人力资源成本降本

人力资源成本降本（共8篇）

人力资源成本降本 篇1

降本增效关键在于落实成本管理责任

企业责任成本管理工作已经开展多年，在多年的管理实践中，有许多企业总结出了相当多的责任成本管理经验。中国铁建的责任成本管理工作也有许多好的做法，对做好责任成本管理工作起到了一定的推动作用。但是到底如何开展责任成本管理，尚缺乏统一的标准和流程，仍然是仁者见仁智者见智，各家做法不同，管理效果也不一样。

笔者在日常工作中，对成本管理工作有所认识，于是提出了本文标题所标明的关于责任成本管理的个人看法。

既然是责任成本管理，就必须落实成本管理责任，成本管理责任不落实，责任成本管理目标的实现就可能成为一句空话。

一、要想做好责任成本管理工作首先必须明确责任成本管理目标

做任何事情都要明确做事的目标，目标不明确，做事就没有标准，行动就没有方向。各行其是，无法评价相关人员做事的水平和效率。责任成本管理工作也是如此。

不管是做一件（批）产品，或是做一项工程，在做之前，必须要搞清楚，做这件（批）产品，或做这项工程，需要什么样的成本投入，需要多少成本投入。这就是我们的成本管理目标，包括总目标和分项目标。目标一旦确定，没有特殊情况，生产经营的结果，成本总额不应超过成本总目标，相关单项成本也不应超过单项目标。如果离开了成本管理总目标和分项目标，去搞成本管理，不抓总体只抓枝节，只能是盲人摸象，摸到哪儿就认为成本管理就是这样的。其成本管理的结果只能是事倍功半。所谓不谋全局者不足谋一域，就是这个道理。

二、对总体的成本管理目标要根据生产特点，按照工序或工程进度（时间）进行分解，确定阶段目标，便于开展成本控制。

一件产品，可能需要若干道工序的加工才能最终成为商品，那么每道工序应该发生多少成本，如何控制，就需要事先确定，把阶段目标定下来，便于考核各道工序的生产成本是否超出成本管理目标。

一项工程更是如此。一项工程，从承接到交付使用，往往需要较长时间进行施工生产。因此，在生产总成本确定的情况下，必须把总成本分解到施工生产的各个阶段，各个时期，只有在施工生产的各个阶段实现了成本管理阶段目标，成本管理总目标才能够得到实现。

三、明确成本管理责任，是确保成本管理阶段目标和总目标的关键

成本管理总目标、分阶段、分项目标都确定了，那么如何保证这些成本管理目标得以实现，落实成本管理责任是最关键的。成本管理目标确定以后，哪些目标由哪些部门（人员）去执行，哪些部门（人员）去控制，控制得好如何奖励，控制不好如何处罚等等，必须明确。不把成本管理的责任落实到单位、部门和员工肩上，大家做事责任不明确，肩上既没有压力，心中也没有动力，成本管理目标的实现只能是空谈。任何人都有惰性，都喜欢做一些不承担责任而只享受待遇的事情，特别是在我们的国有企业，这种现象很普遍，历史也很悠久。因此，落实成本管理责任，是做好责任成本管理工作的关键。

四、责任成本管理工作的作用是节支

责任成本管理工作的目的是通过技术优化、技术创新，加上经济责任制的各项措施，去努力降低成本，达到在同样的产出（收入）水平情况下，使生产成本达到最低。或者说即使达不到成本最低化，至少要达到成本资源不至于浪费。这就是责任成本管理的功效。

节约成本就是为企业创效，而且这种创效，是企业可以把控的，是可以预见的。而靠商务谈判等方式去增加收入要受宏观环境、政策法规、交易对方等条件的限制，虽然有时候能够带来意外的收入增加，但这种收入的偶然性很大，具有不确定性。但这种工作不属于责任成本管理的范畴，属于企业的经营工作或商务工作，不能把它归集到责任成本管理工作中去，否则，责任成本管理工作就会重点不突出，也难以考核成本管理责任。当然，作为企业，要尽可能地使这种偶然性的收入增加，但更重要的还是要做好企业自身的责任成本管理工作，把确定性的节支创效工作持续的开展好，常抓不懈。

