降低人力资源管理成本,提高效益

降低人力资源管理成本,提高效益（共12篇）

降低人力资源管理成本,提高效益 篇1

如何正确认识企业信息化效益评估分析？

对于现阶段的中国企业而言，要不要实施信息化已经不成为一个问题，但对于信息化效益的评估却是一个大问题，一个大难题，主要原因是目前对于信息化效益的评估还没有一套公认的行之有效的评估方法，因此，企业领导人普遍存在一种矛盾心理：由于无法对信息化效益进行有效评估，企业在进行信息化的规划时无法把握信息化投入规模，而即便实施完毕，也无法判断实施成功与否。要解决这个问题，有必要对企业信息化的本质及作用机理进行重新认识。

一、对信息化成本的认识

不管怎么看，企业信息化的投入对于企业而言都是一笔不小的开支，据统计，国外企业的信息化投入已经达到其年销售额的4－5％，国内企业目前投入比例虽然不到年销售额的1％，但随着信息化的普及，企业的投入必将逐渐增加，但这也会超出国内多数企业的心理预期。

实际上，企业实施信息化前所作的信息化规划一般只是一个短期规划，主要限定在系统实施期间，即便如此，企业对信息化成本的预测也是远远不够的，企业所作的预算一般仅考虑了信息化实施所需的软件费用、硬件网络费用、培训费以及咨询实施费用，而往往忽视了实施期间所增加的人力、加班费用以及对正常业务工作的干扰造成的损失等等。虽然短期内这些因素都是可以被克服的，但是系统实施完毕后，系统的维护、升级仍需企业投入较大的人力、物力、财力。此外，由于企业的业务不可能是一成不变的，如果企业的发展战略、组织结构、业务流程发生了较大的变化，整个信息系统也要作相应的调整，系统的投入会更大，这些隐含的成本由于其本身存在较大的不确定性而容易被忽视，最终形成所谓的IT黑洞。

二、对企业信息化效益的认识

信息化给企业提供了先进的工具和管理平台，只要企业能够正确的实施和应用，必将促进企业效益的增长。但企业经营的效益是企业使用所拥有的各种资源（包括信息化）的结果，信息化不是企业取得经营效益的决定因素，而只是促进因素之一，不能简单地将企业经营失败归罪于实施信息化，也不能不顾企业的整体效益而盲目投资。从这个意义上说，我们很难用精确计算企业信息化的投资收益。

显然信息化与企业的发展战略和业务流程是息息相关的，在目前的状况下，企业在实施信息化工程时，咨询公司或软件商都是在对企业的现状进行调研后进行需求分析，并在此基础上制订企业的信息化规划。他们的目的只是保证信息化的实施或者说是项目交付，并不为其实施效益负责。当咨询公司或软件商完成系统实施，系统开始运行起，多数项目合同就基本结束了，系统运行后的事就都由企业自己负责解决了。在目前这样一个复杂多变的商业环境中，企业的业务发展战略不可能是固定不变的，企业的业务需求也必将发生变化。如果企业自己不能在系统的使用过程中进行持续的改进和优化，信息化的效益就更加难以显现了，很多企业信息化的失败便在于此。

三、为什么信息化效益难以衡量？

人们总想用会计方法对信息化的投入产出进行核算，但总也得不出满意的答案，因为信息化本身并不直接产生效益，而是要和其他生产要素相结合才会产生效益。传统的会计方法只能对现有的、显性的业务进行核算。信息化的价值更多的是无形的，难以估计和量化，传统的会计方法对此基本无能为力。但我们不能因此而忽略信息化的价值。实际上，在企业的经营活动中还有许多类似的情况，如企业的客户关系、信用、创新能力等这些影响企业经营效益的因素的价值也无法在会计报表中体现出来，但谁也不会低估其作用，这是造成信息化效益难以衡量的真正原因。

四、信息化效益从何而来？

信息化的效益来源于三个方面：其一，信息化技术本身带来的高效。显然，相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化以后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。对于那些管理不规范、管理水平低下的企业而言，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础；其三，协同效应。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡协调与利益相关者之间的关系，降低经营风险。

