人力资源优势

人力资源优势（精选12篇）

人力资源优势 篇1

在2009年6月30日和7月1日这个时间窗口, 有两个事件颇为引人注目:一是中方拒绝与三大矿业公司签订“城下之盟”, 从而使国际铁矿石长期协议谈判首次告吹, 是否需要“加时谈判”使“长协机制”得以延续, 现在还是一个未知数;二是中铝遭遇力拓单方毁约后, 仍然被迫按其配股方案全额认购。两个事件印证了一个道理:资源为王。

资源特别是石油资源和矿产资源向来为各国政府和跨国公司所重视, 中东地区长期陷入乱局就是由于各方争夺石油资源造成的恶果。在商战中谁拥有资源, 谁就握有主动权。即使在国际金融危机的大背景下, 中方在“长协矿”的谈判中仍然难以占据上风, 中铝在收购力拓核心资产的过程中最终甘拜下风, 就是因为我们缺乏资源的控制权。

也许有人会说, 在力拓单方毁约后其股价从最高时的77澳元/股跌至52澳元/股, 跌幅达32%, 股东“用脚投票”说明他们并不看好力拓的单方毁约行为。但是, 如果站在力拓集团的立场上思考问题, 它显然宁愿承受短期内股价暴跌的痛苦, 也不愿看到其核心矿产资源易手。

尽管后来又传出中铝洽购FMG (澳大利亚第三大铁矿石供应商) 的消息, 但这更像是中铝与力拓博弈的“棋外招”, 最终并没有改变双方“棋局”的走向, 实际上这是中铝在注资计划被否决后的无奈选择。

当然, 对上述两个事件的当事方, 我们还无法简单地判定谁是胜者谁是败者, 但是有一点是十分清晰的, 这就是掌握资源的一方具有很大的谈判优势, 而且这一优势往往在条件成熟时就会转化为胜势。

人力资源优势 篇2

一、xx现有资源优势

xx资源丰富，主要有适宜的气候条件、土地资源、水能资源、矿产资源以及以自然风光、民风民俗为主的旅游资源等，在长期的经济社会发展中，对各类资源的开发起步较晚，部分资源甚至还不具备开发的条件，丰富的资源优势没能较好的转化成推动经济社会发展的动力。

（一）气候资源。xx地处中亚热带季风湿润气候区，夏无酷暑，冬无严寒，热量丰富，雨量充沛，无霜期长。年平均气温17℃，无霜期312天，年平均降雨量1259毫米。这种气候条件，十分有利于各种动植物的生长，为我县发展生态旅游和生态农业缔造了得天独厚的条件。

（二）土地资源。全县土地总面积423.75万亩，人均占有土地14.21亩。在全县土地总面积中，有可利用的土地253.35万亩，占总面积的59.8%。其中林地面积近70万亩，可开发荒山荒坡近100万亩，有效耕地面积55万亩。

（三）水能资源。县内河流属珠江流域红水河水系，境内有平舟河、槽渡河、霸王河及其支流共32条，河道总长466.3公里，河网密度为每平方公里0.17公里。根据预测，水能可开发利用36万千瓦。县境内有地下河27条，主干流程共220.9公里。

（四）生物矿产。县境内生物资源十分丰富，生物资源中有大鲵(娃娃鱼)等几十种珍稀动物和天麻等200多种珍贵的野生中药材。xx地下矿产资源相对匮乏，已查明的有煤、大理石、硅石、电石灰石、花石、紫砂陶土、高岭土等，贮量都不太大。其中花石原料储量约217万立方米，其石质细腻、天然图案千奇百怪，制成工艺品具有很高的欣赏和收藏价值。

（五）旅游资源。xx县风景区资源丰富，具有较大的开发潜力，也是近年来xx大力发展的主要产业。全县具有一定规模和开发价值的旅游资源主要有国际大射电天文观测景观、自然风光旅游景观（含掌布河峡谷风景区、龙塘风景区、平舟河景区、甲茶风景区、甲青峡谷等）、地质奇观、民族风情等。开发价值极高的自然人文景点，总体上分为5个景区，共130多个景点，每个景点风格各异，各有特色。

（六）交通发展。xx处于贵州南缘中部，紧临“两广”，县城距省会贵阳193公里，距州府都匀66公里，距贵新高速公路墨冲匝道口35公里，距罗甸红水河航运码头122公里。“两高”建设给xx的发展带来了极大的战略机遇，xx与厦蓉高速、贵新高速、贵百高速等快速干道的直接连接正在变成现实，交通“瓶颈”制约将得到有效解决，对外交通大格局已基本形成。随着xx交通基础设施的配套，xx的区位优势逐步得到提升。处于黔南州“贵广快速通道”经济带次级产业发展轴的重要位置上，是以都匀为中心的南部经济圈的核心区域，都匀、独山进入罗甸红水河码头航运的必经之地，也是近距离承接贵阳、都匀城市经济辐射及产业转移的重要平台。

（七）产业发展基础。近年来，xx县围绕全州经济发展格局，主动融入贵阳、都匀城市经济圈，依托区位、交通和资源优势，着力培育发展特色优势产业，加强工业聚集区创建工作，充分利用本地资源优势，改善投资环境，积极推进招商引资，努力引进资金、技术、人才。

总体上看，土地、水能、旅游、交通、电力等资源条件，能满足xx经济建设的基本要求，但要加以合理利用，才能有效的转化为经济优势，为xx经济社会的发展发挥着用。

二、资源转换的有利条件与不利条件

虽然我县现有资源丰富，具有较高的开发价值，但长期以来资源优势都未能转化为经济优势。要将xx资源优势转化为推动经济社会发展的有效动力，既有有利的条件，也有不利条件。

（一）有利条件

1.良好的外部环境有利于xx经济社会持续、快速、健康发展。全球经济一体化使得国际市场的资本、人才、技术、信息等生产要素流动加快，国际间资本流量增加，世界范围内大跨度的全球性产业结构调整正在加快推进，为xx经济的建设和发展提供了良好的宏观环境和外部条件。

2.黔南州建设“贵广快速通道”经济带和构建“南北两个经济圈”、建设四条经济带战略，为xx经济发展战略提供了良好契机。

3.黔南州“两场、三港、四高”对外立体交通格局的逐步形成，xx与“南下快速通道”的横向连接正在变成现实，这为xx发展配置资源、聚集要素提供了有利条件。尤其是“两高”的建设，为xx经济的发展带来了历史性的战略机遇。

4.xx周边地区工业化呈加快发展态势，为xx特色产业发展提供了良好的支撑条件。近年来，周边地区以科学发展观为指导，依靠科技，面向市场，发挥优势，以经济结构调整和转变经济增长方式为主线，进一步推进产业结构优化升级，做大做强优势特色产业，加快推进新型工业化步伐，取得了较大的成绩。目前优势资源转化为经济优势的步伐逐渐加快，产业聚集具有一定规模，科技及装备水平逐步提高，积累了一定的现代管理经验，这为xx特色产业发展提供了有力的支撑条件。

5.旅游资源的唯一性，为xx提升旅游品味、做大旅游产业、发展旅游经济提供了得天独厚的先决条件。

6.产业结构调整步伐加快，产业的大发展已经有了一定的雏形，为全县经济社会又快又好发展奠定了基础。

7．劳务输出培养造就了一批建设xx的后备大军，为xx充分借鉴外界先进经验、资金、技术和管理发展自我提供了基本保证。

8．县委、县政府高度重视，各级各部门积极支持配合，为xx县域经济的发展提供了良好的政策条件。

（二）不利条件

1.交通条件不够理想。从xx现有的交通条件来看，道路等级低，路况较差，便捷通畅的交通枢纽在短时期内还没有形成。由于交通条件的制约，短期内硬环境方面很难有大的突破，会对xx的开发建设在进行资源整合、要素重组、产业转移衔接等方面带来一定的影响。

2.xx是国家级地质公园，处于生态环境重要区域，缺乏支撑工业发展的核心资源，在产业发展的选择上将受到资源环境的限制和约束。

3.xx县经济发展总体还比较落后，工业化水平低，尤其是城市化水平更低，自我发展能力不强，建设经济将存在投资不足等困难。

4.基础设施比较薄弱。xx是国家新阶段扶贫开发重点县之一，经济基础差，基础设施建设落后，抵御自然灾害和自我发展的能力不强，特别是以交通、水利等为重点的基础设施较为薄弱，经济社会的发展速度缓慢。

5.现行的国家严格的耕地保护政策对于xx在土地开发利用的审批、征用等方面也会带来不小的难度。

6.xx在产业发展上将面临激烈的市场竞争，在科技、人才、资金、信息、市场等要素集聚方面还不具备竞争优势等。

三、加快资源优势转化为经济优势的措施

加快推进xx经济的建设和发展，要按照“加强政府推动、坚持市场导向、发挥比较优势、促进合理布局、转变增长方式、实现双赢”的工作思路，走“提高、创新、整合、率先、带动”的发展路子。

（一）切实做好规划的编制和实施

一是高度重视规划工作，要把规划作为推进xx经济开发建设的龙头，遵循“先规划、后建设”的原则，高起点编制好总体规划、分区发展规划、建设性规划和重点项目规划，特别是强化农业产业结构规划，旅游规划，城镇规划等涉及经济社会发展大局的规划，用科学规划指导全县经济发展的各项建设。二是加强规划的衔接和协调，重点是搞好xx发展规划与周边县市各项规划、以及城市建设规划、土地利用规划、生态建设和环境保护规划、交通发展规划等的衔接，发挥规划在协调各种资源和关系的作用，为xx开发建设打开局面。三是切实抓好规划的实施，发挥政府在规划实施中的主导作用，制定规划实施方案和措施，建立规划实施的协调机制；按照规划提出的目标、任务和重大建设项目，落实工作目标和项目责任制，积极推进政府资源整合，重点抓好基础设施、公共设施和配套设施建设；发挥规划对市场主体的引导作用，重点要创新体制机制，营造良好发展环境，推进对内对外开放和招商引资，扎实推进xx的开发建设。四是强化规划实施的监督，按照规划实施的要求，以监督执法部门为主，建立规划实施的监督管理制度，重点加强对政府投资、建设项目、土地转让、失地农民利益、生态环保等方面的监督，为规划实施提供监督保障。五是建立规划实施的专家咨询制度，充分发挥专家在xx建设中的作用，聘请相关专家对规划实施过程中出现的重大问题进行咨询，为xx规划实施提供人才和技术保证。

（二）深化改革，加大招商力度，努力扩大对内对外开放

在深化改革、扩大开放和制度创新等方面先试先行，不断增强xx发展的内在动力，搞好产业对接、项目对接和市场对接。创新招商引资模式，改变完全由政府投资基础设施建设、招商引资并具体承担建设及管理的开发模式，在符合规划的前提下，鼓励由企业负责投资农产品、旅游景区景点等的开发，特别是具有独特性和可开发性的农品和旅游景点及旅游产品，提高农产品、旅游景点进入市场的竞争能力；通过“以商引商”引进战略投资者。改进招商引资手段，改变主要依靠政策优惠向主要靠发挥综合优势转变；采取走出去开展推介活动，加强与省州各厅局、企业及金融机构以及各类中介机构的联系，有效利用各种资源，形成全方位、多层次的对外开放体系；建立xx招商引资网站，加强招商项目库和招商对象资料库建设，为投资创业者和招商引资工作者提供更多的选择，努力实现招商工作网络化和信息化。优化招商引资结构，提高招商引资能力，全面实现由单个项目招商向规划招商、集群项目招商、产业链招商转变；要进一步完善引进项目综合评价制度，建立以引资实际到位和投入产出效益为重点的考核机制，提高县项目的规模、质量与水平。提高招商引资服务水平，简化和规范行政审批，提高办事效率，建立xx“一站式服务”机构，实行“权责统一”、“限时办理”制度，提高行政效率，健全信访、仲裁、行政复议机制，及时解决各种矛盾纠纷。建立招商引资激励机制，落实招商引资经费，制定招商引资奖励办法，建立从地方税中提取一定比例奖励对xx开发建设招商引资有贡献的人员，以调动社会各方面的力量积极参与招商引资工作。