五、责任成本管理应有健全的制度和完善的流程

开展责任成本管理工作，必须有健全的企业管理制度作保障。而这些成本管理制度的一个重要内容就是要明确各个部门、各个岗位的职责权限和工作标准、所承担的责任，这样就把成本管理责任的责任用企业制度的形式固定下来，为考核成本管理绩效，明确成本管理责任提供了标准。

但光有制度还不够，因为制度是零散的，制定了制度如果没有人监督，制度的落实就会被打折扣。企业还需要建立完善的责任成本管理流程。流程的作用就是将工作分工、岗位职责、岗位权限、岗位之间的配合与监督以及管理责任，用一个流程图的形式有机地结合起来，使各个岗位的员工只要从事某一项工作，就明白他该做什么，不该做什么，他的前手是谁，对前手的工作质量如何把关，他的后手是谁，他如何向后手移交符合质量要求的工作等等。只要每个人做每件事都能明确自己肩上的责任，都能对工作负责，责任成本管理工作就一定能做的更好。

六、责任成本管理工作要与企业全面预算管理工作结合起来，使之成为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分

成本预算是全面预算的重要内容。企业要抓全面预算管理，就必须抓成本预算管理，而成本预算管理的内容实际上就是责任成本管理的内容。因而，企业不要把责任成本管理工作脱离于全面预算管理工作而孤立地开展，应将责任成本管理工作作为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分，按照全面预算管理的理论指导，真抓实干，做好责任成本管理工作，实现成本管理目标，为企业全面预算管理工作目标的实现作出积极的贡献。将责任成本管理与全面预算管理结合起来开展工作，能够实现二者互为促进互为保障的作用。

成本管理，是一个永恒的主题，也是企业财务管理的一个重要内容。只要是做企业，特别是做生产、施工等类型的企业，成本管理应贯穿于企业生产经营活动的各个方面和始终，而且应该是企业（特别是基层企业）的一种自主、自觉的行动，而不是要国家、企业的上级部门来要求才采取行动。只有把成本管理意识灌输在企业全体员工的思想深处，使之时时处处想着自己在成本管理中所肩负的责任，在自己的工作中从点滴做起，从完成每一项成本管理责任做起，最终才能实现整个企业的成本管理目标。

人力资源成本降本 篇2

2015年以来, 矿山生产经营工作遇到前所未有的困难, 企业效益不容乐观, 扭亏减亏的任务极其艰巨。 在矿产资源有限, 开源增收近期难以实现的困境中, 进一步改进成本内部管理, 向节支降耗要效益是当前企业求生脱困的希望之路。

一、矿山企业成本设计工作重点

成本设计是指以工业产品、工业性工程和工业设施规划为对象, 采用现代科学技术手段和方法, 制定工业行业和企业的产品成本标准, 并以标准成本来计划、控制和考核实际成本, 以达到优化成本结构和有效降低成本的创新设计制度。

成本设计是成本控制的第一道关口, 落实成本是设计出来的理念主要从“成本避免”开始。

1.树立成本倒逼思想, 确立降本目标

企业经营目标就是实现企业效益最大化。 企业效益一是取决于产品市场价格;二是取决于产品成本。 企业不能决定外部市场价格, 但企业能掌控内部成本控制水平。 因此, 成本倒逼就是确定降本目标, 增加企业效益的思想基础。

2.转变从成本节约到成本避免的创新思维模式

传统的成本降低是通过成本的节省来实现的。即力求不浪费资源和改进工作方式节约将发生的成本支出。 这是战术改进, 属于降低成本的初级形态。现代企业管理需要寻求新的降低成本的方法, 从根本上避免不必要成本的发生。

