如何管理酒店人力资源部

如何管理酒店人力资源部（通用7篇）

如何管理酒店人力资源部 篇1

如何管理酒店人力资源部

人力资源部负责酒店人事管理和质检培训，在酒店管理中发挥着重要作用，在酒店行业招聘难的大环境下，人力资源管理的观念需要有所调整，从人事管理转变为人力资源管理，将人力作为可持续发展资源进行管理。

所以，要做好酒店人力资源部的管理，个人认为可从以下几方面做起：

一、编制管理

人员编制是酒店各岗位人员配备的依据，人力资源部要根据各部门、各岗位的工作程序，制定合理的岗位人数、职级等。既要控制人数，又要能满足岗位工作需要，在制定编制前，要对各岗位的工作做全面的调研，与部门充分讨论，结合酒店的经营情况，不能一味节约人力，影响服务质量，也不能毫无节制地招聘，增加酒店人力成本。

二、招聘管理

人员招聘是人力资源部的主要工作，在招聘的困境下，通过各种途径解决用工问题，采取“社会招聘”与“校企合作”的方式，扩大招聘范围。

1、“社会招聘”：以老员工介绍新员工、网络发布招聘信息、人才市场现场招聘等形式，多渠道招聘。

2、“校企合作”：与一些酒店管理专业大专院校合作，招聘半年、一年的实习生，解决用工问题；甚至与学校合作，采取半工半读的形式，学生来酒店两年，第一年半天上课，半天培训，第二年全职工作，这是一种全新的合作模式，既能解决酒店用人困难，学生还能理论与实践相结合。

三、薪资管理

人力资源部在做好人员管理的基础上，还要根据市场情况，不断调整薪资方案，使酒店薪资具备市场竞争力，利于人员招聘。每年人力资源部都要对薪资状况进行同行业调查，通过对比完善薪资方案，并根据政府要求，每天对社保、住房公积金等基数进行调整。

四、考勤管理

建立考勤和请假管理制度，使用指纹考勤机，加强员工考勤管理，并严格执行请假管理制度，规范员工行为。

五、质检培训管理

一般人力资源部都负责酒店质检培训工作，要根据工作需要，制定《新员工入职培训手册》、《员工培训手册》、《服务质量检查手册》、《服务质量检查标准》等，并组建培训导师和质检员队伍，制定相关质检培训制度，对各部门的培训工作进行检查，并定期组织一些专题培；同时开展质检，监督和提高酒店整体服务质量。

六、后勤保障管理

后勤保障包括：员工宿舍、员工食堂、员工更衣室和冲凉房等。

1、员工宿舍管理：制定管理制度，安排宿管员进行卫生清洁和管理，完善宿舍设施设备，保障宿舍安全，为员工提供一个良好的居住环境，成立宿舍管理委员会，定期对宿舍卫生环境进行检查，并提出改善方案。

2、员工食堂管理：在做好食品安全管理的基础上，丰富菜品，尽可能考虑到各地员工口味，适时调整出品，成立膳食委员会，定期召开会议，对食堂出品提出意见和建议，监督食堂菜品的改进和员工浪费现象。

3、员工更衣室和冲凉房管理：首先确保更衣室员工物品安全；其次做好更衣室和冲凉房设施设备的维护，出现故障及时维修；再次保障冲凉房热水的供应；最后做好更衣室和冲凉房卫生清洁，保持干净卫生的环境。

七、员工活动管理

酒店工作相对枯燥，尤其是住宿舍的员工，为丰富员工的业余生活，人力资源部要组织一些活动：

1、员工生日活动：为当月或当季度生日的员工组织聚餐或外出活动，增强企业凝聚力。

2、组织比赛活动：可根据员工情况，适时组织篮球赛、羽毛球赛、拔河比赛、爬楼梯比赛、消防比赛、趣味运动会等，丰富业余生活。

3、组织春节晚会：春节前夕，安排员工年会，并组织春节晚会，员工自娱自乐，增添活力。

八、技能竞赛管理

为提高各岗位技能，每年组织开展技能竞赛，可分为：客房铺床、前台接待、西餐摆台、中餐摆台、雕刻、烹饪等。通过技能竞赛的开展，实现大练兵的目的，最终提高员工技能和服务质量，也给更多的员工有展示的机会，对他们也是种锻炼。

九、企业文化建设

企业文化建设是项系统工程，不是做一两件事，就能建立好企业文化，但人力资源部承担着酒店文化建设的责任，就要通过制度的制定，文化宣传，活动开展等方式，逐步建立企业文化。

十、劳动合同管理

员工实行劳动合同制，酒店正式员工必须签订《劳动合同》，规范劳动管理，认真学习《劳动法》，规避用工风险。一旦出现劳动纠纷，能通过相关途径，妥善处理。

十一、评优考核管理

为表彰工作表现优秀的员工，年底开展评选“优秀员工”、“先进班组”、“优秀训导师”、“优秀质检员”等活动，提高员工工作积极性，对表现突出的员工给予奖励，并作为晋升考核的依据。

十二、管理人员考核 人力资源部组织管理人员考核，考核分为：10分钟述职、自我评价、管理人员互评、酒店高层评价等，考核结果作为管理人员续聘依据，通过考核提高管理人员的工作积极性。