（三）积极构建人才技术支撑平台

建立与完善教育、科技、经济紧密结合机制，积极吸纳各类科技人才，实施科技兴县战略，实现县域经济增长方式的转变。一个地区的经济能否快速、健康发展的关键在于人，特别是对于欠发达、多民族聚居的xx尤是如此。随着知识经济化和经济全球化进程的不断加快，知识和信息转化为现实生产力的过程日益缩短，知识人才、知识产业、知识管理以至知识经济，成为必然趋势，市场竞争实质上是人才、科技的竞争。在新的经济发展浪潮中，县域经济要大有作为，实现跳跃式发展，必须培养和引进大批人才，充分发挥科技是第一生产力的作用。一是要千方百计地保证教育投入；二是要大力调整教育结构，大力发展成人教育和职业技术教育，努力提高劳动者的综合素质和劳动技能，为农村剩余劳动力的转移创造条件；三是要鼓励和支持各类有实力的企业和个人创办高新技术企业，发挥其示范和带动作用；四是要制定优惠政策，吸引一批德才兼备的人才前来创业，同时，要用好县域科技人才，做到人尽其才，才尽其用；五是要建立知识资本机制，把科技人员的贡献与利益分配结合起来，充分调动科技人员积极性、主动性和创造性；六是要积极创造有利于引进人才、留住人才、人尽其才的人才环境，为县域经济发展提供智力支撑。

（四）多渠道筹集资金，加大建设资金投入

加快xx的开发建设，投资是关键。对此，要切实抓好政府引导资金的先期性投入，积极争取国家及省、州的城市建设重点开发项目落户于xx，促进xx的城市设施建设；积极争取将国家及省的有关专项资金和项目适当向“xx”重点项目倾斜。多种形式吸收境内外客商到xx直接投资，参与xx建设。要制定优惠政策，引导和鼓励各类投资主体采取参股、控股、独资、收购、出租、转让等方式，参与xx的基础设施项目建设。要按照“谁投资、谁收益、谁所有”的原则；吸引社会资金参与xx建设。采取市场化运作方式，鼓励引入公司制开发模式，通过融资开发，加快xx开发建设进度。要加强同银行部门的合作，制定xx信贷服务方案和服务的目标，积极进行金融产品和服务创新；加强银企合作，建立新型的银企合作关系；加强xx中小企业信用担保体系建设，成立xx中小企业担保机构，着重帮助xx内有效益、有市场、有订单、有信誉的中小企业拓宽融资渠道。xx的开发建设要依靠内力、借助外力、增强活力，积极吸纳外国资本、国家资本、社会资本、法人资本和个人资本，共同投资建设。进一步确立企业的投资主体地位，形成资金来源广泛、投融资方式多样、间接融资与直接融资并重的开放型的多元化投融资体系。

（五）加强区域联合与合作，建立联动协调机制

强化政府间的合作，建立xx与周边县市的利益协调机制。发挥政府的引导和统筹协调作用，在黔南州政府的统领下，制定协作相关政策和中长期跨县重大项目的规划建设，合作协调政策的实施；协调解决涉及省、州、县相关部门的有关问题，调解矛盾，增强互信，促进部门协作配合，建立协作长效机制。建立xx联动机制，协调好xx与贵阳城市经济圈特别是与周边区、县的产业发展关系，引导临近区、市、县积极参与xx的开发建设，允许区、市、县按照xx的总体规划和功能布局，加盟招商引资，对引进的企业实行产值、税收分成等政策，避免在招商引资项目中的恶性竞争，避免项目建设中的无序竞争、重复建设，以及城市基础设施投入浪费，损坏区间整体形象。

加强与贵阳、都匀以及沿海发达经济区的广泛联系与协作，加快与贵阳城市经济圈以及泛珠三角地区、广西北部湾经济区的产业对接，建立紧密的合作机制。加强与珠三角、长三角等发达地区与xx的广泛联系，建立沟通机制，要通过资金、市场、技术、管理、研发能力、服务水平等方面的协作，积极吸引发达地区的大公司、大企业到xx发展，并充分发挥“两高”“一空”的交通优势和“公司+基地+农户”合作机制作用，大力发展种养殖业，着力培育种草养羊、家畜家禽养殖和特色无公害农产品生产基地。主动承接东部沿海地区产业（企业）向xx的转移，吸引更多资金、技术和人才，加快xx产业发展。

（六）加大政策优惠和扶持力

xx目前还处在待开发阶段，在前期规划研究、规划编制、到具体实施的一些工作环节，仍然需要从政策、资金等方面的大力扶持。对此，要积极争取省州扶持政策，对xx在产业政策、土地利用、金融信贷、项目资金投向等方面给予优惠政策和重点扶持，才能实现xx经济又快又好发展的目标。

一方面要积极探索村集体经济组织对产业开发用地实行租赁制，对经营性建设用地实行土地经营权人股的办法，提高土地利用调控机制；对项目实施中涉及土地的间题，凡符合国家产业政策，建设资金落实，具备开工条件的工程项目，优先解决用地指标。对进入xx的生产型企业和项目，土地出让价格原则上按征地成本价计算；投资强度大，项目科技含量高，带动力强或国内外的知名企业和知名品牌进入xx，土地价格可给予优惠；对生产性企业，一次性支付土地出让金有困难的，经县委、县政府批准，可以采取年租制有偿使用的方式，一次核定、分期付款；进入xx的非生产性项目，土地出让价格原则上按市场价格实行公开出让，公益性项目土地出让价格原则上按征地成本价出让，其收益用于xx基础设施建设；对引进国家和省研发中心、重点实验室等项目，原则可上无偿提供土地。

另一方面要积极创造条件，引导财政和金融部门加大对进入xx投资开发的企业和项目予大力支持，鼓励企业通过多种形式、多种渠道融资、筹资，支持规模大、市场前景好的企业和项目发行企业债券；对县内符合国家产业政策的生产性企业和项目，要参照我省相关政策，享受国家级高新技术开发区相同的政策待遇；

在公用产品价格政策万面，工业企业用电价格应尽量按照不高于本地区同行业价格执行；工业企业用水价格可按不高于本地区水价执行，用水大户水价应从优。进入xx的企业和项目，在办理建设手续时，建设行政规费为零，中介机构收费按最低收费标准的30%收取；电力、供水、有线电视等经营性单位收费，免收入户费，涉及材料费、安装费应按成本计价收费；除办理国土证、房产证、工商注册、税务登记收取工本费外，其余建设、生产、经营中的各种办证工本费应一律免收。

落实有关税收优惠政策。凡国家鼓励类产业的内资企业和外商投资企业到xx投资兴办企业，享受国家和省的税收优惠政策；根据实际情况，在国家政策允许的范围内，制定民族自治地区的相关优惠政策。

战略人力资源与企业持续竞争优势 篇3

知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。

人力资源战略管理

20世纪初期的企业管理大部分集中于程序化管理。“科学管理之父”——泰罗倾毕生之精力进行研究，探求的科学化管理，集中解决了管理的程序化与规范化问题。但程序化管理有着明显的不足：一味用理性和科学的手段强化管理并过分夸大经济手段的作用，将它视为调动人积极性的唯一方法。梅奥的“霍桑试验”开创了管理的新天地——在管理中突出人的重要性，但这时的人事管理仅停留在单一手段上，对效益最大化的追求使得企业家们对员工的重视，更多的只体现在口头上。

彼得·德鲁克第一个提出了人本管理思想——管理的核心是对人的管理，“人的资源是唯一能够扩大的资源”，“把人管理好——既是管理的出发点，也是管理的归宿”。德鲁克断言，传统的人事管理将被现代人力资源管理所取代，管理的作用也将发生变化，主要体现在：①咨询功能的扩展。由于企业必须应付顾客、竞争和变化（简称3C）三种力量的冲击，因此，越来越高地要求人力资源部门在重新设计工作组织、管理员工及构建企业文化等方面提出建议；②人力资源管理的直线功能将得到强化。不少组织在尝试采取德鲁克提出的“用人力资源部门行使直线功能”的做法，许多美国企业人力资源部门的职能通常也只限于对直线管理人员提供建议和协助，伴随而来的是对这些部门人员选聘方式的改变；③人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业需要在制定战略计划的早期阶段就将人事部门吸收进来，从而使人力资源战略成为整体战略的驱动力。这具有三个含义：第一，人力资源是公司成功最关键的驱动力，这种驱动力最大的功能在于能将公司的远景转化为其核心竞争力和员工表现；第二，人力资源能够促进公司把全球竞争作为一个整体来考虑；第三，人力资源政策会从单纯注重业绩表现转到强调适应变革和管理变革上来，因为市场变化很快，方向比效率更重要。

人力资源战略管理的定义与层次

人力资源战略管理是指在企业价值观的指导下，对从企业整体战略中分解出来的人力资源职能在战略上进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势。人力资源战略管理从三方面对企业战略的制定和执行提供支持：①提供企业外部机遇和所受威胁的判断和预测；②关于企业内部优势和劣势的决策信息；③帮助企业进行战略计划的实施。霍尔和古德尔提出，人力资源战略管理可分为三个层次：①战略层次。这个层次主要解决长期规划问题，对外协调企业与外部关系，追求企业整体利益；对内制定出适合本企业战略和实际的企业文化，帮助企业实现其战略目标。②管理层次。这个层次的重点由规划转到改善企业人力资源的方针、方法和体系方面，保证这些方针和方法从企业目标和规划中派生出来，并保持与其一致。在这一层次，人力资源的长远规划和方针将被细化为具体的实施细则。③运作层次。在这一层次，人力资源管理人员直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，充当协调者和激励者，使人力资源管理得到具体实施。下图表示的是企业战略与人力资源战略管理的关系。

人力资源战略管理与企业竞争优势

当代竞争优势理论主要有两种，其一是基于产业组织模型，代表人物是美国著名战略管理学家波特教授。他提出三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。第二种是资源学派理论认为，能够为企业带来竞争优势的资源必须具有以下特点：①有价值；②稀缺；③不完全模仿；④不完全替代。因此，企业要获得持续的竞争优势，必须保证“稀缺”同时又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源。根据上面两种竞争优势理论，竞争优势来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源。人力资源战略管理能够从这两方面结合企业实际拥有的人力资源与企业战略管理实践，为企业赢得竞争优势。

知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。在克雷曼的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书里，作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践，即：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些，通过“人力资源管理实践——雇员为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式，直接或间接地为企业获得竞争优势。

实施三层整合，形成企业持续竞争优势

为企业赢得竞争优势并不是人力资源战略管理的终极目标。面对激烈的竞争和快速变化的外部环境，优势稍纵即逝，只有将企业的优势转变为持续的竞争优势，才能使企业立于不败之地。