成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后管控调整, 避免不必要的成本发生。 这种形态的低成本控制管理需要我们从设计阶段开始, 避免无效的生产浪费, 达到成本控制的目的。

3.明确成本管理工作责任

成本管理贯穿企业生产经营全过程。 企业每个地方都存在成本管理工作, 发生成本的岗位, 部门、单位负责人就是成本管理的第一责任人。

二、矿山企业成本管理工作重点

1.抓好产品生产成本管理

鉴于矿山生产物料消耗不直接构成产品的特殊性, 在保证安全、满足出矿, 生产合格铁精粉的前提下, 压缩无效作业项目工作量就是降低成本最关键的因素。 减少作业项目工作量就是合理的生产组织和科学的采选技术设计, 杜绝生产经营过程中的无效劳动, 减少生产经营中的各种浪费。矿石生产成本管理主要从各工艺技术设计环节开展工作, 如深孔爆破布孔的设计密度、装药量设计等都要与岩矿石硬度等结合起来;满足出矿的各种辅助生产、掘进、深孔、充填等作业项目的设计布局、 工作量的计划都需从必须的角度统筹安排, 各项技术措施设计, 作业地点的安排规划都需按耗费最低原则进行。

2.抓好质量成本管理

围绕降低矿石的贫化、损失率, 提高采出矿石品位, 有效利用矿石资源, 提高企业经济效益开展质量管理控制工作。 通过加强探矿、采矿、放矿的管理, 及时掌握采场质量动态, 进行矿石质量分析, 实现质量优化控制目标, 保证井下采出矿石质量相对稳定, 减少岩石混入量, 从而实现井下和地表运输量降低以及选矿破碎成本的降低。

3.抓好营销成本管理

抓好营销成本管理, 首先要抓好采购工作管理。 通过拓宽采购渠道, 利用ERP系统分析功能, 及时调整采购合同价格, 设计结算方式和结算周期, 优化库存结构, 降低采购及仓储成本。 其次, 加强销售工作管理。 研判产品价格市场走势, 把握产品销售时机, 设计好战略合作客户与临时客户、大客户与小客户的价格定位和结算方式。 同时抓好货款回收, 降低货款拖欠, 特别是重点分析判断老欠款的风险程度, 采取形式多样的回款方式, 降低企业货款回收风险。

4.抓好企业资金运营成本管理

资金运营成本设计的核心是资金筹集使用成本。 加强资金运营成本管理, 首先结合企业货款回收全是承兑汇票的实际情况, 合理做好承兑汇票的贴现、拆分、托收解付的各项管理工作。 其次, 根据企业资金状况, 合理调配资金, 降低企业筹资融资成本, 满足企业资金需求。

5.抓好辅助单位、部门、处室成本管理

首先, 在组织优化工艺生产设计降低成本的同时, 抓好设备运行管理, 压缩运行支出。 围绕降一度电, 节约一滴水、一滴油开展节支降耗工作, 树立节约理念, 积少成多, 为企业脱困积聚力量。

其次, 加强人力资源组织管理。 当前企业人员冗余、效率低下, 做好人员优化组合更为关键。 公司各单位必须转变角色, 按照内部独立运营、自负盈亏核算主体测算人力需求数量, 建立合理的人员定额, 为企业劳务输出, 停薪留职, 外出承包工程提供人力支持。

另外, 根据全面预算管理工作的逐步推进, 对机关处室, 各职能班组, 工段管理用材料、水、电、办公用品等支出逐步推行预算定额管理。

强化成本管理 实现降本增效 篇3

【关键词】 成本管理；降本增效

面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。

一、 开展宣传，树立全员降本增效意识，

公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。

二、严格考核，细化 “降本增效”指标

为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。

三、全员、全过程管理参与降本增效工作

1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺

企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。

2、降低采购成本

在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。 公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。

