统，它纵横交错，相互制约，对企业财会活动和财会管理有着重要的影响。财会管理的发展变化，实际上是各种环境因素综合影响的结果。财会管理只有适应环境的变化，合理地利用环境，才能实现预期目标，才有生命力。

二、基础的财会管理

基础的财会管理是指为保证企业的财会活动正常、有效地进行和健康发展所必须从事的财会管理工作。基础的财会管理工作不同于通常所说的财会管理的基础工作，它主要包括以下几个方面的内容：

1、符合时代要求的理财观念。财会人员的管理水平，是财会人员的理财能力、方法手段和思想观念等的综合反映，其中思想观念是先导。在财会改革中遇到的种种阻力，在很大程度上来自于旧观念、旧的习惯势力。因此，每一个财会人员都必须摒弃旧的思想观念，树立符合时代发展要求的理财观念。

当前，我国企业理财观念的变革面临着双重压力：一方面要进一步完善和强化与市场经济相适应的理财观念；另一方面为适应知识经济的要求要进行理财观念的创新，特别是要树立知识资本观念、网络财会观念、全球化观念、人本化观念等新型的理财观念。

2、健全的财会制度。财会制度是企业组织和从事财会管理工作所必须遵循的基本原则与规范。现代企业的财会制度一般应包括筹资管理制度、投资管理制度、资产使用管理制度、成本费用管理制度和收益分配管理制度等内容。每一项制度都必须根据《企业财会通则》的规定，并结合企业生产经营的特点和管理的需要，就管理的机构及人员、职责分工与协作、内部控制制度、具体要求与标准等内容作出明确的规定。只有建立健全企业内部财会制度，才能保证企业财会管理工作有条不紊地进行。

3、灵敏的财会信息系统。财会信息具有高度的灵敏性和综合性，是企业经营决策和经营管理所依赖的重要信息。具体地说，应健全三大财会信息系统：（1）财会信息处理系统。要扩大财会信息的采集面，统一企业内部信息传输方式，建立一套包括收集、整理、反馈、利用等环节在内的完整、规范的财会信息处理系统。（2）财会信息分析系统。无论是企业最基层的责任考核单位，还是最高层的决策机构，都必须明确财会分析的任务和要求，及时反馈财会预算的执行情况及其原因。（3）财会信息预警系统。财会部门要根据日常收集整理的财会信息，分析财会指标的动态变化趋势，对照其最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出改进建议。

4、有效的财会激励机制。这些激励要素主要有：

（1）企业财会目标。为了强化财会目标对企业理财行为的激励作用，必须注意以下几点：①财会目标的层次性。即把企业的财会总目标按照一定标准划分为若干层次，使企业内部各财会主体都有其具体的目标。②财会目标应明确化、定量化，以便于执行和考核。③财会目标的科学性。即所确定的财会目标既有先进性，又有实现的可能性，能发挥其激励作用。

（2）企业内部财会管理体制。企业内部财会管理体制是决定财会激励机制乃至整个财会机制是否有效的关键因素。它既可以通过利益激励来激发各财会主体的积极性和创造性，又可以通过责任约束来制约和保证各财会主体按规定标准并相对独立地从事其理财活动，防止不良行为的发生。为了使企业内部财会管理体制发挥其应有的作用，在执行方面应着重解决好以下两个问题：一是要把企业内部各财会主体所承担的财会责任加以数量化、具体化、指标化，并纳入会计核算系统，以便提供各财会主体履行财会责任的真实情况；二是要建立合理的业绩考评与利益分配机制，将各财会主体履行财会责任的情况与其经济利益和政治利益挂钩，以激发他们的积极性和创造性。

5、完善的财会约束机制。财会约束机制包括外部约束机制和内部约束机制两个方面。外部约束机制是外部环境对企业理财行为的一种限制机能，其主要方式有市场约束、法规约束、道德约束等。内部约束机制是一种自我约束、自我制衡系统，主要包括责任约束、权利约束、制度约束、预算约束、风险约束等要素。强化财会约束机制不仅可以保证财会工作高效、有序地进行，而且可以防止偏差、杜绝违法、违纪行为，确保财会活动朝着正确的方向发展。

关于酒店管理的 篇4

一、税收管理实施的必然性

税收管理与财务管理间的密切联系一方面促使企业在加强内部财务管理的过程中需要通过强化税收管理来减轻企业的税收成本以获得更多经济效益, 另一方面是企业建立健全财务管理制度、完善内部控制制度的必然趋势, 企业实施税收管理有着其发展要求的必然性。

1.现代企业制度建立健全的需要

现代企业管理制度的建立健全需要摒弃传统管理模式中的落后思想和管理方法, 尤其在对税收管理方面是传统管理模式容易忽视的部分, 因此只有加强对企业税收管理的有效控制, 才能为企业带来更优的经营效益。此外, 激烈的市场竞争促使着企业制度建立健全, 因此通过合理合法的内部财务管理才能从根本上提高企业的管理水平, 这也进一步体现了税收管理的重要性和积极意义。再者, 从企业财务管理目标方面进行分析可以发现, 企业价值最大化的实现、尤其是确立和评估现代企业财务管理目标都需要企业加强对税收管理的控制;当然, 从企业财务管理内容方面进行分析, 其筹资投资决策、经营决策、利润分配决策等方面都与税收有着紧密联系, 这也验证了税收管理对于健全完善现代企业管理制度的重要意义。

