酒店人力资源部工作总结

酒店人力资源部工作总结（精选8篇）

酒店人力资源部工作总结 篇1

20xx年工作总结与20xx年工作计划

人

资源部

人力资源部20xx工作总结和20xx年工作计划

前言：20xx年人力资源部管理工作是伴随酒店诞生以及成长的一年，通过渐进一年来的不断完善与改进，整体工作有了一个全面的提升，各项工作均能有序开展，针对人力资源部职能运作，从酒店人力资源总体规划—人员招聘—员工培训—员工开发、利用、留用—劳资关系处理—员工餐厅、员工宿舍—企业凝聚力的打造，以及其它行政后勤管理这八个至关重要的环节，人力资源部站在企业发展战略的角度思考并发挥着引导性作用，以下将从本部门几个职能版块的工作做总体报告与分析，以利于20xx年更好的规划，最终实现整体工作完美结合的执行效果。

（一）20xx工作总结及20xx年工作计划：

一、人事管理：

1、酒店截止20xx年12月31日止共有人员311人，其中经理级以上管理人员16人，主管级以下人员295人，离职员工共256人，全年员工在岗率55%，流动率45%，尤其餐饮部、客房部基层人员紧缺。

2、人员紧缺的应对解决措施：

①20xx年本部门将继续对外扩展人才引入酒店，对内实行推介激励机制：通过半年多来对人力市场的开拓，已基本了解并掌握了人力市场人才走势与规则，也有了一定的招聘途径，尽量做到了既保证各部门用人的质与量，又最低限度的控制人力成本的投入与支出；在20xx年我们将继续采取多方式多渠道拓宽人力市场，主要应对人员流动，以月为单位根据各部门预离职情况与人员在岗思想状态摸底制定招聘计划，比如参加酒店专场招聘会、进行网络招聘或通过报纸刊登招聘广告。

②加大专业院校联络：20xx我们与专业院校的合作渐进空白，在20xx我们将加大与专业院校的合作力度，通过尝试创新与经验积累后建立实习就业一体的供用人关系，我们将逐步完善该招聘渠道并使之成熟化。

3、针对部分部门提出的“入职手续繁琐”这一问题，我们将进行一定程度的改进以方便各类求职人员，提高合适人员的到位率。在新的一年建立更加完善的人事管理规程，从对内对外联络、招聘准备、人员筛选、面试安排、办理入职手续、培训考核形成一套更加行之有效的操作流程，并对的相关问题进行改进，4、建立了详细的酒店人力资源档案，通过人员档案随时调出酒店人力资源状况，并随时更新，员工档案按部门统一归类管理，并存放于规定的部门档案柜内，以便查询。员工档案涉及员工个人及家庭信息等资料，严格做好保密工作，不得随意借阅、泄露员工档案内容，规范员工工资档案管理，每月定期入档，查找便捷。

5、能保持思想高度的一致性：半年以来人事劳资能较好的领会酒店意图、部门要求与岗位职责，做好人员流动的把关控制，有预见性的处理好各类劳资关系与纠纷，既保障了员工权益又较好的维护了酒店形象和根本利益；能协调处理好各种劳动关系，为员工做好解释说服工作，在一定程度上缓冲与避免了用工矛盾。

6、健康证方面：员工健康证的办理较迟缓，目前还有相当一部门新老员工的健康证未交至人力资源部，使得其他员工的健康存在隐患，而且相关卫生部门也会前至酒店进行检查，为保障所有的员工的健康以及避免不必要

的处罚，希望在新的一年各部门对此能予以高度重视。

二、培训方面：人员招聘的质量、人员招聘到位实效性是目前人事管理的薄弱环节，导致此现状人员流动大事客观存在的，但人员流动在一定程度和范围内也是正常的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作，而目前培训计划与规划还欠完善、欠专业甚至空白，在20xx年我们会落实与加强员工培训工作。

三、在员工福利等方面：①每月评选优秀员工并予以奖励以促进员工工作的积极性；②每两月为员工举办一次员工生日会，为员工发放生活用品等小礼物，以培养员工的归属感；③组织节日活动，增强企业文化；

四、员工宿舍

1、由宿舍管理员为入职员工发放被褥等物品、安排床位，尽量做到合理安排。员工离职时予以收回被褥等物品并进行登记。

2、由于宿舍是新修建的楼房，很多设施设备不齐全，而且宿舍潮湿严重，以至于员工整体反映居住条件比较恶劣，遂由工程部协助我部门为员工配备小太阳、安装空调，以改善员工的居住条件。

3、宿舍公共卫生由宿舍管理员进行打扫，宿舍管理员做到了任劳任怨、尽职尽责。

4、宿舍曾多次出现物品被盗及员工自行破坏等不良现象，情节较严重，故于楼道安装监控以杜绝此类事件的发生。

5、员工宿舍内部卫生较差，五、员工餐厅

1、管理方面：在管理上采用预测、计划、组织、指挥、协调、控制原则，以人为本，结合员工实际情况加强素质教育，定期对员工进行有针对性的厨艺培训，并经常激励员工把工作当做是自己的事业，经过努力，员工的整体素质得以提高，如注重仪表、遵守员餐厨房的规章制度，有些员工甚至可以自动自发的研究新菜谱，现以形成一个和谐、优质、高效、创新的团队；

2、质量方面：质量是每道工序的标准化操作，我们做到了严把质量关，确保每道菜色、香、味、型的稳定，我们也做到了认真听取就餐员工的意见以及建议，总结每日的出品问题，及时改正不足之处，还经常更新菜谱，动脑筋、想办法、变花样、确保饭菜的质量。

3、卫生方面：严格执行《食品卫生法》认真抓好食品卫生安全工作，把好食品加工的各个环节，按规定，每个员工都必须对各自的卫生区负责，同时，由厨师长不定期的检查。其次，规定食品原料必须分类存放，分别处理，厨具存放在固定的位置，冷柜、冰箱存放物定期清理，确保食品卫生安全，防止食物中毒，造成不良后果；

4、成本方面：在保证菜品质量的情况下，降低成本，并不定期的进行市场采价，让厨师知道自已所用原料的单价，每日估算所用原料的成本，这样可将成本控制落实到每个员工的身上，使所有厨房员工关心成本，为酒店节约费用；

5、综述：在20xx年，员工餐厅通过团队的共同努力，在厨房管理方面取得了一定的成绩，在出品质量、成本控制、员工素质提高等方面取得较高的成绩，当然也存在着不足之处，比如由于客观原因造成的不能按时开餐

等；在20xx年，员工餐厅的各位员工将更加努力工作、创新，烹饪出更加美味的菜肴，同时严格控制好成本；

六、员工更衣室的管理及更衣柜钥匙的发放与收回。

七、员工浴室：酒店致力于为员工提供良好的生活居住环境，故与20xx年开放员工浴室，目前正在准备当中，将以近期解决。

（二）人员流动量过大是目前阻碍企业发展至关重要的因素，相关部门应予以重视。

人力资源部只有在各部门的配合下才能更好的完成本部门的工作，希望我们富海明都酒店的所有部门以及员工都能团结在一起，共同致力于打造一流的星级酒店。

人力资源部 20xx-1-8

酒店人力资源部工作总结 篇2

关键词：酒店,人力资源,人力资源流动

一、我国酒店人力资源流动的影响

目前, 我国酒店业正向市场化、规范化、集团化、国际化发展, 然而人才的输送却不能与此协调, 酒店人力资源流失率普遍较高。从整个社会角度来看, 酒店员工的流动有利于实现人力资源的合理配置, 从而提高人力资源的使用效率;从酒店角度来看, 适度的人员流动可优化酒店内部人员结构, 使酒店充满生机和活力;适当的人员流动还能给企业注入新的活力, 带来新的经营理念。但酒店员工流动率过高会给酒店经营管理带来一定的消极影响:一是员工的流失会给酒店带来一定的培训成本损失;二是员工的流动给酒店管理带来一定的混乱, 影响酒店的服务质量;三是酒店的员工流失会影响其他员工的积极性, 会使酒店的形象受损;四是酒店员工的流失有可能带走酒店的商业秘密, 可能使酒店业务受损, 尤其是中高层管理人员、销售人员跳槽到其他酒店意味着酒店客源的流失, 这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁。

二、我国酒店人力资源流动的原因分析

酒店业员工流动有利有弊。利弊关键在于员工流动是否合理、正常流动。据统计, 国外一些国际著名的品牌酒店的人力资源流动率大致维持在10-15%之间;而我国相当一部分酒店的员工流失率在20-30%之间, 我国酒店业人力资源的流动率如此之高, 究其原因主要有以下方面:

(一) 酒店员工自身的原因

造成酒店业人才缺失现状的一个原因是员工对工作岗位的不适, 缺乏对酒店行业工作的兴趣。目前, 在我国的酒店业的员工来源并不是单一的从旅游酒店专业毕业生, 而是专业五花八门。迫于就业压力, 很多其他专业毕业生把酒店当作一个跳板, 工作一段时间后就跳槽。另外, 酒店众多岗位具有劳动强度大、劳动时间长、劳动重复性等特点, 导致大学毕业生的就业前途期望值与现实差距过大, 从而使一些大学生产生了较大的心理落差, 即使是旅游酒店专业的毕业生也转而寻求其它稳定而长久的工作, 从而导致酒店行业高学历人才的流动率高。