3、生产过程全员、全过程控制

生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。

毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。

4、修旧利废，变废为宝

公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。

5、合理降低运输包装费用

公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。

6、降低能源消耗和修理费用

设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。

7、 严格控制可控管理费用

公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。

制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

［1］何学银. 班组在企业成本管理中的作用[J].冶金财会,2010(12)

（作者单位：中钢集团西安重机有限公司财务部）

人力资源成本 篇4

中文名称：人力资源成本英文名称：human resource cost

定义：获得成本、开发成本、使用成本、离职成本的总称。

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。类别

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本

人力资源的获得成本

人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。

人力资源的开发成本

为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。会计

是人力资源会计的一个重要组成部分。应用传统会计理论与方法，把会计主体用于人力资源身上的投资即人力资源成本，按照其具有提供未来服务或经济效益潜力的性质，确认为资产，并进行计量与报告的过程。

与传统会计的区别：传统的会计将当期所有人力资源的支出当作期间成本与费用处理，在管理费用、制造费用、生产成本等账户中列支。而人力资源会计则将支出的一部分作为期间成本与期间费用，其余的则处理为“人力资产”，并在其嗣后的服务期间进行分摊。构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；

2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；6）人力资源谴散成本。具体解释如下：

1）人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2）人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

3）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。

4）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤

服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。计量模型

历史成本计量模型

重置成本计量模型

人力资源重置成本通常包括为取得和开发一个替代者而发生的成本和由于目前

受雇的某一员工的流动而发生的成本。通常认为，就取得能在特定职位上提供相同服务的替代者的角度考虑问题比较重要。因此，人力资源重置成本具有职务重置成本和个人重置成本双重概念。就企业组织而言，主要关注的是职务的人力资源到底成本多大。所以我们主要探讨人力资源职务重置成本。

所谓人力资源重置成本是指目前重置人力资源而发生的成本。

所谓职务重置成本是指重新配备一名能够胜任某一职务的员工现在必须发生的成本。

所谓个人重置成本是指重新配备一名与原有员工各种能力基本相同或相似现在必须发生的成本 核算账户处理

进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科目：

“人力资产”

人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。

下设反方向科目“累计摊销”；

拟设立备抵账户“人力资源流动准备”；

所谓人力资源流动准备是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失。操作如下：

（一）计提时

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源流动准备

（二）发生流动时

借：人力资源流动准备

贷：人力资产

“人力资源成本”

下设四个二级科目：取得成本、开发成本、离职成本和使用成本；

（一）工资等常规成本作当期费用化处理。分录如下：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付工资──某人

应付保险费──某人

应付福利费──某人

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──一使用成本

（二）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，则应视各企业实际情况而定。

1．如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底双薪的数额，则应在该的各会计期间事先预提。分录如下：

计提时：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付年底双薪

发放时：

借：应付年底双薪

贷：银行存款（现金）

2．反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进入费用。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：银行存款（现金）

（三）各会计期末将应分担的取得、发生作成本费用化处理。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──取得成本

──开发成本

（四）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──离职成本

“人力资源收入”

所谓人力资源收入是指用以记录人力资源创造的经济收入。

期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录如下：

借：人力资源收入

贷：人力资源摊销

构造

21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。下面是几条关于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源成本的思考：

(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。

(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。

在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题。核算程序

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

⑴掌握现有人力资源原始资料

⑵对现有人力资源分类汇总

⑶制定人力资源标准成本

⑷编制人力资源成本报表 人力资源的成本分析

进行人力资源规划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法采反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本降本 篇5

根据有限公司领导的指示，2010年为“降本节支、降本增效”年，旅游客运分公司结合本单位的经营生产实际，在对市场全面分析、对成本全面梳理的基础上，制定以下工作思路：

一、经营管理（开拓、增效）

正确分析市场需求，调整经营机制，实施“全面合作”战略，；强化重点客户、兄弟公司合作的广度与深度，切实提高经营的效益和产品附加值；积极探索班车客运和旅游客运相结合的经营新路子，实现企业经营走向良性循环的轨道。