战略层次：企业与员工的价值整合 价值的整合即价值观的统一。价值观能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。在知识经济时代，实施组织与员工的价值整合，让员工融入组织文化，是人力资源战略管理的最高境界。要完成这一整合至少要作好三件事：①良好的沟通。良好的沟通不仅能使信息迅速交流、及时发现矛盾、消除冲突，而且能强化企业与员工间的相互认同，培养员工组织归属感、提升员工忠诚度，这是企业与员工整合的重要部分；②实施“组合激励”。对知识经济时代的员工而言，金钱可以带来满足但不一定能获得鼓舞和干劲。一项对员工离职原因的调查结果显示，除“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其他均与经济利益无关，如：想尝试新工作、没有提供成长学习环境、追求提升机会、工作单调等。结合企业文化与员工需求，设计组合激励，将是企业与员工整合必不可少的条件；③建立“学习型组织”。建立学习型组织是实现组织与员工整合的有效机制。以知识为基础，建立学习型组织，使组织结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。

管理层次：企业与员工的利益整合 实施利益整合，形成组织与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价与企业战略目标和企业文化保持一致，有助于企业规划的执行。常用的方法有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、强制比例法等；同时要考虑职位特点，实施全方位评估，即从员工自己、上司、直接下属、同事、甚至顾客等角度来了解个人绩效，并保持薪酬水平与市场同步。绩效考核和薪酬设计最终是一系列标准，而标准本身的合理性随企业所处的行业成长环境的变化而变化，如果企业闭门造车，则很容易失去竞争优势。为保持与市场同步，人力资源管理部门应经常跟踪以下行情变化：行业整体薪资水平变化、市场人力资源供需变化、在行业中竞争力的变化、企业盈利即薪酬支付能力变化及物价指数变化等。

战略人力资源管理与企业竞争优势 篇4

一、概述

(一) 战略人力资源管理

战略人力资源管理就是一种将企业与人力资源管理系统联系起来的理论。该理论认为, 人力资源是企业获得竞争优势的首要资源;通过对人力资源的合理调配和管理, 可以实现获取竞争优势的人力资源配置;强调人力资源战略与企业经营战略的匹配, 研究人力资源及人力资源管理活动对企业目标的直接支持和贡献。

(二) 企业资源

一般将企业资源分为物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源三大类。物质资本、人力资本和组织资本构成了企业的资源基础。其中, 物质资本资源包括企业的技术、厂房设备、地理位置以及原材料的供给等;人力资本资源包括企业培训、经验、知识、关系和员工的能力等;组织资本资源则包括企业内部正式的结构, 以及正式和非正式的计划、控制和协调系统、企业内部团体之间及企业间的非正式的关系等等。

(三) 竞争优势

对企业竞争优势问题的研究自60年代就已开始, 早期的研究主要包括企业如何对外部环境提供的机会作出反应, 以避免企业内部的弱点, 消解外部威胁。然而, 基于资源同质和流动性强的假设使得这些分析很难对持续竞争优势做出完美的解释, 因为任何企业都有可能模仿优势企业的战略, 因而竞争优势无法持续。资源基础理论在资源异质性和非完全流动性的基础上, 提出了分析企业持续竞争优势的理论模型:竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况, 要想创造出持续竞争优势, 一个企业的资源就必须具备四个性质, 即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。

二、基于资源基础的人力资源属性分析

(一) 人力资源的价值性

一般而言, 我们都笼统地认为劳动者所具有的知识和技能能够给企业带来附加价值。但越来越多的人力资源外包和企业日益普遍使用临时员工的现象却对于“人力资源是具有价值性的资源”的观点提出了挑战。人力资源具有价值性并不意味着企业要在所有岗位上都使用固定员工。外部市场竞争的压力使得企业不仅要降低雇佣成本, 还要取得更大的雇佣灵活性。员工的外部化一方面可以减少企业的雇佣成本, 另外也使得企业更快地适应外部市场的变化。当然, 何种类型员工对企业具有重要的战略价值, 而何种员工又可以实行外部化, 需要根据其战略总体而定。比如, 企业采取差异化的竞争战略, 那么企业中技术开发人员的战略价值就非常大, 生产人员的战略价值相对较低;而企业采取成本最小化的竞争战略, 企业中的成本和质量控制人员就具有非常重要的关键价值。另外, 在企业不同的发展周期过程中, 生产、销售人员、技术开发人员的战略价值也会发生变化。在初创期, 企业开发人员和市场开拓人员的价值较高。而随着企业步入成熟期, 则管理人员和控制人员的价值越来越上升。

在专业化越来越细化的市场中, 企业越来越重视对于战略实现具有关键价值的核心员工, 而对于非核心员工则采取灵活性雇佣政策。因此, 相对于企业总体战略而言, 人力资源的价值性并没有体现在临时员工和外包员工身上, 而更多体现在核心员工。外包和临时员工没有意味着人力资源的价值性的降低, 反而意味着企业越来越重视核心员工的价值[1]。

(二) 人力资源的专用性

企业内部的人力资本分为两种, 一种是通用型人力资本, 一种是专用性人力资本或背景性人力资本[2]。通用型人力资本掌握的一般是显性知识, 包括科学知识、书本知识、外显知识等。而专用性人力资本掌握的是难以转移的隐形知识, 包括与特定时间地点相关联的知识、难以通过语言和文字表达的如何做的知识、个人通过实践、观察和体验形成的默会性知识、与特定工作和岗位相联系的专门知识等。在学校、科研机构中通过科学研究得到和传播的大部分是科学知识和通用型知识, 而在企业中应用和实践的大部分是专用知识。

按照以资源为基础的企业观, 越容易被转移的知识, 其战略价值就越低, 而越难以转移的知识则越具有较高的战略价值。通用知识由于转移的难度较小, 成本较小, 因而容易被竞争对手模仿, 难以构成企业竞争优势的来源。而专用知识由于转移的难度较大, 则往往是企业竞争优势的基础。对现代竞争而言, 分散化知识和专用性人力资本具有重要的意义[3]。对企业而言, 可以通过学校教育、公司培训、招聘等方式, 可以获取通用型人力资本。而专用性人力资本则需要企业通过长期的实践中积累、文化熏陶、组织学习等方式建立起来, 这样的人力资源是竞争对手难以模仿的资源。因此, 真正能够形成企业核心能力的是企业的专用性人力资本。企业应该对掌握通用性知识的员工和掌握专用性知识的员工采取不同的人力资源管理战略。

三、战略人力资源管理系统与企业竞争持续优势

基于资源基础的战略人力资源管理, 强调了由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源模式能够成为企业竞争优势的来源, 是因为单个的人力资源实践容易被竞争对手学习和模仿。对不同的人力资源类型而言, 应该采取不同的人力资源管理系统, 而不是单个的人力资源政策。因为所有企业的人力资源管理政策一般而言都是向行业中绩效最优者学习, 任何企业的单个人力资源管理实践总是容易得到很多竞争者的模仿。这在绩效薪酬, 工作团队和结构化面试等人力资源管理政策广为流行的事例中就可以得到体现。不同人力资源政策组合形成的系统和模式对生产率的作用效果要大于所有单个人力资源作用效果之和。当企业不同的人力资源管理政策配套起来, 成为一种结构和系统以后, 便具有了很强的模糊性、嵌入性和路径依赖型, 具有了成为核心资源的性质。通过对人力资源战略价值性和专用性的分析, 可以找出不同人力资源类型应该对应的不同人力资源管理系统。

(一) 人力资源管理系统的模糊性

企业是一种不同类型的资源被使用、团队产出不是每个合作资源的可分离的结果之和的团队市场。因为难以计算出团队中每个参加者的边际产出, 因此不能够确认来自团队生产的竞争优势来源, 这就形成了因果关系的模糊性[4]。对整个人力管理系统而言, 竞争对手要想了解系统内部竞争优势的来源是很困难的。竞争对手学习单个的人力资源政策和措施是容易的, 但当人力资源管理系统各子系统之间具有内部一致性即内在整合性的时候, 便变得比较困难。即使竞争对手可以雇用整个团队, 但团队的有效性还取决于组织文化, 组织运行流程和与其他团队的相互关系。从这种意义上讲, 具备了内部一致性的人力资源管理系统就具有了长期竞争优势的系统。

(二) 人力资源管理系统的嵌入性

企业战略和人力资源管理战略必须具有整合性, 人力资源管理系统牢牢地嵌入到企业的外部环境、经营战略、企业日常的运营系统中。人力资源管理系统与外部环境之间的嵌入性, 导致了人力资源管理系统的社会复杂性。企业内部的背景性人力资本与社会环境可能形成一种模糊的网络关系, 如销售代表与客户之间的关系, 企业家和社会网络之间的关系。这样一种人力资源系统嵌入于社会环境之中形成的复杂社会关系网络, 构成了企业的竞争优势, 而要了解这样一种嵌入关系也并不是竞争对手容易学习的。另外人力资源系统也可以与企业内部系统形成一种嵌入关系。例如人力资源管理系统与企业生产系统整合在一起就可以发挥出更大的竞争力。当人力资源系统与社会环境和企业内部管理系统形成了一种嵌入关系时, 人力资源管理系统就成为了企业竞争优势的来源。

(三) 人力资源管理系统的路径依赖型

企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化, 在推进业务的同时产生了自己企业的日常行为规则。人力资源管理系统的发展就是基于惯例基础上的调整, 而不可能是对整个惯例系统的创新创建, 因此说人力资源系统的发展具有很强的路径依赖型。一个企业要想模仿竞争对手的人力资源惯例系统不仅需要模仿其现有的人力资源政策, 还需要复制出其发展的历史和环境, 这是一件非常困难的事情。更何况, 企业中的日常规则和惯例是分布在整个系统之中, 即使是企业内部单个人员也只是掌握与自身相关的一些流程、信息和惯例。若竞争优势存在于具有路径依赖型的人力资源系统, 那么竞争对手因不能重复其发展历史而不能模仿。

四、基于资源基础理论的战略人力资源管理与企业竞争优势理论模型

(一) 人力资源优势理论

人力资源优势理论认为如果组织的竞争优势来自于组织对人力智能的良好管理, 那么组织就拥有了人力资源优势, 也即组织通过获取人力资源优势打造了竞争优势。人力资源优势主要来源于两个方面:一是人力资本优势;二是人力资源整合过程优势。当组织拥有高技能水平和高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时, 组织就拥有了人力资本优势。内圈核心是由那些负责创新和成功模仿的管理者、技术专家及处于战略岗位的成员组成;外圈核心是由那些具有特殊行业技能的成员组成。而当组织能良好地处理成员关系和协作问题时, 对组织就能有效地运作, 也就获得了人力资源整合过程的优势。在获取人力资本优势和人力资源整合过程优势的过程中, 人力资源管理实践起着关键作用, 人力资源优势最终依赖于比竞争对手更佳的组织内部利益整合和雇员发展质量。人力资本优势和人力资源整合过程优势也是互动的。

首先, 由于获取了人力资源优势就获取了人力资本优势, 也即拥有了其他组织所缺乏的有技术、有能力的员工及其管理者;同样, 获取了人力资源优势就获取了人力资源整合过程的优势, 即获取了匹配于组织战略及文化的人力资源管理实践及相应协作过程。这种过程是组织特有的, 故也是稀缺的。

其次, 由于组织拥有所需的人力资本, 而人力资本具有收益递增性, 所以获取的人力资本优势具有极大的价值性;又由于组织获取的人力资源整合过程是动态的, 具有学习性、持续匹配性, 所以对组织而言, 其与人力资本优势相互作用, 成为创造价值的源泉。