(二) 酒店体制和管理上的不合理

1. 薪酬落差大, 导致员工跳槽。

酒店劳动强度大、工作时间长, 但工资收入、福利待遇等较之其他行业来讲相对较低。酒店薪酬缺乏竞争力是员工自愿离开酒店最重要的影响因素之一。在我国一些外资、中外合资高星级酒店中员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店业同行, 形成了较大的薪酬落差。在薪酬落差等外部因素的影响下, 导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后, 就有可能选择跳槽。

2. 酒店对员工的不重视导致员工流失。

目前, 我国酒店内部没有考核制度, 酒店对于对员工的评估和选拔机制还很混乱、极不科学, 员工的工作做好做坏一个样。酒店管理层对普通员工不尊重, 员工合理的要求得不到满足, 员工流动就在所难免。在员工队伍中倡导并培养团体精神、组织意识、树立良好的组织形象也是十分必要的。有些酒店不关注员工职业生涯规划, 使员工看不到自己未来的发展目标和希望, 对酒店、对自己的前景缺乏信心, 觉得没有施展才华的舞台来实现自我;而且在酒店管理中没有形成让员工参与管理的气氛, 从上到下的命令渠道是畅通的, 而由下而上的反馈渠道不畅, 员工只是通过被动的工作而谋生, 而不是积极工作去追求, 这就使员工因对酒店失望而选择离开酒店。

(三) 人们思想观念的问题

1. 受传统观念的影响。

一些员工认为酒店工作是伺候人的, 是低人一等的。甚至有时被别人问及自己的职业时也难以启齿, 使这些员工很难安心工作。因此, 跳槽成为他们经常思考的问题, 一有机会就会选择从事其他的行业。

2. 在我国酒店行业中的从业员工一直被认为是吃

“青春饭”的, 至少在目前社会现状是这样的, 在大多数人眼里酒店工作生命周期不会太长, 体力劳动成分较多并且技术含量不高, 酒店从业员工在达到30岁后, 在没有升职或升职无望的情况下就会选择主动离职酒店业转而从事其它行业。因此, 很多人在这种观念的指导下, 做了一段时间后会选择其他的工作, 似乎这已成为一种职业习惯。

(四) 社会行业的原因

市场经济、竞争机制、人才观念、传统意识等都不同程度地影响到每一行业的就业者。随着市场经济的不断发展, 人才市场的竞争日益激烈, 择业不再是从一而终, 员工开始寻找自己喜欢的并且能快速获取财富的工作。经济形式的变化, 使饭店业已不再像改革开放初期那么具有吸引力。传统意识的影响, 使饭店业人员在内心深处存在逆反心理, 一旦条件具备, 即纷纷离开饭店业。加之专业人才的缺乏, 使宾馆和酒店之间相互挖墙脚, 造成人才流动性大。

三、我国酒店人力资源流动的对策

(一) 加强酒店员工培训

培训可以增强酒店凝聚力, 吸引并留住人才。知识经济条件下, 员工求职更注重个人成长空间, 喜欢有挑战性的工作, 希望有更多机会能够学习补充现有知识和技能, 而不是简单的重复性的劳动。因此, 加强对酒店员工的职业技能培训, 如外语培训、服务技巧培训, 或者组织各级员工到高水平酒店去学习等, 开阔他们的视野, 增长他们的见识, 鼓励员工在业余时间自修, 并在时间和经济上给予支持, 为员工营造能够发挥其创造能力的环境, 使员工成为知识性员工, 增强其创新能力;让员工感觉到在酒店工作能够学到有用的东西, 而且受益无穷, 员工的个人发展需要能够在酒店中得以实现, 自然而然员工就会对酒店产生强烈的认同感和归属感, 并愿意为酒店多作贡献。

(二) 确立以人为本的管理思想

酒店要研究制定吸引人才、留住人才的政策。应借鉴国内外成功的经验和做法, 研究和制定相关政策, 充分利用经济发展和酒店市场机制增强对人才吸引的作用。吸引酒店发展急需的人才应做到。一是做到“事业留人, 感情留人, 适当待遇留人”。二是做到吸引人才进来, 留住人才, 发挥人才作用。三是及时掌握人才信息, 加强酒店人才信息的沟通和人才交流的指导, 做到人尽其才。四是应把员工看成是酒店最宝贵的资源和最重要的财富, 要求充分的尊重每一位员工。五是管理者必须懂得尊重员工, 充分尊重他们的劳动, 理解他们的个人思想, 维护他们的权益, 关心员工的工作和生活环境, 让员工知道酒店重视他们、关心他们, 以激发他们的工作热情, 使他们更加热爱本职工作, 提高他们对酒店的满意度和忠诚度。

(三) 鼓励员工参与酒店管理

酒店进行管理体制改革, 避免“一言堂”, 高层管理者更应该充分尊重基层员工的意见和建议, 鼓励员工参与酒店日常管理, 增强其主人翁的自豪感。国外一些著名的饭店集团根据岗位的不同授权给员工很多管理职能, 让员工在不同程度上参与酒店的日常管理。员工通过参与、融入酒店的管理, 积极探索解决日常工作中所遇问题的方法, 并及时向上级提出其合理化建议或意见, 同时也促进了与上级之间的沟通和协作, 创造良好的人际环境。

(四) 加强薪酬福利管理

根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的基本福利得到了保障, 他们便有了自我完善的需求。因此, 酒店要切实提高员工的薪酬福利水平, 不但能够有效地抑制员工的流出, 而且还可以吸引外部优秀人才的加入。

从酒店员工流失来看, 科学制定酒店工资等级、建立一个合理的绩效考核体系, 设计具有竞争性、公平性、激励性的薪酬体系, 对于保持酒店员工稳定性具有重大意义。绩效考核就是根据员工工作表现设立额外津贴、表扬以及奖赏, 表现优秀的员工应得到更多奖赏, 员工会因为从奖赏中获得满意而更加努力。对酒店一些重要人才和优秀人才, 应该根据他们所作出的贡献提供薪酬和福利、奖金, 引导员工积极努力工作, 为酒店的发展献力献策, 获得更高的报酬, 增强员工队伍稳定性。

(五) 建立公平完善的考核制度

我国饭店业传统的考核方式往往是一种单向的、自上而下的并带有一定主观性的粗放型考核, 因而达不到预期的效果, 故而选择一种有效的考核体系很重要。例如麦当劳就在餐饮业内首先推出了360度考核方法。目前, 国内的一些酒店也开始采用这种评价方法。360度考核的目的, 主要用于员工的发展, 而不是对员工进行行政管理。当360度考核的主要目的是服务于员工的发展时, 评价者所做出的评价会更公正、更客观, 被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度考核的主要目的是进行行政管理, 服务于员工的提升、工资确定时, 评价者就会说就难以客观公正。而被评价者也会怀疑评价者评价的准确性和公正性。随着知识经济的到来, 现代饭店企业的绩效考核将朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展。

综上所述, 随着我国经济的发展, 各种酒店的数量会越来越多, 酒店行业的竞争会越来越激烈, 酒店专门人才的竞争也会更加激烈。为了更好地在激烈的市场竞争中保证酒店的竞争优势, 减少员工流失率, 酒店企业应该时刻保持忧患意识, 建立专门的人才战略计划, 并根据市场环境、企业特点以及员工的某些特性等具体情况, 采取各种相应的措施和对策来吸引酒店管理人才, 减少员工流失的数量, 降低员工流失的速率, 从而使企业保持稳定性, 创造良好的经济效益。

参考文献

[1]赵士德, 胡善风.我国旅游企业人才雷求状况调研分析及对策[J].特区经济, 2006, (7) .

[2]张超, 魏敏.酒店留住人才管理措施探讨[J].经济师, 2005, (12) .

