人力成本理论

人力成本理论（共10篇）

人力成本理论 篇1

摘要：企业的竞争归根到底是人才的竞争, 所以企业人才流失问题越来越受到重视。文章对企业人力资源管理问题进行了研究, 重点从人才的成就需求动机这个员工发展目标为视角提出可行的建议。

关键词：企业,人力资源,成本需求理论

对于社会劳动力而言, 人力资源是不容忽视的重要组成部分, 与物质资源、自然资源共同形成有效的社会资源。通常, 作为被开发的对象与课题, 人力资源是具有一定能动性的。而对于开发而言, 人力资源优势能动的主体单位。社会性, 人力资源的再生产受到经济生活的变化以及社会的发展的影响很深。可投资性, 即如果恰当对人力资源进行投资就会获得很好的收益。因此, 第一手资料都是在对人力资源进行开发与研究的过程中逐步形成的, 而信息也掌握在相应开发人员手中。积累了大量资料才能开阔广大的市场空间, 为市场发展奠定坚实基础。

一、企业人力资源管理的重要性

每个人都有能促使自己达到预设目标的动力, 这就是所谓的成就需求动机, 而且不同的人都会有不同的动力影响。曾有研究表明, 不论是哪种人在竞争过程中, 都会不自觉的去规避那些可能导致自己失败的事情。麦克利兰曾经在其著名的情绪激发理论中指出, 每个人都有追求成功的渴望, 这是因为在人的记忆体系中会保留一些跟成功有关的回忆, 当现实生活中有事情勾起这些回忆时, 就会潜意识中刺激其追求成功的欲望。这种特质在人们工作、生活中发挥着非常巨大的作用, 要时刻鼓励自己自主的去学习新知识、新技术。有一种类型的人是属于成就取向性的, 比如说, 当他们意识到现在并不能保证一定可以获得成功, 但同时又被成功后可能获得的丰厚报酬吸引时, 他们就会主动付出更多的精力去工作了。在人力资源管理中, 只要员工有了追求的动机, 就会主动的去迎接挑战, 并且为之努力奋斗。换句话说, 所获得的报酬并不是让员工去追求项目成功的主要原因, 更重要的要取决于这件事的成功对其个人的重要性。而在达到项目员工成就时项目管理的完整性是其最大优势, 而且会形成于整个项目发展过程。因此在企业生产过程中, 要合理利用所有资源, 例如人、技术、生产设施等等。通过调查发现, 人是所有活动资源中作用最大的因素。

二、企业人力资源管理的措施

(一) 建立科学的员工职业生涯规划

1.确保将全部员工纳入企业的发展规划。将全部员工一律纳入该部门的长远发展规划中, 不论是管理层还是下属都要包含进去。高级管理者包括经理层和决策者, 下属员工包括会计人员、出纳员工、项目施工人员、材料仓库保管员、食堂员工、保洁工、物流运输人员等, 统统培训他们制定适合自己的职业生涯规划, 使全体员工有共同的成就需求动机, 努力工作, 在实现自我价值的同时, 实现企业的规划目标。

2.构建开放公平的职业发展规划系统。要做到公平就是对每个员工都一视同仁, 绝不能有上下等级观念, 让员工感觉到整个项目部门像一个家庭, 大家能够在一起和睦相处, 才能鼓足干劲为公司做出贡献;要做到开放就是要学习外来其他发展速度快的企业的职业发展规划系统, 吸取其中的精华为己所用, 做到“取其精华, 弃其糟粕”, 建立一个适合本企业员工的职业生涯规划系统。

(二) 完善培训机制

很多企业员工成就需求动机的违背过程, 都是伴随着对该部门的情感破裂, 而导致这份情感破裂的关键因素就是部门没有及时了解员工, 不能完全定位在员工的角度考虑员工的各种问题。因此, 部门如何尊重、管理、关心员工, 是决定该部门是否能够长久发展的因素。如果部门能提供给员工一个和谐、融洽、互相关爱的工作环境, 那么员工也会心存感激, 将自己的精力更多的投入到企业的发展中来。因此, 坚持以人为本的管理模式显得十分必要。而坚持以人为本, 就需要从员工的发展、福利、待遇、保障等各个方面进行综合考虑, 只有让员工觉得自己没有后顾之忧, 如同和家人在一起工作一样, 那种强烈的归属感才会带动整体的发展。另外, 建立完善的员工培训制度也有助于员工自觉融入企业文化, 提高员工成就需求满足感, 使员工更好地投入企业发展, 从而提高员工的归属感和忠诚度。因此, 完善员工培训制度, 让员工学习新鲜事物、接触新的环境、了解新的技术和新的管理模式也是促进员工积极工作不断进取的良药之一。

(三) 开放升职机制

在工作之中, 通常员工会有这样的感觉:身处一个陌生冷漠的环境中, 周围没有人在乎自己, 似乎多了我少了我都一样, 找不到自己的分量, 最终都会选择离开这个环境。由于很多员工当初是为了高薪、和谐的工作环境千方百计来到企业, 进来后才发现, 这种非正规化的管理模式经常让自己四面碰灰, 力不从心, 似乎无论自己怎么努力, 管理者都不会放在眼里, 无论自己多么努力, 管理者也不会去关注你。这就阻碍了员工对晋升的积极性, 由此造成工作倦怠。在现代的经济社会中, 员工们注意薪酬, 但更注重的是职位的晋升与自我价值的实现。在一定意义上, 员工在项目中的去与留, 均与后勤部门的晋升机制有直接关系。所以为了减少员工的流失, 就需要该部门健立完善的晋升机制。 (1) 按工作表现晋升。部门中, 衡量晋升的主要标准之一是工作表现。 (2) 按投入程度晋升。如果员工能够遵纪守法, 严格按项目后勤部门的各项规章、制度行事, 遵守时间, 在上级部门的指导下, 进行各项工作, 那么晋升的时间也就会很快的到来。 (3) 按年资晋升。大多数人认为按年资晋升指的是凭着资格老、在职时间长得到晋升, 而在实际中年资是将资格与能力有机的结合在一起。当进行晋升时, 资历符合标准后, 还要考核其工作能力。按年资晋升的制度以平等、公正为原则, 对员工经验的价值给予肯定。

(四) 构建科学激励机制

工资以及待遇是对一个满足员工的成就需求动机的体现, 但是员工的真正成就显求动机不仅仅局限于工资待遇这个价格范围, 即使该部门愿意支付很高的待遇, 可是好员工总会有更高待遇在诱惑着他们。马斯洛的需求理论也曾提出, 人的需求是像阶梯一样从低到高按层次逐级递升的。对知识型员工而言, 这种层次需求在一定程度上更加鲜明, 他们不仅仅追求物质需求, 对情感和归属的需求、尊重的需求以及自我实现的需求也是成为他们选择职业生涯的重要因素。因此, 企业想要留住知识型员工, 就要在精神的激励以及情感付出更大的投入。由于情感和精神上的鼓励的作用是长期的、永久的, 这是其他企业挖走知识型人才最大的困难。同时, 精神上的鼓励和情感的投入也是一种投资, 是一种内在的投资, 是一项高收益低风险的投资大量实践经验表明, 企业要留住知识型人才关键还在于不断增强对员工的人文关怀和情感投资。

(五) 合理竞争氛围

部门要帮助员工明确自己所在岗位的工作特点。员工要将自己的工作压力变为前进的动力, 其压力不仅决定于外因, 更需要发自内心的意愿。因此要帮助在岗的员工设立目标, 同时鼓励、激励员工朝着既定的目标做出相关的努力。岗位的员工要负责设定岗位目标、做实施前的准备、实施后的评定等工作;员工在实施的过程中要面对困难、认清问题, 解决问题。部门领导的作用仅仅是指导。每个员工做工作的实质是为了自己, 而不是为了其他人。因此员工的岗位是一个平台, 展现自己的水平、能力, 并且实现自我价值。在岗位中, 员工要提高自身的能力, 解决问题, 达到工作的绩效标准。岗位的每个阶段都有相应的工作, 员工在岗的各阶段均要积极努力的发挥主观能动性, 开拓创新, 完善自己, 实现自我价值。所以要鼓励员工积极参与自我目标的规划, 同时完成客观的自我评价, 部门组织要激励员工承担相应的岗位职责。

参考文献

[1]王惠.优化企业绩效考核, 提升绩效管理[J].河南商业高等专科学校学报, 2008, (5) .