1、旅游包车业务板块：

（1）继续强化和深化与重点客户合作的广度和深度，进一步维护好康辉、中旅、春秋三大旅行社合作伙伴关系，2010年旅游用车业务量力争有10%以上的增长，并且在共同服务客户的综合水平有新的提高。

（2）建立兄弟公司的合作机制，实施旅游用车的“同心圆”战略。无锡地区加强与阳光巴士的合作，形成互相支持、合作共赢的紧密型合作关系；区域性合作充分利用长三角中心位置，以无锡为中心，会同苏州、常州、南通等兄弟公司发挥好长三角地区旅游的辐射服务，以创新的思路去开拓长三角旅游市场，构建以江阴、张家港、苏州、宜兴、常州为内径旅游包车的同心圆，充分利用客运协作之优势，走品牌扩张之路。

（3）全面实施优质客户管理，对三年来重点、高端客户进行全面梳理完善，在总结三年来服务高端客户经验的基础上，实施ABC客户分类管理，2010年要进一步拓展高端市场，着重于市委、市政府、各部委办局、重要会议以及三星以上宾馆用车业务的拓展，实施优质优价的经营思路，这样，既能扩大无锡客运的知名度，确立无锡客运在无锡旅游市场的标杆地位；同时，又提高车辆的使用价值。

（4）继续加大旅游包车和日常用车的营销，培育有一定用车量的旅游包车和日常包车的客户，形成一定规模的忠诚客户群。

2、接送车业务板块：

（1）要紧紧抓住无锡市“退城进园”的契机，加大市场营销和攻关的力度，巩固和发展接送车市场的高端客户，以品牌来拓展市场，进一步提高接送业务质量和数量，通过增量来提高效益。

（2）加强与阳光巴士的合作与协调，形成拓展接送车市场的共同体，在市场拓展信息、价格策略等方面建立协作机制，共同拓展接送车市场，实现合作共赢。

（3）通过规范管理，科学调度，提高车辆利用率，进一步降低生产成本，减少亏损面。同时，通过对接送车中间时段的利用，使固定收入份额在数量和质量上有明显的提高，切实提高单车效益。

（4）衔接拓展旅游包车市场，提供延伸服务（如己有接送业务公司的商务、会议包车，员工旅游包车等），增加产品附加值。

3、旅游直通车业务板块：

（1）开发旅游市场的合作上，把康辉、中旅作为战略合作伙伴，在旅游产品的专、新、特、精上要有大的突破。结合三年来旅游直通车的尝试经验与教训。通过旅游班线常态化发车，以沿途景区为停靠站点，推出菜单式套餐服务，探索出一条真正意义上的旅游与客运相结合的经营新路子。

（2）要建立以客运特色的旅游经营平台，切实加强与本地和对方旅行社、景区、酒店的合作力度，使我公司逐步成为真正意义上的综合旅游服务企业。

（3）充分发挥车站的组客功能和站位优势，充分利用二大车站改建的契机，扩大与深化和站务分公司的协作，资源共享，优势互䃼，完善公司的综合服务功能，提高服务价值和服务效益。

4、加班业务板块：

（1）积极配合站务分公司做好两大节五小节和有针对性的加班投入服务，努力提高车辆的周转率，最大限度地满足车站的需求，同时，加强与兄弟公司的合作，尽量减少车辆返程空驶，提高车辆的加班效益。（07年基础上增量20%）

（2）积极寻找外埠客运市场，在有限公司运务处和兄弟单位的大力支持下，春运及节运期间，在巩固现有市场的基础上，努力开拓新市场。

二、成本管理（降本节支）；

强化成本意识，贴向市场转变管理理念、管理方式，注重自身品质打造，认真剖析管理中的问题和不足，尝试管理体制、模式的创新，强化三精管理，全面施行管理绩效考核制度，切实提高管理的效率和效益。