酒店人力资源战略管理 篇3

关键词：学历培训；引进与培养人性化；以人为本

2011年8月14日 - 西安上半年累计接待境内外游客 3078.93万人次，同比增长30.3%，实现旅游总收入257.73亿元，同比增长30.34%。2015年2月1日 - 旅游目标力争接待海内外游客1.36亿人次，旅游总收入力争突破1000亿元，达到1070亿元。今年以打造丝绸之路旅游品牌为重点，编制丝绸之路西安旅游专项规划，从西安的旅游的情况可以看出，酒店业的发展有着广阔的前景，因为酒店业是劳动密集型产业，所以，在当今劳动力不足的情况下，我们更应该注重人力资源战略管理。

一、酒店人力资源现状分析

1、从目前酒店业员工的性别和学历来看，从性别来说，女性占59%，男性占41%。而从学历来看高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居中，本科占9%，研究生最少。在总经理、副总经理等中高层管理人员中，大专学历占比最多占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。

2、从培训及培训形式上来讲自训占所有形式的83%，为主要形式，院校培训的占6%，而旅游部门和政府培训的占5%，在国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，知识和服务技能培训占55%。而且酒店通常每次培训的时间都较短，员工的流动性也大，队伍稳定性较差，尤其是下层服务员流动更是频繁，而中高层管理员工和技术人才却不正常流动。

3、在酒店中，员工的忠诚度对酒店有着重要的影响，酒店让员工满意了，员工才能齐心协力为酒店谋发展，而影响这方面的就是薪酬和福利了，酒店在给予员工物质满足的同时，也应该给予他们精神的满足，比如：在节假日让他们带薪休假，或组织集体旅游，加班，给他们加班费，员工生日送给他们礼物，给他们电影票等。让你给员工在心里感到满足，给员工家的感觉。

二、酒店人才引进与培养

酒店要及时补充人才的空缺，引进高层管理人才，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能，学校应该和酒店合作，在实践教学中体现多层次、多方位，通过认知性实践、仿真性实践等，使学生熟练掌握酒店业、餐饮业管理和服务的全套程序与标准，使学生在毕业时快速适应岗位需求。实现学校和酒店的“双赢”，造就一批专业化、职业化、国际化现代服务业管理人才，为学生打造一条高薪就业的绿色通道，毕业即可就业。学校为提升学生的综合素质。当饭店评估其价值的时候，不能只考虑土地，建筑物和利润，还必须将人力资产计算在内，通过对人力资产的评估，饭店会对其管理系统的长处和弊端有一个清楚的认识。如果人力资产没有得到充分的利用，就会影响到饭店的售价。这样做还能够比较出被出售饭店与购买方在管理理念上的不同。

三、人的发展是企业与社会发展的前提，所以要树立“以人为本”的思想，“没有满意的员工就没有满意的宾客”这个理念让我们懂得了，酒店人力资源人性化管理只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。我们都知道饭店业鼻祖里兹先生的那句名言：“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”也就是说饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。何况古代人也告诉了我们“为政之要唯在用人”所以，在酒店这个行业中，人就是中心，我们应该用正确的思想和科学的方法对人力资源进行有效的利用和开发，从而使员工发挥最大的积极性，使员工的素质得到提高，这样，酒店的劳动效率也就的到很大的提高，资源得到了最大化配置，所以我们要注重“以人为本”的思想。人力资源管理，就是人的管理，酒店在内要汇聚人心，了解员工内心的真实需求，在外要及时发现人才，笼络人才。酒店要制定一套严密正确的制度，最终实现企业的最大目标。这套制度是针对企业员工，让企业员工能够发挥最大的作用，为企业带来最大的效益，酒店可以通过人力资源规划，员工招聘，绩效评估，薪酬管理，员工激励，人才培训等手段来提高酒店的工作效率。“以人为本”这是现代酒店业发展的必然要求，所以，酒店要合理开发人力资源，使员工的潜能发挥到最大。

四、人，在酒店业的发展中起着关键的作用，我们总说：“顾客是上帝”，顾客之所以能享受到上帝般的待遇，主要还是来源于员工优质周到的服务，所以我们在倡导“顾客是上帝”的同时，也应该倡导“以员工为本”让员工也感受到温暖和满足。酒店的人力资源是企业发展的明天，在酒店中，离开人力谈发展是不现实的，所以今天的人力资源要与明天的明天企业发展相结合，同时社会效益，企业效益要与员工效益相结合。我们都知道，酒店的主要产品是服务，而提供服务的正是员工，所以和顾客接触最多的就是员工，他们服务态度的好坏，服务效率的高低，还有了解到的知识的多少，涉猎范围的宽窄这些都对顾客的满意度和忠诚度有着关键的影响，从而影响到企业的收入和口碑，所以说，人力资源在企业中是至关重要的，这就更加要求企业必须“以人为本”提高员工的工作满意度，才能提高顾客的忠诚度，这样，企业的效益自然也就提高了。企业就该健全人才培养机制，优化团队管理结构，为企业的长远发展着想，人力资源结合科学技术，给酒店创造一个美好的明天。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的竞争中于不败之地。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

指导老师：王寿鹏

参考文献：

[1]周建涛.企业改革与人力资源管理.载现代财经，2003，（05）

[2]孙健敏.人力资源管理（5）.北京.北京大学出版社，2002

[3]刘天明谈动态人力资源管理模式.[J].饭店世界，2003，（1）.

酒店人力资源部工作展望 篇4

对人力资源部的工作，我没有经过专业的培训与督导，还达不到站在很高的层面上去展望，但作为在该部门工作近三年，以基层岗位的身份从我的职位出发谈谈我对这个部门工作的一点想法。

关于招聘

餐饮服务员不好招，主要是工资问题，当前厅部员工及楼层服务员的每月提成能达到三五百时，餐饮服务员提成不到两百元。现阶段的薪资水平根本吸引不来社会餐饮有经验且各方面条件都很不错的餐服跳槽过来，也没有底气去培训我们的员工成为优秀的餐服。

酒店招人频率最高的岗位是餐饮服务员、前厅接待员、保安员；而这三个岗位都偏年轻化，如何留住年轻人，如何用年轻人，是作为服务行业的酒店应该思考的问题。

关于劳动关系

人力资源部与员工之间并没有搭建有效的沟通桥梁。我认为一个成熟的人力资源部，应该是对每位员工在酒店的成长甚至是心理都应该有一个很好的了解，这需要人资部不单单做行政工作，更应该走入各部门，成为他们中的一员，到部门去学习工作，只有设身处地的了解员工，才能为员工服务，才能为酒店管理员工做好准备。

关于人力资源部的地位

应该说酒店各个部门之间应该是平等的，而人力资源部的工作在八大部门中除了扮演服务角色，同时也是制度政策出处，是一个引导的部门；制度政策出处不能停留在我们有这个制度，而是需要执行，如酒店出台的《员工加班制度》，已发文至部门近半年，至今没有按照制度执行；

关于员工归属感

当我们谈论企业文化，想把员工培养成为发挥他们最大价值人的时候，其实对于基层员工来说，部门的归属感应该是第一位的，当一个新入职的员工到了部门，首先感受到的是部门的人文环境、部门管理模式及对他自身的关注度，才能让他融入部门，部门在试用期内有辞退员工的权利，而在这之前应放一定的关注及培养度在新员工身上，而不应觉得员工就是干活的，员工是需要培养的。从酒店整体离职率酒店可以看出，离职率相对较高的人群是在酒店工作5个月之内的。人力资源部招人的速度跟不上离职的速度。

关于员工职业发展

按照离职人员在酒店就职时间分析，工作一年以上的员工占比例较大，在酒店工作一年选择离职，这样的员工已经对酒店文化等各方面所接纳，但会对自己及酒店抱有更高的期望，当这种心理期望与现实情况产生冲突时，如有更好的平台，很选择离开。酒店是否应该制定完善的职业规划等，留住员工。

以上是在工作中总结的自己的一些看法。

2016-04-27

酒店人力资源部工作总结 篇5

2004年，酒店将会进行局部变革，变革首当其冲的就是人力资源，人力是根本；所以2004年，人力资源部将回绕总经理室的指示，做好各项人事政策的调整，2004年是人力部的调整年。

根据酒店的整体方针，2004年人力增援部的工作重点将围绕①机构调整（职位设置与人员配置的重新计划）②薪酬福利政策的调整③培训政策的调整三方面而展开；特别是“培训政策的调整”，人力部将作为重中之重来开展，计划建立完善的培训体系。

一、酒店职位设置与人员配制计划

1）根据2004年酒店总体工作思路，人力资源部将对酒店人力资源作整体的规划，局部改变各部门的人员编制及根据总经理的思路调整个别岗位的设置；

2）根据2004年酒店经营方向及经营项目的调整，重新制订各部门的定编计划；

3）根据2004年人力资源部的工作重点，人力部将完善培训部，设置培训主管一职。

二、员工招聘计划

1）员工招聘需求

根据2004年的职位设置及人员配置计划，确定招聘需求；（详情见《招聘需求表》《招聘计划表》

2）招聘方式

员工级：学校招聘与社会招聘

管理级：内部提升、社会招聘与网上招聘

3）招聘途径

学校招聘主要通过①应届毕业生洽谈会②分布招聘张贴③网上招聘

社会招聘主要通过①人才交流会②刊登招聘广告③网上招聘

内部提升根据人力部制订的提升程序操作

4）招聘政策

2004年招聘政策将作局部调整

原因：（1）2003年招聘工作具有一定难度，招聘生源不理想，招聘到的员工普遍素质不高；

（2）主要是酒店的吸引力不够，试用期工资较低，住宿问题一直得不到解决，酒店提供的福利不甚理想。

调整：（1）取消三个月加一百的做法

（2）增加招聘费用，加强招聘力度，拓宽招聘途径

（3）增加试用期工资

（4）大学生：试用期三个月，作为酒店重点培养对象，签订二年合同，转正后享受社会保险，考取研究生可得酒店的学费补助。

（5）中专生：试用期三个月，签订一年内部合同，考取大学可得酒店的学费补助。

（6）实行“蓄水池”计划

附：招聘计划表

三、薪资福利政策调整

传统的薪酬福利政策已制约着酒店的发展，员工意见也很大，也造成了员工及管理人员的流失；主要症状有：

1）工资标准混乱，各部门工作政策不统一

2）工资设置不合理，岗位工资不明晰，同一岗位及不同工种之间的岗位工资标准不统一；

3）各类补贴没有延续性，工资政策随意变化较多

4）至今没有完善的成文的薪酬福利政策。

调整方向：

1）取消三个月加一百的规定

2）工资结构

重新调整，基础工资、岗位工资、浮动工资、工龄工资及各类补贴清晰

3）重新设计岗位标准，体现以岗择人，以岗定薪的原则

4）工资与员工表现，与绩效，与部门的业绩等挂钩

5）工资标准应整个酒店统一，工资政策各部门不应随意变革

6）形成成文的薪酬福利政策

四、考核政策调整

不考核的管理、不考核的培训只是一种形式，只是一种任务；考核是人力资源管理的必须，但目前，酒店的相关考核形同虚设，各部门“只是过一下程序”。所以，考核有必要制度化，政策化。