五、如何评估企业信息化效益

由于目前企业的信息化规划基本还是一个短期的规划，对信息化的投入一般也仅限于实施期间，因此，对信息化效益的评估也只能是短期效益的评估，而且，从信息化效益的来源来看，企业信息化的评估不可能全部以会计方法表示。因此，对信息化的评估只能是一种狭义的短期效益评估，只能作为企业决策者进行决策的参考，上不上信息化、如何上还是要根据企业的实际情况，由企业的决策层决定。

从信息化效益的来源来看，信息化给企业带来的效益可以分为两个基本方面，即显性效益和隐形效益。显然，信息技术本身带来的高效就是显性效益，而先进管理模式和协同效应则属于隐性效应。

显性效益一般产生在企业的事务处理活动或者一线的业务处理活动方面。最常见、最直接的效益表现在通过信息技术的应用，使得传统工作方式得到改变，因而可以直接带来生产、工作效率的提高，人工、费用、成本的减少等效果。如一般实施信息化以后，生产计划编制效率可提高100倍，物资供应计划编制效率可提高300倍，销售合同管理效率可提高12倍，库存管理效率可提高6倍，成本核算效率可提高10倍，生产统计效率可提高46倍。企业可以根据实际情况设置相应指标进行衡量。

对于隐性消隐，对不同的企业差别更大，一般可以从以下几个方面进行评估：

1数据集成共享：是否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌握。

2.管理模式：是否理顺和规范了业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意性。

3.决策支持：是否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据。

4.资源分配：是否能够协调企业内部资源进行合理规划和分配。

5.业务管理：对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析。

6.供应链管理：帮助企业建立自己的供应链系统，与客户、供应商直接进行数据共享数据交换，拓展市场空间。

降低人力资源管理成本,提高效益 篇2

按照效益优先原则, 压缩效益差的工作量和投资, 向效益好的项目和地区转移。由老区向新区转移, 压缩效益较差的老区工作量, 扩大新区产能建设规模。坚持探评建一体化运作模式, 快速落实和动用储量。在新区产能建设过程中, 针对新动用储量埋藏逐年加深、低渗比例大的特点, 地质、油藏、钻井、采油、地面工程、经济评价等相关专业紧密结合, 以“科学合理的开发井网和工程设计、优化的技术系列”来确保较好的开发效益。对不同类型油藏井网、井型进行优化, 对多油层屋脊式油藏采用定向井采油、直井注水的注采井网;对油层单一的封闭断块采用水平井采油、直井注水的注采井网;对含油面积小、开启的微型断块, 依靠天然能量一口水平井开发。在投资一定的情况下, 力争将万米进尺新增可储储量增加10%。

二、优化单井设计, 降低单井成本

通过单井经济可采储量界限模型加强单井设计优化, 参照定额标准, 对不同地区、不同油藏、不同开发单元、不同井型单井建立经济可采储量界限模型, 所有新钻井都需经模型评价, 方可实施。细化环节、强化过程控制, 进一步完善井位设计三级审查、投产方案专业会审及后期跟踪评价等管理制度, 将井深设计由原来的10米设计细化到米级, 确保了单方案设计的优化和实施的及时到位, 尽可能降低单井成本, 提高开发效益。

三、加强注采配套, 增强稳产基础

新区产能建设过程中进行构造、储层展布研究, 井位部署时首先考虑地层能量的补充, 强化注采配套, 实施同步注水, 保持能量开发, 形成稳定产能, 力争当年注采配套率达到85%以上, 注水见效率60%以上。老油田要通过油藏精细描述, 集成应用配套工艺技术, 在剩余油潜力区开展以井组为单元的精细注采调整治理, 对低渗油藏进行缩小井距调整, 中渗油藏通过技术改造实现细分重组;平面上根据沉积微相优化注采井网, “点弱面强、科学注水”, 实现相控挖潜;纵向上寻找差异, “压缩井段, 减小层数”, 实现挖潜对象到最小自然段、单砂体和层内韵律段。通过精细研究、精细部署、精细注水、精细挖潜、精细管理, 提高老油田水驱采收率, 减缓递减, 增强油田稳产基础。