再者, 人力资源优势是人力资本优势和人力资源整合过程优势的互动整合, 是组织专有的、深深嵌入组织的发展过程及文化中的资源。这一方面使竞争对手难以复制和模仿, 另一方面也给其移动设置了障碍, 即一旦移到竞争对手那里, 就失去了其匹配的情境, 其价值性也就消失。

所以, 组织通过获取人力资源优势可获取持续竞争优势。

(二) 战略性人力资源管理基本模型

战略性人力资源管理基本模型强调静态资源与动态管理过程的结合。

一是人力资源管理实践系统, 包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动, 同时又强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配, 即强调了系统性。

二是人力资本存量, 包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、技能和能力必须符合战略目标。

三是组织成员关系和行为, 包括心理契约、组织公民身份。它不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力, 而是强调人的自由意愿、认知和感情。它是人力资源实践系统和人力资本存量共同作用的结果, 组织成员的知识、技能和能力只有通过人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为, 也才能真正为组织创造价值。要使这种行为出现并持续, 就必须构建雇员与组织间良好的关系, 培养组织成员的组织公民意识, 使组织成员期望与组织的期望拟合。

也只有如此, 人力资源才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。

摘要：二十世纪以来, 随着全球经济一体化的进程, 企业间的竞争越来越激烈, 外部环境条件和技术的变化则更是日新月异。为了在竞争中求得生存和发展, 企业在更加高效地开发和利用其内部资源, 人力资源也被人们逐步认识到其战略价值, 人力资源越来越成为了一个决定企业竞争成败的关键因素。在这个变化的过程中, 人力资源管理工作也从传统的人事管理阶段, 经历了从人力资源管理阶段转变为战略人力资源管理阶段。本文主要从资源基础的视角来阐述战略人力资源管理实践是如何给企业带来竞争优势的。

关键词：人力资源,战略,竞争

参考文献

[1]青木昌彦.比较制度分析[M].上海:上海远东出版社, 2001.

论通过人力资源管理获取竞争优势 篇5

摘要：能否通过有效的企业人力资源管理与开发来获取竞争优势已成为提高企业竞争力的重要手段。通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久，而且很少能被竞争对手模仿。管理者如何熟练的运用各种管理手段充分发挥人力资源管理的选、育、用、留、出功能来充分提高员工的积极性、创造性，使员工的价值观与企业实现统一协调，以期获得企业较为持久的竞争优势。

关键词：人力资源管理；竞争优势

随着知识经济时代的到来，是否拥有一群具备良好心态、富有创造力的员工成为构造企业核心竞争力的基础，也是企业保持持久竞争优势的重要源泉。所以，能否通过有效的企业人力资源管理与开发来获取竞争优势已成为提高企业竞争力的重要手段。通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久，而且很少能被竞争对手模仿。

人力资源管理是指运用科学系统的理念、技术、工具和方法，进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发，影响或改变员工的行为、态度和绩效，以实现组织的目标。其目的是把企业所需的人力资源吸引到企业中来，有效的使他们留在企业中，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。如何实现上述目标，有赖于管理者能否熟练的运用各种管理手段充分发挥人力资源管理的选、育、用、留、出功能来充分提高员工的积极性、创造性，使员工的价值观与企业实现统一协调，在实现企业愿景的同时实现个人愿景。结合本人的工作实际，化验室如何有效提高化验室的公信度和公信力，以现代企业人力资源管理获取竞争优势。

一、注重选拔，加强培训与开发。选拔是指运用一定的工具和手段对应聘者进行考察和鉴别，区分他们的知识技能水平与人格特点，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位所需要的知识、技能，并改变或塑造他们的态度、理念、价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划性、连续性和系统性的活动。结合本人工作实际，化验室应注重对入职人员的选拔，因为化验检测工作属于知识型工作，对从事该工作的人员素质要求较高，所以在工作人员的选择上，一要有专科以上化学相关专业知识，二要求具有认真、细致的性格特征，三员工要有一定的分析问题、解决问题的能力，对于检测过程中遇到的问题能够主动去分析并解决。随着科技的不断进步，检测手段也在不断的发生着变化，同时随着企业发展化验室所面临的新增检化验项目越来越多需要不断开发新的化验方法，要求化验人员要不断学习新的知识与技能。为实现与国际接轨，化验室已通过CNAS17025（ISO/IEC17025）体系认可，但是该体系能不能有效的在化验室运行有赖于每位化验员对体系的理解程度和其工作理念、态度以及价值观能否与体系要求相一致，全员了解该体系的工作原则并在实际工作中熟练运用。综上所述，化验室必须充分运用各种手段加强化验室工作人员的选拔、培训与开发工作，才能为后期工作的顺利开展打下坚实的基础。

二、以人为本，绩效和薪酬双管齐下。“以人为本”是把每一位员工当成资本，重视其潜能开发，通过组织、协调、管控、监督等手段对目前所具有的人力资源进行开发整合，对于员工不一概而论，根据其能力特点与检测工作的相关内容充分实现人员PP匹配，做到人尽其才，才尽其用。绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。薪酬管理则更注重员工的差异化并在此基础上实现对其的差异化待遇。这样，既尊重了化验员人人平等的原则，又体现了人人有差异的理念，能够更有效的激励、提高员工的积极性和创造性，可以增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，在团队中实现其人生价值。

三、建设企业文化，吸引保留人才。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。良好的企业文化可以保证企业一开始就能够获得优秀的员工，激发员工的使命感，通过企业价值观的提炼和传播凝聚员工的归属感，通过企业文化向全体灌输责任意识，危机意识和团队意识来加强员工的责任感，可以赋予员工荣誉感，企业的繁荣昌盛关系到每一个员工的生存，企业繁荣员工会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，越能实现员工的成就感。先进的企业文化能把企业员工凝聚在一起，使企业职工正确地支配和控制自己的行为并愿意与团队一起成长。因为化验室是由原焦化化验室和中心化验室合并而成，如何统一工作战线凝心聚力共同承担其化验室的工作任务是目前面临的一个难题，针对于此，化验室通过调整人员重新分组、定期培训、积极向大家宣讲“公开、公正、严谨、高效”的工作理念、通过规范工作流程、提高标准化操作等手段、发掘人员特长使其承担基础管理工作、让每一位员工都有被尊重，被重视的感觉，积极发挥自己的特长及主观能动性，齐心协力，共同参与，打造积极向上、主动承担、乐于学习、勇于成长的化验工作团队，形成包容团结、协作奋进的工作氛围促使大家实现了真正意义上的融合。

总之，“一个企业有效的人力资源管理是获得竞争优势的重要源泉。”人力资源管理在企业战略管理系统中将越来越发挥其重要的战略价值意义，管理者能不能将一种特定的人力资源管理实践有效的配合其人力资源管理机制并获得成功，非常考验管理者的人力资源管理能力，同时也使通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久。

参考文献

【1】《人力资源管理与企业竞争优势论析》 杨晓斐

人力资源优化配置与竞争优势研究 篇6

关键词：事业单位；人力资源；优化配置；竞争优势；人力资源结构 文献标识码：A

中图分类号：F276 文章编号：1009-2374（2015）18-0173-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.18.087

人力资源优化配置本身就是单位的组织能力。如果单位能够面对环境的快速变化，通过人力资源的优化配置，就能够及时产生新的差异化优势或成本优势，这些优势可能大部分都是短暂优势，但它们的不断产生和积累就可能转化为单位持久的竞争优势。在此意义上说，不管是国家宏观政策的变动、产业结构的调整，还是单位战略的转变，只要有动态配置人力资源的能力，及时应对各种变化，就能为单位在竞争中赢得有利地位。

1 单位人力资源动态配置模型

单位环境与单位人员之间应当随着单位环境的变化而进行不断转变，这就是人力资源的动态优化配置。它强调的不仅是单位员工与岗位的长期协调性，也包含了人员与岗位能力级别对等、优化人才层次、调整单位组织结构等。面对日趋激烈的市场竞争，传统的人力资源管理已经无法适应当前社会的发展。因此，只有将单位发展战略与人力资源配置相结合，将人才的组合效应发挥到最大，才能促进单位的经济效益。

1.1 人力资源动态配置的动因

1.1.1 组织结构的调整。单位的发展战略调整以及环境的变化，包括单位发展过程中的任何方面的突破，都会对单位的规模组织结构调整产生影响。如果没有有效的组织结构，那么单位发展战略就不能够得以有效的实现，因此单位管理效率的高低体现在单位组织结构的构成。在市场经济的激烈竞争下，应当对组织结构进行动态的调整，这样才能够为其他单位发展策略打下牢固的基础。

1.1.2 人才层次结构的合理化。事业单位的发展需要不同层次的人才结构，如果事业单位只是拥有某一层次的人才，那么必然会阻碍单位经济效益的发展。不同层次的人才，对提升单位效益有着极大的促进作用，能够发挥人才的组合效应，提高单位人才的整体价值。如果没有好的人才层次结构，那么单位好的发展战略就无法得以实施。

1.1.3 人员能力与岗位的匹配。人员的能力与岗位的对应关系并不是一成不变的，而是在动态发展过程中随着单位环境的发展变化，对于岗位的要求也在发生不同程度的变化，而单位员工的个人能力以及素质也时刻处在变化当中。因此，对于人员能力与岗位之间的对应关系需要经常性地做出调整，使得员工能在对应的岗位上发挥最大的能力。从单位外部环境来说，激烈的竞争使得人才在竞争中的地位越来越明显，事业单位只有将人力资源配置进行优化才能够适应当前激烈的市场竞争。

1.2 单位人力资源动态配置模型

之所以要进行人力资源的优化配置，主要是为了适应单位环境以及发展战略的变化而进行的。面对当前變化莫测的市场经济，要求单位要能够灵活的应对，因此在单位人力资源动态配置模型中，第一个需要调整的就是单位的组织结构。在进行单位组织结构调整的时候，可以根据单位自身的情况进行小规模的调整，如果有需要也可以彻底将原有的组织结构进行颠覆。某个事业单位为了适应外部环境的变化以及单位发展策略，不断对组织结构进行调整，前后共计有40多次调整，其中进行了4次大规模的调整。在对单位组织结构进行调整之后，这个单位的整体经济效益及竞争力都得到了极大的提升。单位在进行组织结构调整的时候，相对应的会带动单位人才结构以及职位的变化，通过职位的调整，对一些新设的岗位或者无用的岗位进行裁撤、兼并，组织单位新的人才结构以及职位设置。在确定了人才结构以及单位岗位的设置之后，需要根据单位员工能力的不同进行岗位上的人力资源配置。而最佳的人力资源配置效果就是能力与岗位相匹配，如果事业单位坚持遵守人力资源配置原则，将员工的能力在最适合的岗位上发挥到最大，必然会促进单位人力资源使用效率的提高，使得单位人力资源配置的优势得以发挥，进而成为加强单位竞争力的强力支柱。因此，降低单位成本，发挥经济效益，提高单位竞争力的根本就是人力资源优化配置。