[2]刘刚.加强人力资源管理提升企业核心竞争力[J].职业圈, 2007, (16) .

人力资源成本分析 篇2

1.公司人力资源部的费用分析。实施这一分析的前提是公司的财务上要有充分的记录，这样能方便数据的采集。

2.公司的人力资源成本在核心部门和核心岗位上是如何分配的。该方法是从会计流程上看部门的各项任务是如何分解的、成本是如何摊销的、资源分配是否合理。通过这个分析，可以判断出某个岗位上的人员的质和量是否足够，如果是不够格的话，该怎样进行处理;人员的配置是多了还是少了;各个岗位上的配置是否有重复;岗位前后的连接是否合理，有没有脱节，等等。

3.工作流程分析。这是一个层层递进的方案，根据企业所处的现状进行实施。

根据工作内容，运用类似ABC(基于活动的成本分析)的方法，对岗位和工作量进行分析;

效率分析。这种方法适合于那些职能分配不变、但效率不高的企业。通过向它们提供具有国际水准的最佳操作参考，可以帮助企业判断岗位人员的配置是否合理。比如同行业其他公司同样岗位配置的人员是5个，而本公司却配了10个，这就属于效率不高;

对技术使用的效果进行分析。这个方法可以对公司某项技术的使用状况和效果进行分析;

对公司的运作方式进行分析。这种方法适合于那些在运作方式上有缺陷的企业。通过对其整个流程进行的分析，来判断是否需要进行诸如外包生产这样的方式，从而改进和提高效率等等。

人力成本理论 篇3

随着信息产业技术、知识经济和经济全球化的发展, 组织的经营和管理模式发生了很大的变化, 逐渐出现了业务外包这一新型的企业经营模式。越来越多的国有企业开始采用人力资源外包这一新型的业务模式。国有企业人力资源外包就是指国有企业人力资源部门根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或者组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化的外包行为。如何有效的对国有企业的人力资源外包风险进行识别, 是解决国有企业人力资源外包问题的前提。

1990年, 英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表的著名论文《企业的核心竞争力》 (The Core competence of the Corporation) 中, 提出了“外包”这一概念, 并将“外包”定义为工作的外送, 也就是企业把内部的一些工作承包给其他公司来做, 当然, 这些工作可能是企业内部不能够顺利完成的。Charles·L·Gay和James Essinger (2005) 认为人力资源外包除了可以节省成本, 还能对管理人员工作压力的缓解起一定的作用, 他们曾一起做过一项调查, 在调查外包利益时他们发现, 对于外包这种业务的优势, 企业提到的最多的就是减少了人力成本和物力成本, 提高了服务质量和弹性, 还能高品质, 缓解管理人员的压力。

对于人力资源管理外包的风险的研究, 学者们的观点基本一致, 都认为应该从内外部两个方面进行分析。Bahli, Bouchaib (2003) 从交易成本角度出发, 归纳了外包所具有的风险带来的不确定性有以下两点:交易的不确定性、委托的不确定性和所提供服务的不确定性。周文 (2006) 在分析了风险的产生原因之后, 进而认为外包的风险很多, 归纳起来可分为8个层面:决策过程、政策分析、财务支出、市场监督、技术水平、人员素质、以及外包商。封凯明和王维 (2007) 对人力资源管理外包也进行了研究, 他们的研究结果表明, 风险主要来源于三个方面:外界环境、外包商、企业内部。郭学道 (2013) 也认为人力资源外包风险主要来源于外包环境、企业内部、外包商。

二、国有企业的特殊性

(一) 国有企业从事生产经营活动不以盈利为唯一目的

有些行业的国有企业在成立之初就知道在短期内是资不抵债的, 但国家还是要开办这些企业, 原因就是国有企业的职能不仅仅是盈利, 而且还要调节经济, 维护市场的稳定, 这是与一般企业的不同之处。当然, 国有企业也同一般企业一样, 希望能够获得利润, 实现资产的增值, 但不以盈利视为唯一目的。国有企业是国家控制市场经济的工具, 因此, 执行国家的经济政策, 维持国家经济的稳定是国有企业的首要目的。

(二) 国有企业能享受政府补贴

由于国有企业主要是为了国民经济总体和长远的发展, 除了盈利之外还要承担许多特殊的职责, 如执行国家计划、按国家的要求调节经济, 强制性经营等, 根据权责利对等原则, 国有企业享有一些特权也是应该的。国家适时适量的给予一定的补贴是对其责任的补偿, 同时也是为了使其能长久地执行国家政策。

(三) 国有企业创新精神不足

只要企业亏损就会受到政府的扶持, 这样就养成了企业懒惰的企业文化, 导致企业缺乏积极进取, 努力向上的精神, 甚至不再以营利为目的, 等着政府的补贴。不再有目标的国有企业死气沉沉, 缺乏生机, 更不会主动创新。而民营企业和外资企业为了生存, 必须努力适应环境, 在环境发生变化时, 企业就得作出相应的调整, 以此来维持或提升自身的核心竞争力。否则, 就会在这场商业大战中惨败。

三、以交易成本理论为基础的风险因素的识别

(一) 交易成本理论

交易成本理论 (Transaction cost theory, TCT) 是由诺贝尔经济学奖获得者科斯 (Ronald Harry Coase, 1937) 所提出的, 交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。所谓交易成本 (Transaction Costs) , 就是在一定的社会关系中, 人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本, 也即人—人关系成本。威廉姆森在1975年将交易成本分为以下几类:搜寻成本;信息成本;决策成本;监督成本;违约成本。

交易成本理论有三个属性:资产专用性、不确定性和交易频率。

资产专用性是指在资产可选择用途的范围内, 可选择使用者在不损失资产价值的情况下, 能够重新配置资产的程度。资产专用性可以分为以下几个类型:地点专用性、人力资源专用性、有形资产专用性、奉献性资产专用性和品牌资产专用性。

不确定性是指交易中存在很多来自内外部的不稳定因素, 这些因素会使得交易的双方无法对交易物的价值进行判断, 因此就很难获得交易中全部的信息, 为了使信息更加全面准确就会增加搜索成本, 而且获得的信息也不一定全部是完备的, 这就导致了契约人的有限理性。

交易的频率是指在一定的时间内, 交易的次数。随着交易频率的增加, 交易的一方会认识到如果采取利已行为时, 另外一方肯定也会采取利已行为, 在长时间的博弈中, 他们整体的效益就会减少。因此他们会改变策略, 采用合作的策略来完成交易, 他们的整体效益会增加, 即减少交易成本。另外交易频率的增加也会缩小资产专用, 也会减少交易成本。

(二) 人力资源外包风险因素的识别

1、选择风险

这里的选择风险主要是由不确定性引起的, 因为我国国有企业人力资源外包还处于初步发展阶段, 所以可供选择的外包商数量还较少, 且外包供应商的专业服务能力还不够成熟。人力资源外包商的有限选择一方面会使委托方 (国有企业, 以下同) 在未来合同的谈判中处于不利地位, 另一方面国有企业想在不导致成本上升的情况下去变换外包供应商的能力和可能性就会相对变弱。这些不确定性的出现, 使得交易各方没有完整的信息, 或者是在交易过程中出现许多意想不到的事。这意味着, 面对不确定性, 合同必然是不完善的, 而且当意外发生或有费用发生时, 可能需要重新谈判或者对合同进行不断的调整。重新谈判增加了额外成本并推迟了外包目标价值的实现。这里的选择风险主要包括信息不对称风险、供应商专业服务能力与素质风险、供应商数量少风险。

2、管理风险

管理风险是指国有企业因其自身的特殊性, 在实行人力资源外包的过程中可能引起的, 会使国有企业管理上出现混乱的风险。当国有企业出现管理混乱时, 企业高层就会采取一些具体的措施来解决这些问题, 而这些成本在实行人力外包之前是不需要付出的, 这从一个侧面增加了企业的交易成本。那么在国有企业进行人力资源外包过程中, 内部员工受传统行政人事管理观念、个人利益的影响, 会产生各种逆反、不公甚至抵触情绪, 这给人力资源外包增加了更多的不确定性。这里的管理风险主要包括员工可控性风险、与内部员工利益冲突风险、与企业文化冲突的风险。