四、抓好注水井动态调配, 科学管理

精细注采管理, 切实抓好测试工作, 合理协调注采关系, 提高注水效率, 减少低无效注水, 确保有效注水, 提高注水效率。进一步完善和加强四级动态分析监控系统, 落实好及时分析、及时预警、及时调控制度。针对部分单元、井区油水井损坏严重、注采关系失调的问题, 强化剩余油富集区注采井网的恢复完善配套工作, 搞好低渗区块的增注工作, 确保老区开发稳定。进一步强化水质达标管理工作, 保证水质平稳运行;加大管网清洗和水质深度处理力度, 在低渗、特低渗油藏应用井口精细过滤装置, 提高井口水质达标率, 解决水质沿程二次污染问题, 满足油藏注水开发要求, 保持见效油井的长期高产、稳产。

五、加强储层保护, 提高单井产能

优化工程方案设计, 针对不同油藏地质特点, 设计采用相适应的施工工艺和钻井液、压井液, 强化现场管理和质量意识, 加大现场监督检查力度, 提高钻井、投产质量, 缩短工程周期, 减少对储层的损害。同时应用新工艺、新技术提高工效、降低污染, 钻井方面采用欠平衡钻井技术、凝胶堵漏技术、屏蔽暂堵油气层保护等技术和泡沫钻井液解决产层污染问题;投产施工方面采用成熟的射孔、压裂技术, 优选压井液, 保证投产一次作业成功, 避免入井液的二次污染, 减少储层伤害, 提高单井产能。

六、优化压裂设计, 提高措施成功率

通过建立深层低渗油藏单井压裂设计优化模型, 进行单井施工设计优化。细化环节、强化过程控制, 强化压裂方案的论证、压裂监督措施后的效果评估工作, 提高压裂成功率和措施有效率, 争取措施成功率100%, 降低开发成本。

七、结论

要加强产能建设过程中的部署优化、方案优化、单井设计优化, 提高措施成功率, 可降低开发成本, 进一步提高单井开发经济效益。

摘要：文章指出, 要优化单井的工程设计, 确保单井方案设计优化和实施及时到位, 加强注采配套, 抓好注水井动态调配, 加强储层保护, 提高单井措施成功率, 降低单井成本, 提高开发效益。

关键词：单井,优化,设计,成本,开发效益

参考文献

[1].徐晓臣.关于降低油气开发成本的战略性思考.中国总会计师月刊, 2007, (7)

降低人力资源管理成本,提高效益 篇3

摘 要 管道运输是石油、成品油和天然气的主要运输手段。分析我国管道运输企业在管理和成本控制方面存在的问题，提出管道运输企业加强管理，降低成本提高经济效益的具体措施。

关键词 管道运输 企业 加强管理 降低成本 提高 经济效益

随着我国石油和天然气等能源产业的快速发展，管道运输以其特有的优势与水路运输、铁路运输、公路运输、航空运输形成了我国五大运输体系，并且成为石油、天然气的主要运输手段，对我国能源的开发与运输起着至关重要的作用。

一、加强管道运输管理、降低成本的重要意义

管道运输与其他几种运输方式相比，具有建设速度快、占地面积小、运输成本低且效益高、安全性好，运输过程不产生噪音和环保等特点，成为油、气的主要运输方式。目前，我国现有70%的石油和99%的天然气是通过管道运输的。石油、天然气管道是连接油气资源与市场的桥梁和纽带，是重要的能源基础设施，是经济社会发展的“生命线”。如果说石油和天然气是工业的血液，那么管道就是能源供应的动脉。因此，加强管道运输管理，保证油、气正常运行有十分重要的意义。对于管道运输企业，只有通过加强管理、降低运行成本，才能提高企业的经济效益。

二、管道运输的成本构成与影响因素

管道运输的总成本主要由建设成本和运行（输）成本组成，其中建设成本属于固定成本，由于管道基础建设投资额大，固定成本在总成本中的比例也很大。目前，影响管道运输成本的主要因素包括运输量、运输距离、单位能耗（燃料费、动力费）、管道维修费、输油气损耗、人员工资、管道使用年限（折旧）等。由于管道运输行业的特殊性，其运输量和运输价格往往受政府严格管控，企业要获得较多的利润就必须加强管理、做好成本控制工作 。