2.现代企业财务管理提供的实施可能性

由于税收筹划已经愈渐受到企业管理者的重视和运用, 企业对于税收管理的理解和意识都有了很大提高, 这就为企业开展税收管理工作奠定了坚实的基础。其次, 我国税法政策的完善为企业税收筹划提供了有效指导和时间, 促使企业在进行税收管理过程中要制定可行的时间规划, 以此来不断完善税收筹划工作。

3.税收管理对财务管理的现实意义

现代企业财务管理制度的建立和完善确定了企业的财务目标最大化实现为其根本目标, 尤其在激烈的市场竞争环境中, 任何财务目标最大化的实现都致力于提升企业的综合实力和竞争能力, 以通过加强财务管理来提升企业的获利能力。在我国税收环境这一大背景影响下, 企业税收已经成为企业财务管理的重要组成部分, 因此加强内部税收管理降低税收成本也就成为企业财务目标最大化的重要手段之一。其次, 税收管理需要通过对企业经营、投资、理财等各项活动进行实现筹划来制定科学的税收筹划, 通过选择最优管理方案来尽可能地降低企业税收成本, 这也是实现企业财务目标最大化的有效途径。

二、税收管理的实际运用

税收作为企业财务管理目标最大化的重要因素, 其在企业管理中通过制定科学有效的税收筹划方案来提高财务管理的水平, 起到降低企业税收成本的作用, 从而推动企业综合实力的提升。综合我国企业税收筹划的运用方案可以总结出企业在税收管理实际运用上如何充分利用税收优惠政策来降低税收成本。

1.消费税

当前我国在消费税收取上的优惠政策主要针对出口应税消费品, 其明确规定只要是非国家禁止或限制出口的纳税人出口的消费品, 其在出口环节便可享有退税、免税的待遇。这一政策便促使一些进出口公司在充分考虑自己生产消费品在国内销售和出口销售两者产生的成本差值, 并以此判断销售方向应该倾向国内市场或者国外市场, 以此来制定有效的经营决策, 实现财务目标最大化。

2.所得税

免缴所得税、减半征收所得税等税法优惠政策为企业实现税收筹划提供了更多可能, 一些外商投资企业在充分研究这一优惠政策的基础上, 开始利用税法允许的资产计价和摊销方法来通过推迟企业开始获利的年度减少成本, 并且一些企业也通过申报经营期限时长来获得减免税的优惠, 从而达到了税收筹划、降低成本的目的。

3.营业税

营业税的优惠政策受各地经济发展条件不同有着细微的差异, 但在一定程度上都推动了企业经营发展, 为企业税收筹划、提供财务管理水平提供了重要的政策可能。

三、加强税收管理的具体措施

综合上文对企业税收管理的简要分析, 其作为财务管理的重要组成部分, 在加强其管理方面可以从以下二个方面进行着手。

1.坚持五项基本原则

要实现企业内部税收筹划的管理优化, 就需要企业在实施税收筹划的过程中始终坚持五项基本原则, 即合法性原则、服从财务总体目标原则、服务于财务决策过程原则、成本与效益原则、事先筹划原则, 这就要求企业的税收管理工作首先需要符合税法政策的相关条令, 一切工作符合法律要求, 并且在实际过程中要始终坚持符合企业财务管理总体目标, 以事先加强企业内部管理控制、制定有效经营决策进行税收管理规划, 充分利用税收优惠政策、制定科学税收管理方案来降低税收成本, 从而实现企业经济效益最大化目标。

2.着重于财务目标最大化

企业税收管理的根本目标便是实现财务目标的最大化, 这也是税收管理与财务管理联系的重要纽带, 因此在实际工作筹划的过程中要始终将企业财务目标最大化放在工作首位, 通过制定科学的最佳方案来减轻企业的税收负担, 为企业谋取更多经济效益, 真正实现财物价值的最大化。

四、结束语

企业财务管理和税收管理是相辅相成、相互促进的现代企业管理中的重要组成部分, 在企业加强税收筹划的过程中要始终坚持税收筹划服务财务管理的原则, 以实现税收成本最小化来实现财务目标最大化, 才能从根本上提升企业的综合实力和竞争力。

参考文献

[1]陈畅, 季绪丽.关于税收筹划与企业财务管理的研究[J].现代经济信息, 2012, (5) :135.

关于企业绩效管理的探讨 篇5

【关键词】　团队沟通 绩效考核 走动管理

目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1.细节管理

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2.岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

3.充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。

4.团队沟通

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5.走动管理

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。

6.绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。

6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

6.2将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

7.将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。

这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。

关于酒店管理的 篇6

关键词：物业管理,社区管理,结合

一、将物业管理科学地纳入社区管理目标

在社区管理中协调业主委员会、社区居委会与业主、物业公司关系尤为重要, 我们应努力营造一种和睦相处、共同协商、相互支持的良好管理氛围与居民生活空间, 在强化专业性物业管理服务的同时, 引入多方参与的民主管理体制, 形成民主管理与专业服务的良性互动。同时物业服务与管理应努力贴近居民, 以住户需求为出发点与归宿点, 寓管理经营于服务中, 急业主之所急, 想业主之所想, 用优质、高效、完善的服务满足业主的多样化需求, 提升其满意度。相关政府管理部门与民政部门应将物业管理纳入社区管理的实践, 使相关各方形成一种合力, 通过建立试点、颁布体制、发布文件等形式促进物业管理与社区管理的有效结合, 进而营造文明祥和、团结互助的管理氛围, 促进社会、经济与环境的协调、健康发展。