调整：1）增加新员工入职考核

2）每次培训后都有考核及反馈

3）员工的试用期转正考核应标准化

4）员工晋升已有相关程序，晋升考核需要加强

5）管理人员的绩效考核需要建立

五、员工培训政策调整

培训作为2004年的工作重点，人力部将重点开展；为避免声东击西，东抓一把西抓一把的零乱状况，人力资源部将增设培训部，设培训主管一职，受人力部经理的直接领导，进行有效的培训管理：完善相应的培训体系，建立培训档案，制订培训纪律与考核制度。

调整：1）完善培训体系

缺乏整体规划的培训往往事倍功半，无所成效，建立有序的培训体系，进行有序的管理，显得非常重要。

l新员工入职培训体系

了解员工的基本情况---准备新员工入职培训配套资料---拟定培训计划---发放新员工培训调查问卷---执行培训计划---培训后考核---建立员工培训跟踪表---培训效果调查---新员工座谈会---新员工到各岗位安排---跟踪新员工岗位技能培训---新员工试用期满后转正考核

l岗位技能培训体系

其一是对新员工进行系统的培训；其二是对在职员工进行反复的强化培训，不断提高

l优质服务专题培训体系

通过多形式培训，以提升员工的服务意识，提升酒店个性化、情感化的服务水准。

l领班主管晋升培训体系

要求每位晋升或即将晋升领班主管都必须此系列课程的培训，并且考核合格后才能担任此职

l内部资源利用体系

一是酒店各部门工作技能，如酒店内部的交叉培训

二是管理和服务方面的资源，利用酒店各管理资源的智慧

l外部增援利用体系

行业主管部门、行业培训机构、咨询顾问公司、高等院校、行业报刊等

2）培训档案的建立

培训档案：培训资料档案、培训记录档案、档案管理规定

①培训资料档案

* 专项档案

新员工培训教材、领班主管培训教材、优质服务培训教材等

* 各部门岗位培训资料

岗位工作程序与政策

* 公共课程培训照料

交叉培训资料、岗位知识培训资料

* 外部培训资料

酒店方面的书籍、音像出版物等，分类编号登记

②培训活动档案

* 培训活动记录档案

* 各类试题档案

* 员工培训跟踪表

③档案管理规定

3）培训纪律与考核制度

* 新员工入职培训制度

只有通过入职考核才能录用

* 领班主管培训制度

只有接受专题培训的领班主管才能晋升或转正

* 优质服务培训管理制度

只有经过培训并考核合格，才能参加优秀员工评选

* 岗位培训管理制度

没有完成岗位系列培训的员工没有资格申请转正

* 公共课程培训管理制度

* 培训活动管理制度

附：培训计划

六人力费用预算

1）招聘费用

l学校招聘：计划8次，每次约300元，计2400元

l招聘广告：计划6000元

l宣传资料：计划2000元

l外地招聘：计划5000元

合计：1.54万元

2）培训费用

l专家讲座：

l培训资料：

l“蓄水池”费用

l外派培训

l旅游局岗位培训

bsp;合计：

3）工资预算

详见《2004年预算计划》

4）福利预算

酒店人力资源部工作总结 篇6

篇一：酒店人事工作总结

时光如白驹过隙，转眼间我来酒店上班已经有一年多了，回顾这段时间工作中的点点滴滴，我也在不断的学习着，成长着。之前从未从事过酒店相关的工作，刚开始工作，总觉得自己学到的知识不够用，在我们人力资源部领导的正确指导下，和同事的共同努力下，我们努力学习，积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然我们部门成立时间不长，但在本年度工作中，通过考勤管理、入离职管理、员工信息档案备案等工作中，都有突出表现。

根据酒店各部门的工作安排，20x年，我们部门从员工招聘到劳动关系等，做了很多基础工作。使人力资源部的工作进一步走向成熟。但同时，仍有很多工作没有开展或者很不完善，为此，在20x年开始之际，重新审视完成的工作，总结经验和不足，以便于今后更好地开展工作。以下，我将本年度的工作做一个总结：

一、招聘工作

20x年，随着酒店工程项目的逐步完成，我们酒店的人员招聘工作也是重中之重。各部门岗位需求较多，人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此，我们部门在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。

从6月份开始，我们通过网络招聘、现场招聘、x招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。20x年6月30日，酒店在职人数为71人，直至20x年12月1日酒店总人数增至187人，累计入职人员116人，转岗至集团其他部们人员3人，离职人员49人。

在此期间共收取应聘简历、电话、信息不计其数，依照酒店人员编制，我们的任务依旧艰巨，通过网络，酒店LED滚动宣传，依旧在不断的为20x年招聘工作做前期铺垫。

二、制度建设及员工手册

俗话说：“无规矩不成方圆。”酒店的各项规章制度是必不可少的，而最适合我们酒店的制度才是的选择。以这个为基准，根据酒店的实际情况，我们制定并完善了各项规章制度。比如员工餐厅。比如保安宿舍。

随着规章制度的落实，我们酒店的员工手册也逐步提上日程。通过个部门的积极配合，提出了不少意见和建议，员工手册也一步步完善起来了。

三、薪酬福利管理

这是激励员工努力工作最有效的方法之一。酒店现在处于开荒期，各项工作都比较辛苦，我们不仅从精神上给予安慰，还会尽量在物质上满足大家。迄今为止，我们共组织过两场生日聚会，一场表彰大会，让员工更能感觉到酒店带给他们家的温暖。现阶段，我们还在策划优秀员工的选拔，以此达到激励员工努力工作奋力拼搏的目的。

四、培训与开发

对于刚入职的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。

篇二：酒店人事工作总结

20x年即将度过，回顾自20x年x月x号正式开业以来来人事部的各项工作在总经理和总经理助理的正确领导下以及在其他部门的紧密配合和大力支持下，通过以深入学习实践科学发展观为指导，在认真贯彻落实国家有关劳动用工的方针、政策和规定的基础上，坚持以人为本的管理理念，维护员工的合法权益，积极营造和谐、稳定的企业环境。同时加强本部门所属员工政治教育和管理，牢固树立责任意识和管理意识，严格按照大厦管理制度做好各项人事管理工作，一年来取得了一定的成绩，现将20x年人事部工作具体总结如下：

一、加强所属员工政治思想教育，强化责任意识，明确管理分工，逐步提高人事管理水平和效率

人事部门属大厦职能部门，现共有人员x名，其中经理x名，主管x名，员工餐厨师x名，发挥着组织、协调、培训、管理和员工基本生活保障等作用，工作琐碎，主观能动性强，因此要求所属人员要有一定的综合素质，一年来人事部在组织实施大厦各类政治教育活动的同时，不断加强了本部门政治思想教育，切实将做好政治思想教育视为做好人事管理工作的基础。

通过利用每周、每月开部门例会和工作不忙的情况下，以总结工作，查摆和纠正不足，开展学习大厦行政管理制度和工作职责、工作程序和各项大厦政治理论学习内容的方式，不断提高了所属人员的政治修养，教育所属员工树立爱岗敬业的工作思想，以饱满的工作热情和十足的信心全身心的投入到工作当中，严格落实工作责任制，年初对所属部门人员工作进行了明确分工，并制定了人事部日常工作明细表，认真予以执行落实，为人事部各项工作全面、正常、有序进行打下良好的基础。同时也逐步提高了人事管理水平和工作效率。认真做好大厦招聘工作，合理定岗定员，降低人员成本，提高工作效率。

二、认真做好大厦招聘工作，合理定岗定员，降低人员成本，提高工作效率

酒店行业属人员密集性行业，人员流动性较大，有时因人员不能及时招聘到位，势必会影响工作的正常进行，因此，今年人事部重点抓好招聘工作，通过在晨报发布招聘广告、户外放置招聘水牌、以及与技校取得联系，签订实习协议等方式进行人才的选用，并对应聘资料进行筛选、储备，除此之外，人事部加强与各部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友到酒店工作，这是一种人才来源途径较广的方法，也起到了良好的效果，通过以上的举措，保证了各岗位工作的正常开展，与此同时，对各工作岗位深入进行分析研究，进行合理定员，确保工作效率化。