酒店人力资源管理涉及到的工作甚多，要做好具体工作，需要掌握的远不止上述这些，还需要酒店人力资源工作者，不断深入研究，切实将人力资源管理工作做好。

如何管理酒店人力资源部 篇2

一、树立正确的人才观

酒店业是服务型行业, 酒店员工的表现直接影响到酒店形象, 从某种程度上说, 酒店员工直接影响到酒店的生存和发展, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 酒店管理应充分体现以人为本的管理思想, 努力追求员工满意, 这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境, 建立员工与管理者之间和谐的人际关系, 激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工, 关注员工的物质生活, 还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主, 号召员工积极参与管理, 使员工充分利用自己的知识与技能, 充分发挥他们的潜能与智慧, 为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益, 必须从整体上树立以人为本的人才观, 吸收新的管理理念, 采用各种措施, 努力打造积极奋进的企业形象。

二、建立科学的培训制度

酒店服务是由员工表现出来的一系列行为, 由服务人员提供, 优质的服务是酒店追求的目标, 而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响, 要想确保服务质量的优质, 就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线, 酒店服务是个整体, 优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节, 需要其他员工的配合, 因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础, 无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员, 都必须经过严格的服务技能培训, 掌握娴熟的服务技能, 才能为客人提供高质量的服务, 保证客人的满意, 使其下次再来, 从而实现酒店的可持续发展。

三、建立富有竞争力的薪酬福利制度

薪酬福利是影响员工满意的重要因素, 是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系, 加大对员工的投资力度, 建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段, 在工资制度方面可采用浮动工资制, 工资内容结构要多样化, 倾向员工工作技能和综合素质的提高, 将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩, 使员工收入与酒店收入紧密相连, 激发员工努力工作, 为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度, 为员工制作员工福利手册, 其中包括企业为员工提供的所有福利项目, 包含费用数额, 员工享受这些福利待遇的具体程序, 重点解决员工关心的热点问题, 改善员工生活配套设施, 为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目, 为员工解除后顾之忧, 使其在酒店安心工作。

四、加强酒店企业文化建设

酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力, 良好的酒店企业文化应具有兼容性, 做到海纳百川, 求同存异, 保留不同酒店管理模式的精髓, 宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征, 注重新知识和新技能的学习, 创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展, 增强员工的危机感, 建立公平、公开、公正的能力评估系统, 做到使员工信服, 促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友, 在生活上主动了解员工面临的问题, 尽力帮助解决员工的困难, 使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发, 充分体现酒店的特色, 发挥员工的智慧和创造力, 形成一种催人向上的酒店精神。

五、对员工适当的授权

授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源, 让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要, 因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务, 顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工, 可以使他们快速处理顾客的问题, 提高顾客的满意程度, 尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应, 解决顾客与酒店之间的矛盾, 从而提高顾客对酒店的认同感和满意度, 树立良好的酒店形象, 挽留住更多的顾客, 所以, 给予员工的适当授权, 对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权, 体现了酒店对员工的信任, 使员工具有主人翁态度, 提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度, 让员工人对酒店的经营决策出谋划策, 也提高了员工处理问题的能力, 增强了对酒店管理层的信赖。

六、引导员工做好职业生涯规划

为了酒店的优质服务和持续发展, 酒店要对每一位员工设计职业发展规划, 提倡终身为酒店服务的观念, 有利于员工稳定, 增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才, 酒店更要有一套明确的职业规划方案, 使其能够看到光明, 看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生, 根据他们的性格特点和兴趣爱好, 安排到合适的部门, 让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审, 通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养, 为酒店培养优秀的管理人才, 这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎, 有助于激励人才、留住人才, 为酒店的发展提供源源不断的智力支持。

总之, 随着酒店业在我国经济中地位的日益突出, 酒店管理者要树立正确的人才观, 加强酒店企业文化建设, 不断优化酒店的人力资源管理, 促进酒店业的健康快速发展。

参考文献

[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店, 2001.

[2]蔡捷陈海旺:酒店人力资源管理[M].北京:中国旅游出版社, 2003

[3]程新友:酒店管理新思维[M].北京:北京大学出版社, 2005.

如何管理酒店人力资源部 篇3

关键词：酒店；人力资源管理；实践教学

一、相关背景

中国加入WTO以来，旅游经济飞速发展，酒店行业在我国的经济发展速度与就业率的增长速度上的贡献远远超过传统行业。尤其是近年，在科学发展观的指导下，我国各地均不同程度地把旅游业作为当地经济的新的增长点，不断加大投资，极大地促进了酒店行业的发展。

经济与社会的发展离不开相应的人力资源。为满足旅游经济和酒店服务业发展的需求，近年很多高校相继开设了旅游与酒店管理类专业。据统计，2012年我国开设旅游与酒店管理类专业的高校已达230所，为酒店与旅游服务业培养了大量的专业人才。酒店人力资源管理课程设置的目的是通过本课程的教学，使学生掌握酒店人力资源管理的基本特点，学会用人力资源管理理论分析和解决酒店人力资源管理实践过程中的实际问题。在这些大中专院校的旅游与酒店管理课程设置中，均提供为期半年至一年的专业课实习、带薪实习或毕业实习，以提升学生的动手实践能力。酒店人力资源管理课程作为酒店管理专业的一门主要课程，其理论知识相对抽象，因此，实践教学环节中要突出这方面的技能培训与考核，让学生在充分接受酒店的餐饮、客房顶岗实习的同时，接受相应的人力资源管理方面的能力训练，为日后做好酒店管理尤其是酒店人力资源管理与开发方面的工作奠定良好的基础。