二、将物业管理与服务全面地纳入社区管理的运行体制、机制及实践活动

当前, 物业管理与社区管理均呈现出多层次、全方位发展趋势, 各自管理方式及服务水平不尽相同, 因此为促进两者的完善融合我们必须充分开展分析调研, 结合现行管理方式与持续发展需求, 选择适宜的运行体制、机制和模式。一般地, 可供选择的有政府主导、国企主导、一体化经营、委托经营、业主自治管理等管理模式。实践中, 无论采用何种模式, 我们都应先理顺关系, 在社区中成立综合协调委员会, 由党支部统一领导, 并明确其核心管理地位。充分发挥居委会支持和监督业主委员会、物管部门的协调作用;业主委员会监督物管部门作用;物管部门向业主提供人性化服务的作用。进而按照管理体制、合同依法协商、布置协调、严格检查, 有效解决物管与社区各类重大事项。同时各部门应各司其职、各负其责、团结协作、相互配合, 强化对物管单位的协调与指导。各级政府应将物业社区管理工作全面纳入考核管理工作的目标之中, 确保社区与物业管理工作全面落实到位。另外针对业主少交或不交物业费的现象, 各级政府应加强宣传, 广泛利用媒体、网络等多方渠道普及法规政策及业主的权利和义务的知识, 提升其自觉缴费、按质论价的消费意识。物业服务要通过人性化手段切实提升服务质量、发挥社区管理优势。依据住宅小区各项服务的等级和标准指导收费价格。按照定位制定相应收费标准, 构建优质优价、质价相符的收费体系及物业服务体系, 进而提升业主缴费自觉性, 营造业主及物业企业共同认可、按质收费的人性化标准。再者业主委员会应合理提升自治水平, 协调社区、物业管理服务中存在的各项问题, 规范运作、完善监督机制的建立, 并尽早日实现业主的全面自治。

三、促进社区管理与物业管理的全面结合

1、明确总体目标, 科学构建四位一体管理模式。

为了促进社区管理与物业管理的全面结合, 我们应借鉴试点、发达区域的成功管理经验, 结合社区实际状况, 组建小区业主委员会, 择优选聘物业公司, 实施人性化服务与专业化物业管理, 确保小区内的公共设施、公共场所和绿化得到及时的维修和适时的养护。为了充分发挥各主体职能和小区的资源优势, 我们应积极探索业主委员会、社区居委会、物业公司与派出所四位一体综合管理模式, 形成各方优势互补、配合严密的管理格局, 从而确保小区管理的持续、有序与健康运行。与此同时我们还应明确齐抓共管的总体目标, 使四方责任主体各负其责、各司其职、密切配合、优势互补地形成一种合力, 进而联动开展具有时代特色的多种文化活动、娱乐竞赛, 从而丰富业主的文化精神生活, 将小区打造成为服务完善、管理有序、平安文明、环境优美与幸福和谐的大家庭。

2、明确四方主体职责, 实现齐抓共管的管理格局。

首先社区居委会是延伸政府工作职能的基层自治单位, 服务宗旨是为辖区范围内的居民提供公益性、社会性的服务, 做好居民的政治思想工作和小区精神文明建设工作, 落实各项国家优抚政策, 扩大宣传法规、普及法律等教育工作。促使居民严格遵守各项管理规定, 依法对小区内的矛盾纠纷进行调节, 从而营造礼貌、文明、道德、法制的小区氛围, 实现小区住户的自我管理、自我教育、自我完善的综合服务目标。作为业主大会的执行机构, 业主委员会在整个物业管理服务中发挥着主导作用。因此一方面应全面监督物业服务合同条款约定与执行情况、维护业主各项合法权益;另一方面还应教育、宣传、督促业主遵守小区管理规约, 协助物业公司正常业务的开展与纠纷调节工作, 并配合派出所、居委会完成其他相关工作。就派出所而言其主体责任在于为辖区居民做好人口登记、治安管理、防火防盗、打击违法犯罪行为等工作, 协调居民纠纷, 确保小区有一个良好的治安环境。而物业公司的公益性、社会性、经营性等特点, 决定了其必须按照合同的约定实施服务, 完善小区房屋、配套设施建设及相关场地、绿地维修养护和环境卫生管理, 聘请保安协助配合业主委员会、公安部门、社区居委会做好各项工作。

3、构建联席会议体制, 发挥监督指导职能。

基于小区共建、资源共享目标, 我们应本着相互促进、相互依存的原则, 明确四方主体相应的工作目标, 合理创建星级社区、平安、文明小区、物业示范小区。为实现上述目标, 社区居委会应在党组织牵头下积极组织召开四方参与的联席会议, 或根据一方请求确定会议召开时间, 使四方形成一种合力, 共同做好小区建设工作。鉴于目前普遍存在的对业主义务权利、物管法律法规的理解歧义和认识误区等现象, 主管单位应专门组织人员参与选举小区业委会工作, 积极进行科学指导和规范管理, 同时加强物管条例、物权法与物管知识的普及宣传工作, 按照规范化服务标准, 督促物管单位全面落实其物管服务的责任与义务。

四、结语

将物业管理纳入社区管理之中是一项长期的系统建设工程, 实施其有助于我们构建和谐社区、和谐环境, 提高百姓生活的满意度。鉴于两类管理体系的运行目标和主体参与性的不同, 我们需充分调动各方积极参与, 以社区党组织为核心, 合理协调业主与物管部门的关系, 进而构建专业物业服务与民主化业主委员会管理有机结合的全新机制。

参考文献

[1]、沈杰.物业管理行业当前面临的形势与对策[J].城市开发, 2008 (8) .