三、认真做好各类档案资料的管理工作

档案管理也是人事部的一项重要工作，今年人事部在档案管理方面，通过对各类资料进行统编归类，将各类资料大体归类为办公室档案和人事档案2个部分，其中办公室档案分为精神文明、爱国卫生、健康教育、计划生育、总部来文、上报和下发文件、安全生产、文化活动等8个类别，人事部档案分为绩效考核、员工考勤与花名册、员工工资、各类总结、离职人员、图片资料、劳动合同、社保资料、员工应聘信息等9个类别。要求办公室主管和人事主管每月对档案资料进行整理，定期进行检查，确保各类资料的全面完整和便于查找，今年在总队考核组和上级部门对大厦的档案资料的检查中，均没有出现问题。

四、认真抓好员工薪酬管理工作，维护员工合法利益

薪酬是单位对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报，是员工比较关心和敏感的问题，今年人事部在员工薪酬管理方面，首先根据总经理的指示，在年初1月份开始对全体员工的工资水平进行了重新调整，结合工作岗位分析和社会平均工资水平，重新制定了各岗位工资标准。同时在员工工资调整和职位晋升的工作中坚持公平、公正原则，对符合条件的员工及时上报总经理给予调整工资和职位晋升。共有28名员工工资得到调整，11名员工被任命为经理、主管、领班等职务。极大的促进了员工的工作积极性和工作热情。同时人事部能做好每月工资核算工作，对各部门每月上报的考勤表、过失单、员工的各项扣款、工龄工资认真进行审核，确保工资的准确，维护员工的切身利益。

五、卫生管理、计划生育、精神文明建设工作

卫生工作是饭店业的头等大事，食品卫生、环境卫生是卫生工作的主题。今年的卫生工作主要抓经常性的检查工作，由以前的一个月两次检查改为每周一次检查，人事部重新修改制定了卫生检查量化标准，严格落实卫生管理责任制，对每次检查情况进行通报，并按照卫生管理制度规定对部门负责人进行扣分处罚，对库房食品及时进行检查，发现过期食品责成库管下架报废，严禁使用和出售过期食品、原料。

计划生育工作是国家的基本国策，我们严格按照国家计划生育政策，自觉接受办事处计生办的工作指导，加强对育龄妇女登记建档工作，为酒店妇女进行了妇检。每月均能按时参加街道办事处的计划生育例会，上报人口流动信息，管理和发放好计生药具。精神文明建设工作是促进经营工作顺利健康发展是经营工作的润滑剂和助推剂，抓好精神文明建设工作，对大厦各项工作至关重要，作为市级精神文明单位，今年继续抓好各项精神文明工作，落实各项市级精神文明单位标准，自觉接受办事处文明办的工作指导，按时参加例会，填报材料。确保大厦精神文明工作的顺利开展。

六、员工餐和员工宿舍管理

做好员工生活基本保障工作是促进各项工作有利开展的前提，今年人事部首先在改善员工伙食工作上下功夫，本着以人为本的思想理念，经常检查员工餐伙食质量，同员工餐师傅根据季节制定每月伙食计划，逢年过节改善和丰富伙食，在每月不超成本的前提下，合理调配饮食，注重营养搭配，坚持让员工吃好、吃饱为原则，在接待维稳工作组期间，将每日剩余自助餐打到员工餐，供员工食用，即避免的浪费，又进一步提高了员工的用餐质量，得到了广大员工的普遍认可。

同时加强员工餐的卫生管理，教育所属人员养成良好的个人卫生习惯，经常性的对员工餐菜品和环境卫生进行检查，为员工提供一个健康、卫生的用餐环境。其次加强宿舍人员管理力度，人事部结合各岗位人员住宿情况按照部门为单位合理分配宿舍，目前共有宿舍30间，其中男员工宿舍19间，女员工宿舍11间，住宿舍人员共计41人，定期检查宿舍卫生，教育员工养成良好的生活习惯，共同营造干净、舒适的住宿环境。

篇三：酒店人事工作总结

20x年，根据酒店总体经营方针的要求，围绕“建立和完善人力资源制度体系，加强人才引进和培养，提升员工业务能力和技术水平，关心员工工作和生活，促进员工和酒店的共同发展”这一总体目标20x年重点开展了以下工作：

一、人力资源规划工作

1、人力资源现状分析

根据酒店业务发展需要，今年3月，酒店组建了人力资源部，4月成立安保部，5月组建洗衣房等，从中可看出人力资源规划在不断进步，形成有行业标准的组织架构图，根据各部门业务情况及各岗位设立的标准，配置不同岗位及数量的人员，根据精干、高效的原则，控制好人员数量和人工成本并编制酒店各部门工作流程及岗位职责，同时进行了人力资源系统岗位设计。截止至20x年12月1日整个酒店编制人员(含临时编制)、在职人员、流失人员、流失率情况。不含客房，酒店基本配置128人，20x年入职321人，离职247人，截止12月1日，在职人员136人，酒店员工离职率为64%。离职率的部门为餐饮部、员工宿舍、安保部;人员较稳定的部门为后勤组、总经办、人事部。

2、完善组织结构，保障人力资源化

经过不断的变革与调整，以基于稳定、合理、健全的原则，通过对酒店未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，设立以餐饮、厨房为重点的一线部门，财务、人事、工程、安保、销售等为其配套服务的二线部门，调整工作内容与范围，将人力资源化配置。

酒店七月份人员最多，高达202人，为了合理控制成本与费用，结合20x年战略规划与经营目标，合理精减人员，将人力资源综合利用，从而达到资源合理配置。

3、加强制度的建设

根据酒店的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在酒店内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。

20x年完成《员工手册》、《宿舍管理规定》、《体育场所及器材管理规定》、《员工餐厅管理制度》、《更衣柜管理规定》、《员工工服管理规定》、《员工家属探亲管理规定》、《考勤管理制度》、《优秀员工评比制度》、《全员营销管理》、《绩效考核制度》、《出差管理规定》等。

二、招聘与配置

建立招聘渠道，开拓招聘市场。由于行业之间竞争压力以及酒店自身现状，用人紧张和人工成本提升是服务业长期所要面对的问题，因此人力资源部采用多元化的招聘渠道，为酒店配置合理的人才。目前，现有的招聘渠道有内外部推荐、校企合作、劳务派遣、代理招聘、网络招聘(x)等。

内外部推荐具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。另外，媒体广告宣传公开招聘和校园招聘具备信息量大，酒店可选择的余地较大，但是成本过高，学生刚毕业往往缺乏经验，专业技能差。

三、培训与开发

为提升员工的岗位技能，建立学习型组织文化，提升酒店可持续发展的人才资源，20x年人力资源部开展了多种形式的培训。

(1)新员工培训。

根据招聘情况原则上每月1期，课程安排主要涉及酒店介绍、组织架构、规章制度、消防安全等，并做好跟进工作，同时给予其进行考核。

(2)岗位技能培训。

通过邀请x旅游学校专职讲师针对餐饮服务技能、包厢服务流程等进行专门化、针对性的岗位技能提升的培训。另外，针对餐饮和厨房进行菜品知识等培训，并且进行相关技能考核。

(3)管理能力培训。

通过邀请x本地讲师来酒店进行管理人员培训，加强上下级沟通技巧，提升管理执行力和领导力。如《优秀从员工做起》、《高效沟通技巧》。

20x年组织协助开展82场培训，其中邀请外部讲师开展19场培训。培训人次数达1336人次。

四、绩效管理

制定绩效考核制度，20x年11月份人力资源部将此目标列为本年末的重要工作任务之一，其目的就是通过建立完善运行绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进酒店的发展。

五、薪酬管理

根据市场薪酬的变动，结合酒店的发展目标，人力资源部在今年5月份进行了周边酒店的薪酬调查，分析比对薪酬结构，在执行整个薪酬方案及结合市场信息哪些岗位是要提升薪酬，哪些岗位是不变，哪些岗位要提升职务，哪些岗位要合并减少人员等进行全面的评估提出建议，调整了部分岗位的基础薪资，此外，针对餐饮厨师类的岗位进行调整及合并薪酬。但是，在执行过程中，也存在一定的问题，岗位与岗位之间、部门与部门之间存在薪酬对比的现象。

六、员工关系

1、建立有凝聚力的企业文化

酒店独有的文化是其向心力的源泉。本年度酒店初步建立了“关爱员工，关爱客人，关爱生意”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的文化精神，本年度人力资源部通过不定期的组织开展员工活动，如：员工生日会、实习生欢送会、篮球比赛、红酒培训等，加入企业文化宣传与渗透。

2、开展员工座谈会

开展员工座谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在20x年，人力资源部会每月定期召开一次员工座谈会，关于衣食住行等问题进行沟通交流，以休闲、轻松的形式进行，从而真实的反映员工的真实想法，提高员工满意度。