三、管道运输企业在管理和成本控制方面存在的问题

1、在管理意识上存在偏差。管道运输企业虽然都十分重视管理，但在管理的观念、范围和手段等方面仍存在不足。一是，缺乏成本效益观念，部分企业认为成本控制就是降低成本，较少从油气输送的市场效益角度分析成本问题；二是，管理范畴过于狭隘，仅限于管道运输企业内部，不重视对上下游企业等相关领域的成本管理；三是，成本控制手段更多的是依赖节约，缺乏先进的成本控制方法。

2、管道运输企业的预算方法存在问题。我国管道运输企业大多时候采用增量预算方法，在这种预算法下，有些主管为了保持现有的预算水平或希望获得更多的资金会想尽办法用完所有资源，造成了很多浪费，增加了企业成本。另一方面，管道运输企业为成本控制，往往削减了维修费用，造成管道质量没有保障、使用年限降低，形成安全隐患，一旦事故发生，导致企业利益受损、成本巨增。

3、部门各自为政给企业成本管理带来困难。管道运输企业的一些部门各自为政，成本控制工作的开展必然会受到阻碍，使得企业成本管理的广度和深度难以推行。

4、冗员过多使企业成本增加。管道运输企业普遍存在冗员问题，冗员过多造成企业负担过大不仅增加了企业的成本负担，同时也降低了劳动生产率和经营效益。

5、损耗严重，使企业成本增加。在油气储运过程中，由于工艺技术、设备和管理等方面的原因造成的蒸发损耗；另外，一些不法份子采用切割、打孔、砸撬、拆卸等手段损坏管道，盗窃、泄漏、排放石油和天然气，不仅增加了运输损耗，使成本增加，而且造成了巨大的安全隐患。

四、加强管道运输管理的措施

1、树立目标成本管理的全局观念。管道运输企业，在管理思想和管理方法都应树立目标成本管理的全局观念，形成健全的事前预测、事中控制以及事后管理的全面成本控制体系，保证企业重大经济决策的最优化选择，及时发现生产经营过程中的问题，将各种损失减小到最低。

2、做好节能减耗工作。管道运输是一个高耗能的行业，节能降耗是企业内部控制成本的主要内容，是降低成本、提高经济效益的主要途径。首先，做好事前预测、科学规划，选择最优运行方案。其次，结合现代先进技术，更新节能减耗的新设备，提高运输效率，降低燃料与能源的损耗。例如：利用降凝剂和减阻剂，提高了管输效率（使管线增输达到18.8%）。同时，提高全体员工的节能减耗意识，参与节能减耗工作。

3、完善全面预算管理体系。预算管理是成本管理与控制的重要环节，全面预算管理是有效实现成本控制的有力手段，因此，管道运输企业应不断完善全面预算管理体系。首先，建立全面预算的管理机构，其次，采用科学预算方法。将预算涉及的主要运输任务、设备运用效率与收入、支出有机联系起来；同时，完善全面预算管理绩效考核体系和过程监督。

4、加强人工成本的控制。人工成本在成本中的比例较大，企业应结合管道长度、输油量、自动化程度来确定项目所需员工数，并根据津贴、补贴和非工作时间的工资标准编制工资计划 。在一定条件下，可以通过减员、分流来控制人工成本。在站场管理上，应用科技成果，由多人管理向无人值守（如陕京线的多处站场采用了无人值守）方向发展，降低成本，提高效率。

5、强化安全管理、降低消耗。输油管线由于特殊条件和环境，许多生产设备（如：管道、阀门等）露天放置、涉及的地域很广，因此，必须加强管理防止设备损坏或被偷盗和泄漏，以降低消耗。

6、采用先进设备和技术，实现数字化管理。采用现代成熟的信息、通讯、自控技术，实现数据源头自动采集，借助现有网络资源自动加载到指挥中心数据库，为各级管理部门应用提供开放的数据平台。如：利用截流技术和远程可控开关截断装置，实现开、关输送远程控制；建立电子巡查系统，对站场适时进行图像和工况分析，实现对站场运行的安全监控。从而达到对整个管道运营过程的自动化，实现数字化管理。可降低成本、精简机构和人员、提高效率。