二、酒店人力资源管理课程对学生的实践能力的要求

（一）要求学生具备一定的酒店人力资源管理理论知识的应用能力

大学生经过十多年的基础知识学习和3～4年的专科、本科专业知识学习所掌握的知识和理论，都需要在实践中应用。从用人单位反映的情况来看，大多数旅游与酒店管理专业毕业生动手能力不足，尤其是管理能力欠缺，很难得到用人单位的青睐。酒店人力资源管理课程设置的目标之一，就是使该专业学生在掌握专业基础知识的同时，具备一定的酒店人力资源管理知识及应用能力，在就业过程中不但可以从事相应的专业工作，更具备一定的对人力资源进行有效使用与管理的能力。

（二）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践处置能力和应变能力

旅游与酒店行业是一个人力资源流动速度相对较快的行业，从业人员队伍正呈现出年轻化、高素质化、大规模化的发展态势。该专业毕业生工作以后，多数人将走上管理工作岗位，而且一部分人将被逐步筛选出来从事相应的人力资源管理工作。酒店人力资源管理工作若要取得良好的效果，必须在人力资源管理理论的大框架下，充分考虑旅游与酒店行业人力资源队伍规模大、流动性强、层次不一的特点及其工作性质的特殊性，综合运用人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等手段，对酒店人力资源进行科学的使用与管理，并根据实际情况的变化增强其处置能力和应变能力。

（三）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践经验总结能力和创新能力

酒店人力资源管理实践性很强，而且该行业人力资源队伍有其自身的特点，因此从事该项管理工作，不能照搬酒店人力资源管理的理论知识。不会总结就无法提升，不懂创新就无从进步，必须通过实习、实训等实践教学环节增强学生对酒店人力资源管理经验的总结能力和创新能力，真正做到具体问题具体分析，触类旁通，举一反三。

三、酒店人力资源管理课程实践教学效果的保障

（一）构建良好的校内实践教学环境

实践教学效果在很大程度上取决于教学环境。在校内实践教学部分，学校要根据酒店人力资源管理课程的特点，建立专门的多媒体教室、体验式教室，配备相应的计算机、多媒体设备等，安装相应的计算机网络接口，保证接受实训的学生可以通过互联网或者多媒体系统获取直观的教学资源，使案例学习与讨论更加生动逼真。同时，要不断完善案例库与教学软件，使学生可以直接模拟体验企业人力资源管理系统（E-HR）的全部运行过程，为提高案例教学的质量提供保障。

（二）选择或建设优秀的校外实训基地

在校外实训环节中，要建立或者选择与学校教学实际相适应的实习实训基地。所选实训地点要具有良好的酒店人力资源管理制度环境，其酒店人力资源管理水平要高、运作要规范。酒店行业由于准入门槛低，因此形形色色的门店众多，从五星级酒店到一般酒店、家庭式宾馆，规模与层次也千差万别。规模和层次不同的酒店，其管理模式与管理水平差别也较大。相对而言，高层次酒店的内部人力资源管理水平相对较高，针对酒店员工的招聘、培训、考核、薪资、激励等制度制定得相对完善。选择这样的实训地点，可以让学生在走出课堂后，马上就能接触到规范的酒店人力资源管理实践，能够更迅捷地提升对书本知识的理解水平。要坚决杜绝那种随便找一个酒店安排学生实习的做法。因为人力资源管理水平低、管理不规范的酒店，势必不会重视学生的实习实训，其低下的管理水平将给学生直接造成恶劣的主观印象，一张白纸如果被涂黑了，将很难被修饰或者复原。

（三）完善并创新实践教学体系

有学者认为，完整的实践教学体系应包括实践教学形式、地点、时间诸项。就形式而言，完善的实践教学体系应包含课程实验、课程教学实习、专业实践及社会实践、实训和生产实习、毕业设计等。创新实践教学体系，需要系统全面地设计实践教学计划和方案，增加实务教材和案例教学内容，开展模拟教学，围绕酒店人力资源管理课程培养目标设计实践课程体系。高校可以积极鼓励并组织有关专家根据经济社会发展的新形势、新政策以及酒店人力资源管理理论与实践的新成果编写教材，并按照社会对该专业人才的就业素质的要求及时调整和拓展实践教学内容，以改变现有教材脱离实际、缺乏特色、华而不实的弊病。同时，还可以积极聘请酒店服务行业一线管理人才或专家参与实践课程的设计，以利于高校教育与该专业的就业接轨。

（四）科学选择并不断丰富实践教学方法

实践教学方法十分丰富，具体来说，有视频播放与专题讲座、案例讨论与分析、学生分组讲课与讨论、社会调查、文献检索与实践报告撰写、网际互动学习、情景演示与模拟、工作方案与工作计划设计、实地参观考察等。改革实践教学方法，要重点加强情景式体验。酒店人力资源管理实践模块丰富，在选择实践教学方法时要根据不同工作模块的特点，选择相应的教学方法。比如，针对酒店人力资源招聘、录用环节，可以模拟开设人力资源招聘市场，让学生扮演求职者、招聘方等不同角色，使他们深入了解用人单位的需求和自身的优缺点；针对绩效评估、薪酬管理环节，由于专业性强，可以聘请有实践经验的酒店管理人士开设讲座或进行案例探讨，以现身说法的方式给予学生潜移默化的影响。由此，通过丰富的教学方法，使学生从“被动应付”转变为“主动参与”，从“纸上谈兵”到“真题真做”，充分锻炼学生解决实际问题的能力。

参考文献：

[1]易建辉，付锋莉.浅析人力资源管理专业实践教学研究现状与改革[J].科技广场，2007，（12）.