3、绩效风险

这里的绩效是指外包目标的实现情况。绩效风险就是国有企业、外包商对于外包目标实现情况的衡量标准不一, 从而带来的交易成本增加所带来的风险。当一个特定事物的执行结果不能很容易被评估时, 那么它的使用市场是无效的, 因为不知道要报酬什么、如何给予报酬。同样的, 国有企业度量所外包出去的人力资源是否达到了国有企业原定的要求, 这需要有一个双方都认可的绩效衡量标准, 绩效的完成率决定了外包市场交换的效率。在没有精确度量这些绩效的情况下, 国有企业作为委托方要投入很大成本去监控。外包供应商对外包绩效解释的不同往往会导致双方发生争执, 因此, 外包双方所选度量工具及标准是很重要的。

4、终止合同风险

国有企业在签订外包合同之前, 会花大量的时间和精力去调查人力资源外包行业的外包商数量以及这些外包商先前外包活动的服务质量等因素, 然后结合企业自身的特点, 选择一个适合自身的外包供应商。这些花费在物力财力上的成本统称为搜索成本, 它是交易成本的一种。在与外包供应商签订合同之后, 若外包供应商无故终止合同, 会给国有企业造成很大的损失。

5、来自法律方面的风险

法律风险是指由于外包方面法律的不完善而给人力资源外包带来的风险, 法律风险的存在会造成外包过程中所签订的契约带有很大的不确定性, 严重影响了人力资源外包预期效果的实现。这是因为目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作, 对于人力资源外包这一新兴业务来说, 法制环境更是亟待完善。尽管《劳动法》、《劳动合同法》为人力资源市场运作提供了一定的法律依据, 但是目前还没有专门的适用于人力资源外包业务的法律法规, 缺少明确规定实行人力资源管理外包各方责权利关系的法律条文。根据中国人力资源外包调查数据报告显示, 有17%的国企经常发生劳动争议, 56%的国有企业偶尔发生劳动争议, 发生比例高于其它类型企业。因此, 法律风险可能成为人力资源外包的最大风险。

四、外包风险的管控措施

(一) 国有企业

1、合理选择外包对象和外包服务商

国有企业人力资源外包活动的成功与否, 最重要的是国有企业必须从自身特点、经营战略出发确定外包对象。在选择外包服务商时, 国有企业应针对外包具体内容, 并全面考察候选外包服务商的资质和信誉, 对外包商的背景、人员资质、专业能力、技术水平、服务价格、客户群体、管理体制、企业文化以及财务状况等进行综合了解, 并参考其承担过的外包项目的绩效情况, 全面考量、择优选择。

2、转变思想认识, 营造良好的外包氛围。

观念问题是国有企业实施人力资源管理外包的“第一道坎”。第一, 要与国有企业内部的人力资源部门沟通, 要让相关人员知道企业将这些人力资源活动外包出去并不是要裁员;第二, 人力资源部门要与其他部门进行沟通, 要与其他部门介绍哪些业务已经外包出去了, 以后要找外包来的员工办理相关手续, 方便后续工作的有序进行。

3、建立统一的绩效衡量标准

为了防止外包争议的出现, 国有企业与外包商进行谈判时, 一定要与对方沟通协商好, 建立一个双方都认可的绩效衡量标准, 以便在合同期结束的时候, 双方不会出现争执。这样既可以减少国有企业因外包达不到预期效果而出现不必要的损失, 浪费人力物力和财力, 也可以减少外包商做“无用功”的可能性。

4、成立外包监控小组, 进行全过程监控

在外包活动发生之后, 国有企业要成立专门的外包监控小组, 小组成员由外包监控专员组成, 每个监控专员负责外包的某一过程。国有企业员工人员结构相对固定, 人员流动相对较少;作为一个相对稳定的群体, 队伍的在实施人力资源管理外包活动时, 应特别重视企业员工的参与, 因此, 让员工自己来监控外包活动的进行能够在一定程度上减少外包阻力。

(二) 政府方面

1、完善相关的法律法规

由于人力资源外包这一行业进入我国市场的时间并不是很长, 尚缺乏必要的法律保障, 因此政府部门应该尽快完善相关的法律法规, 规范人力资源外包市场, 规范双方的行为, 保障外包双方的合法利益。例如, 为人力资源外包行业设立必要的行业准入规范;对人力资源外包的收费制定相应的价格机制;规定外包商应遵守保守商业机密等。

2、建立相关的行业协会组织及行业自律机制

第一, 成立外包行业协会, 制定行业自律机制。第二, 政府监管部门应加强与行业协会的沟通和协作, 从而实现政府监管与行业自律的有效结合, 双管齐下, 来规范人力资源管理外包市场。第三, 行业协会要指导外包服务机构的经营行为, 为外包商提供专业的服务指导、业务培训和相应的法律咨询服务, 从而减少外包服务机构的失误。

3、推行从业人员职业资格考试, 建立服务机构评价体系

推行外包服务人员的职业资格考试, 通过对有意愿从事外包职业的人进行有关外包知识的培训, 既可以提高从业人员的素质及能力, 也可以提高外包行业的进入门槛。建立外包服务机构的服务评价体系, 从整个社会的角度来评判人力资源外包行业的服务质量。从长远来看, 这将有利于人力资源管理外包整个行业的发展。

4、建立服务评价体系

人力成本理论 篇4

（1）反对浪费的观念。生产经营过程中经常存在人力、物力、财力等使用不当或大手大脚没有节制，以及由于管理不善造成的丢失损坏和各种跑、冒、滴、漏现象。这是一种与成本意识相对立的浪费现象，应予克服，以降低成本。（2）厉行节约的观念。生产经营活动要耗费人力、物力、财力，如果通过革新、改造或变通等各项措施可以减少或取消这些耗费，那就会降低成本。成本意识要求现场人员树立处处精打细算，厉行节约的观念。（3）控制成本的观念。在成本形成过程中，总是力图通过严格的管理，把成本控制在规定的限额内，这就要求现场合理地确定成本目标，并保证实际成本不超过目标成本，以达到控制目的。

二、现场成本控制

企业成本控制是指在企业生产经营过程中，按着事前制定的成本计划和成本控制目标，合理地使用人力、物力、财力，分层次、分项目和定位、定时地把实际成本与成本控制目标进行比较，发现问题及时采取措施，纠正脱离目标的偏差，从而将实际成本限制在控制目标之内。它包括：事前控制、事中控制、事后控制。生产现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，它是企业成本的组成部分。其目的是通过科学地组织管理产品制造程序，运用各种降低成本核算的方法，在保证完成生产任务的前提下，实现成本控制的目标，生产现场成本控制有两个特点：（1）生产现场成本控制是企业按统一计划和有关制度规定进行的成本控制工作，企业成本控制中心应根据企业成本控制的目标，通过分解为生产现场规定各种成本核算控制的具体目标，还应规定进行成本控制有关的各种规章制度。这些规定和具体目标是生产现场开展成本控制工作的依据。（2）现场成本控制按其各自所负责的成本控制目标，对现场的各种实际消耗进行控制。

三、生产现场成本控制的程序、内容和方法

1．现场成本控制的基本程序。（1）确定成本目标和标准。（2）监督成本形成过程。（3）纠正偏差。

2．现场成本控制的内容：（1）控制生产过程中各种物资资源的消耗。包括各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测及时发现和解决用料不节约、出入库计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等办法。机具的使用应选择恰当，运作合理，提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。（2）控制生产经营活动中的各种费用开支。应从数量上、开支的用途、时间、作用上进行控制，使各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。同时应建立费用开支的审批程度，以便控制。（3）计量检测与标准化工作。计量工作是确定原始记录中种数据的依据。如果没有精确的计量，原始记录就不可能提供标准的数据。生产经营过程中涉及各种财产和物质，涉及产出的半成品和成品，其质量和规格是否合乎要求，必须进行检测。通过计量检测，可以考察物资的质量，确定消耗和成果的比较数量，以及划清各单位的成本责任。标准化工作包括生产现场各种技术标准（规范）和管理标准的制定、执行和考核。

3．现场成本控制是全方位、多层次、多环节的控制工作。要建立现场成本控制工作体系，应根据现场核算单位的划分及其内容的分工情况来确定。生产现场的核算单位，可能是单一的车间，也可能是跨车间的联合作业区，还可能是某一个工段、班组，甚至是一道工序。不管如何划分核算单位，每个核算单位都应是一个成本控制的责任单位，然后按成本控制责任单位的不同类型采用不同的方法，对现场成本控制目标进行确定和分解核算单位实施现场成本控制。