2 单位人力资源配置实施措施

2.1 转变教育观念，发展职业技术教育，培养高素质的应用开发型人才

事业单位要想取得长足的发展进步，加强自身的竞争优势，必然需要各种不同能力的人才。而高学历、高职称的高端人才是必不可少的，但是同时单位发展也需要一批实用性的人才。当前形式下，我国高校所培养的人才大多数倾向于理论型，在进入单位后，多数适合管理工作，而对于技术创新以及应用方面的人才是缺乏的。反观西方发达国家的教育，职业技术教育在整个高等教育体系中占有十分重要的地位，除了一些综合性大学培养理论创新人才外，许多社区学院甚至专科类院校均以培养应用开发型人才为主。我国由于多方面的原因，单位中技术人员偏少，而管理人员却很多，由此不仅造成技术创新能力不高，而且导致机构臃肿、人浮于事，生产效率低下。因此，汲取发达国家的经验，大力发展职业技术教育，培养一大批高素质的应用开发型人才就成为一项基本的应对策略。

2.2 明确单位自身经营战略

任何投资是有风险的，单位必须根据自己的人力管理策略对人力资本进行投资。一方面，人力资本只有在良好的环境下才能发挥作用，因为人力资本是与具体个体相互并存的，只能进行一部分的让渡使用权，而不能全部让渡；另一方面，人力资本依赖于物质资本。若是在宽松的环境里，人力资本就能够有较大的发展空间，能够创造出更大的价值与效益。相反的，若是人力资本所处的环境恶劣，那么就得不到相应的发展，其发展就会变得消极被动。

2.3 制定人力资本投资规划

为了保证人力资本价值的实现，单位必须要创造良好的运营环境以及投入与之相符合的物质资本。事业单位在进行人力资本投资的时候有以下特点：（1）间接性，单位经济效益以及社会效益的产生是通过人力资本存量的提高来实现的，它能够加强事业单位的凝聚力，提高单位人才的归属感以及荣誉责任心；（2）滞后性。事业单位的投资在全部完成之后才能取得成效，这是因为生产部门投资的间隔远远小于人力资本投资与投资回收期之间的间隔；（3）高效性以及长效性。在对一名高级单位管理人员进行高级培训之后，该名员工日后在单位内的工作效率提高，将会给事业单位带来无法比拟的经济效益。因此，科学的人力资本投资规划是事业单位进行科学定制的。

3 结语

人力资源的配置不但会对人才的贡献率有影响，还会对人才的组合效应产生影响。因此，事业单位必须合理地针对各个岗位职能以及层次进行调整，保持其均衡，提高人才贡献率，加强人才组合效应。事业单位要根据环境的不同以及战略的变化来对人力资源进行调整，只有这样才能在动态的人力资源优化配置下，达到适合事业单位发展的人力资源结构。

参考文献

[1] 孙明贵.战略性人力资源与单位的竞争优势[J].资源科学，2004，（1）.

[2] 李垣，刘益.单位竞争优势形成的综合分析模型[J].管理工程学报，1998，（4）.

[3] 方润生.单位的冗余资源与技术创新[M].北京：经济管理出版社，2004.

作者简介：洪梅（1972-），安徽肥东人，安阳市水利局经济师，研究方向：人力资源管理、开发、研究。

人力资源优势 篇7

1 采取多种形式, 大力宣传《草原法》

为了更好地使《草原法》得到宣传和普及, 使广大干部群众真正知法、懂法、守法, 达到家喻户晓, 采取多种形式、多种渠道大张旗鼓地进行《草原法》的宣传普及工作。

1.1 利用广播、电视、报刊等新闻媒体对《草原法》进行了广泛宣传

各级领导通过广播、电视讲话, 开展广播、电视专业知识讲座, 报刊发表文章进行宣传。

1.2 举办《草原法》培训班

各级草原管理部门的广大干部职工要经常深入到草原区, 特别是对草原面积较大的乡镇, 对农牧民进行普法培训, 现场进行讲法和解问答疑, 举办不同形式的普法培训班, 增强农牧民的法制观念, 提高他们的法律意识。

1.3 开展普法宣传月活动

把每年的五月份定为《草原法》普法宣传月, 通过出动宣传车、散发宣传单, 开展《草原法》知识竞赛等多种形式, 宣传贯彻普及《草原法》。

1.4 建立永久性警示牌

为了时刻提醒广大干部群众爱护草原、自觉地保护草原, 在草原重点地区的交通要道和醒目位置设立永久性警示牌, 粉刷墙标。

1.5 印发宣传单、宣传手册进行宣传

各级草原管理部门要利用乡村大集、科技下乡、科技之冬、科技之春、宣传月活动等, 向广大群众发放宣传单、宣传手册, 使《草原法》真正宣传到位, 并深入民心, 真正做到普及。

2 健全机制、完善措施、强化管理

为了使《草原法》得以全面贯彻实施, 切实加强对草原的保护和管理, 在健全管理机制、完善管理措施方面着重抓好以下两项工作。

2.1 逐步建立草原承包管理机制

总结草原管理方面的经验和教训, 根据《草原法》和农业部提出的草原承包责任制要坚持“有偿、长期、到户”的原则, 通过公平竞争、公开竞价的方式对草原使用权进行承包。

2.2 强化措施、实行封原育草

针对草原过度放牧造成草原沙化、碱化、退化日趋加重, 草原面积锐减, 畜草矛盾日益突出的严峻形势, 各级政府要采取措施, 积极工作, 帮助和引导草原养殖户由传统的放牧方式向舍饲饲养方式转变, 最终实现畜草分离, 使草食性畜禽全部退出草原, 实现封原育草。

3 标本兼治, 加强草原建设

本着“分类治理、标本兼治、综合防治、强化管理”的草原建设思路, 在遏制草原沙化、碱化和退化, 改善草原基础设施, 尽快恢复草原植被, 为提高牧草产量和质量, 改善草原生态环境, 要做大量的工作。

3.1 改良草场

对严重退化的草场主要采取飞播、浅耙、深松、补播等方法进行草场改良, 取得较好的社会效益和经济效益。

3.2 人工种草

主要通过飞播、清播、混播几种方式进行。采用飞播、混播沙打旺、草木樨、羊草、碱茅 (草) , 保证出草率。

3.3 退耕还草

为改善生态环境, 还昔日草原面貌, 造福子孙后代, 各级草原管理部门要加大力度, 积极工作, 使退耕还草面积逐增加。

3.4 加强草原基础设施建设

草原基础设施建设是草原生态建设和保护的最基本条件。一是营建草原防护林。为使草原免遭风沙的侵袭, 达到草原固沙、固碱、涵养水源的目的, 给牧草营造良好的生长发育环境。二是挖草原排涝沟, 从而有效地防止了因草原水灾给草原积水造成的碱化。三是草原围栏建设, 保护草场。四是挖草原防火隔离壕, 为防止域外火灾进入。

3.5 加强草原防火和防虫灭鼠工作

草原的虫鼠害及火灾对草原建设危害较大。把草原防火工作放在首位, 层层签订防火责任制, 明确责任。为治理草原虫鼠害, 在每年4~7月份组织开展草原治虫灭鼠工作, 有效地控制虫鼠害的发生。

4 加大草原违法案件的查处力度

草原主管部门, 以打击私开滥垦、破坏草原基础设施等违法案件工作为重点, 加大对草原违法案件的查处力度。查处草原违法案件, 收取草原补偿费, 有效地扼制非法破坏草原的现象, 教育广大干部群众。

5 加大科技普及力度, 推广和应用草业生产技术, 提高草原生态建设的科技含量

在草原生态建设上, 紧紧依靠科技作支撑, 注重推广应用草业生产技术, 发挥科技在草业生产中的先导和保障作用, 提高草原生态建设的科技含量。根据当地气候和草场土壤特点, 引进并推广紫花苜蓿公农I号、公农II号人工种草技术、碱茅改良重度碱化草场技术、应用沙打旺改良沙化草场技术、深松补播改良退化草场技术、生物治虫灭鼠技术, 建立优质牧草种籽基地。通过推广应用先进的草业生产技术和草种基地建设, 为草原生态建设和草业经济的可持续发展奠定坚实的科技基础。

6 强化领导, 加强执法队伍建设

《草原法》的贯彻实施, 必须有强有力的组织领导和素质过硬的执法队伍做保证。各级政府在加强草原管理和建设工作领导的同时, 要重视草原执法队伍素质建设。一是加强对执法人员进行法律和业务知识培训。为了使广大执法人员适应行政执法的需要, 应对草原管理与建设工作新情况、新要求, 结合上级草原主管部门有关“九五”普法工作精神和普法宣传月活动, 每年有针对性地对执法人员进行培训, 不断提升执法人员的执法水平, 提高办案效率。二是建立健全管理约束激励机制, 严格执法, 严肃执法纪律, 规范执法程序。

摘要：本文论述了如何保护、管理、建设和合理利用草原, 推进草原资源优势向经济优势转化。

增强江苏省人力资源竞争优势研究 篇8

一、注重人力资源规划和开发, 全面提高人力资源质量

江苏人力资源发展要紧紧围绕率先全面建成小康社会总目标, 深入实施科教与人才强省战略, 以优化人力资源环境为基础, 以人力资源素质提升为重点, 以人力资源能力建设为核心, 着力优化人力资源结构和人力资源效能, 为“十三五”经济社会发展提供坚强的人力资源保障。

1. 突出人力资源发展顶层设计

江苏面临扎实推进苏南现代化建设示范区、苏南国家自主创新示范区建设, 全面启动国家级南京江北新区开发建设的重要任务, 必须把人力资源放在优先发展位置谋划和推进, 发挥其在经济转型、产业升级中的生力军作用, 确保人力资源优先开发、结构优先调整、投入优先保证、政策优先创新、队伍优先培育。江苏人力资源发展要始终坚持服务发展、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发, 以提升能力素质为主线、以使用为根本, 切实抓好人力资源开发培养、引进利用、管理服务等关键环节, 加快人力资源优势向现实生产力转化, 提升人才对经济社会的贡献度。

2. 确立人力资源发展战略重点

从江苏社会经济发展的实际出发, 突出需求导向, 结合建设新江苏的奋斗目标, 全面把握经济结构调整、产业转型升级与人力资源需求之间的内在规律, 准确判断人力资源总量和结构的变化趋势, 科学确立人力资源发展战略, 制定合理发展规划, 明确发展重点领域和开发方向。

江苏人力资源发展要向科技创新和对经济社会发展具有带动作用的重点领域倾斜, 如新能源、新材料、生物技术和新医药、节能环保、新一代信息技术和软件、物联网和云计算、高端装备制造、新能源汽车、智能电网和海洋工程装备等新兴产业领域以及机械汽车、电子信息、建筑、农业、教育和医卫等重点行业, 提高人力资源发展与区域经济产业发展的耦合度。

3. 统筹人力资源均衡有序发展

统筹推进各类人力资源发展。既要重视外部高层次人力资源引进, 要重视本土人力资源的培养。既要重视高学历的高层次人力资源, 也要重视实践经验丰富的实用型人力资源。还要根据各类人力资源的不同特点和成长规律以及不同的评价标准、培养方式、激励措施、管理办法, 确立不同的开发计划和培养模式, 通过实施多元化和多样性人力资源项目带动, 全面提升江苏人力资源整体竞争力。

二、强化人才集聚, 释放人才活力

人力资源是第一资源, 其核心是人才资源。人力资源强大的关键标志是人才资源的强大。面对国际竞争日趋激烈、资源环境矛盾日益凸显的新形势, 必须把人才资源作为强省之基、竞争之本、转型之要、发展之源。积极营造“现有人才用得好, 留得住;优秀人才引得进, 干得好;各类人才活力迸发, 锐意创业”的良好局面, 为江苏建设具有全球影响力的产业科技创新中心和建设具有国际竞争力的先进制造业基地提供人才保证和智力支撑。