七、外联事务

1、配合酒店完成各项对外活动

今年4月，针对环保项目审核事项，根据环保局的要求，对酒店各项环评工作进行跟进与协调，完成环保三同时等评比工作;今年7月，针对“绿色饭店”申报项目，完成各项申报资料与台账分类，邀请环保局对酒店进行实地考察，对绿色饭店进行拍摄宣传;11月，针对镇江旅游局的饭店评比活动，落实并完善各项事宜。

2、校企合作事项洽谈

今年5月，邀请x等学校前来酒店进行实地考察，洽谈订单培养等合作模式。经过多方交涉，与湖南怀化职业技术学校建立订单培养合作模式，与x职教中心建立“学生职业规划”项目合作。

八、存在的不足

一年来，人力资源部基本把人力资源管理理念和工作导入到了各个职能部门的日常工作中，但是距离公司的要求和我们的目标仍有很大的距离，还有很多不足需要进行调整和完善。

1、部门人员整体经验不足，专业性需不断提升

本部门自3月成立以来，一直没有专业化工作人员。本部门的3名工作人员从事人力资源工作的时间不长，虽然有一定经验，但针对酒店行业具体的招聘、培训、绩效管理等工作的落实中，体现出专业度不够和灵活处理问题的能力不强的问题，这对人力资源管理的深度和高度都有一定的影响。

2、培训力度不够，现有的人力资源管理理念难以支撑扩张性人力资源管理的要求

人力资源管理需要各级人员的共同参与、共同协作。然而，酒店高层的人力资源管理理念与中层及以下员工的管理理念存在较大差异，这就造成员工难以按照酒店的要求完成有关工作。因此，统一酒店上下的人力资源管理理念尤为重要。

3、薪酬结构与绩效考核还需要进一步规范与调整

虽然建立了宽带薪酬和以绩效为导向的薪酬模式，但是对于新老员工的薪酬平衡，同职级员工的薪酬平衡及公司内部薪酬与外部市场薪酬的平衡问题我们进行了一些尝试，也在完善绩效考核方案，但是还有很多工作要做。

篇四：酒店人事工作总结

很快20x年就要结束了，酒店人事部的工作在董事长的正确领导下，坚持“以人为本，人性化管理”的重要思想，边学习，边工作，逐渐在部门的工作中逐步转入正轨，现就接手后的工作总结如下：

一、人事档案及相关资料

为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，部门根据工作需要，在赵总的指导下，建立了相关人事表格，包括《招工登记表》《入职审批表》《人事变动表》《假期申请表》《调资表》等，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。

二、招聘与档案管理

招聘为了对酒店人员进行及时补充，跟进保障各部门用人时有人可用，有人可选，通常来说，招聘可分为常规招聘，和非常规招聘，常规招聘即指到滕州人才市场进行招聘，但滕州人才市场，还未形成一定规模，此类招聘对客房服务员、传菜员的职业有一定效果，除了常规招聘外，我部还准备下一步与各大中专院校取得联系，在有毕业生的季节，及时与学校联系沟通，为方便人才进行储备。

以上招聘的方法效果不是很明显，除此之外，人力资源部加强与部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友，介绍到酒店，这是一种人才来源途径较广的方法。

员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的一个重要环节，它包括员工手写档案，包括在职人员员工档案，离职人员员工档案，以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理，有利于人力资源部，随时掌握在职人员以及人员流动情况，对于凡是来到酒店来应聘的人员，均建立档案资料，作为人才储备资料，以便于部门需要人时随时查阅，可大大减低招聘率。

三、劳动工资

自董事长接管后，根据酒店人员工资情况，对各部门工资进行了一系列的调整，通过调整，员工在岗情况是比较稳定的，加之现在的工资能体现出优秀与一般的差别，对于员工来讲，能起到一定的激励作用。

篇五：酒店人事工作总结

20x年，我酒店人事部，在酒店领导正确领导下，坚持“以人为本”重要思想为指导，深入贯彻落实x总在2019年度酒店工作报告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理标准大幅度提高的新形式下，通过本部门全体员工的共同努力，取得了一定的成绩。

(一)不断增强贯彻落实的自觉性、主动性。

x总在20x年度代表酒店所作的工作报告，全面分析了x地区乃至全省酒店内外形势，科学总结了酒店开业四年来的基本经验，进一步阐明了在人事管理中，资源开发、生存竞争中“以人为本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目标，对酒店人事工作做出了部署，是我们酒店在新世纪、新节段人事工作的行动纲领。

x总的报告结束后，我部配合总办认真组织了各部门进行了学习，帮助各部门及时制定了学习意见。特别在本部门采取了集中学习、个人自学等形式，在原原本本学习、初步领会的基础上，我部组织召开了小型的学习心得体会交流会，共同展望康总在报告中对人事工作描绘的美好远景。在学习康总x年度报告精神的基础上，人力资源部全体同事进一步激发了工作热情和进取精神，为全面完成x年度人事工作任务提供了强大的精神动力，促进了人力资源部各项工作全面健康平衡发展。

(二)加强人事政策宣传，使“顾客、员工”达到质的统一

宣传工作是社会精神文明建设的重要组成部分，而加强酒店员工的人事政策的宣传，是提高管理人员、普通员工的竞争意识，对于酒店“平者让、能者上、庸者下”的用人机制得以顺利健康的发展，具有很强的现实意义。酒店以员工满意、客人满意、业主满意为准则，以资产经营与资本经营相结合谋取回报率比，使酒店有更为广阔的发展前景，这所有的一切均与用人政策有密不可分的关系。年前，酒店首先提出一个口号“顾客、员工”。

有的人从逻辑上指出它的矛盾性，认为只有一个，而不可能有两个，也许在形式逻辑中，它违背了逻辑法则。两个的并列，说明我们酒店对经营、管理的不同视角，从酒店的服务对象而言，当然以顾客的需求为对象，它是位的，从管理而言，摆在首位的则是员工。员工是酒店稳以自下而上的宝贵财富，只有员工，以“员工”才有可能造就“顾客”，员工是基础，顾客是员工的展现，是员工造就的成果。

在这一年里，我们广作宣传，倡导“顾客、员工”的并列存在，并采取了“人尽其本”的用人原则，充分调动员工的工作积极性，大限度地激发员工潜能，一个有能做的事，决不让两人去完成，充分利用了“宁缺勿滥”的原则，使酒店员工队伍越来越齐整，员工素质有了大幅度的提高。在用人方面，我部广开贤路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人这种现象，在今年里，这种用人方式得到了彻底的杜绝，在人与人的工作当中，我们建立了良好的人际工作氛围，畅通了员工向管理层提供信息的渠道，减轻了员工的工作压力与不快，增加了员工的参与感。

在这一年里，我们合理运用了“后勤、前台、顾客”这三者之间的关系，倡导“后勤为前勤服务，女士为先生服务，先生为先生服务”，提高员工的地位，树立了员工在服务过程中的自信心，又倡导“客人永远是对的，客人是朋友，而不是上帝，把虚荣让给客人”等，我们通过向员工做了上述的有利宣传，从而使“顾客、员工”达到了质的统一。

(三)重点服务环节、服务质量再提高工程取得新成效

为确保重点服务环节的服务质量达到酒店标准，人力资源部全面在酒店实施了服务质量再提高工作，今年初，特别在季度末，人力资源部针对酒店员工的服务质量的现实情况，又走访了周边几家大型酒店，从而确定了“礼节礼貌再提高工程”“食品卫生再提高工程”“工作效率再提高工程”，这三大工程在酒店领导重视、全体员工积极参与下，取得了较好的成效。

以人为本的酒店人力资源管理 篇7

一、酒店人力资源的属性

酒店业属于服务性行业, 由服务设施、服务环境、服务项目、服务人员素质、服务质量、管理工作质量等有机构成。其中最关键的因素是服务人员、管理人员的素质。人的要素是酒店质量高低的关键性影响因素。与其他行业相比, 酒店的人力资源有其自身的特殊属性:

(一) 员工是酒店资源中最核心的资产

酒店由各种资产要素构成。硬件:房产、依附于房产中的服务设施、设备、流动资金;软件:员工、品牌、文化、运作机制、管理、环境、法人治理结构等。由于酒店交付给客人的不是物化的产品, 而是无形的服务, 这种服务经由酒店员工的工作实现传递, 没有员工的服务工作, 就没有了酒店的服务价值实现形式。因而员工是酒店的有机部分, 他们不仅仅是雇员, 而且是酒店意志的化身, 直接向顾客传达着酒店的产品和态度, 他们身上依附着更大的资产色彩, 起着关键性的作用, 被称为酒店的第一生产力。另外从资产结构的层面看, 由于酒店是典型的劳动力密集型产业, 与其他生产性企业生产资料占主要成本相比较, 酒店建成运营之后, 人工成本支出是酒店日常经营支出的最重要组成部分。因此, 员工是酒店资源中最核心的资产。