四、控制生产过程中人力资源的消耗

对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。

五、基础工作

企业人力资本成本核算 篇5

以企业为主体的核算对象为人力资本成本而非人力资源成本。

以企业为主体的人力资源成本是立足于货币资本强权理论的提法, 认为是物质资本购买、开发人力资源, 形成企业的人力资产, 随着知识经济的到来, 物质资本与人力资本事实上已经逐渐形成平等的契约合作关系。人类社会从商品经济时代开始, 历经工业经济时代, 并向知识经济发展, 在不同的社会经济发展条件下, 人力资本生产要素在生产中的地位和作用不同, 由商品经济时代的被支配地位到工业经济时代的从属地位, 再到目前所处“后工业经济时代”与物质资本取得平等地位, 人力资本与物质资本将以企业为平台形成平等合作的契约关系, 这在客观上决定:第一, 企业核算对象为人力资本成本而非人力资源成本, 这种成本类似于目前的股权融资成本, 而人力资源成本是人力资源载体对自身人力资源投资耗费的价值, 是人力资本成本的重要依据, 但与企业人力资本核算无直接相关性;第二, 人力资本与物质资本具有相同的投资收益率, 即人力资本使用成本与物质资本收益率 (1) 相同, 双方有平等权利从未来收益中获取自己的产权收益, 片面的强调任何一方产权收益都不公平的。企业角度的人力资本使用成本即员工以人力资源入股企业作为企业人力资本所取得的投资收益:当期人力资本投资收益=当期人力资本收入-当期人力资本收入/ (1+当期人力资本收益率) 。

人力资本成本中经济性薪酬易于统计, 非经济性薪酬需要货币化, 货币化前提条件是能够商品化。非经济性薪酬是价值与使用价值的复合体, 具备货币化的先决条件。对非经济性薪酬计量须将企业总成本 (按照现有的财务体系, 将员工人力资本投资取得的收入视为企业成本, 这里应将这部分剔除) 支出中, 属于员工非经济性薪酬部分进行归集。划分非经济性薪酬依据于两个条件:a.以员工为支出对象;b.能够满足员工个体或集体的工作、生活需求。按照目前会计体系, 非经济性薪酬主要由管理费用、销售费用、制造费用中的部分账户核算, 例如劳动保护、工作环境改善、定期培训、私人秘书等支出。具体分配方法为:集体性非经济性薪酬常规部分经过归集, 可以按照企业的薪酬体系, 分配于各个工作岗位, 某一员工在此岗位工作, 视为享受相应数额的非经济性薪酬, 偶然性的非经济经济性薪酬, 需要按照收益对象分配给特定员工, 在实务中可以按照会计年度对每个岗位重新调整其常规非经济性薪酬份额, 在此基础上可以实现非经济性薪酬货币化。

2 基于消费投资属性核算人力资本成本

2.1 关于消费投资属性, 贝克尔提出:

“通过增加人身上的资源来影响其未来货币收入和心理收入的活动”, “好多称之为消费的东西, 就是人力资本投资……这种消费投资能够提高人的知识技术, 增加人的劳动生产能力”。人力资源载体的消费过程同时也是人力资源载体对自身人力资源投资的过程, 是人力资源成本形成的途径。

由于人力资本天然依附于载体, 企业对人力资本投资是通过人力资本载体以各种消费的形式完成的。其他主体对人力资本的投资以人力资本载体为主体看是人力资本载体的收益, 载体主观能动地消费得到的收益, 形成对自身所拥有人力资本的投资。这种投资是否能带来人力资本的增量取决于载体是否将其主观能动地消费质量, 并且最终由人力资本市场给出判断。

2.2 人力资本成本核算。

将人力资本引入会计体系则需要对现有会计体系进行系统性重构, 本文只对人力资本成本相关内容进行讨论。

2.2.1 人力资本筹集成本。

设置“人力资产”和“人力资本”账户, 企业从外部取得人力资本过程中支出的价值, 一部分由现有员工消费另一部分由被招聘人员消费, 现有员工消费的价值视为其薪酬的一部分, 由被招聘人员消费的价值, 若被招聘人员进入企业则构成人力资本成本, 计入“人力资产”账户, 若未能进入企业则计入“管理费用”, 在重构的会计体系中“管理费用”账户, 将不再用于核算企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用, 而是用于核算企业行政管理部门人员薪酬和意外行政损失, 管理费用原有内容可以分解后分别并入员工的薪酬, “制造费用”和“销售费用”与之类似, 归并原则是是否满足前文薪酬的条件。

2.2.2 人力资本使用成本。

企业人力资本当期使用成本可以按照如下思路构建计量模型:当期企业人力资本使用成本, 等于企业向员工支付总薪酬中扣除当期企业总人力资本消耗 (表现为企业资产中人力资产消耗, 下同) 。薪酬数据容易获得, 至于当期人力资本消耗可以按照改进的人力资本终身收入模型得到估计值:

VCt表示企业人力资本当期耗费额, e表示员工序列号, n表示员工总数, Se表示序列号为e的员工当期薪酬 (包括经济性薪酬与非经济性薪酬) 总额, Rp表示当期物质资本税前收益率。考虑到会计实际操作问题, 员工个体人力资本当期耗费模型 可以为人力资本明细科目核算提供帮助。

2.2.3 人力资本成本核算。

设置“人力资产摊销”和“应付人力资本股利”账户, 企业向员工发放的薪酬, 在期末汇总后, 根据物质资本投资收益率 (人力资本与物质资本具有相同的投资收益率) , 将薪酬总额分配至“人力资产摊销”和“应付人力资本股利”账户, 如果企业员工工资按照月份发放, 在发放过程中企业会计核算视为员工预借性质, 以“其他应收款”账户核算, 期末与“人力资产摊销”和“应付人力资本股利”账户冲销。

具体核算:

a.月末核算员工薪酬, 薪酬按照预估分配于成本费用类账户和人力资本投资收益账户。

借:管理费用/生产成本 (预估) ;利润分配——应付人力资本股利 (预估) ;贷:应付职工薪酬。

b.发放薪酬。

借:其他应收款;贷:银行存款。

c.期末, 按照实际收益率调整各期预估偏差, 并核销人力资本。

摘要：文章通过分析人力资源成本与人力资本成本关系, 提出以企业为主体的核算对象为人力资本成本而非人力资源成本, 基于消费的投资属性, 改进人力资本计量模型, 并初步勾勒出企业人力资本成本核算体系框架。

关键词：人力资源,人力资本,成本

参考文献

[1]贝克尔.人力资本[M].梁小民, 译.北京:北京大学出版社, 1987:1.

[2]舒尔茨.论人力资本投资[M].吴珠华等, 译.北京:北京经济学院出版社, 19908:9.

[3]汪小曼, 李武珍.现代人力资源成本核算与分析框架的构建[J].财会月刊 (理论) 2, 008 (10) :64-65.

[4]吴泷.对人力资源会计研究困境与出路的思考[J].会计研究2, 010 (1) :64-69.

人力成本理论 篇6

二十一世纪已经是知识经济的时代, 人力资源作为一种重要资源已上升到社会经济发展的第一位。教育是形成人力资源最重要的一个途径。我们接受教育或者投资教育, 其最终的目的就是为了提供经济发展的动力并促进经济的增长, 可见经济的发展依赖于教育。而经济的增长和可持续发展是在自然资源、物质资源以及人力资源等多个因素共同推动和作用下获得的;其中人力资源是最主要的因素。在现代化大生产的现实条件下, 人力资源的投资作用要大于物力资本的。教育投资作为人力资源投资中的核心, 投资教育比单纯的物质投资显然更为有利。

从我国教育发展现状来看, 当前高等教育结构的战略性调整是大力发展高等的职业教育, 其目的是要培养高职人才。高职教育能够培养出适应不同岗位技术要求的各种技能型人才, 从而促进科学技术在生产实践中获得应用与转化。投资高职教育是一种重要的人力资本投资方式。教育投资收益率是一个衡量教育促进经济增长贡献大小的指标。要想获得更好的高职教育中的人力资本投资, 需要对高职教育的成本、收益开展经济分析, 并要对它们进行管理, 从而找到投资的最佳值。