降低人力资源管理成本,提高效益 篇4

企业的经营归根到底，可以说是“始于成本，终于成本”。成本的内容纷繁复杂、多种多样，往往令人产生“难以理解”的错觉，本书通过图解的形式，通俗、易懂的语言向读者介绍了关于成本介绍的相关基础知识，内容全面而系统，让人受益匪浅，感触颇深。尤其是对成本、成本计算方法、成本与利润的内在联系以及如何加强成本计算和控制等有了新的认识和感悟。

成本作为一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿，是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。成本计算是企业管理的一个重要方面,提供准确的会计信息资料，有利于企业各项改革措施协调一致、齐头并进地推动各项企业管理朝着科学方向发展。

成本计算主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。

本书还介绍了计算各种成本的方法，最终目的是通过对实际成本的计算可以寻找各类成本消耗的动因，使得对企业的利润空间有一个更深入的了解，有助于帮助寻找提高利润的合适途径。对于我们这样一个制造总装类的企业，更需要合理控制解决采购、制造等部门的成本，我认为通过以下四个措施在一定程度上可以降低成本。

（一）实行全员成本管理和全过程的成本控制。企业的全体员工应该强化成本意识，要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

（二）加强材料成本控制。作为加工制造类企业，不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在其产品成本中，材料成本占有很大的比重。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、制定较为优化的加工工艺等，使材料的消耗不断降低。

（三）控制不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样同时带来了库存浪费和重修费用。对于这些损失浪费，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。生产过程中发生的损失，不仅仅是造成了废品，而且还浪费了其他各部门的共同的劳动成果。

（四）控制等待的费用。航天产品的复杂性、高精度等特点决定了它需要各单位部门或者同一个单位各小组具有高度协调性和配合度。如果一个部门没有及时完成任务，那么相关部门等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。

总之，企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，树立成本的系统管理观念，切实推行成本全员管理，采用

降低人力资源管理成本,提高效益 篇5

发布时间：2011-7-1

1信息来源：中国论文下载中心 作者：李淑果

一、人力资源的内涵

人力资源广义上指一定区域人口总量，狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动年龄以外人口总和，共计算公式为：人力资源=适合劳动人口—劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄等超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口。

人力资源同自然资源相比较具有以下特点：

1.能动性。人力资源不仅是开发的对象和客体，而且也是开发的动力和主体，人力资源的开发和利用，是通过自身有目的的活动来完成。人力资源的开发利用对自然资源的开发起重大的作用。

2.时效性。人力资源是有生命的物质实体，以人类自身再生产为存在方式，存在着生命周期和当代更替的问题。

3.社会性。自然资源的发展变化，受自然规律的制约。人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果，社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用。

4.可投资性。只要劳动人口具有从事生产、经营权公益事的本领，就可以随时投入，投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用。

二、人力资源需求预测

人力资源需求预测是指明企业战略目标，发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量及时间等进行估计的活动，影响人力资源需求预测的因素主要有生产技术变化、管理方式变化、消费者的购买行为，经济形势、企业市场占有率、政府主产业政策等。

1.需求预测的范围。预测的范围包括时间范围和空间范围又可称需求预测的范围。目前，国内外的人才预测及相关研究为了提高研究的准确性和针对性，大多转向进行规模滚动式人才预测研究，预测周期缩短，尽量减少变动因素的干扰。

2.需求预测的方法

(1)人力资源规划环境信息采集与分析。单位人力资源部门特定人力资源规划前，必须向各职能部门索要单位整体战略规划数据、企业组织结构数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门规划数据信息。

(2)只进行未来需求分析，预测未来的需求量，在具体分析中采用的数量方法有：德尔菲法、回归分析法、时间序列分析法、转换比率分析法、劳动定额法。

(3)按配置规划，即提高满足需求的途径和方法，典型步骤。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。

三、人力投资

1.人力资源的主要内容

(1)用于教育和卫生保健的投资，通过教育，可以提高劳动力的质量，提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度，从而增加未来的效益，卫生保健支出可以提高劳动者的身体素质，从而增强工作能力，给企业创造出更大的经济效益。(2)用于生活福利、安全保护措施的投资。生活福利支出可以保证生活的安定性，促使职工精神饱满，从而提高工作效率，安全保护投资主要用于保证职工人身安全，防止意外事故伤害职业病的发生，避免企业不必要的经济损失。