关于校长管理能力的思考 篇7

一、提升理论高度, 引领学校科学发展

温家宝总理在一次演讲中曾经说:“一所好的大学, 不在高楼大厦, 不在权威的讲坛, 也不在那些张扬的东西, 而在于有自己独特的灵魂……”话虽然是对大学讲的, 但对义务教育来说同样具有现实意义。校长在办学中何尝不需要这样的灵魂?这种灵魂其实就是先进、科学的办学思想。独特的灵魂应该成为校长的终生追求。

高度决定视野, 视野决定方向。校长应是独立的思想者, 应从日常琐碎的工作中“跳出来”, 不断提升自己的政治理论、教育理论、管理理论素养。校长只有站在更高的理论高度才会有开阔的视野, 才能于“庐山之外”看清自己学校的真实情况, 才能不断调整学校的发展方向。

首先, 校长要提升政治理论水平, 深刻理解党的基本路线与党的基本方针、政策, 解决好培养什么人的问题, 使学校的教育教学符合党的素质教育办学方向。其次, 校长要提升教育理论水平, 不断自觉学习, 定期参加培训, 特别是如清华大学等一些高品牌学校的培训, 使自己在学习与培训中不断更新教育理念。但是长期以来, 受个人素质、行政管理、社会现实等方方面面的制约, 学校办学普遍处于一种相对老化、程式化的状态, 表现为低水平循环、受惯性力量的制约, 等等。因此, 必须通过学习与培训来为自己“充电”。尤其是当学校发展进入高原期时, 如何突破与提升?校长必须理清思路, 高屋建瓴, 为学校发展找到新的增长点, 引领学校突破发展瓶颈。第三, 校长要通过多种途径的学习提升管理理论水平。要使自己的管理处于一个高水平状态, 不能因循守旧, 经验立本;要学会用现代化的管理理论引领广大教师, 促使教师提高教育理论素养, 理解学校发展战略, 认同学校发展规划, 紧跟学校发展步伐, 确保学校各项计划、制度、措施的落实。第四, 校长要不断反思和总结办学经验与教训, 形成自己的教育理念。曾从教十数年的著名诗论家张同吾先生说:“名人未必都出自名校, 但名校却培养了许多名人, 这是因为名校必有名师, 必有优秀的精神传承, 必有高品位的文化熏陶。”校长的教育理念决定着学校的发展。加强教师职业与文化素养的提高, 培养和造就名师, 提升教师在教育中的主体地位, 应该成为校长在学校教育管理中的重要主题。

二、多维辩证思考, 引领学校和谐发展

校长在管理工作中, 常常会遇到不被理解的情况, 即使是好的政策或计划也可能遇到阻力。这就说明校长在制订和贯彻落实计划、政策时候, 没有注意全面、辩证、多角度的思考和谋划。全面的把握、辩证的眼光与多角度思考当然会得到更多的理解和支持, 从而使学校的发展更为顺利与和谐。

1. 站在国家政策和学校发展的全局考虑问题。

确定学校大政方针, 必须符合党和国家政策, 符合教育规律, 符合素质教育要求, 符合学校实际, 并以校委会为主体, 以全体教职工为载体, 确保发展的科学性与合理性。同时, 既要考虑轻重缓急, 又要考虑主次分明。

2. 站在教职工的角度考虑问题。

校长做出任何决策都要考虑全体职工的能力和素质, 考虑决策的普适性与可行性, 考虑全体教职员工的合法权益。由此, 要深入群众, 了解实际, 集思广益, 以人为本, 确保决策的正确与科学。

3. 站在学生的角度思考问题。

教育教学工作要充分依据教育规律, 又要考虑学生的身心发展规律, 考虑各个学生的学习基础、行为习惯、心理需求, 充分调动学生的兴趣, 培养学生学习的积极性, 帮助学生树立正确的学习目的。

4. 站在家长的角度考虑问题。

通过校园网络平台、家长会、家长学校、家访、学校开放日等多种渠道, 使家长尽可能了解学校的实际情况和办学思路, 力争得到广大家长的配合与支持, 努力担负学校工作“引领家长, 教育家长, 开发家长”的重大使命。

5. 站在教育管理部门和社会的角度考虑问题。

在遵循教育法规和教育规律的前提下, 要积极争取教育主管部门和社会的认可和支持, 并努力创办学校特色, 努力创办让人民满意的教育。

三、科学把握尺度, 推动学校稳步发展

任何事情皆有度, 正所谓“过犹不及”。校长要充分掌握管理的尺度和分寸。就管理而言, 恰到好处的尺度和分寸当使学校获得更稳妥、更健康、更和谐的发展。首先, 要把握好学校发展的尺度, 学校发展规划既要有长期的, 又要有中期的, 还要有近期的。学校发展规划需要统筹安排, 需要把握好发展的进度, 还要在实际工作中不断进行调整。学校发展规划既要有科学性, 又要有前瞻性, 还要有可行性。

其次, 学校管理工作还要把握好制度的尺度。制定制度, 一是要依据政策法规的框架, 二是要照顾学校政策实施的可行性和连续性以及教职工的认识水平和承受能力等实际。执行制度既要坚持原则, 又要有一定的灵活性, 做到具体情况具体分析、特殊情况特殊解决。敏感的制度管理问题可通过学校教代会或领导班子集体研究解决, 争取全体教职工的认同和支持。