1 教育成本和人力资源成本的构成

1.1 教育成本的构成

教育成本的构成有广义和狭义之分。广义上的教育成本主要是从教育经济学的角度进行考虑的, 它是为了完成某一阶段的教育学校和学生所产生的各种消费之和, 一般由四个方面构成, 第一是各类学校为了培养一定数量与层次的学生所支付的所有开支与费用, 第二是各类学校在培养一定数量与层次的学生时所产生的不相关的开支与费用, 第三是学生在学习过程中需要支付的所有生活费用, 第四是学生由于学习而不能进行工作而造成的机会损失或者说是教育机会成本。而狭义上的教育成本则是指在实施教育的过程中学校消耗的各种物化劳动以及活劳动的价值之和, 它既是在实施教育活动过程中学校为了培养一定数量与层次的人才所要消耗的人力资源以及物力资源。高职院校教育成本从经济用途角度来看通常是由人员支出、对个人和家庭补助支出、公用支出、固定资产折旧以及科研支出等五个部分组成。

高职教育成本是高职院校为了完成其特定的教育使命, 在办学过程中所要投入的物资以及师资。而对于进入高职院校学习的学生而言, 其投入的成本主要是学习费用、机会成本以及时间代价、劳动代价、心理代价等。

高职教育成本作为衡量高职教育人才培养所有付出的一个尺度, 它是计量高职教育投资所获得的经济效益一个前提条件, 更是一个计量未来劳动者所获得报酬的重要依据。显然, 通过剖析高职教育成本, 并比较于其它各种类型的教育成本, 从而使得政府可以对教育进行宏观的调控, 加大对高职教育的投入, 由此促进高职教育的发展。

1.2 人力资源成本的构成

人力资源成本的本意是在构建与实施企业人力资源管理体系的过程中企业全部资源的投入, 对于高职院校而言, 人力资源成本显然是学校全部资源的投入。人力资源管理显然是把“人”作为一种重要的资源, 通过学习、培训等多种途径使“人”的经验得到增加, 因而其价值也获得了增值, 由此给学校带来了预期的收益。按照管理过程, 人力资源成本主要由六个部分构成, 分别是人力资源管理体系的构建成本、人力资源引进的成本、人力资源培训的成本、人力资源评价的成本、人力资源服务的成本以及人力资源谴散的成本。

2 对高职院校人力资源成本和教育成本分析的重要性

2.1 对高职院校人力资源成本和教育成本分析是社会发展的需要

当前, 我国处于社会主义市场经济时期, 要求高职院校从传统的办学方式转变为现代型的办学方式, 高职院校也已作为产业而被推向市场, 同时高职院校的教育资金来源也已经从单一的财政拨款转变为多渠道筹措资金。可见, 高职院校需要改变办学模式和管理模式, 在注重和提高办学质量的过程重还要建立起人力资源成本与教育成本的理念, 争取少投资而多产出, 从而真正实现教育的价值。因此, 分析高职院校的人力资源成本和教育成本是社会发展的需要并具有相当的理论意义。

2.2 对高职院校人力资源成本与教育成本的分析有利于加强内部管理, 从而提高办学的效益

当前, 虽然教育部门作为非盈利性的机构, 不过教育投资却要讲究经济效益, 由于校园建设等原因许多高职院校都依赖于银行贷款而开展长期的投资。假如学校内部控制不严格, 导致教育成本的增加, 以后可能就没有可靠的更多资金用于学校的发展上, 势必会给国家产生重大的损失。可见, 正确管理好人力资源成本与教育成本, 对不合理的支出进行控制, 显然是提高高职院校办学效益的一种重要手段。

2.3 对高职院校人力资源成本和教育成本分析是高职院校一项重大的会计管理改革

在人才竞争激烈的社会大环境下, 在市场经济中人力资源会计的应用范围已经越来越广了, 人力资源成本是一个主要的教育成本管理的内容, 高职院校针对人力资源与教育成本的管理传统会计无法满足管理的需要, 这就要求高职院校一定要改革传统会计。开展人力资源会计理论的研究以及在会计实务中人力资源会计的运用都将使得传统会计产生重大变革。

3 高职院校人力资源成本和教育成本分析

3.1 人力资源成本是教育成本的主体

人力资源成本主要由人力资源的引进成本、开发成本以及人力资源的使用、管理及其维护的成本等构成。根据美国经济学家舒尔茨的理论, 通常而言, 人力资源成本主要包括在教育、国内迁移 (为取得良好的就业机会) 以及保健中人类所付出的开支, 接受培训的工人和教育的成年人所放弃的收入与其它各种提高人力资源质量所有投入之和。

3.2 人力资源成本是教育成本主要内容

从人力资源成本和教育成本的内容及其构成来看, 人力资源成本是高职院校为了更好地满足现在与未来人力资源成本管理的需要, 在高职院校的教育成本之中人工费除了发放教师工资之外, 还有各种形式的奖学金, 把这两类费用加起来占据整个教育成本中较大的比重, 更是高职院校主要的经费开支, 一般都占到学校经费开支的一半以上。显然, 人力资源成本管理是一个主要的教育成本管理的内容。

3.3 人力资源成本的单一性和教育成本的多元性

人力资源成本只反映高职院校内部人力资源成本及其价值的计量, 然而高职院校具有多层次办学、多专业设置的特点, 除了人力资源成本之外其教育成本还包括其它各种的成本费用, 这样就决定了高职院校教育成本及其对象具有多元化的特征, 它可以是不同学历层次的学生, 也可以是学生所学专业的不同, 而且还能够根据不同的办学方式去组织教育成本的管理。

3.4 高职院校教育成本存在较多的共性费用

人力资源成本及其管理是在招收、选拔以及雇佣高职院校教职员工过程所产生的各种开支, 其全部的费用都可以作为直接的费用进行处理。然而高职院校开展的教育活动是相互关联、相互协作的一个活动, 它需要学校内各个部门的密切配合和协调, 各个专业之间紧密协作, 由此决定了高职院校教育经费的支出具有较少的直接费用, 而间接费用却较多, 例如固定资产折旧费、报刊资料费、大修费、贷款利息等等, 同时大多数的教育经费通常采用分摊计算来分配并计入到各种对象的成本中。

3.5 高职院校教育成本在教育过程中无法获得直接补偿

高等职业教育最终的目的是为了给社会提供高素质的劳动者, 和其它经济活动所生产的产品具有不同性, 高等职业教育是直接的一种消耗, 更是间接生产的一种投资。高等职业教育的“产品”无法直接用市场价格进行计量, 因为它只是潜在的一种生产力因素。可见, 高职院校教育成本在教育过程中无法获得直接的补偿。不过, 高等职业教育所消耗及其补偿在教育过程中主要由政府与学生一起承担, 并把培养学生的成本作为这种补偿标准进行计算的依据, 更是衡量高职院校办学效益的一种重要标准。显然, 为了保证教学活动持续开展下去, 就需要高职院校管理消耗的物化劳动以及活劳动的价值, 从而计算出高职院校的人力资源成本与教育成本, 并把它们作为价值补偿的根据。

随着不断深化的高职院校管理体制改革以及不断完善的高职院校财务管理, 高职院校人力资源成本管理与教育成本管理一定会成为高职院校会计管理中重要的有机组成部分, 这对于强化高职院校内部管理, 从而降低教育成本, 由此提高高职院校办学效益都具有相当的促进作用。

摘要：从教育成本的构成来看, 高职院校的人力资源成本及其分析将成为高职院校会计管理中重要的内容。本文从教育成本和人力资源成本构成的角度, 分析了高职院校人力资源成本和教育成本的重要性, 阐述了高职院校人力资源和教育成本的现状, 认为高职院校教育管理过程中存在人力资源成本的单一性和教育成本的多元性、教育成本存在较多的共性费用、教育成本在教育过程中无法获得直接补偿等问题。

关键词：高职院校,教育成本,人力资源成本,分析

参考文献

[1]叶新年.人力资源成本会计与人才成本会计[J].武汉财会, 1990, 06:9.

[2]陈晓静, 曹修涛.高校人力资源成本核算与教育成本核算的关系[J].承德石油高等专科学校学报, 2012, 01:81-82, 93.

[3]吴娟, 李好好.高校人力资源成本及生均成本的计量研究[A].中国优选法统筹法与经济数学研究会、南京航空航天大学、《中国管理科学》编辑部、中国科学院科技政策与管理科学研究所.第八届中国管理科学学术年会论文集[C].中国优选法统筹法与经济数学研究会、南京航空航天大学、《中国管理科学》编辑部、中国科学院科技政策与管理科学研究所, 2006:7.