1、生产成本管理：

（1）强化教育和培训，提高全体人员对成本管理重要性的认识，进一步提高全体人员降本节支、节能降耗的意识，进一步规范从业人员爱车例保行为和提高车辆维护水平。

（2）对机务管理的流程再完善，对目前机务管理的制度、方法进行梳理、调整、完善，使机务管理的流程更合理、效率更高。

（3）对09年全面推行单车成本核算中存在的问题进行认真剖析，提高单车成本核算的精确性，拿出切实可行的成本控制办法，从而有效降低单车运行成本。

（4）切实抓好油料消耗的源头控制，要严格控制旅游包车的行车公里和非生产性的空驶公里。强化油料消耗的量化考核，坚决杜绝非正常油料消耗。

（5）加强对材料消耗的管理，本着能修只修的原则，严格控制车辆的修理费用，同时，继续对全体从业人员进行有计划、有步骤的机务技能培训，切实提高从业人员车辆维护水平和车辆应急处理能力，杜绝人为抛锚，进一步降低抛锚次数。

2、管理成本控制：

（1）精简岗位，减少管理幅阵，本着必需、效率的原则来设立管理岗位和辅助岗位，坚决杜绝人浮于事的现象，全面实施绩效管理，切实提高每个岗位的效率。（2）加强全体人员的降本节支的意识教育，养成降本节支的习惯，形成降本节支的氛围，制定各类非生产性费用支出的考核标准，严格控制非生产性费用的支出。

旅游客运分公司

企业人力资源成本控制研究 篇6

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

高校人力资源管理成本探索论文 篇7

在高校管理中，人力资源管理关系到高校的日常运行质量，就现代高校的发展而言，人力资源相对于其他资源来说相对短缺，是资源管理中的关键内容，人力资源无论是对高校的科研水平还是高校的社会责任均有重要的意义。这就要求高校加强对人力资源管理的重视，做好人才的引进、开发和利用工作，在保证人才质量的前提下，尽量节省人力资源成本投入，并且采用有效的管理机制合理配置资源，使其能够在高校科研工作中发挥出最佳的作用，进而提升高校的科研水平。

1高校人力资源的主要特征

人力资源是高校资源管理中的重点内容，它的管理质量关系到高校科研工作的有效开展，对科研工作的进展有直接影响。人力资源是指，人利用体力和脑力的劳动方式创造价值的过程。

1.1人力资源价值具有创造性和无限性

智能和体能作为人力资源的主体，体能会受到身体各项机能的限制，使其无法有效提升价值，而智能则可以通过后天开发创造出更大的价值。人力资源中的智能价值是不可估计的，因此，我们可以认为人力资源具有无限性。人力资源所具备的无限性和创造性特征决定了在进行人力资源管理时，在确保管理成本的基础上，尽可能合理的配置资源，让相应的人力资源能够在特定的位置发挥最佳优势，保证人力资源管理的实效性和可靠性。

1.2人力资源本身具有能动性和自主性

高校资源管理中的自然资源、信息资源和资本资源的开发利用水平与人力资源的管理水平具有直接关联。高校除了需要履行培养专业人才的社会职能外，还需要具备一定的科研能力，而无论是科研工作还是教育工作，对人才质量均有较高的要求，可以说人力资源的自身素质决定了人才培养质量和科研工作水平。由此可见，人力资源在高校的资源管理工作中占据主要地位。[1]因此，高校要想获取良好的发展，就必须从加强人力资源管理入手，在确保人才质量的基础上，控制管理成本，进而提升高校人力资源的管理水平。

1.3人力资源能力具有显性和潜在性

企业人力资源离职成本及管控策略 篇8

关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理

企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(ama)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一)离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二)岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。

(三)替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。

(四)培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一)不良社会倾向成本

对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二)工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三)工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四)企业形象受损成本

离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。

(五)企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。

(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源