1. 加快高端人才集聚

坚持高端引领, 强化载体、项目、金融、服务“四位一体”联动配套, 依托国家、省重大科研项目和工程、重点科研基地、重点学术交流合作项目, 通过资源整合、功能提升和体制机制创新, 大力发展高新技术创业服务中心、大学科技园、留学生创业园, 加强博士后科研工作站、流动站、创新实践基地、留学人员创业园和高技能人才培养基地、技能大师工作室等等人才载体建设, 以优质平台汇集高层次人才创新创业, 不断增强人才集聚优势。

2. 放大“人才工程”效应

构建江苏增长新动力, 引领经济新常态, 关键在于能否集聚和培养一批素质优良、结构合理、支撑发展的创业创新人才队伍。江苏要始终瞄准最高标杆、采取最有力举措, 不断抢占人才发展制高点, 构筑起人才竞争的持久优势。紧紧盯住“高精尖缺”人才, 通过深入实施“双创计划”等重大工程, 采取多种方式, 大力引进领军型研发人才、海外优秀研发人才、企业骨干研发人才和科技创业高层次人才, 使高科技人才用得上、留得住、有所成。同时, 着眼于产业结构迈向中高端、现代农业建设等培养和造就大量高技能人才、新型农民、能工巧匠, 加快促进人才、智力等创新要素向基层和企业集聚。

3. 充分释放人才活力

要统一清理废除妨碍人才公平竞争的各种规定和做法, 破除论资排辈、求全责备等陈旧观念, 实施开放引才、平等选才、竞争用才的人才引进培养与使用政策, 强化政策的综合配套、分类支持、精准激励和普惠保障, 形成定位清晰、公平透明、稳定预期的长效机制, 充分释放人才的创造力。切实维护人才主体地位, 营造宽松环境, 培育好竞争共生的创新创业生态, 珍惜人才、集聚人才, 呵护人才、用好人才, 充分调动人才积极性、主动性、创造性, 发挥人才引领作用, 创新驱动, 引领产业升级、引领江苏经济社会发展。

三、健全市场运行机制, 优化人力资源配置

1. 完善人力资源市场机制, 提高配置效率

充分发挥市场配置资源的基础性作用, 加快建立和发展统一规范、灵活开放的人力资源市场, 降低交易成本, 提高配置效率。健全人力资源市场供求、价格、竞争机制, 使有形与无形市场、近程与远程市场相结合, 形成统一开放、多元有序、信息共享的人才资源市场体系。进一步办好基础性人力资源市场、区域性人力资源市场, 健全专业性人力资源市场, 发展农村人力资源市场, 完善党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才交流融通的政策措施, 引导人力资源合理有序流动。

2. 加强人力资源服务体系, 提高服务水平

完善专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源市场服务体系, 形成人力资源服务的组织网络化、功能社会化、服务产业化和竞争市场化运作系统。一是强化人力资源服务功能。进一步加强人力资源信息服务系统、人力资源市场配置系统、人力资源培训服务系统、人力资源能力评价系统、人力资源咨询服务系统、高层次人才服务系统建设, 把握发展趋势, 立足需求导向, 提高人力资源服务的前瞻性和实效性。二是推进人力资源服务创新, 提升服务供给能力和水平。为创业者提供项目开发、开业指导、融资服务、跟踪扶持等服务, 为单位和个人提供精细化、精准化的专业高效的公共就业服务, 努力提高人力资源服务质量。三是探索人力资源服务方式。加快“互联网+”与人力资源服务融合, 从形式单一、内容单一的通用型服务向跟进式服务、多样化针对性服务转变, 实现就业创业服务人性化、前移化、效果最优化。四是开展人力资源服务标准化建设, 加速人力资源服务机构等级、人才和职业中介服务产品、服务行为、服务程序等标准的制定、实施与推广进程, 研究制定素质测评、高级人才寻访、人力资源服务外包、人力资源管理咨询、网络招聘等人力资源服务产品地方标准。

四、优化发展环境, 集聚一流人力资源

努力营造最好环境, 以一流政策、一流服务, 集聚一流人力资源, 为各类人才干事创业、实现价值提供机会和条件, 使江苏成为“创新、创意、创业”的热土。

1. 优化人文法治环境

大力弘扬新时期江苏精神, 积极培育敢为人先、敢争一流、勇于创新、宽容失败的创新创业文化, 充分调动各类人力资源的竞争意识、危机意识和工作积极性, 形成鼓励人才脱颖而出的长效机制。倡导“四个尊重”, 加大知识产权保护力度, 以更加开放的姿态和海纳百川的胸怀接纳各类优秀人才, 引导全社会共同为各类人才施展才华提供良好环境和宽广平台。

2. 优化公共服务环境

围绕打造服务型政府, 深化行政审批制度改革, 提高行政服务效能。推进基本公共服务体系建设, 推进人力资源基本公共服务均等化, 实现基本公共服务体系向常住人口全覆盖, 完善和创新流动人口和特殊人群管理服务, 均衡协调解决人力资源就业、子女教育、住房、社保等问题。

3. 优化宜居生活环境

全面推进实施人才安居工程, 探索实施高层次人才住房补贴和奖励政策, 优化江苏的生活设施环境和国际化的生活环境。全面推进企业社会责任建设, 提高企业集体工资协商覆盖率, 完善劳动争议处理机制。推进江苏企业劳动保障诚信制度建设, 发展和谐劳动关系。

4. 营造优越政策环境

江苏要厚植制度优势, 更加重视人力资源政策创新和落实, 为各类人力资源创造一个能充分施展才华的天地。一是实施高层次人才激励政策。制定相应的高层次人才住房补贴等生活性激励政策, 并应在区域竞争中具有相应的优势。二是实施复合型人才培养扶持政策。通过政府在生活补贴、职业指导等方面提供支持, 加快培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良的技能型、复合型技能人才队伍。三是实施高技能人才培养、激励政策。研究制定紧缺型技能人才引进、产业园区集聚技能人才、职业院校培养技能人才等办法和措施, 促进校企合作深度融合、产教结合, 加快形成技能人才聚集高地。

五、加强人力资源区域合作, 形成开放共赢局面

1. 协调开发合作, 促进人力资源一体化发展

江苏要更大力度推动苏南提升、苏中崛起、苏北振兴, 进一步提高整体发展水平, 必须统筹好人力资源开发整体和局部的有机结合, 实现整体联动、共同发展。围绕提升苏南发展水平、促进苏中快速崛起、发挥苏北后发优势, 根据苏北稳住人力资源规模、苏中提升人力资源质量、苏南增强人力资源效率的原则, 加强人力资源发展统筹规划和分类指导, 推动省内人力资源流动和智力共享, 错位发展、优势互补、合作共赢。促进城乡人力资源一体化发展, 实施城乡人力资源开发合作项目, 加快推动农村劳动力转移就业, 实现城乡优势互补、梯度发展。同时, 在全省人力资源开发合作的基础上, 积极寻求与长三角、珠三角等区域的人力资源开发合作途径, 构建公平竞争的人力资源建设的法制环境和人力资源生态环境。

2. 拓宽合作渠道, 加快集聚国际人力资源

江苏要以实施海外高端人才和领军人才引进计划为抓手, 充分利用政府、国际组织间的交流合作渠道和民间渠道, 广泛开展与海外行业协会、专业团体、华人社团等各类组织与机构的人才交流与合作;探索多种发掘与选拔途径, 引导和鼓励通过购买国际知名猎头公司、咨询公司的相关服务, 在世界范围内搜寻各类优秀人才, 加快集聚国际化人力资源。

参考文献

[1]王少波, 黄桂然.山东、江苏两省人力资本水平评估及启示[J].中国人口·资源与环境, 2013 (2) .

[2]王成利.人力资源强省建设与区域经济发展--以山东省为例[J].东岳论丛, 2011 (12) .

[3]李从欣, 张再生.中国区域人力资源竞争力评价[J].经济与管理, 2011 (8) .

人力资源优势 篇9

1. 人力资源管理外包内涵

人力资源外包指的是企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因, 而将人力资源的部分或全部职能外包给外部供应者的行为。

人力资源外包可分为四种类型:人力资源日常活动, 交易活动, 人力资本活动, 以及补充和筛选。

2. 企业施行人力资源外包的优越性

实现人力资源外包, 有利于企业突破自己原有的管理模式。

1) 进行人力资源外包, 能精简企业内部的人力资源职能人员, 有利于提高企业的核心竞争力;使人力资源部门能够更加专注人力资源管理的战略职能;解决了从事人力资源工作的管理工作者将过多时间和经历耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境;对各类服务机构来说, 这是一个前所未有的市场, 充满了无限的商机。

2) 中国多数中小企业特别是民营企业, 自己招聘人事工作人员并从事人事工作, 成本高但不能起到应有的作用, 尤其是要求比较高的难度比较大的人事工作人员很难胜任。

3) 一些高科技企业, 如网络企业, 人才的竞争异常激烈, 但在实际中, 高薪的吸引不是万能的, 他们需要全过程、全方位高质量的维护和专家级的服务, 以满足其飞速的业务发展。

4) 一些民营企业, 由于先天不足, 如家长制、家族制的作风, 对薪资、员工管理的随意性等原因, 在人力资源管理中存在诸多困境而难于破解。

3. 外包形式

3.1 部分外包

人力资源管理活动的一部分进行有条件 (按照提供的信息资料和在规定的时间内完成) 的外包。例如:在设计一项绩效考评系统, 但是, 我们企业内部不能有效的设计出相对应的考核指标, 我们可以进行外包。

3.2 整体外包

企业在进行一项人力资源管理活动时, 我们没有做过相应的工作, 但工作又相对比较重要, 我们要进行外包;还有一种情况是我们在实施此项管理活动时, 成本太高或者效果达不到我们的预期, 我们必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如:进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。

3.3 小包干

把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包, 自己只对活动结果进行检验和考核。例如:企业的招聘活动完全由外部招聘机构来进行, 企业只提出相应的员工及资格条件;员工的考评等等。

3.4 大包干

有的企业没有人力资源管理部门, 他们把他们的所有人力资源管理活动全部进行外包, 企业不进行相关的活动, 他们不但不进行设计, 而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如:一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。

3.5 综合外包

企业在进行人力资源管理活动时, 可能不只是其中的一种, 很可能是其中的几种外包的综合运用, 只有这样才能发挥各种外包的整合协同作用。例如:人员测评的小包干和绩效考评的整体外包等等。

4. 如何进行有效的外包

4.1 企业明确进行外包的内容

首先, 明确进行外包的前提:这项活动有没有外包的可能性 (企业能否做好、外部又没有相应管理活动的专业咨询机构或者有没有做过相应的活动) ;外包能不能给企业提供相应的收益。其次, 明确外包的内容、外包形式、企业中的人力资源管理部门及相关人员的角色定位, 应该做哪些具体工作等等。

4.2 选择适合企业外包内容的综合或者专业的人力资源管理咨询机构

首先, 外包公司的信誉, 他们必须对客户的相关资料予以保密。其次, 这个公司是不是拥有在我们所要外包的这个领域的相关的专家以及有没有做过相关的管理活动的成功案例。再次, 与他们以前合作过的客户进行接洽, 看一看以前的客户对他们的评价结果。

4.3 明确公司人力资源管理部门及相关人员与外包公司的合作情况

首先, 必须明确双方的责、权、利。其次, 必须让他们的人力资源专家介入我们的企业, 认识和了解我们企业的各种运作过程、以及企业的人力资源状况、诊断我们管理系统出现的各种问题, 分析原因和我们的人员进行商量如何解决。再次, 必须指出在合作期间要定期与对方进行联系, 看工作进行的情况以及需要哪些信息等相关的内容, 并写出相应的报告以告知客户工作进行的情况以及遇到那些障碍, 怎么处理要与客户商量, 不能独自做出例外决策。

4.4 必须要与外包公司签订相应的外包合同

首先, 在合同中必须明确双方相应的责、权、利, 以及出现例外情况如何处理等等。其次, 要指定相应的外包工作的负责人和相关的联系方式, 明确合作期间的定期联系和相互报告体系。再次, 要明确相应的违约责任, 还可加上双方约定的相应条款等等。

参考文献

[1]周慧玲.风险管理学[M].武汉:武汉测绘科技大学出版社, 1996.