如何有效控制医院人力成本 篇7

一、医院人力成本的概念

人力成本经常被认为是企业的工资福利支出, 与工资总额划等号。其实正确的人力成本概念是指企业在一定的时期内, 在生产、经营和提供劳务活动中, 因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。人力成本的范围并不限于使用成本 (显性成本) , 还包括如招聘成本、培训成本、社会保险、经济赔付等 (隐性成本) 。包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用及其它人工成本。

医院人力成本是指医院人力资源在取得、开发、使用、保障、离职过程中所产生的成本总和。其中取得是指医院获取新职工, 以满足后续发展对人力资源的需求所必须付出的代价, 包括招聘、安置成本。使用成本是指人力资源在使用过程中发生的费用, 是人力成本最直接的体现, 主要包括工资和津贴等。开发成本即医院为提高现有人力资源产出能力, 提高现有人员工作效率而产生的继续教育费用和培训费用。保障成本主要指单位为保障职工队伍稳定, 提供安全感而支付的社会保险等费用。离职成本是指医院为辞职员工支付的经济补偿, 以及因离职造成的空岗对工作的影响引起的间接成本。

二、有效控制医院人力资源成本的必要性

人力成本管理是通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本, 了解企业成本构成中人工成本所占比重, 预测人力成本发展趋势, 为制定战略性人力资源规划奠定基础。人力成本作为医院总成本的重要组成部分, 对其进行科学有效控制的实际意义在于实现劳动力效用最大化。目前, 医院在人力成本控制上普遍存在以下问题。

1. 人力成本控制意识淡薄, 缺乏人力成本整体规划。

人力成本总体规划即在人力资源管理体系中加入对人力资源开发、投入等进行战略性规划, 以实现劳动力效用最大化。假设医院总资产不变, 每增加单位劳动力的边际产出大于劳动力的边际成本, 医院才能实现利润。继续增加人员总数则出现劳动力边际效用递减。直接表现为人浮于事, 人力成本总额增加。多数医院在人力资源管理和财务管理中所用到人力成本概念仅限于显性成本, 即使用劳动力所付出的以货币形式表现的成本, 人力成本的隐性部分被忽略了。这部分主要包括招聘成本、培训成本及离职空岗成本等。由于缺乏整体性的人力成本规划, 医院往往在制定招聘计划时就没有从现有人员供给需求分析出发, 有没有防止人员流失的相应策略, 重复招聘导致某类岗位的供过于求进而人才流失, 增加了招聘和培训成本的无效部分, 隐性人力成本增加。

2. 岗位设置不科学, 人浮于事, 无效人力成本得不到控制。

无效人力成本是指不能为产品或服务增值的人力成本, 包括不需要的或工作量不饱和的岗位、富余人员和不能胜任岗位工作的人员等。岗位设置即根据医院自身业务特点及工作量对各类岗位的层级和数量进行科学的设置。岗位设置是人员配置的基础和依据。没有科学严谨的岗位设置, 必然会出现因人设事, 人浮于事的局面, 工作效率低下, 人力成本总额增高。公立医院人员流动机制尚不够灵活, 现有人员中业务能力弱, 岗位胜任力差的不能通过裁员、自动辞职流出, 另一方面又因为业务发展而不得不大量引进新人, 庞大的员工队伍导致总人力成本上升。

3. 缺乏科学的薪酬体系, 分配制度的平均主义色彩浓厚, 人力成本支出和收益不对等。

公立医院薪酬分配的重要参考指标是职称和职务, 医务人员职称越高收入越高。现有薪酬分配考核体系下, 劳动报酬不能客观体现个人的实际工作能力和贡献, 没有与职工完成的工作质量和数量完全挂钩。人力成本支出的激励作用有限, 不公平的薪酬待遇容易挫伤部分员工的工作积极性, 也不利于医院的成本控制。

4. 绩效考核体系不健全, 指标设置不科学。

建立科学的医院绩效考核体系需要在考核指标上下功夫, 考核指标必须科学合理客观的体现医院组织结构上所有岗位、人员的工作绩效, 分为定性和定量两种, 用于考核临床、科研、行政和工勤等各类岗位。考核指标的确定和量化不科学, 使医院在分配制度上无法实现科学和精细化。分配制度直接影响员工的收入水平, 进而通过工资总额影响医院人力成本。医院在人力成本控制上普遍存在着上述问题, 因此, 合理有效控制人力成本对于医院的总成本控制以及良性运营等都具有重要意义。

三、有效、合理控制医院人力成本的主要途径

在控制人力成本的问题上, 部分医院为降低总成本, 过分强调控制工资总额占总支出的比重, 职工收入水平低, 严重影响工作积极性;相反, 人力成本支出占医院业务总支出的比重过大, 对医院资金的良性运营和可持续发展又会造成负面影响。如何合理有效控制人力成本, 应主要从以下几方面着手。

1. 要树立人力成本控制意识, 提高人力资源使用效率。

医院在倡导和学习医疗技术及管理的同时, 加强人力成本的学习和管理也要放在重要日程, 以不断增强人力成本管控意识。

医院人力成本应占总成本的多少, 没有一个固定的标准, 这因单位性质和发展阶段不同而有所差异。假设医院业务支出总额相对固定的前提下, 过分强调降低人力成本绝对值, 必然减少工资福利支出, 从而影响职工工作积极性;反之人力成本过高则会给医院带来沉重经济负担, 影响医院良性发展。因此控制人力成本在总成本构成中占到一个的合理比重, 是树立科学的成本控制意识的前提。这要求人事部门和财务部门加强沟通, 财务部门根据现有人力成本支出情况及占总成本的比例水平向人事部门反馈, 人事部门据此调整人力资源管理的各项工作。因地制宜制订人力成本控制目标, 为领导决策提供依据, 在确保医院服务和效益前提下确定人力成本的合理投入量。如合理调整年度进人计划, 或调整绩效奖励支出额等。

2. 科学合理的进行岗位设置并择优聘用, 合理配置人力资源。

岗位设置应当按照科学合理、精简效能、统一规范的原则进行, 坚持按需设岗, 即依据工作任务或劳动量、技术难度、责任大小、劳动强度、业务发展需要及承担风险等各种因素来确定岗位职数, 建立科学合理的岗位结构比例。在科学的岗位设置基础上, 优化组织结构和工作流程, 减少管理层级, 实现组织结构的扁平化, 形成精干、高效、层次合理的人员结构, 节省人力成本支出。不断优化工作流程, 将病人就诊的各个环节科学分析, 减少不必要或重复的工作, 减少冗余岗位和人员, 在方便就医的同时, 也有效节约了人力成本。

完善用人机制。真正的人才追求的绝不仅仅是物质待遇, 更重要的是追求才能的施展和价值的实现。对各类岗位进行人员配置时应坚持“以人为本”的思想, 坚持开放性的公平、公开、公正的原则, 科学配置, 因岗择人, 竞争择优, 将正确的人安排到正确的岗位上。优化人力资源配置, 保证每个岗位满负荷工作, 提高工作效率, 发挥岗位最佳效能, 减少不合理岗位设置导致的人力成本增加。岗位设置不合理影响着每一个员工的工作态度、劳动积极性、进取心、工作潜能的发挥, 进而影响工作效率, 影响工作质量, 最后影响人力资源能否得到充分的利用。因此, 医院应根据医药人才的专业技术、技能、特长、工作能力等为其作相应的工作安排, 使他最大限度的为医院服务, 用最低最合理的人力成本为医院创造最大的效益。逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制。

3. 建立公平合理的薪酬福利机制。

薪酬和福利分配是医院人力成本投入、使用、消耗的具体体现和最终结果。薪酬福利分配的处理的妥当与否, 直接影响到员工的工作积极性和工作效率。只有建立科学的薪酬体系及标准, 做到薪酬同岗位密切匹配, 才能全方位、多层次、多角度地有效激励员工, 让人力资源得到有效开发和利用。

薪酬体系与岗位设置紧密相连, 不同岗位应当支付不同的薪资。岗位难度或强度越大, 薪酬费用就越高, 人力成本就大。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平, 又要考虑医院行业特性, 既要考虑工作的性质和技术难度, 又要考虑责任和强度, 既要考虑员工个体的期望薪资, 以便吸引人才、留住人才, 又要考虑医院经济承受能力。

此外, 降低人力成本还可以通过积极开展新业务、新技术, 提高劳动生产率。医院要创造良好的学术氛围, 积极推进技术进步, 形成技术创新机制, 节省人力, 提高单位时间工作效率, 降低无效成本, 增加人力成本投入所创造的价值。

四、结语

总之, 人力成本不同于其他成本, 控制人力成本并不等于降低职工工资总额, 不等于把人力成本控制得越低越好, 应在科学合理的岗位设置和公平的薪酬体系的基础上, 完善用人机制, 加强绩效管理, 激发员工的工作热情, 使员工的工作能力、工作潜能、积极性、责任感、使命感等最大限度的发挥出来, 使其工作效率最高, 从而实现人力成本最低, 效益最好, 并且不断提高医院的竞争力。

摘要：人力成本作为医院运营总成本的重要组成部分, 对于良性运作及健康发展都有重要影响。笔者从广义的人力成本概念出发, 提出合理控制人力成本对于医院发展的必要性, 并将控制隐性成本和提高成本使用效率作为控制人力成本的重要途径, 提出如何有效控制人力成本。

关键词：医院管理,人力成本,控制

参考文献

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[3]王少鑫.控制人力成本, 保持医院持续发展[J].中国卫生事业管理, 2000 (3) .