学校评价要有多把尺子, 尤其对绩效工资的管理, 力求公平评价和对待每一名教职员工。要充分考虑到教育工作的特殊性, 既要有定量的, 又要有定性的。在管理工作中, 把握好分配尺度十分重要, 既要坚持公平公正的原则, 又要照顾到年龄、教龄、健康状况等实际差异。特别是在涉及教职工切身利益的津贴分配、职称评定等敏感问题上, 更要坚持原则, 又要平衡大局。总之, 管理的尺度把握得好, 学校就会风清气正, 团结向上;把握不好, 就会矛盾丛生, 为学校发展带来种种阻力。

关于高校预算管理的探讨 篇8

一、高校预算管理存在的主要问题

(一) 预算管理意识不强, 观念守旧

目前高校的经费收入80%至90%来源生均定额拨款和学费收入, 而且大部分资金纳入国库集中统一支付。长期以来高校缺乏预算管理意识, 没有自主理财的积极性, 按照上级财政部门批准的财务计划编制收入预算, 按照主管部门规定的教育经费支出比例编制支出预算, 导致预算编制松弛, 缺乏科学性和战略性。在高校预算管理实际操作过程中, 只有财务部门和财务主管领导等极少数人参与, 各学院、各部门、教职工等预算执行部门很少参与预算管理过程。预算编制人员缺乏对影响学校预算的关联因素进行系统、广泛的收集、分析和整理, 很难得到缜密、可靠的预算编制依据;预算决策部门缺乏预算管理的前瞻性和全面性, 对于下属部门提出的预算认为可行就批准报财务部门立项, 很少考虑轻重缓急和学校的总体战略发展;预算执行部门缺乏统筹规划, 盲目开支预算经费, 很少考虑预算经费的使用绩效;教职工更是很少问津学校预算, 很少关心和监督学校经费预算的执行情况。

(二) 预算编制不全面, 缺乏科学性

高校实行的是“大收大支”与“收支两条线”的财务综合预算管理, 随着高校体制改革的不断深入, 高校资金的来源趋向多元化, 一些非财政收入没有纳入学校进行统一预算管理, 导致预算不能全面包括学校的经济事项, 没有客观地反映学校资金收支的全貌, 不利于合理、有效地配置资源。目前我国高校财务预算编制普遍采用“基数加增长”的增量预算法, 没有真正按照《中华人民共和国预算法实施条例》、《中华人民共和国预算法》来编制综合预算。增量预算法是以往年预算数据为基数, 按照一定增长比例来安排当年的预算, 这种预算编制方法的优点是简单、操作方便, 缺点是容易滋生平均主义, 缺乏灵活性和系统性, 不能从高校战略发展上科学地控制成本和提高资金效率。

(三) 预算执行不力, 监督缺失

高校普遍存在重预算、轻执行的情况, 在预算执行过程中随意性和弹性较大, “超支”、“乱支”现象严重, 出了问题无人问责, 缺乏完善的预算执行和监督机制。首先, 高校一般在学校财务会议后审批、下达预算指标 (三四月左右) , 造成很多部门、学院经济业务已经发生, 财务部门不得不先给予预支, 造成前期预算控制和监督完全失效。其次, 有些高校只要校领导审批, 报财务部门同意后, 就可以在预算执行过程中随意调整和追加预算, 不完全执行甚至不执行预算, 或强行追加预算, 严重影响了预算的权威性。最后, 由于高校预算不够精细化, 在经费过程中无明确的预算执行标准, 有些部门为了完成当年预算突击花钱, 造成资金的极大浪费。高校在预算监督过程中, 缺乏全过程监督, 很难发现预算执行过程中的问题, 无法及时向预算决策部门反馈信息和科学调整预算。

(四) 预算绩效评价体系不完善

高校预算绩效评价是预算管理的重要组成部分, 它是对预算执行结果进行考核和评价, 由于高校支出、产出和成果等指标的复杂性和非经济性, 导致我国高校还没有形成一套完整、科学、规范和合理的评价考核体系。目前很多高校对预算绩效评价缺乏足够认识, 还停留在以“投入为主”的传统观念上, 只注重预算编制和执行方面的管理, 很少对预算执行结果进行考核、总结, 有些高校即便有考核, 也限于对预算完成情况进行考核评价, 而往往忽视预算的投入产出比, 不重视预算执行的绩效, 这必然会导致预算管理流于形式, 无法发挥其应有的作用。

二、高校预算管理存在问题的原因分析

(一) 宣传力度不够

由于高校对预算管理的宣传力度不够, 导致很难调动各方面预算管理的积极性。各部门、学院没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受学校下达的预算, 使得预算编制和调整缺乏来自基层预算单位的群众性基础, 预算的编制缺乏公开性、公正性和民主性。

(二) 资金来源趋向多元化

资金来源趋向多元化, 使得部分资金项目无法纳入到高校预算编制范围之内, 影响了预算的完整性。如科研经费来源的不确定性、基建财政拨款的政策影响和突发多变性, 使这部分资金无法及时纳入专项预算;随着高等教育事业的快速发展, 学校的校办产业收入、后勤服务收入、下属部门的创收等其他收入日益增多, 而这部分资金也经常未纳入学校预算。

(三) 考虑因素不全面

随着高校的不断发展, 影响预算管理的影响因素在不断增多。在预算分配时, 预算编制部门仅考虑各部门、学院的教职工和学生因素, 很少考虑到各部门、学院的自身特点和长远发展, 重投入, 轻产出。许多部门、学院一味地要求增加预算, 在学生生源不足、师资力量欠缺、专业水平不够的情况下, 盲目购置先进设备, 造成大量资产闲置浪费, 不能发挥资金的利用效率。