[2]查尔斯·盖伊, 詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]刘兵, 郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社, 2006.

探讨人力资源战略管理与竞争优势 篇10

1 人力资源战略管理

人力资源战略管理是指企业为实现其战略目标, 运用现代化的科学方法, 合理的培训、组织和调配人力与物力, 使其保持最佳比例, 同时为充分发挥人的主观性能, 进行适当的诱惑、控制和协调员工的思想、心理与行为等一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理, 最终实现组织目标。人力资源管理的职能比较广泛, 其中主要有人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及开发行政人员等。进一步充实人力资源管理的战略活动层次因人力资源的管理与组织战略计划的整体性, 而成为了人力资源管理的另一项重要战略职能。

人力资源是现代社会组织中最有能动性的资源, 企业领导必须认真考虑并研究如何使现有人力资源吸引优秀人才, 支持实现组织战略目标等发挥其更大作用。统一性与适应性相结合的战略性人力资源管理主要是把人与组织联系起来, 强调人力资源与组织战略的匹配。人力资源战略管理主要是通过人力资源的规划、政策、管理实践实现组织战略的灵活性, 实现组织目标。

人力资源战略管理体系主要包括行政活动层、业务活动层和战略活动层。行政活动层是人力资源管理的最基本的日常工作, 主要是一些基础性的活动, 如认识记录、文件处理、员工的福利管理等。业务活动层是人力资源管理的实践主体, 主要是一些实践性的活动, 如员工的招聘、培训、报酬、绩效管理及处理员工间的相互关系等。战略活动层是人力资源管理的最高层次, 主要是实施和指导活动, 如制定和控制人力资源管理战略、实施和控制人力资源战略活动、分析人力资源战略环境的条件等。以上三个层次的战略价值是不一样的, 整个人力资源管理过程中价值最大的是战略活动层。

2 人力资源战略管理的优点

人力资源拥有的判断能力、协调能力、想象能力和融合能力是其他资源所没有的, 也是区别于其他资源最有价值的特征。人力资源战略管理主要是指导企业其他各项管理活动, 是其他各项管理活动的前提以及执行者和监督者。人力资源战略管理的目标是把合适的人分配到合适的岗位, 使其发挥其最大的才能, 最佳的完成任务, 达到企业战略目的。

2.1 人力资源管理可以创造价值。

比如设计推出持续改进机制、全面质量管理、授权项目等通过努力降低成本, 向客户提供独一无二的产品或服务, 创造出了价值, 同时还可以挖掘员工潜在的价值。

2.2 人力资源管理可以寻找稀缺资源。

部分企业特别是一流企业他们会投入较大资本用以网罗和培训优秀人才, 以在竞争对手之前获得较大优势。因为竞争对手所没有的稀缺资源 (具有优秀技术、知识和能力的人才) 就是你所获得的竞争优势的源泉, 特别是一些别人无法效仿的员工的能力与贡献, 还有企业的独特文化及员工的团队精神。

2.3 人力资源管理可以有效地组织员工活动。

在分配一项新任务时, 分析每位员工的能力和技术, 有效的组织使他们的智慧整合在一起, 最终能够在很短的时间内开展并完成工作。团队精神和相互合作是企业的另一项竞争优势。

3 企业的竞争优势

在知识经济时代, 竞争是日益激烈, 且无处不在, 无时不有。企业只有取得竞争优势, 才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。

3.1 成本竞争力。

低价格产品具有相当高的吸引力, 且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本, 那么企业如何才可以实现低成本的目标呢?成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源, 达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工, 还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。

3.2 高质量竞争力。

质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量, 质量是产品的卓越性, 高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素, 及产品的问题所在, 精确确定产品性能标准, 从而提供世界级的高质量产品。

3.3 速度竞争力。

迅速或及时地执行并反应顾客的要求, 更多更快地开发新产品并投放市场, 凡事都快竞争者一步, 就会在市场上占得先机。

3.4 创新竞争力。

创新就是提供新产品或服务。由于生产同一产品的竞争者很多, 企业必须适应消费者的需求变化, 同时进行产品创新, 否则就会灭亡。

4 人力资源战略管理和竞争优势的关系

4.1 人力资源是企业核心能力的基础。

核心能力是技能与知识的结合, 并具有一流水平的能力, 是企业开发新产品和拓宽市场的重要主体。它具有优越性、不可交易性、异质性和难替代性, 是其他企业难以模仿的。核心能力的形成离不开企业的人力资源, 需要人力资源凭借自身优势不断网络和培训人才。新核心能力是人力资源竞争力的体现之一。

4.2 人力资源竞争力推动企业快速并持续成长。

新时代下企业之间的竞争就是人才之间的竞争, 而人才的竞争需借助人力资源的开发和管理。越来越多企业都意识到创新的重要性, 都希望通过创新来建立自己的竞争优势, 然而这些企业的创新一般都体现在质量控制、生产作业系统、销售服务和财务管理等方面, 这些创新其实很容易被对手模仿。只有人力资源管理方面的创新是难以被炮制的, 因此, 企业应开发和管理自身杰出的人力资源, 并构筑自身的人力资源竞争力, 拉开与竞争对手的距离, 保持自身持续成长。

5 结论

在日益激烈的市场竞争中, 企业应注重对人力资源的认识, 把人力资源的投资当成一项战略性的投资, 不能像以往一样尽可能的减少人力资源方面的花费。企业应开发与知识经济和现代经济相适应的人力资源管理, 树立“以人为本”的管理思想, 要从战略的角度以柔性化的方式来管理人力资源, 同时建立一套以知识为纽带的新型激励机制, 并构筑自身的人力资源竞争力, 而人力资源的管理必须与企业战略相匹配。同时应建立一套实现人力资源和企业战略相匹配的战略规划, 并完善战略性人力资源管理体系建设, 完善组织机构建设和提升资源管理水平来提高人力资源与企业战略的匹配性, 达到实现企业战略的目的。总之, 只有把企业人力资源管理提高到战略上来, 提高人才自身的竞争力, 才能提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M], 复旦大学出版社, 2008.

[2]杨善林.企业管理学[M], 北京:高等教育出版社, 2004.

[3]胡君辰, 郑绍濂.人力资源开发与管理 (第三版) [M].复旦大学出版社, 2008.

人力资源优势 篇11

【关键词】 人力资源 战略管理等

1. 人力资源战略管理的概念

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理就是把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑。

人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用；二是业务活动，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

2. 人力资源战略管理的特点

2.1创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务，或通过二者的结合，人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值.

2.2稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

2.3难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明，而这些都是难于模仿的。

2.4有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起，在分配一项新任务后，就能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动起到了一种战略指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得到最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。

最后，人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征。

总之，人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造出了竞争优势。

3. 企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代，为了生存和取胜，你必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。

3.1成本竞争力意味着成本足够低，如果你的成本结构是有竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不保证一定成功，但没有一个竞争性的成本结构，你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工是构成成本的部分。其中，人是成本中的中心话题，最简单和明显减少成本的方式是裁员，或提供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值.

3.2质量是产品的卓越性，包括吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。因质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高，企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解，而发现质量更具体的要素，才能发现问题，设定需要，更精确地确定其性能标准，从而提供世界级质量的产品。

3.3速度通常是区分赢家和输家的竞争因素。迅速或及时的执行、反应，更多、更快地开发并投放市场一种新产品，更快地对顾客的要求作出反应。总之，只有比竞争者更快，才会占得先机。

3.4创新就是提供新产品或新颖的服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去，而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品， 产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新，否则就是死亡。

4. 人力资源战略管理和竞争优势的关系

4.1人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，可见，人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上， 这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

4.2人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中，有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”--人才的竞争。

而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今，人力资源方面的花费是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略， 在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。

参考文献：

[1] 托馬斯-贝托曼.管理学-构建竞争 优势[M].北京：北京大学出版社，2004.

[2] 杨善林.企业管理学[M].北京：高等教 育出版社，2004.

人力资源优势 篇12

一、我国人才资源流动现状及对地域开发和经济秩序的影响

当大量人才以惊人的速度进入各地域经济领域, 一方面, 因人才资源的合理流动, 从实质上改变了对一些地区发展影响较大的人才市场供给总量和供给结构, 促进了地区之间、单位之间的人才竞争, 加速了地域经济的开发与发展。但另一方面, 也因人才的逆向流动或不合理流动, 又加深了人才在地域分布上的不合理现象, 造成了人才需求与供给上的不平衡, 并同时引发了许多城市社会问题。分析和考量人才资源流动趋势产生的这种正、负面社会效应, 有助于针对性地采取地域经济治理对策。

1. 人才资源逆向流动趋势及其负面效应分析

人才资源的逆向流动也称非职能性流动。目前, 这类流动在一些大城市正呈上升趋势, 概括起来主要表现在几个方面:一是人才从边远地区、贫困地区向大城市或沿海地区流动;二是人才向高薪或待遇优厚的发达城市或单位流动;三是人才从不足地区或单位向已经较富余人才的城市或单位流动。这三钟情况的流动其直接动因又主要有三方面:一是因家庭成员分散的原因引起的流动;二是因自然条件艰苦, 交通、通讯不发达等引起的流动;三是本地、本单位经济发展缓慢、工资待遇低, 接收地具有自身优势, 属高工资区等。

显然, 这类流动具有很大的盲目性, 是一种缺乏足够思想准备的流动。一方面, 并非出自事业的需要。不少人为了满足生活福利方面的需求, 而弃其所长, 就其所短, 从用其所长的地区、部门和单位, 流到了用非所长的城市、部门和单位, 其结果必然造成国家无形资本的损失、建设成本的增加。特别是大批“盲流”的出现, 不但未达到城市人才市场经济资源的合理配置与有效利用, 反而因杰出人才匮乏与一般人员过剩, 影响了城市经济秩序的正常化。城市中产生出大量剩余的不能有效利用的人力资产, 其结果要么人力资源被随意地积压、浪费或流失, 要么取之来大材小用、偏才正用或一般专用, 长此下去, 很不利于城市的和谐发展。另一方面, 人才从不足地区流向已经比较富余的地方, 人才的这种逆向流动, 加深了人才分布上的不合理现象, 造成一些急需人才的地区或单位人才数量不足与结构不合理。因为流失人员中, 大多是硕士、博士、教授等高学历或高职称专业技术人员, 有的甚至是某一学科或某一科研项目的核心成员。对于企业来讲, 人才的流失, 特别是关键岗位高级人才的流失, 有可能带走一部分客户和公司生产管理经验, 造成重点攻关项目、龙头产品的生产经营处于瘫痪状态。对一些高校教学、科学研究而言, 师资和科研人员的“赤字”, 不仅造成教师队伍的年龄结构偏大和知识结构失调, 一些特色科研项目出现严重滑坡。甚至有的领域人才面临断层, 后继乏人。人才资源的逆向流动所导致的人才供求上的不平衡、人力资源的极度浪费以及人才供需错位、短缺, 其直接后果必然是地域经济建设的滞后。