简析企业人力成本控制 篇8

1、人力资源的含义。

人力资源的概念是由当代著名管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》一书中提出的。在我国, 人力资源的系统研究起步较晚。人力, 在《辞海》中为“人的能力”, 是人类所具有的体力和脑力的总和, 即人的体力、智力和技能等;资源, 即资财之源。从管理的角度来讲, 人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素 (劳动力、劳动工具、劳动对象) 而言。企业经营管理一般是从管理角度来定义和考察人力资源的。

2、人力资源成本的含义。

力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标, 创造最佳经济和社会效益, 而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。

企业管理的目标是盈利, 管理的核心是人, 企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下, 企业的领导者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别, 不再是传统的“被管理者”, 不应再被视为简单的成本, 而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。人力资本作为一种可以创造价值的资本, 必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成本。

二、人力资源成本的构成

依据人力资源成本与员工的相关性来分, 可以将人力资源成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用, 如招聘费用、培训费用等;间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本, 如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说, 间接成本虽然难以用货币来准确衡量, 但他的意义和影响往往会高于直接成本。人力资源成本是由以下几个方面构成的:

1、资源取得成本。

一是招聘成本。招聘成本主要是为确定企业所需的人力资源的内外来源, 发布企业对人力资源需求的信息, 吸引所需的内外人力资源所发生的费用, 这些费用主要有:招聘过程中的工资, 招聘过程中的洽谈会的会费, 招待费等等, 有些企业为吸引高校的在校毕业生, 毕业后进入本企业工作, 与学生签订的用人合同后为起支付的培养费用或向其发放的安家费用等, 也应在学生进入本企业时计入招聘成本。二是选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选, 评价, 考核等活动所发生的成本。他通过初步面试或处理应聘人的申请材料进行初选费用, 对初选人合格者进行深入面谈, 测试的费用, 对合格者组织答辩, 进行调查的费用, 体检费用等。选拔的人员所要担任的职位越高, 选拔成本越高。三是录用成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后, 将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用, 如录用手续费等, 可能还有支付给外部被录用人员所在单位的补偿费 (如被录用人员与原单位签有服务合同, 企业在服务期内将其录用, 对方同意调出时企业可能要为录用人员支付由于违约而必须承担的赔偿金等) 。

2、人力资源开发成本。

一是定向成本。定向成本也称为岗前培训成本, 是企业对上岗前的职工进行有关企业历史文化, 规章制度, 业务知识, 业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资, 教育管理费, 学习资料费, 教育设备的折旧费等。二是在职培训成本。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用, 它包括培训人员的工资, 培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费, 学费等。三是脱产培训成本。脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出, 脱产培训可以根据实际情况, 采取委托其他单位培训, 委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行, 根据所采取的培训方式, 脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本, 外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费, 被培训人的工资差旅费, 补贴, 住宿费, 资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资, 培训资料费, 专设培训机构的管理费等。

3、人力资源使用成本。

一是维持成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和在生产所需的费用, 包括职工的计时工资或计件工资, 各种劳动津贴和各种福利费用。二是奖励成本。奖励成本是企业为激励职工使其更好的发挥主动性, 积极性和创造性, 而对职工做出的特别贡献所支付的奖金, 它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。三是调剂成本。是企业为了调剂职工的生活和工作, 满足职工精神生活上的需求, 稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用, 职工娱乐及文体活动费用, 职工业余社团开支, 职工定期休假费用等。

三、控制人力资源成本对于我们企业意义

1、控制人力资源成本, 有利于提高企业的经济效益。

我们企业在做任何一件事情的时候, 都需要一定成本, 人力资源管理当然也不例外。随着集团经营规模的逐步扩大, 对员工在数量上、质量上都有更高的要求, 因此相应的人力资源成本也就加大。能在这样的形势下有效的控制人力资源成本的支出, 对于提高我们企业的经济效益有相当的效果。

2、控制人力资源成本, 有利于促进企业人力资源的合理配置。

人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。人力资源优势的形成, 是企业重视吸引和获得所需要的人力资源并对所拥有或控制的人力资源进行投资的结果。企业通过控制人力资源成本, 实现优胜劣汰的用人机制, 对企业管理者做出的人力资源取得决策和开发决策的正确性进行评价。

3、控制人力资源成本, 有利于企业员工素质的提高。

在控制人力资源成本的过程中, 通过创造有利于人才合理使用的基础环境, 引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制, 实现劳动力价值的最佳体现;其次要建立劳动准入制度;第三要不断推进工资分配制度改革, 完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。进一步激发员工相互间的竞争力, 自觉提升素质, 从而增大知识型和技能型员工的比例, 使员工的素质与其岗位相匹配, 提高工作效率, 促进员工综合素质的提高, 带动企业效益的大幅度提高。

四、如何有效控制人力资源成本

在保证完成企业的目标前提下, 我们如何有效控制人力资源成本, 达到人力产出永远大于人力成本, 达到“降本增效”。

1、树立正确的人才观。

合理使用人才, 树立正确的人才观。许多企业抱怨缺乏人才, 总是迫不得已到社会上高薪聘请人才, 但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说:“企业没有无用之人, 只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才, 但实际上大多数企业大量需要的是适用型人才。故企业不仅要使用人才, 还要“适用人才”。只要符合岗位描述的要求, 能胜任工作岗位的需要并具有创新能力, 就是适用性人才。因此我们企业在使用人才时应注意:其一、学历并不是最重要的选才标准, 企业在选拔人才上要重能力而不是重学历, 学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力, 但不能代表整体素质。而在人才市场上, 高学历的人才要价一定比低学历人才高, 如果企业唯学历选聘人才, 人力资源成本就会相对增加。其二、加强培养自我人才观念。“外来的和尚好念经”是多数企业的通病, 实际上企业需要的大多数人才要自己培养, 高薪聘请特殊人才, 只应是少数。

2、避免人才消费误区。

一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象, 如一些企业不分岗位, 对聘用人员的学历要求较高, 如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资, 这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上, 对“入口”把握不当, 用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。二是要防人才凑合使用。人才的凑合, 表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位, 如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位, 采取凑合的办法, 从社会随意招聘和或员工一人多职, 这必然会影响到工作的质量, 对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的, 并且最终会影响到企业目标的实现。

3、合理调整组织结构。

企业应改变金字塔式的组织结构, 减少中间层, 推行扁平式的组织结构, 避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职位能必须设立的岗位, 规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接, 从而形成整个组织合理的业务流程, 提高工作效率。同时每一个岗位都要有明确的岗位描述, 要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据, 能够进行有效和科学的考核。并且岗位的设置要为员工施展才干, 并为培养人才提供足够的空间, 使企业成为个人发展的平台。从而, 最大限度地减少员工之间的能量的内耗, 充分发挥员工的主观能动性, 提高劳动生产率, 真正做到“人人有事干, 事事有人干”。

4、稳定员工队伍。

在市场经济条件下, 人员的稳定是相对的, 流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内 (一般性的企业每年流动率应为10%每年, 高科技企业一般为15%每年左右) 。企业员工的异常流失, 不仅会带走技术、市场及其他资源, 甚至可以影响道其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲, 人才队伍的稳定是相对必要的, 过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的在招聘人员上花费的时间和精力, 其成本可想而知。企业人员流动的几个根本原因为“个人发展前景”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定, 也要伴随企业的发展, 使企业内部人才流动的渠道畅通, 促进各类人才的合理流动, 在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍, 我们企业必须做到:其一, 完善企业的内部管理和企业文化建设。其二, 为员工提供宽松的发展空间, 使内部人才的合理流动, 人员结构的优化组合和科学配置。