(四) 缺乏评价和激励机制

高校普遍缺乏预算管理评价和激励机制, 没有配套的奖罚措施, 预算考核往往只会流于形式, 导致预算指标丧失约束作用, 甚至使整个预算管理失去应有的功效。在没有评价和激励机制的情况下, 各部门、学院热衷于追加资金争夺经费, 预算批多少用多少, 完全不能自觉地调整、约束自己的行为;财务部门过分注重资金平衡, 而对划拨资金的考核评价不太重视, 造成资金使用效率低下。

三、对高校预算管理的建议

(一) 加快财务制度和会计制度改革

随着我国教育体制和财政体制改革的不断深化, 现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》已不能满足高校实施绩效预算管理的条件, 现行财务制度和会计制度改革迫在眉睫。财务制度改革应当明确高校绩效预算管理的目标、任务和方法;建立科学规范、操作性强的高校绩效考核评价指标体系;建立高校绩效成本核算与绩效成本管理制度, 明确绩效成本范围、核算规程和核算方法。会计制度改革要将现行的收付实现制改为权责发生制, 改革高校会计核算基础;改革会计核算科目, 设置反映绩效成本核算和对办学支出进行分期摊销的会计科目;改变会计报告体系, 增加反映高校办学绩效及成本情况的报表。

(二) 完善财务预算管理制度和组织结构

预算管理制度是高校财务活动正常运行的重要保证, 是高校对预算部门进行监督、控制、考核的基本依据。高校应建立和完善预算管理机制, 建立部门预算编制、分析、考核制度, 真正做到依法行政、依法理财, 把高校有限的财政性资金和其他收入全部纳入到预算管理之中, 确保年度预算的收支平衡, 实现高校有限资源的合理使用和优化配置, 并逐步形成一整套科学、完善的财务预算管理体系, 保证高校教学科研工作正常、高速运转, 更好地为学校的可持续发展服务。为了使预算能够有效执行和控制, 高校应设立一个具有专业性、战略性和权威性的预算管理工作委员会来负责预算的协调、控制和考评工作, 下设管理办公室、预算执行部门、预算管理专员等。预算工作委员会是高校最高的预算管理机构, 负责确定学校总体战略发展规划, 审议学校预算草案, 审议预算执行过程中的调整方案, 审核绩效考评结果和奖惩方案, 监督预算执行。

(三) 改进预算编制方法

科学的预算编制方法是预算管理的基础和核心, 高校应淘汰增量预算法, 实行零基预算法和滚动预算法。零基预算法是以“零”为基础编制计划和预算, 根据预算年度的收入增减因素和措施, 以及以前年度结转和结余情况, 测算编制收入预算, 根据高校发展需要与可支配资金, 测算编制支出预算。高校在编制中长期战略发展规划时可以采用滚动预算法。滚动预算法是将高校预算期与会计年度脱离开, 随着预算的执行不断延伸补充预算, 逐期向后滚动, 使预算期始终保持为一个固定期间, 特别适用于按照高校战略发展规划的中长期专项预算。

(四) 树立全面预算管理意识

高校预算管理是一项复杂的系统工程, 具有全员性、全额性、全程性特点, 高校要加强全面预算管理意识, 既要保证学校正常的日常运转, 也要考虑学校长远发展。全员性是指学校全体教职工都要积极参与预算管理, 真正理解预算管理对学校运行发展的重要性, 认识到自身在预算管理中的角色, 树立成本效益意识;全额性是指学校预算管理范畴应包括全部资金来源和经费收支, 不仅包括日常经济活动和经费收支, 还包括科研收入预算、其他收入预算、长期投资预算、筹资预算等;全程性是指预算管理流程整合了预算编制、审批、公布、调整、控制、分析、考评等全过程, 既要重视预算编制和汇总的科学性、预算指标下达的通畅透明性、预算管理的权威性, 还要加强预算的执行、监督、分析、调整、考核与评价。

(五) 建立健全预算管理绩效考核和激励机制

预算管理绩效考核是指通过科学的考评方法, 对预算资金的执行情况和绩效做出综合性评价。预算管理绩效考核应遵循客观性、全面性、公开性原则, 建立相配套的激励机制, 并制定相应的奖惩措施。对于预算执行情况良好、资金使用效率高、取得好的成果的单位, 评定为优秀等级, 给予相应的奖励;对于预算执行情况一般、取得的成果不显著的单位, 评定为合格等级;对于预算执行情况差、资金浪费严重的单位评定为不合格等级, 预算决策机构应责令其整改, 并视情况给予警告和处罚。通过绩效考核和激励机制相结合, 可以充分调动高校各预算部门的积极性, 提高预算管理的质量和效率, 为高校健康、可持续发展提供保障。

摘要：随着我国财政、预算、国库集中支付等管理制度改革的不断深入, 高校预算管理的改革也刻不容缓。本文从高校预算管理中存在的问题出发, 分析了存在问题的原因, 并提出了相应的建议。

关于会计工作管理的思考 篇9

一、会计机构的完善

1. 完善会计监督职能

企业会计工作管理不到位, 会计监督机制弱化, 使得企业会计信息失真现象特别严重。所以, 在我看来, 监督工作举足轻重。对于企业来说怎样建立健全会计监督机制, 这是个值得深思的问题, 我们分两类企业来探讨这个问题。首先, 我们要说中小企业, 一般情况下, 中小企业的资金不是很足, 所以, 在监督方面的投资相对于大企业来说会少很多。所以, 在中小企业, 就要充分利用人才, 可以把相关部门进行合并, 充分利用好当下的人力资源。也可以增加部门之间的交流。我们还要说的是大企业或国有企业的会计管理, 对于大型的企业, 会计管理方面不容忽视, 监督机构更是不可缺少的, 之后更多的是朝着专业化方向发展, 企业随时安排相关人员去学习如何完善会计监督工作, 这对企业之后的成长和壮大是非常重要的。