[2]韩承敏.人力资源管理课程教学方法改革探索[J].苏州市职业大学学报，2007，（4）.

[3]朱新艳.人力资源管理专业实践教学的研究现状与改革[J].水运（学术版），2006，（12）.

酒店核心人力资源离职管理 篇4

——酒店业人力资源离职探析

【摘要】：

人员流动是一个企业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。分析离职的原因，把握流动的规律，寻找应对企业人员流动的对策，做好企业员工的离职管理，方能合理控制人员流动，才能为企业留住他想要的人才。

【关键词】：人员流动、离职分析、离职管理

【正文】：

中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

一、酒店业人力资源现状

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度 比例

研究生 0.00% 大学本科 10.57% 大学专科 32.58% 中专 15.42% 职业高中 13.34% 普通高中 14.90% 初中文化 12.82% 小学文化 0.35% 合计 100.00%

同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？

二、人员流动的利与弊

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

三、浅析酒店业员工离职的一般规律

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店07/08全年离职率对比统计

月份 离职人数（含实习生）离职率(含实习生)% 离职人数(不含实习生)离职率(不含实习生)% 08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年 1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96% 2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88% 3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22% 4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32% 5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27% 6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60% 7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43% 8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95% 9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59% 10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60% 11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74% 12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43% 平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50% 通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。

（二）离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86 等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113 等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96 等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17 等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33 大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345 表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46 等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144 等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70 等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28 等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18 大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5 合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311 通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店2008年各部离职数据统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计平均

餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0 保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

表格五

某星级酒店2008年各部离职率统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均

管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88% 保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24% 前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49% 餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54% 康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62% 人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49% 财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80% 营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71% 工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53% 电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

四、浅析酒店行业员工离职原因

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：

(一)薪资水平太低，满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

五、酒店业人才留用对策

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；

第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划

从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。

（七）员工在组织中有自由表述自己想法的能力

你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。

（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台

一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。

（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要

比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。

（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职

抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重

这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。

六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”

（一）离职管理重在事前预防

面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

（二）从组织找原因，为离职定对策

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。

（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

酒店人力资源资源管理论文 篇5

【摘要】。全球化的经营，快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得酒店人力资源的地位和作用日益突出。酒店员工流动率过高，特别是优秀员工的不断流失已成为困扰我国酒店业人力资源管理者的一大难题。从管理者的角度出发，适当的员工流动既利于全社会人力资源的合理配置，也利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

【关键词】人员流失 原因分析应对策略

一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上

看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工 因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保 持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管 理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%-10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城 市33家2-5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000-2004年酒店业员工流动率分别为 25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率为23.95%；2004-2007年流动 率分别为25.64%、23.92%和24.2%，平均流动率上升到24.59%。酒店人员流动率达到

正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管 理困难，制约企业的健康发展。

二 酒店员工流失的特点

1流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1997年7月对国内23个城市33家2到5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计，94.95.96.97.98年酒店业员工流动率分别为25.64%。23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，五年平均流动率为23.95%。

1.薪酬制度不合理

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起客人

投诉影响酒店的声誉。淡旺季工资一样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

2.用人机制不完善

用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。酒店基层员工工龄超过一年的都占少数，一般的员工干了几个月之后就辞职了。目前很多人认为酒店是吃苦，吃青春饭的，因此不愿意从事酒店行业。另外，酒店在员工招聘时过于注重年龄。因此，很多怨过不把酒店当作

一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

3对员工信任不够

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但酒店对员工的信心不足，信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，员工稍有差错就严加训斥，全然不顾违反者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

4．授权机制不灵活

在授权方面，酒店管理人员却往往忽视了培养服务员工有效运用权力的能力，忽视员工对酒店所采用的授权管理措施的心理感受，忽视员工内在工作动力的重要性。没有创造一个良好的企业环境，员工不能在工作中发自主决策权，积极主动的为顾客提供优质服务。5缺少必要的培训，员工发张空间不大

新员工招进来之后，只是进行了简单的培训就上岗了，甚至有的员工来的时候正好赶上用餐高峰期，都来不急培训就直接上岗，从而导致服务质量差。而对于老员工的培训也在逐渐的减少，日常的培训时而的有，但都是一些不正规的培训。以领导人才的培养为目标的培训对于基层员工来说就更不用提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因此加剧了人员的流动，也导致了员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。并且，主要岗位基本已经饱和，升迁机会减少，看不到自己发展的希望，工作信心及热情受影响。

6.缺乏有效的沟通

管理人员与员工之间缺乏有效的沟通，管理人员只注重员工的工作表现，对表现不好者只是一味的批平，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，导致员工逆反情绪高涨，从而影响

他人。

11月20日酒店中餐厅发生了一起争吵事故，传菜的服务员和后厨面点的厨师因为沟通不协调发生了争执，而且还大打出手。然后传菜的服务生气势汹汹就来找经理说明情况，正当时经理已经下班了，只有一名领班。当时领班也没有问清什么事情，就很不客气的说了一句“经理不在，你有事没，有事你就说，没事就赶紧走” 那个男生一听这语气就说我不干了就走向了电梯间。后来领班发现事情不对擦反映过来，并进行了了解，才留着了这名员工，如果不及时处理我想后果会很严重，我们也将会失去一名同事。