(二) 员工的服务 (劳动) 是酒店直接的产品

生产性企业的产品是物, 比如鞋、衣服、药品、电器产品等;而酒店是通过员工的服务性劳动来获利的经济部门, 作为服务产业其最大的特点是———员工的劳动本身作为一种无形的商品提供给消费者, 也就是说, 它生产的产品不是一般的“物品”, 而是员工的服务, 如客房服务、餐饮服务、康乐服务等。

在酒店业中, 高质量的产品来源于员工高质量的服务, 酒店之间的竞争是服务水平的竞争, 实质上就是员工素质的竞争。

(三) 员工形象和行为是酒店品牌形象的构成元素

由于酒店提供的是无形的服务产品, 酒店的经营理念、企业文化、管理水平等品牌要素主要是通过员工的行为表现反映出来, 每一个员工的形象和行为都是品牌形象的表象和传播;对于顾客而言, 员工的个体差异、职业素质和服务水平直接影响消费者对酒店服务的判断和选择, 直接决定酒店企业的品质和市场地位。因此, 员工形象和行为是酒店品牌形象主要的构成元素。

二、酒店人力资源管理的难点

(一) 员工素质偏低

酒店作为以服务为基本特征的行业, 对员工的素质要求是不言而喻的。改革开放三十年来, 尽管中国酒店从业人员的素质有了较大提高, 但与社会经济的飞速发展以及国内外客人日益个性化的服务需求相比, 酒店员工的素质和服务技能还远没有达到要求。造成员工素质偏低的原因主要有两点:

一是由于传统观念的影响, 造成了人力资源短缺。家长、社会和就职人员都认为酒店行业是吃青春饭、服侍人的行业, 许多素质较高、能力较强、条件较好的人不愿意涉足, 影响了酒店从业人员的总体素质。

二是我国酒店员工的学历普遍偏低, 没有掌握必备的技能。由于多种原因, 我国培养的旅游管理专业的大学生真正到酒店业就业的比例并不高, 目前酒店一线服务岗位的旅游职业学校的毕业生比重也不大。员工不足的主要补充就是农村转移的劳动力, 这些人员大多文化程度与基本素质不高, 缺乏必要的工作技能, 对他们提升难度更大, 培训开发成本更高, 使得行业基础素质整体下降。

(二) 人才流失严重

酒店行业的人员流失率高是不争的事实, 尤其是中高层员工、大学毕业生群体的频繁跳槽带来服务和质量的不稳定, 给以此为生命的酒店企业带来的损害十分严重, 致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生, 也不愿要大学生。造成高级人才流失的原因主要有二:一是酒店管理缺乏自己独特、先进的企业文化, 没有给予员工人性化的关怀, 使注重精神建构的高素质人才缺乏认同感和归属感。二是酒店之间的恶性人才竞争, 互相“挖墙脚”的情况严重。这种情况一方面导致高层次人才心浮气躁, 频繁的跳槽;另一方面也导致酒店对员工信心不足、信任丧失, 常怀戒备之心, 形成了酒店业人力资源状况的恶性循环。

(三) 培训层次偏低

酒店业的服务特性和人力资源状况, 对于培训工作的要求很高, 而酒店业人员的流动性又导致培训成本高和培训效益低, 使酒店不愿意在培训上做真正和深层次投资, 结果使酒店的培训流于形式。具体表现为:1.“头痛医头、脚疼医脚”, 局限于技能的培训, 而深层次的内容涉及较少, 员工素质和服务内涵、理念的培训明显不足;2.满足于表层的培训, 而对酒店战略培训规划、培训体系构建、课程体系设计等未能深入;3.培训形式简陋, 酒店培训以岗前和岗中培训为主, 形式以现场演练和训练为主, 许多现代培训技术如多媒体教学手段使用较少。

三、以人为本的现代管理学解读

现代企业管理观认为:人才是企业的第一要素, 人是企业最大、最有价值的资源、资产、资本和财富, 是企业的主体。酒店企业应采取以人为本的管理方式, 对物的管理应通过对人的管理来实现, 并通过协调组织目标和个人目标, 激发人的内在动力, 促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。现代企业间的竞争是人才的竞争, 因此, 以员工为关注焦点——即以人为“本”作为企业人力资源管理活动的首要原则成为必然。

(一) 对人力资源的认识

从管理学的角度看对管理对象“人”的认识, 经历了几个阶段:17世纪的工业革命, 使人类进入工业化时代, 那时, 工厂主把工人看成机器的一部分;“科学管理之父”泰勒和他的伙伴们发起了科学管理运动, 人被认为是“经济人”, 工作的动机来自于经济利益驱动, 工人开始获得“经济”地位;梅奥的霍桑试验发现人除了经济要求, 还有被关注、被尊重的需求, 还有社会群体属性, 提出了“人群关系理论”, 推翻了人是“经济人”的假设, 人“升格”为“社会人”, 行为管理科学开始兴起;马斯洛、阿吉利斯和麦格雷戈等研究出人的需求的多层性和多面性, 提出了人性观, 人开始被认为是“自我实现人”;到了20世纪70年代, 随着经济社会的发展和对人研究的深入, 管理学家发现前三种假设都不能囊括对人的全部理解, 人的需求不仅因人而异, 而且同一人也会因时间、环境等因素而异, 莫尔斯和赖斯克发现了人更加复杂的内容, 提出了超Y理论, 即流行至今的“权变理论”, 人又成为了“复杂人”。这个认识过程, 也是人的资源属性被不断发现和提高的过程, 从价值取向看, 管理开始将人、人力看做一种能动的、有价值而且珍贵的资源;从财务意义上看, 人也被看做与物质、资金等相同重要的可开发资产。因此, 应把人作为企业的核心, 重新认识人的本质和心理活动, 重视人性、人的价值、地位和作用, 充分体现人的本性和亲和力, 模糊“管”的概念, 彰显“理”的成分, 努力创造团结协作的氛围。

(二) 以人为“本”的内涵解读

对于以人为本中的“本”, 既可以解释为“根本”, 也可以解释为“资本”。“由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性, 同时还具有社会性, 所以对企业中的人应当视为人之‘本身’, 而不仅仅是作为一种资源, 而是将人作为第一要素, 作为第一生产力。”

从作为酒店管理的“根本”来看, 以人为“本”就是以员工为出发点。酒店不同于一般的生产性企业, 它的特殊性决定了酒店的管理应该是建立在以人为中心的基础上, 树立员工是第一顾客、第一资源和第一资本的管理理念, 把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、调动人的主动性和创造性的工作放在首位。

瑞士洛桑酒店管理学院是世界上第一所酒店专业教育的高等学府, 至今仍然是世界上规模最大、最具盛誉的国际性酒店专业高等教育院校。该校的培训课程有一个著名的问题, 教师路易斯·林先生提问:“在酒店里谁最重要?是员工, 还是客人?”中国学员的答案大多是“客人最重要”, 因为在服务业有一句至理名言——“顾客就是上帝”。然而答案却是“最重要的是员工”因为在酒店管理方面, 管理人员的意图需要通过员工来实现, 员工对酒店有任何的不满意, 都会体现在客人身上。因此, 关注员工, 注重员工的福利、教育、培训和成长, 都是必要的, 也是必须的。所以, 以人为“本”的基本内涵就是以员工为根本。

从作为酒店管理的“资本”来看, 以人为“本”是以员工为“资本” (本钱) 。就是把员工看做是另一种形态的资本, 也称“非物力资本”, 与物质资本共同构成了酒店资本。

1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨第一次系统提出了人力资本理论, 并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支, 被誉为“人力资本之父”。人力资本理论认为:1.人力资源是一切资源中最主要的资源;2.在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用;3.人力资本的核心是提高人口质量, 而教育投资是人力投资的主要部分。人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚, 将资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本, 包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;人力资本则是体现在人身上的资本, 即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结, 它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资本理论设计了人力资本总量公式, 清晰地反映出人力资本的构成内容:

企业人力资本总量={ (K, S, Ta+B) }×E×T。

其中——K是员工的知识;S是员工的技术;Ta是员工从事某项工作的天赋才能;B是员工从事某项工作的程度;E是员工从事某项工作的努力;T是投入某项工作的时间。

因此, 对员工进行智力、潜能、心智、技能、道德、情感以及资本价值甚至价值观的综合开发, 使其从自然性人力资源上升成为资本性的人力资源, 这也是以人为“本”管理理念的基本内涵。

四、以人为“本”的人力资源管理模式的基本架构

以人为本的人力资源管理模式, 应该以开发员工的潜能和增强员工的能力为核心, 以组织与员工的共同发展为最大经营目标, 具备积极的激励功能、充满活力的创造功能和促进组织和个人共同前进的发展功能。其基本构成包含如下内容:

(一) 以员工为中心的组织形态和机构

以人为本的管理要通过组织实施, 因此, 必须构建以员工为中心的组织形态和机构, 以保证人本管理的有效实施。其组织机构以合理的管理幅度、弹性的组织形态、扁平化的结构和确保员工参与管理的制度渠道等为特征, 充分体现以员工为中心的管理理念并为之提供组织保障和制度保障。