2. 企业建立会计管理体制

一些企业管理者为了实现企业经济效益, 拓宽融资渠道, 保持企业盈利的现状, 就股东会计人员制作虚假账单, 很多企业都是制作两份账本, 对企业的投资者虚报企业盈利状况。对于这种情况, 我们知道并不是会计人员的失职, 更多的是企业管理不当, 企业对于会计管理体制不完善, 审计人员和监督人员也只是流于形式。因此, 加强企业管理体制的建设需要企业管理者的配合。

二、提高会计从业者的素质

1. 提高责任意识

当前, 对于会计人员的业务技能要求是越来越高, 如何提升他们的核算能力?培养他们高尚的职业道德, 这是广大企业都应该考虑的。首先, 我觉得特别重要的是强化责任培训意识, 提高整个团队的职业素养。企业管理者应该定时安排相关会计人员去学习, 在要求专业技能的同时, 也应该对会计工作人员进行道德的培养。企业管理者可以通过奖惩制度对会计人员进行相关的培养。比如说, 可以进行工作质量评比, 对工作质量高的会计进行年终奖励, 这是鼓励大家最实际, 也是最好的办法, 在比较中上升到另一个高度。

2. 工作认真, 提高工作质量

在企业中, 不能避免部分会计人员工作不认真, 他们在会计计量时没有严格按照历史成本、重置成本、现值和公允值这些会计量的属性要求确定其金额, 对不同计量单位的会计的要素直接进行运算。同时, 对日常会计工作的总结, 也是马马虎虎, 这是会计工作的普遍现象, 怎样让员工工作认真, 提高工作质量, 需要企业管理人员拿出相关条例, 对会计人员职业作风进行整顿。提高整个企业经济的运转, 同时, 也让企业投资者对企业未来更有信心。

三、健全中小企业会计管理的法律法规

1. 了解灰色地带, 加强法律构建

在会计工作中有很多不道德的行为, 但是对于这些行为法律没有相关的规定, 这就导致很多会计人员利用法律漏洞, 谋取个人利益。这是因为我国的法律法规还不太完善, 对于相关会计工作的行为没有进行约束。对于企业, 仅仅依靠企业管理者的约束是完全不够的, 很多人都想个人利益的最大化。所以, 管理者的约束是元元年不够的, 还是只有法律法规, 才是最有力的, 也是最有权威的。

2. 构建完整的财务会计概念框架

为了适应客观经济环境的发展变化, 会计理论界的专家和学者积极呼吁应构建一个完整的财务会计概念框架, 这对企业的发展也是有很大影响的。财务会计概念框架主要是明确财务会计中一些基本的也是最核心的理念。可以帮助使用者解决财务财务会计和财务报告的相关问题。这对会计工作人员来说是一个很大的福利, 但要求会计人员对财务报告充分理解, 从而做出合理的判断。这对会计人员的技能要求就是相当高的。西方国家在这方面是有丰富的研究成果, 财务会计框架在美国的准则制定中发挥着重要的作用, 但目前我国的实际情况中, 会计概念框架的构造还不够完善, 还希望业内人士多多努力。

四、结论

会计工作虽然高薪, 但是也有很多地方不尽人意, 真希望广大人群不要为了金钱利益走上会计的道路, 越来越多业外人士涌入会计市场, 就会使得企业会计管理更加困难。所以, 在今后的择业中, 要理智对待这个职业, 促进会计市场的规范化。加之, 国家也应该更加重视会计的管理工作, 增加相关的法律法规。同时, 会计人员也要提高工作技能, 增加责任感, 为企业的未来考虑, 这是会计管理中十分重要的。

参考文献

[1]莫理兵.加强企业会计信息管理之思考[J].企业导报, 2012 (12) .

[2]何巧巧.关于会计管理体制方面的新见解[J].行政事业资产与财务, 2011 (24) .

[3]贾素青.加强会计工作管理确保会计信息质量[J].财经界 (学术版) , 2011 (02) .

[4]滕颖.从会计信息失真谈加强会计工作管理[J].时代经贸 (中旬刊) , 2008 (S9) .

关于企业薪酬管理的探讨 篇10

【关键词】企业管理 薪酬管理

一、薪酬的一般原则

经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。

薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。

1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。

2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企業在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。

3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。

4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。

二、企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬分配仍然存在着平均主义

大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。

（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动

（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。

（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。

（三）奖金相对固定，激励作用弱化

奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。

三、企业薪酬管理的建议

1. 构建基于绩效的薪酬管理体系

制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。

2. 优化奖金项目设计，强化激励效果

“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。

参考文献

林景良.事业单位养老金改革对社会人力资源配置的影响[J].园区经济，2009（5）：130-132.

华迎放.对事业单位养老保险制度改革的思考[J].中国劳动保障，2010（11）：35-36.

庄序莹，范琦，刘磊.转轨时期事业单位养老保险运行模式研究——基于上海市事业单位的方案设计和选择[J].财经研究，2009，34（8）：97-109.