2. 人才资源合理流动导向及其优势效应比较

人才资源的合理流动是指人才的职能性流动。其流动的直接动因, 或是人际关系失调, 或是用非所学, 或是用非所长, 或因人才积压浪费引起。其主要表现在以下几个方面:一是急于改变环境、重新建立人际关系的流动;二是学历、专业发生变更后, 寻求对口方向、向更能展示才能的地方流动;三是人才从传统产业和部门流向新的产业和部门、由资金紧缺, 无力更新设备的地区或单位向愿意增加科技投入或资源优势的地区或单位流动。

显然, 这种流动趋势的结果, 是不同专业人才的不断组合、是新生产领域的不断涌现和技术的合理转移、是人与事重新科学结合或者是使共事人之间重新密切配合。人才的职能性流动打破了计划经济下那种僵死、封闭的局面。一方面, 体现了全方位、多层次、宽领域对外开放具有的资源共享性、无限性、开发性和时效性, 既突出了城市发展开放型经济的特征, 也符合国家对欠发达地区和新兴工业化地区必须走新兴工业化道路的战略特点。一是流动的效益性。追求效益最大化是人力资源开发的出发点和归宿, 而人才的合理流动充分利用了各类劳动力和人才市场, 使人力资源自由流向最有利于其施展才能的地区、产业、部门、职业或岗位。既产生了经济效益, 又具有社会效益、政治效益。二是资源的整合性。职能性人才流动开发是一种配置性开发, 既刺激一方需求, 又基于地域建设规划, 对人力资源进行有效整合与有效利用。一种数量恰当、结构合理、质量优化的人力资源, 将其配置到恰当的岗位上去, 就会发挥独特、强大的功能。三是新经济的特性。职能性人才流动不断地促进新生产领域的开发与社会分工的发展, 从而推动了社会生产力的发展。由于生产技术上的大变革, 导致了社会生产力迅速提高, 生产规模日益扩大。技术进步的结果, 使新的生产领域不断被开发出来, 新的产业部门不断涌现, 而人才是劳动者大军中具有专门业务知识和专门技术的部分, 因此, 迎接新技术革命的挑战, 首当其冲的必然是各类人才的“更换”、“职能的更动”和“全面流动”。另一方面, 人才资源的合理流动, 避免了“近亲繁殖”的弊端, 带给企业或事业最大的价值是有了创新的源泉。不仅给用人单位注入了前所未有的生机活力, 也给许多曾经学不致用的人才提供了一席广阔的用武之地。不同地区、部门及不同学缘、专业的人才相互交流, 汇集在一起, 更有助于取长补短, 互相启迪, 兼收并蓄。从而融冶提炼产生新的知识和技能, 形成智力资源的优势。人才的价值在于他被社会发现和利用。在客观环境不佳的情况下, 人才表现自己能力受到特定限制, 久而久之, 人才的潜在能力和真正优势将自我泯灭。因此, 允许人才的合理流动, 适当改变人才所处的环境条件, 可以触发并唤起人才的自我意识, 表现自己的才能, 而被社会发现和利用。让社会更充分地发现人才和合理地使用人才, 这不仅缓解了一些城市和地区经济发展的人才之需, 也为经济腾飞起到了推波逐浪的作用。尽管目前出现了流动不畅的困境。但它必将成为经济发展战略的必然要求。

二、人才资源流动优势转化为地域经济优势的对策思考

社会主义市场经济体制的进一步确立, 将是产业结构的变革, 新生产领域的不断涌现和技术的合理转移。要适应新经济特点, 就必须适当储备能随时满足市场需求的人力资源, 这就意味着人力资源开发是一个长期的过程, 要求各阶段、各步骤, 前后相接、循序渐进。而要最终实现人才资源流动优势转化为地域经济优势, 开发系统又必须包含人力资源总量平衡、结构配置、素质提高、能力利用等各个部分。这就要求政府的各职能部门按照领导科学中的系统思维、协调思维来指导人才资源流动性开发工作, 主动研究和开辟人力资源开发与管理的新领域, 把组织、引导人才流动性开发作为实现区域可持续发展的基本战略, 有针对性地引导人才流动沿着适合于不同地域特征人才市场经济资源合理配置与有效利用的方向发展。

1. 在理念和原则上走出狭隘的“边界”“围城”

首先, 人才资源流动导向, 在理念上要突破“圈地”观念, 体现社会性和整体性人才资源开发要求。人才流动性开发在社会的环境中进行, 必然会极大地影响社会各层次、各组成部分的发展。要使人才资源流动优势转化为地域经济优势, 人才的流向必须满足人力资源的整体性开发和利用, 按照相对稳定、合理流动、资源共享的原则, 建立相对稳定的骨干层与出入有序的流动层相结合的人才流动机制。根据国家发展战略要求, 欠发达地区和新兴工业化地区必须走新型工业化道路。实现这一战略目标, 调动各类人力资源、促进资源的优化配置尤显重要。但我国目前客观存在着人才需求与供给上的不平衡, 特别是大城市、沿海一带人才相对集中, 而贫困地区、边远新开发区人才极为紧缺, 人才的合理流向是解决人才供求上不平衡的重要方法。人才流动贵在合理, 合理的标志是生产力标准。只有能发展生产力, 增强国家综合实力的人才流动, 才是合理的流动。从经济开发整体要求着眼, 人才资源的流向应主要考虑欠发达开发省份、新兴经济大省的特点, 坚持富余支援短缺、从闲置流向急需。流动的“智力资源”被充分利用, 经济优势才能显现出来。

其次, 人才资源流动、还必须遵循地域经济发展定位原则。人才流动要有预见性并充分考虑地域的发展空间和可能达到的远景目标。在人才使用上, 在一个相当长的时期内必然存在着国家建设全局需要同单位或部门需要之间的矛盾;发挥中心城市作用同发展乡镇企业的矛盾;发展教育事业、科研事业、大型企业同发展中小企业之间的矛盾。在这种情况下, 政府或人事部门应建立高效的人才需求预测系统, 对人才流动实施宏观调控。通过对未来人力资源供需总量、结构、层次的预测, 采取各种有针对性的措施, 引导人才流动, 以实现预期的目标。在组织人事流动时, 还要对人才流动后可能产生的效益差值进行测算, 使流动更具科学性、合理性。同时, 对自由流动也要加以正确的引导。引导自由流动者准确地进行自我评价, 找准自己的优势坐标, 选择最适合自己的行业和职业、然后选择最佳的跳槽时机, 从而最大限度地降低人才流动的成本。

2. 从政策和机制上疏通人才的进出通道

首先, 要树立“大人才”意识, 为人才资源的合理流动架设一条畅通的“绿色通道”。一是可以启动多元化的人才引进工程。打破所有制界限和国籍、属地限制, 把人事人才工作的服务范围扩大到多元化成分组织上。围绕地域发展目标设计, 广纳天下雄才。在人才的选拔和引进上, “不求人才所有所在, 但求人才所用所得”。不论人才属地关系, 把人才资源开发对象调整到覆盖各类人才、各地人才上来。二是制定切实可行并具吸引力的人才保障政策。落实并拓展社会保障机制, 形成人才服务保障政策体系。人才保障机制是营造人才发展的根本机制, 是保障人才成长和发挥作用的“土壤”。目前, 我国的社会保障有社会保险、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。抓好人才几大基本保险的落实, 这对于开发地域人才资源至关重要。政府及职能部门应把完善人才保障机制、改善人才发展环境纳入整个地域经济大发展的大系统之中, 并在大力宣传“知识价值论”、“人才价值论”的基础上拓宽保障领域, 不失时机地进行分配制度改革, 积极探索符合地方实际的知识与人才的价值生成机制, 实行与人才贡献相适宜的知识和人才的价格制度与绩效薪金制度。对引进人才和在岗人员可进行岗位类化, 如第一类人员是对经济发展至关重要、能起到骨干与核心作用的群体。这类岗位人员应该是高福利、高工资、低流动性, 在工作强度上智能化;第二类人员是单位发展的主要力量群体。岗位应该是高工资、中等福利、中等流动性, 工作强度较大的;第三类是处于辅助性, 对发展起较重要作用的。这类人员岗位应该是中等工资、低福利、低流动性, 低工作强度、低失业率;第四类是智能化水平很低的岗位。这类岗位的人员应该是低福利、低工资、高流动性, 低失业率。对于不同岗位类型人员之间应该拉开收入差距, 以充分体现能本原则。同时, 在岗位类化的基础上设立特殊人员津贴、奖励基金;对技术攻关者、出高层次成果者给予重奖等。从政策体系上努力营造一种进得来、留得住、干得好、后劲足的氛围, 以保障人才队伍的稳定和启动各类人才的工作动力, 从而形成强劲的地域经济优势。

其次, 要为地域经济优势持续上升不断催生人力资源增值。人力资源管理强调人力资源是有价值的资源, 认为“人才就是财富”。把人当作一种组织在激烈的竞争中得以生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来充分发掘、科学管理, 已成为当代人力资源管理思想的重要组成部分。形成人才资源的价值优势, 一是可为提前争夺未来人才作准备。人才资源开发必须满足和适应人才争夺的时代新要求。要制定长远战略, 着眼社会与未来, 即把争夺人才的战略目标锁定在加速对未来人才的培养等方面。实施“未来工程”, 主动地研究和开辟人才梯队建设途径与新领域, 积极创造青年一代成长平台。针对地域特色, 可采取重点建设人才重点培养, 全面提高他们胜任重点规划项目、特殊专业和业务骨干岗位的能力和知识;优秀人才优先培养, 对有发展潜力的优秀青年专业技术骨干, 要优先将他们送出去深造;紧缺人才加快培养, 要有计划地成批地对地域定位发展中的紧缺人才进行全面培养。力争在更高层面上获得更多的战略性高级人才, 从而实现地域开发与发展的长远效益。二是提升流动人才和现有人才资源的“再生”能力。新的人才观认为:“人才资源是资本性资源、人才投资是生产性投资”。对流动人才和现有人才的培养要形成一种战略思维。主张人的能力与知识提升, 更快地开掘人力资源和人才价值, 为人才再教育与能力提升提供条件与方便。主动地去寻找不同培训对象的最佳切入点, 投其所用、补其所缺、按需培养。针对人才职业特性, 为人才职业生涯发展设计个性化的培训计划, 搭建个性化的发展空间, 提供充分的培训资源。如在培训内容模块上突出各自岗位特色, 科学地配置领域内特有的资源, 不断满足人才对更新知识、跟踪科技前沿发展动态的迫切要求, 以增强人才对事业执着追求的动力。人才不断处于新知识和新技能的前沿, 这意味着人才综合能力的不断提高、意味着人才资源“再生”能力的增强、还意味着人才对地域综合实力的更大提升。

竞争与发展已成为当今世界的主流趋势。针对我国正在形成的人才竞争的巨大冲击波, 惟有将人才流动导向健康之途, 统筹兼顾不同地域开发的水平和差别, 合理地配置人才经济资源, 才能形成人才资源优势, 并最终带来地域经济的大发展。

参考文献

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[2]易雯肪　李明德:从人力资源开发角度看如何实现我国人口的可持续发展[J].经济师, 200 (75)