5、建立学习型组织。

知识经济时代, 以信息量的急剧爆炸增长为特征, 知识更新的速度快得令人难以置信, 知识成为促进经济增长的最重要因素。在这样一个知识被迅速“折旧”的时代, 不断学习成为对人和组织的基本要求。没有谁可以例外到不进行持续的知识补充, 就能与飞速发展的时代保持协调一致, 可持续发展的愿望要求企业必须转变为学习型组织。在建立学习型组织时, 培训与考核是不断周而复始的事情, 但每一个循环周期都会有提高, 新的知识不断地加进来, 要鼓励员工间、不同工作岗位相互学习, 以横向知识扩充填补纵向升迁被限制后的员工失落感。建立学习型组织, 逐步加强知识管理, 实现知识共享。ibm公司规定, 世界各地的ibm公司, 每年都要派出一定数量的人员出国进修。各国的工作人员互取所长, 互补所短, 交流经验, 吸取精华。仅日本ibm每年出国培训的员工就达6000人, 全球ibm每年出国培训的人员有数万之多, 这正是ibm长盛不衰、兴旺发达的根源。

6、提升员工素质。

人力资源成本和价值的量化 篇9

按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的、能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢?答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源的取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。

一、人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：

（一）历史成本法

将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时，还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法的优点是数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实际产生偏差。

（二）重置成本法

将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。

（三）机会成本法

在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

二、人力资源价值的计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。

（一）人力资源个人价值的计量方法

未来薪金资本化法。将企业职工从现在到退休期满为止，预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。

内部竞标法。认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。

随机报酬法。认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。

（二）人力资源群体价值的计量方法

商誉法。人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是：把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中要有针对性地使用。

经济价值法。认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。

三、 人力资源的报告

高校人力资源培养成本研究 篇10

一、高校人力资源培养成本计量期间

目前, 高等院校会计年度实行公历年度, 与国家预算拨款周期一致。但是, 高等院校培养学生是按学年进行的, 公历年度在进行人力资源投资成本计量时没有任何经济意义, 因此高等院校进行人力资源投资成本计量时应按培养周期进行, 即对每届学生来说, 从入校之日起至该届学生毕业时止为一个成本计量周期。

二、高校培养直接成本计量

高校培养的直接成本, 是指学生在接受高等教育期间实际发生的有助于人力资本的形成和积累, 并可直接归属于特定的某位学生的有关费用支出。

1、正规教育支出。

这部分支出是每年定期一次性支付或按学期支付的。它对人力资本的形成和积累所产生的作用是在该学年或该学期的学习期间内逐渐产生的, 我们只将其归集在学生的高校培养成本中, 不存在将这笔支出在该学年或该学期的学习期间内平均分摊并按月计入人力资源培养成本中去的问题。

2、自主性教育支出。

它是指学生为提高自身素质而接受各种课外辅导、参加各种培训及各种资格考试时所发生的费用支出。这部分支出也应与正规教育支出一样, 在它促进人力资本形成和积累的期间内计入学生的人力资源培养成本。

3、非教育性支出。

非教育性支出可具体分为生产性支出和消费性支出两部分。生产性支出是为维持人的正常生理机能而发生的支出;消费性支出是指用于娱乐、旅游、医疗保健等方面的支出。对于不同地区、不同家庭条件的大学生来说, 非教育性支出的差异性是很大的。对非教育性支出的处理方法有以下几种:

第一种, 全部计入大学生的高校培养成本。这种方法, 会造成大学生的高校培养成本缺乏可比性, 是不宜采取的方法。

第二种, 根据非教育性支出对人力资本形成的作用, 按适当比例将非教育性支出计入高校培养成本。有些非教育性支出与人力资本的形成完全没有联系, 不能计入高校培养成本;有些非教育性支出在一定程度上也能对人力资本的形成和积累起到间接性的促进作用, 可按一定比例计入高校培养成本。因此, 可以考虑设立一个统一的累退计算率, 对在支出范围内的消费性支出进行核算。假设确定的消费性支出的累退计算率如下所示:

按此计算标准, 每月能计入人力资源培养成本的消费性支出的最高数额为430元。如果某位学生某月的消费性支出为520元, 则应计入人力资源培养成本部分的数额为:

300+100×70%+100×40%+20×20%=414 (元)

当然, 所确定的生产性支出和消费性支出的核算标准也不是一成不变的。一般来说, 应该在每学年开始时, 根据上一年度人们收支变化的情况考虑是否应对这些标准进行调整。

第三种, 完全不考虑非教育性支出。考虑到以上两种方法存在的不足之处, 同时考虑到这部分支出对大学生人力资本的形成与教育投资的其他组成部分相比作用要小得多, 因此可以不考虑这部分支出对人力资本形成过程中产生的影响。

在计量直接成本时, 还涉及到大学生在寒暑假期间发生的直接成本的处理问题。在寒暑假期间, 学生所发生的人力资源培养的直接成本只有自主性教育成本和非教育性支出两类。对这段时期的自主性教育支出, 由于比较好认定, 因此可根据实际支出计入高校培养的直接成本;对这段时期的非教育性支出, 可以按在校学习期间非教育性支出的处理方法进行同样的处理。

三、高校培养间接成本计量

高校培养的间接成本, 是指学生在接受高等教育期间, 以学校教育事业经费支出的方式所支付的、并需确定受益者, 然后在受益者之间按受益情况进行分摊才可归属于特定的某位学生的费用支出。高校事业活动中的支出可分为以下七大类, 可就一些与学生人力资源培养成本有关的项目具体探讨计量方法。

1、教学支出。

教学支出是指高校为培养本专科生、硕士生和博士研究生、函授和夜大生、外国留学生等各类能获得国家承认学历的学生而发生的各类费用开支。在这里, 要考虑的是将教学人员的工资分配计入学生高校培养成本的问题。直接从事教学和教学辅导工作人员的工资, 应按分配率 (每人·课时应分配的工资=该学期该教师的工资总额/∑任课班级人数×该门课总课时) 分配到授课班级的每个学生, 即某学期应计入某学生的高校培养成本中的教师工资数额=∑所修某门课程的每人·课时应分配的工资×该门课的总课时。如果授课对象层次存在差异, 如既承担了本科生的教学工作, 又承担了指导研究生的工作, 则在确定分配率时应制定一定的调整系数。

2、科研支出。

带领学生进行科研项目研究的科研人员的有关工资应计入相关学生的培养成本。

3、业务辅助支出。

业务辅助支出是指高校图书馆、计算中心、测试中心、电教中心等教学、科研辅助部门为支持教学、科研而发生的各类费用开支。该支出中与教学有关的那部分应计入人力资源培养成本, 与科研有关的部分则不应计入。

4、行政管理支出。

政管理支出是指高校行政部门为完成所承担的各类学校行政管理任务而发生的各类支出。在这里, 首先要将行政管理支出中与教学有关的部分分离出来, 然后分配到学生。如果是学校行政部门与教学有关的支出, 应分配到全校学生;如果是系、所行政部门与教学有关的支出, 应分配到全系、所的学生。

5、后勤支出。

后勤支出是指高校后勤部门为完成所承担的后勤保障任务而发生的各类费用支出。分配方法同业务辅助支出类似。

6、学生事务支出。

学生事务支出是指高校在教学业务以外, 直接用于学生事务的各类费用开支。具体包括学生物价补贴、学生医疗费、学费减免、贷学金减免、学生活动费等。这些项目按照具体辨认原则, 能具体认定到个人的, 应直接计入该特定学生的人力资源培养成本;不能直接认定的 (如学生活动费) , 则依支出所属主体归入各个系、所的人力资源培养成本进行计量。

7、教职工福利保障支出。

教职工福利保障支出部分应计入学生培养成本的数额, 按相关人员工资计入学生培养成本的比例确定。

通过调查在校生费用情况, 并结合利用高等学校现行的会计资料和相关统计资料, 根据成本计算原则进行调整之后, 可以较快地以较低的成本获得较为准确的高等学校学生培养成本信息。按这种方法获得的成本信息既符合成本计量原则, 又大大减少了计算工作量, 可以满足社会对学校成本信息的需要, 为最终建立学校成本计量制度进行积极准备。

摘要：知识经济时代, 高校作为人才密集地方, 人力资源成本计量显得格外重要。本文从高校人力资源培养成本计量期间以及直接成本计量和间接成本计量三方面做了讨论。