关于国企绩效管理的探讨 篇11

1 绩效管理不等同于绩效考核

绩效管理是指为实现企业的战略目标, 通过管理人员和员工持续地沟通, 经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环, 不断地改善员工的绩效, 进而提高整个企业绩效的管理过程。

从上图我们很容易看出绩效管理与绩效考核之间的区别, 绩效考核只是绩效管理的一部分, 而绩效管理是一个包括绩效考核在内的一个系统化的思想体系。

2 绩效管理不应该只是人力资源部门的事情

确实, 人力资源管理工作者是绩效管理的发动者, 也可以说是绩效考核的管理者。但绩效管理的顺利实施同样也离不开高层管理者、直线经理和员工等各方面的积极参与。

2.1 如果没有高层管理者这一层次人们的大力支持, 绩效管理通常会在经过几个月的蜜月期, 在发生问题后而中途流产了。其实, 只要有他们的大力支持, 再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。

2.2 同样, 绩效管理同样也离不开直线经理们的大力支持与配合, 离开了他们, 绩效管理就犹如断了线的风筝, 失去了牵引, 如果说职员对绩效管理的理解与接受程度是绩效管理生长的沃土, 那么直线经理们对绩效管理知识的掌握与支持, 就是绩效管理成长的肥料。所以, 在实施绩效管理之前, 人力资源工作者一定要对直线经理对绩效管理进行全面的培训和讲解, 其中包括绩效管理的基础知识, 常见绩效考核的模型、绩效考核的意义以及绩效常见的障碍如何解决等等。并尽量进行情景模拟演练, 把在实施绩效管理时容易出现的问题进行模拟训练, 增强直线经理对绩效管理掌控能力, 也可增加直线经理对绩效管理实施的信心和配合度。实际上, 人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色, 人力资源部应该作为直线经理的绩效合作伙伴, 与他们一起做绩效管理, 将对绩效管理制度的推行更加有帮助。

2.3 如果员工积极参与了最初的绩效计划方面的活动, 然后再回到单向的绩效反馈状态时, 就不会使员工感到惊讶了。几十年来, 像通用电气公司这样的企业鼓励员工制定工作计划和随后评价绩效进步, 把这些作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式, 员工帮助管理这个过程, 在做评价时就不会被动了。另一方面, 通过员工的参与管理, 既可以增强员工的工作积极性, 也可以提高绩效管理的可行性, 这总比几个人力资源工作者和高层管理者“闭门造车”要好得多。

3 绩效管理应该与本企业的企业文化、战略、环境相适应

企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。本文从价值观角度对企业文化进行分类, 可以分为以下几类:

3.1 利润导向型企业的绩效管理

利润导向型企业的绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化, 包括降低成本, 提高市场占有率等, 但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润, 只能鼓励企业的短期行为, 不利于企业长期发展。

3.2 以人为本型企业的绩效管理

以人为本型企业的绩效管理强调让员工参与到计划的制定并发表意见, 同时赋予相应的权限和充分的信任, 重视反馈和沟通, 要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩, 以此推动员工的工作热情和绩效的提高, 必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核, 更是为了员工和企业将来更好的发展, 有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

3.3 服务社会型企业的绩效管理

企业的绩效管理不能只考虑企业本身的利润、员工的发展, 还应注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益, 所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外, 还应从顾客、债权人、供应商、国家等更多角度进行考虑。当然, 企业的绩效管理体系不仅要与企业的企业文化相匹配, 还要与该企业的战略目标相适应。当前国企绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多国企没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差, 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略。我们都知道, 企业的绩效管理体系是为企业的战略目标服务的, 那么脱离战略目标的绩效管理体系不仅是无益的, 而且是有害的。所以企业在绩效考核的指标体系时不仅要考虑财务目标的设立, 更应该注重客户满意度、内部流程、学习和发展等非财务目标的设置。

4 绩效管理应该只是一种手段, 而不是目的

实际上, 任何一种管理都应该是一种手段, 而不是最终目的。同样, 绩效管理也不例外。当前中国的大部分企业管理者都认为绩效管理的作用只是用来评价员工的业绩, 进而和员工的薪酬和晋升等挂钩。正是在这样的观念下, 企业里管理者和员工以及员工之间的关系越来越紧张, 从而使得绩效管理的实施大打折扣。其实, 绩效管理的作用不仅仅是为了评价员工, 而且还要帮助员工的发展。所以企业的管理者在实施绩效管理的过程中不应该只是为了管理员工而管理, 更应该把绩效管理当作一种手段, 用来帮助员工的发展。只有不断地帮助员工的发展, 企业才能够不断地发展。换句话来说, 企业的管理者在员工的发展过程中, 不应该只是充当“裁判员”的角色, 更应该扮演好“教练”的角色。

5 绩效管理体系应该做到与时俱进

20世纪50年代, 面对西屋公司的压力, 通用电气公司的高层打算提高产品质量, 不允许非合格品流入市场, 于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代, 当通用公司成为强大的领跑者时, 要解决的问题就变成如何保持优势, 进一步调动组织的活力, 通用公司开始根据自己的实际情况, 建立一系列绩效考核的方法, 以发挥每个部门与成员的活力和执行力。

这就说明, 企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。一方面是由于企业所处的具体环境时不断变化的, 另一方面, 由于绩效管理体系是一个不断反馈和不断循环的一个系统, 所以企业的绩效管理体系应该有一个积极的绩效改进计划, 如果没有这样一个计划, 那么评价过程就是不完善的。正如前面所说, 绩效管理的作用不光光是为了评价员工, 更应该帮助员工的发展, 所以在整个绩效管理的过程中, 管理人员应该和员工持续地沟通, 从而不断地对整个绩效管理系统进行改善。这一点是中国企业非常欠缺的。如果绩效计划过程注重员工的发展, 那么这个计划往往是有效的。

参考文献

[1]陈智勤, 郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代, 2006, (2) .