7对员工的重视不够

酒店是劳动密集型的企业，也许我们或多活少的听过这样的话：你爱干不干，有的是人等干呢，又不是找不到人，这样的话，这使得员工得不到重视，没有归属感。

针对以上存在的问题，酒店应采取相应的措施加以改善。

五 酒店管理中强化“以人为本”的对策

1建立合理的薪酬制度

提高员工工资待遇，实行工资与贡献挂钩。正确对待实习生，提高实习生的待遇，实习生可以说是酒店的一笔财富，相比较而言，实习生比酒店从社会上招来的员工素质高，有一定的技术基础。对录用的实习生也应像正式员工一样，给与合理的薪酬和工作安排这样能使实习生放平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2完善用人机制

完善用人机制，不宜年龄，婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力来衡量标准。与业绩好，能力强的员工签订长期的用人合同，这样便可以留住人才。对业内有发展的骨干进行培养，发展其潜力，提高个人的工作能力，由此提高客人的满意度。

3信任与尊重员工

普的创建人之一比尔•休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节

凡事尊重，相信，理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将酒店视为加来挚爱，来创建。对员工工作上认真指导，生活上给与关心。促进酒店与员工的和谐。

4对员工授权

让他们在工作中自主的完成工作任务，尽情的把工作干好。如果员工在服务中需要层层回报，会使得员工没有自主的权力，也使得员工缺乏动脑的能力，什么事情都要请示上级，抑制了员工解决问题的能力和创造力的发挥

5定期培训员工

定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务业级、，还可以帮助酒店吸引和留住好的员工。一些想在酒店业发展的员工进行必读之后，就会发现我们酒店对员工的忠实度比较高，而且在这里更能提高自身的能力与促进他们事业的发展，从而不仅可以招揽人次，跟能提高酒店的服务质量。

6明确员工的发展空间

在不断变化的环境中。管理者应该更多的投资在员工发的培训和发展上，给与一线员工较大的发展空间，要根据员工的能力提供更多的职位的选择，鼓励员工，给与员工更多的赏识和提升的机会

7加强沟通，关注员工生活

多和员工沟通，倾听他们的意见，关心他们的想法。要让员工感觉他们很重要，酒店很重视他们。酒店的员工一般都住在寝室，平时可以多沟通，了解情况。帮助员工解决生活中遇到的困难等

加强沟通，可以使员工没有被遗弃之感，使其与酒店建立一种密切关系工作积极性就会提高。例如，每天的部门例会上员工可以向领班主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论提出改善措施

8创建丰富的酒店文化

饭店的经营需要有自己的企业文化，需要有积极向上的风气，需要哟是自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种环境的营造是需要通过几点文化建立的。

如有些酒店，文化活动丰富多彩，设有员工俱乐部，每逢重大节日开展多样的相关娱乐，文艺活动，伴有酒店宣传拦啊等等。使员工的生活丰富多彩，而不是一味的工作。也能提高员工的精神面貌，能使员工从中获得乐趣喜欢在酒店工作。

六 总结

酒店“以人为本”的最终目标，就是然人尽其才，人才启用，人才各得其所，是管理人员的管理似沙子般细腻，细微，细致，服务人员的服务就像阳光般温暖。

以人为本的酒店人力资源管理 篇6

一、酒店人力资源的属性

酒店业属于服务性行业, 由服务设施、服务环境、服务项目、服务人员素质、服务质量、管理工作质量等有机构成。其中最关键的因素是服务人员、管理人员的素质。人的要素是酒店质量高低的关键性影响因素。与其他行业相比, 酒店的人力资源有其自身的特殊属性:

(一) 员工是酒店资源中最核心的资产

酒店由各种资产要素构成。硬件:房产、依附于房产中的服务设施、设备、流动资金;软件:员工、品牌、文化、运作机制、管理、环境、法人治理结构等。由于酒店交付给客人的不是物化的产品, 而是无形的服务, 这种服务经由酒店员工的工作实现传递, 没有员工的服务工作, 就没有了酒店的服务价值实现形式。因而员工是酒店的有机部分, 他们不仅仅是雇员, 而且是酒店意志的化身, 直接向顾客传达着酒店的产品和态度, 他们身上依附着更大的资产色彩, 起着关键性的作用, 被称为酒店的第一生产力。另外从资产结构的层面看, 由于酒店是典型的劳动力密集型产业, 与其他生产性企业生产资料占主要成本相比较, 酒店建成运营之后, 人工成本支出是酒店日常经营支出的最重要组成部分。因此, 员工是酒店资源中最核心的资产。

(二) 员工的服务 (劳动) 是酒店直接的产品

生产性企业的产品是物, 比如鞋、衣服、药品、电器产品等;而酒店是通过员工的服务性劳动来获利的经济部门, 作为服务产业其最大的特点是———员工的劳动本身作为一种无形的商品提供给消费者, 也就是说, 它生产的产品不是一般的“物品”, 而是员工的服务, 如客房服务、餐饮服务、康乐服务等。

在酒店业中, 高质量的产品来源于员工高质量的服务, 酒店之间的竞争是服务水平的竞争, 实质上就是员工素质的竞争。

(三) 员工形象和行为是酒店品牌形象的构成元素

由于酒店提供的是无形的服务产品, 酒店的经营理念、企业文化、管理水平等品牌要素主要是通过员工的行为表现反映出来, 每一个员工的形象和行为都是品牌形象的表象和传播;对于顾客而言, 员工的个体差异、职业素质和服务水平直接影响消费者对酒店服务的判断和选择, 直接决定酒店企业的品质和市场地位。因此, 员工形象和行为是酒店品牌形象主要的构成元素。