(二) 以员工为资本的能力开发系统

把员工作为企业的核心资本进行教育培训等投资开发, 并把员工培训作为一种规范的组织行为, 制定可持续操作的员工能力开发工作体系, 优化教育培训方案并付诸实施, 提升员工的智力、知识、技能, 使完善人、开发人、发展人互为一体, 不断提升酒店人力资本的价值。

(三) 以员工的根本需求为出发点的人力资源政策

人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据, 结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。员工的根本需求包括个性需要和个人期望, 以人为本的管理必须关注员工的个性需要和个人期望, 通过组织引导和建立科学的激励机制, 帮助员工为实现自己的需要和期望产生内在驱动力, 形成积极努力的工作态度和高质量的工作效率。

(四) 以员工与企业共同发展为愿景的企业文化

企业文化是企业全体成员的一种共同价值观, 是企业员工互帮互助, 谋求共同发展的理念平台, 是酒店致胜的武器。企业文化建设, 一是要提炼能够代表本企业核心价值观的描述性语言, 描绘企业蓝图和员工发展目标, 形成概念体系;二是建立企业文化的制度体系, 要以企业文化为指导, 将以人为“本”的价值观和理念贯穿整个制度建设;三是构建企业文化的执行系统, 以企业文化的识别形象系统为载体, 以日常工作、行为模式塑造为表现形式, 使企业文化从理念转化为行动, 促进企业和个人的和谐合作、共同发展。

酒店人力资源部工作总结 篇8

据相关报告表明住宿和餐饮业去年第一季度岗位需求人数为692874人，占总需求的13.4%，同比增长1.3%；商业和服务业人员的劳动力需求大于供给，其岗位空缺与求职人数的比率为1.18，列所有职业的第二。有关报告称，住宿和餐饮业的用人需求占第三产业需求的23.6%。同比增加18.8万人，增长了7.5%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加5.3万人，增长9.2%。2013年第三产业的用人需求同比增加41.9万人，增长15.3%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加7.3万人，增长的百分比为13.2%。数据表明：我国酒店从业人员长期处于供求不平衡的状态，酒店人力资源的短缺，已经成为酒店行业生存和发展的桎梏。酒店的硬件设施能够通过资金的投入迅速建立并完善起来，而人力资源这个核心竞争力，由于多种因素的影响，并不是能通过资金的投入就迅速建立起来的。

一、酒店行业人力资源管理现状

（一）酒店行业人力资源管理的发展趋势

1.关注核心业务，职能外包

通过减员增效的酒店行业扁平化革命开始之后，中国酒店行业的人力资源管理者就开展了把酒店非核心的人力资源管理部分外包给专业的人力资源管理公司。

2.酒店内部营销的产生

所谓内部营销就是酒店把员工当作消费者，创造良好的环境满足员工的需求，通过分批刺激的方式刺激、保留和推动能够胜任高要求工作的员工。

（二）酒店行业人力资源管理中的问题

1.组织结构不合理

目前我国酒店行业存在以下现象：管理人员数量受公有体制特征、规模、经营时间、星级正向影响，这使得酒店组织结构扁平化，管理效能低下。

2.酒店管理人员职业发展规划不清

目前，酒店的管理人员队伍基本稳定，总体素质较好，有一定的经营管理能力，但也存在比较突出的问题。

3.酒店员工流失率高、招聘困难

（1）流失率高

酒店行业从业人员的流失，已经超过了正常的范围，已到接近40%的水平，流失率居于各行业高位。

（2）招聘困难

有许多人改变了自己的人生规划，进入大学学习，使酒店行业在招聘从业人员的过程中数量上较之以往明显减少，能进入酒店从事工作的人数就更加少了。

二、人力资源短缺对酒店的影响

（一）人力资源成本影响

从经济方面对人力资源管理活动进行考核和评价，在酒店行业的人力资源管理工作中已经显示出了越来越重要的地位。从重置员工过程中的利润损失、员工缺勤而产生的成本、员工跳槽的离职成本三方面分析进酒店行业人力资源短缺给其带来的影响。

（二）人力资源短缺对酒店经营实践的影响

由于酒店行业服务质量的过程性特性，使顾客在酒店中的过程体验及认知度提到了重要的位置上。顾客在酒店的重复消费行为，反映出他们对酒店所提供的服务的满意，如果酒店人力资源短缺，会使酒店提供的服务由于量的缺少导致质量的下降。

三、影响酒店行业人力资源短缺的主要因素

（一）外部原因

1.国家和地区的政策导向

任何企业都是在一定的区域内进行经营活动，因此必然也要受到所在地政策规定的约束，酒店行业虽然现在有跨国跨区域的经营模式，但是还是会因所在地的不同而呈现出不同的特点。

2.酒店兼并的遗留问题

兼并必将有人事或工作上的变动，这些变化会给原有的酒店从业人员带来不适甚至感情上的反感，更有甚者不能接受新的管理模式而選择离开，造成酒店人力资源短缺。

3.同行业竞争对手“挖墙脚”

“挖墙脚”是导致酒店从业人员离职的一个重要外因。就整个行业状况的人力资源来看，酒店行业大都深陷人力资源短缺的泥沼，要缓解这个问题就必须短时间内找到替代人员，有从业经验的人员不仅降低了酒店的培训费用，而且更重要是能够马上上岗。

4.外界的错误认识

在我国，还是有许多人认为酒店行业的从业人员做的都是服侍人的低贱的事，只是吃青春饭的花瓶，没有前途。那么，酒店从业人员可能会迫于这种压力而选择其他的职业，从而使酒店陷入人力资源短缺的境地。

5.劳动力市场的影响

在我国各地区的劳动力市场依然在逐步发展和健全的过程中，各项管理制度还不完善，因此对劳动力的流动性约束程度不高，酒店从业人员变换工作的随意性就比较强。

6.酒店没有建立有效的人才开发和培养机制

虽然软实力的竞争已经成为酒店行业的主要竞争点，但是目前还是普遍存在重硬件，轻软件的现象。一方面酒店对从业人员很少进行培训，认为他们做的都是技术含量不高的工作，另一方面即使对从业人员进行了培训，很多也是流于形式，不能起到好的作用。对于部分优秀员工，当他们的创新想法得不到落实，也得不到培训晋升的机会时，就会选择另谋高就。

（二）内部原因

1.对现在的薪资待遇不满

造成酒店行业人力资源短缺的原因，归根结底是因为他们对现在的薪资待遇不满，或者说是在现今社会人们强烈的消费需求驱使下，现有的薪资待遇已不能满足酒店从业人员的消费愿望。

2.对酒店发展缺乏信心

人们往往会有这种经验：越是深入了解某一企业，越对这家企业缺乏信心。

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3.对直属主管的管理风格产生异议

直属主管管理缺失，会在工作过程中造成溝通障碍、使工作任务不能顺利完成，更严重的后果是会降低下属从业人员的工作满意度，导致他们离职，造成酒店人力资源的短缺。

4.不适应酒店现有的企业文化

酒店的从业人员每个人因为不同的生长环境而形成了各自独有的个性，特别是部分自我意识较强的从业人员，不会因为酒店文化的存在而改变自己的一些观念，长此以往，对酒店方面的服务质量和对从业人员个人的情感都会产生不良影响，进而造成酒店人力资源的短缺困境。

四、建立风险预警机制

（一）预警功效

1.预警目标

根据人力资源短缺因素的实时情况结合历史趋势作出人力资源情况的整体判断，从而作出下一步的应对措施，将酒店人力资源短缺的困境提前解除。

2.预警任务

酒店行业人力资源短缺风险预警的任务就是对所有可能导致人力资源短缺的因素辨识出来。

3.预警功能

（1）警报功能

警报功能是对酒店人力资源短缺风险中出现的各种诱因进行监控、识别、分析和判断，最后发出警报的一种功能。

（2）调整功能

调整功能是在酒店人力资源管理的早期对已经出现的会导致人力资源短缺的诱因和状况进行实时调整的一种功能。

（3）预防功能

预防功能是指酒店按照以往的相似经历，依据人力资源短缺风险预警模型反映出的情况采取及时有效的应对措施的一种功能。

（二）人力资源危机预警流程

酒店人力资源危机预警在逻辑上应按以下顺序进行：构建人力资源危机指标体系，设定指标预警值，危机指标数据的监测，危机识别，危机的诊断及预警，危机的评价，危机的解决，建立危机解决方案，建立案例知识库，构建人力资源危机指标体系。危机指标体系是一系列相互关联的能够敏感地反映酒店人力资源活动状况的指标所构成的有机整体，是建立人力资源危机预警机制的必要条件。

五、结束语

本文在梳理前人研究结果的基础上，给出了人力资源短缺风险的定义，并从酒店行业人力资源短缺危害程度方面对人力资源短缺预警等级进行划分，这也是本次研究的创新之处。同时，在分析了人力资源短缺风险成因的基础上，本文就人力资源四类风险分别提出了具体可操作的防范措施，并且还对人力资源短缺风险未来的趋势做了分析。

（作者单位：成都信息工程学院银杏酒店管理学院）