二、酒店人力资源管理的难点

(一) 员工素质偏低

酒店作为以服务为基本特征的行业, 对员工的素质要求是不言而喻的。改革开放三十年来, 尽管中国酒店从业人员的素质有了较大提高, 但与社会经济的飞速发展以及国内外客人日益个性化的服务需求相比, 酒店员工的素质和服务技能还远没有达到要求。造成员工素质偏低的原因主要有两点:

一是由于传统观念的影响, 造成了人力资源短缺。家长、社会和就职人员都认为酒店行业是吃青春饭、服侍人的行业, 许多素质较高、能力较强、条件较好的人不愿意涉足, 影响了酒店从业人员的总体素质。

二是我国酒店员工的学历普遍偏低, 没有掌握必备的技能。由于多种原因, 我国培养的旅游管理专业的大学生真正到酒店业就业的比例并不高, 目前酒店一线服务岗位的旅游职业学校的毕业生比重也不大。员工不足的主要补充就是农村转移的劳动力, 这些人员大多文化程度与基本素质不高, 缺乏必要的工作技能, 对他们提升难度更大, 培训开发成本更高, 使得行业基础素质整体下降。

(二) 人才流失严重

酒店行业的人员流失率高是不争的事实, 尤其是中高层员工、大学毕业生群体的频繁跳槽带来服务和质量的不稳定, 给以此为生命的酒店企业带来的损害十分严重, 致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生, 也不愿要大学生。造成高级人才流失的原因主要有二:一是酒店管理缺乏自己独特、先进的企业文化, 没有给予员工人性化的关怀, 使注重精神建构的高素质人才缺乏认同感和归属感。二是酒店之间的恶性人才竞争, 互相“挖墙脚”的情况严重。这种情况一方面导致高层次人才心浮气躁, 频繁的跳槽;另一方面也导致酒店对员工信心不足、信任丧失, 常怀戒备之心, 形成了酒店业人力资源状况的恶性循环。

(三) 培训层次偏低

酒店业的服务特性和人力资源状况, 对于培训工作的要求很高, 而酒店业人员的流动性又导致培训成本高和培训效益低, 使酒店不愿意在培训上做真正和深层次投资, 结果使酒店的培训流于形式。具体表现为:1.“头痛医头、脚疼医脚”, 局限于技能的培训, 而深层次的内容涉及较少, 员工素质和服务内涵、理念的培训明显不足;2.满足于表层的培训, 而对酒店战略培训规划、培训体系构建、课程体系设计等未能深入;3.培训形式简陋, 酒店培训以岗前和岗中培训为主, 形式以现场演练和训练为主, 许多现代培训技术如多媒体教学手段使用较少。

三、以人为本的现代管理学解读

现代企业管理观认为:人才是企业的第一要素, 人是企业最大、最有价值的资源、资产、资本和财富, 是企业的主体。酒店企业应采取以人为本的管理方式, 对物的管理应通过对人的管理来实现, 并通过协调组织目标和个人目标, 激发人的内在动力, 促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。现代企业间的竞争是人才的竞争, 因此, 以员工为关注焦点——即以人为“本”作为企业人力资源管理活动的首要原则成为必然。

(一) 对人力资源的认识

从管理学的角度看对管理对象“人”的认识, 经历了几个阶段:17世纪的工业革命, 使人类进入工业化时代, 那时, 工厂主把工人看成机器的一部分;“科学管理之父”泰勒和他的伙伴们发起了科学管理运动, 人被认为是“经济人”, 工作的动机来自于经济利益驱动, 工人开始获得“经济”地位;梅奥的霍桑试验发现人除了经济要求, 还有被关注、被尊重的需求, 还有社会群体属性, 提出了“人群关系理论”, 推翻了人是“经济人”的假设, 人“升格”为“社会人”, 行为管理科学开始兴起;马斯洛、阿吉利斯和麦格雷戈等研究出人的需求的多层性和多面性, 提出了人性观, 人开始被认为是“自我实现人”;到了20世纪70年代, 随着经济社会的发展和对人研究的深入, 管理学家发现前三种假设都不能囊括对人的全部理解, 人的需求不仅因人而异, 而且同一人也会因时间、环境等因素而异, 莫尔斯和赖斯克发现了人更加复杂的内容, 提出了超Y理论, 即流行至今的“权变理论”, 人又成为了“复杂人”。这个认识过程, 也是人的资源属性被不断发现和提高的过程, 从价值取向看, 管理开始将人、人力看做一种能动的、有价值而且珍贵的资源;从财务意义上看, 人也被看做与物质、资金等相同重要的可开发资产。因此, 应把人作为企业的核心, 重新认识人的本质和心理活动, 重视人性、人的价值、地位和作用, 充分体现人的本性和亲和力, 模糊“管”的概念, 彰显“理”的成分, 努力创造团结协作的氛围。

(二) 以人为“本”的内涵解读

对于以人为本中的“本”, 既可以解释为“根本”, 也可以解释为“资本”。“由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性, 同时还具有社会性, 所以对企业中的人应当视为人之‘本身’, 而不仅仅是作为一种资源, 而是将人作为第一要素, 作为第一生产力。”

从作为酒店管理的“根本”来看, 以人为“本”就是以员工为出发点。酒店不同于一般的生产性企业, 它的特殊性决定了酒店的管理应该是建立在以人为中心的基础上, 树立员工是第一顾客、第一资源和第一资本的管理理念, 把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、调动人的主动性和创造性的工作放在首位。

瑞士洛桑酒店管理学院是世界上第一所酒店专业教育的高等学府, 至今仍然是世界上规模最大、最具盛誉的国际性酒店专业高等教育院校。该校的培训课程有一个著名的问题, 教师路易斯·林先生提问:“在酒店里谁最重要?是员工, 还是客人?”中国学员的答案大多是“客人最重要”, 因为在服务业有一句至理名言——“顾客就是上帝”。然而答案却是“最重要的是员工”因为在酒店管理方面, 管理人员的意图需要通过员工来实现, 员工对酒店有任何的不满意, 都会体现在客人身上。因此, 关注员工, 注重员工的福利、教育、培训和成长, 都是必要的, 也是必须的。所以, 以人为“本”的基本内涵就是以员工为根本。

从作为酒店管理的“资本”来看, 以人为“本”是以员工为“资本” (本钱) 。就是把员工看做是另一种形态的资本, 也称“非物力资本”, 与物质资本共同构成了酒店资本。

1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨第一次系统提出了人力资本理论, 并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支, 被誉为“人力资本之父”。人力资本理论认为:1.人力资源是一切资源中最主要的资源;2.在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用;3.人力资本的核心是提高人口质量, 而教育投资是人力投资的主要部分。人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚, 将资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本, 包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;人力资本则是体现在人身上的资本, 即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结, 它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资本理论设计了人力资本总量公式, 清晰地反映出人力资本的构成内容:

企业人力资本总量={ (K, S, Ta+B) }×E×T。

其中——K是员工的知识;S是员工的技术;Ta是员工从事某项工作的天赋才能;B是员工从事某项工作的程度;E是员工从事某项工作的努力;T是投入某项工作的时间。

因此, 对员工进行智力、潜能、心智、技能、道德、情感以及资本价值甚至价值观的综合开发, 使其从自然性人力资源上升成为资本性的人力资源, 这也是以人为“本”管理理念的基本内涵。

四、以人为“本”的人力资源管理模式的基本架构

以人为本的人力资源管理模式, 应该以开发员工的潜能和增强员工的能力为核心, 以组织与员工的共同发展为最大经营目标, 具备积极的激励功能、充满活力的创造功能和促进组织和个人共同前进的发展功能。其基本构成包含如下内容:

(一) 以员工为中心的组织形态和机构

以人为本的管理要通过组织实施, 因此, 必须构建以员工为中心的组织形态和机构, 以保证人本管理的有效实施。其组织机构以合理的管理幅度、弹性的组织形态、扁平化的结构和确保员工参与管理的制度渠道等为特征, 充分体现以员工为中心的管理理念并为之提供组织保障和制度保障。

(二) 以员工为资本的能力开发系统

把员工作为企业的核心资本进行教育培训等投资开发, 并把员工培训作为一种规范的组织行为, 制定可持续操作的员工能力开发工作体系, 优化教育培训方案并付诸实施, 提升员工的智力、知识、技能, 使完善人、开发人、发展人互为一体, 不断提升酒店人力资本的价值。

(三) 以员工的根本需求为出发点的人力资源政策

人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据, 结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。员工的根本需求包括个性需要和个人期望, 以人为本的管理必须关注员工的个性需要和个人期望, 通过组织引导和建立科学的激励机制, 帮助员工为实现自己的需要和期望产生内在驱动力, 形成积极努力的工作态度和高质量的工作效率。

(四) 以员工与企业共同发展为愿景的企业文化

企业文化是企业全体成员的一种共同价值观, 是企业员工互帮互助, 谋求共同发展的理念平台, 是酒店致胜的武器。企业文化建设, 一是要提炼能够代表本企业核心价值观的描述性语言, 描绘企业蓝图和员工发展目标, 形成概念体系;二是建立企业文化的制度体系, 要以企业文化为指导, 将以人为“本”的价值观和理念贯穿整个制度建设;三是构建企业文化的执行系统, 以企业文化的识别形象系统为载体, 以日常工作、行为模式塑造为表现形式, 使企业文化从理念转化为行动, 促进企业和个人的和谐合作、共同发展。

旅游酒店人力资源管理的新路径 篇7

关键词：旅游酒店；人力资源管理；人力资源外包

一、旅游饭店人力资源管理现状分析

旅游饭店属于服务性行业，是典型的劳动力密集型产业。旅游饭店建成运营之后，旅游饭店的人工成本支出便成为了旅游饭店日常经营支出的重要组成部分。以北京市为例，2006年北京市的餐饮业企业人工成本占成本总额的15.29%，住宿业的人工成本与成本总额的比率则高达30.07%（如表1所示）。也就是说，旅游饭店业的人工成本管理是决定饭店经营能够赢利的关键性因素。

由于旅游饭店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素的影响，旅游饭店业的经营具有极强的季节性，饭店经营的淡、旺季之间的分野十分明显。在经营淡季，迫于经营成本的压力，饭店业会想尽一切办法压缩员工规模以达到旅游酒店淡季低成本运营的效果，有的饭店甚至在淡季来临时极为不负责任地采取辞退闲余员工或放无薪假的做法。由于“淡季裁员”的做法极大程度地削弱了人才储备的质量和数量，一旦饭店经营旺季来临，饭店为了维持正常的经营活动，又不得不大量的招聘员工，直到下一个经营淡季的到来，从而陷入“旺季招聘、淡季解聘”的恶性循环。

旅游饭店业属于服务性行业，人的要素是饭店出品质量高低的关键性影响因素。正如波特曼丽嘉饭店的经营哲学，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和饭店赢利，所以我最重要的工作就是要保证饭店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”

以季节性为特征的人力资源恶性循环绝不仅仅是给饭店人力资源管理带来管理上的麻烦而已，这种“旺季招工、淡季裁员”的做法短期行为的倾向严重。短期来看，这样的做法的确可以实现饭店经营成本控制的目标，但是，人才储备的不足会大大增加酒店在旺季招聘员工的金钱和时间成本。这样短视行为还表现在饭店员工的高流动率、饭店员工的低满意度和低忠诚度上，全体酒店员工会因此而离心离德，使员工对酒店失去信心和归宿感。那么，针对旅游酒店的季节性特征，如何实现“鱼与熊掌”兼得——既能实现酒店在经营淡季的成本控制，又能保证酒店在经营旺季满负荷、高效率运作便成了旅游酒店人力资源管理的重中之重了。

为此，专家学者们提出了很多创造性的意见，如积假减薪法、一岗多能法、合并部门法、集中培训法、交叉培训法、异地互换法、轮岗休整法、无薪休假法等等方式，方法不可谓不巧。纵观以上各种技法，均具有一定的操作性，但都是治标之策，并无治本之能。如一岗多能法和合并部门法，在饭店经营过程中可以最大限度的做到人尽其用，打破酒店服务职位“一个萝卜一个坑”的传统职位设置方式，具有很强的培训功能，可一旦酒店进入经营旺季，还是会出现个人或者部门难以分身的局面，从而导致酒店运营不畅的不利局面；而积假减薪和无薪休假法从本质上说跟上文所提到的“旺季招聘、淡季解聘”旧式饭店人力资源管理模式没有区别，员工的利益无法得到保证。

二、旅游饭店人力资源管理模式优化——人力资源外包

如果以实现“鱼与熊掌”兼得为旅游酒店的经营目的，从根本上说应该完成两项任务：稳定酒店核心经营人才队伍；保持各个职能领域高水平的专业技术。人力资源外包有两项重要的职能：其一，帮助稳定公司内的人才流动。当外包发生后，企业更加聚焦于关注核心职能，打造企业的核心竞争力，员工成为企业不可或缺的人才。其二，将企业中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营。

针对旅游酒店的季节性特征，酒店在经营淡季时全力保证酒店核心人才队伍，成功控制人工成本；在旺季时，旅游酒店以酒店的核心人才队伍为主体，并通过劳务合同的形式，委托经劳动主管部门认可的法人或其他经济组织，提供经过专业化培训的员工来保证饭店在经营旺季满负荷、高效率运作。人力资源外包为中国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有积极的作用和意义。

实际上，上述的还只是人力资源管理外包业务的一部分，除此之外，人力资源管理外包还包括：人事代理，即企业委托经劳动主管部门认可的机构，代理企业进行员工的人事档案管理和保存，出具企业应当为员工提供的文件证明并提供相关人事管理服务的行为；工作外包，即企业通过合同将一部分工作委托其他企业、经济组织或完成，并支付酬金的行为。例如企业将食堂、物业或部的工作委托给其他企业完成。

随着人力资源管理的发展，其外包的趋势也在加强，外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源达到降低成本、提高效率和增强企业竞争力的一种管理形式，人力外包通过将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理优化的目的。对于旅游酒店人力资源管理来说，其重要意义还可以在如下几个方面得以体现。

（一）专注酒店的核心业务

将旅游饭店的非核心业务外包之后，旅游饭店便可以集中精力注重于自己的核心业务。这样做使自己能集中精力做好自己最有把握的事，不被其他杂务所牵制，同时把某些事务性工作发包给专业公司做，可以得到专业公司的可靠、专业、系统和效率，更重要的是成本明显降低。

（二）精简员工，降低酒店运营成本

在有效控制和降低运营成本，实现业务高效运作和服务方面，人力外包的积极作用相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用最佳的最适用的操作方案与操作体系。这样不仅节约了直接的人工成本，也减少了管理成本的支出。

（三）推动酒店的组织变革

新的用工形式下的人力外包员工加入，会促进老企业的变革。人力外包公司和“临时”员工公司可以配合企业推动变革；帮助企业突破逐渐老化的思维模式，让员工了解市场的薪酬水平，外包公司带来新的现场管理模式有利于制定更清晰的工作说明书和岗位规范，人力外包公司现场管理的模式有助于企业发现自己的组织中的低效率。人力外包是推动企业组织变革的重要工具之一。

（四）灵活旅游酒店的用工方式

采取了人力外包形式，旅游酒店可以减少人员储备，降低固定人工成本；通过人力外包进行后备人员筛选，可以避免招进不适合的人员，避免解雇费用的支出；当劳动力市场供给不足时，通过人力外包机构招用高工资的高技能劳动力，可以避免企业内部提高工资的普遍要求；当劳动力市场供给充足时，用人单位使用较低工资的人力外包型劳动者。这些都可以降低工资成本；使用人力外包员工，有可能节省非工资性人工成本（企业的津贴，福利等）；使用人力外包的用工形式，可以避免周旋于日益复杂的政府规定和要求，节约管理成本。

三、结论

人力资源管理外包作为一种发展趋势已初步形成，旅游酒店已更多的从酒店经营战略和变革的角度来看待人力资源外包，许多旅游酒店也正在进行着外包实践。虽然人力资源外包也存在一些缺点与风险，但人力资源外包所具有的优势以及成功实施外包给旅游酒店带来的利益不断吸引更多旅游酒店加入外包的行列。

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