2.人力投资为单位储备资产

资产具有三个基本原性，第一项最重要的确认标准是具有未来服务的潜力或效益。从企业单位从事人力资源投资的目的来看，就是为了提高职工未来的服务潜力，显然，人力投资符合这项确认标准。资产的第二项确认标准是，其价值可以用货币加以计量，否则就不可能反映于企业会计报表中。从现代单位的实际情况来看，每年花费于人力资源的投资，其中包括研究和开发支出、专业技术人员招聘和培训支出的金额是相当大的。

3.人力资源管理成本控制

首先，要根据企业的特点，通过积累、分析、研究人力资源管理活动的原始成本信息，增强人力资源管理活动的科学性、目的性和预见性，为单位人力资源管理和人事决策提供经济信息。

通过确定合乎客观实际需要的标准成本，减少或者消除不必要的经费、人力和时间支出；通过标准成本与实际支出的比较，及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。单位有效地控制人力资源成本，不仅可以直接透过薪资支付控制降低人力成本，还可以经由人力资源管理过程的控制，例如求才、用才、育才和留才这四大过程，降低处理过程成本并减低流动率，进一步提升人力资源在生产力、留任意愿、适任程度、能力水平的能量，提高企业人力资源管理活动的根本效益。

通过对人力资源间接成本的有效控制，达到对单位人才资源管理成本的控制。间接成本虽然难以用货币来准确衡量。但它的意义和价值却远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。为了减少因政策失误和工作业绩低下造成的损失，单位可以根据人才的稀缺性、趋

利性、价值易变性等等，做好人力资源规划。通过规划，可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高招聘的效益和效率。

四、构筑核心员工资源框架

在社会主义市场经济条件下，对人力资源的研究必须改变以信息视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局。核心员工掌握着企业关键资源，是核心能力的重要创造者，是企业人数中比例很少而贡献最高的群体。他们在维持企业正常运营秩序，完成生产经济任务，保持单位市场竞争力，推动单位可持续发展中发挥着关键作用。

1.核心员工的基本概念

帕累托法则：帕累托法则又称80/20法则，它概括性地指出了管理和营销中存在的一种现象：20%的顾客为单位产生了80%的利润，或20%的员工创造了80%的绩效。据前者，营销界衍生出一套大客户管理，而后者促进了人力资源管理的一种新观念即核心员工管理。

核心员工：单位20%的核心员工创造出80%的绩效，那么，如何界定核心员工呢？不同的行业，不同的单位对核心员工的范畴做出了不同的解释。(1)核心员工掌握核心技术，从事核心业务，或者处于关键岗位，对单位发展能够带来特殊贡献的人。(2)核心员工指员工中构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,并为单位经营和成长做突出贡献的那部分群体。(3)核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对单位发展会产生深远影响的员工。(4)核心员工包括是有战略眼光和驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财管理，熟悉产品开发和市场运作项目的经理，富有合作精神，掌握“优势技术”，富有产品开发经验，具有较强技术信息反应能力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的“技术”工作等等。

2.营造核心员工资源高地

时时刻刻降低人力成本 篇6

。而实施无薪休假，仅仅是降低人力成本的冰山一角。经济不景气，企业削减成本最直接的手段是裁员，事实上，那些能保持长久战斗力的跨国公司，把裁员作为一种家常便饭。

美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队中，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的；还有一个人是创造负价值的。而德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩，四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人时，业绩居然萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令团队绩效下降。

所以，企业家要准备不断地对绩效差的员工说这些话，“明天你不用来上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考虑到别的地方去发展了！”。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是裁员，一次裁了两万人，公司股票马上上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又裁了两万人，股票又开始回升。

请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”老板说：“好啊，那就增加。”人马上招来了，可工作繁忙仅仅是阶段性的，但你增加了的人手，就很难送走。最终变成人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，政治斗争，搬弄是非，最后一潭死水，同归于尽……

人人头上一把刀

砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，并且留下的人不惊慌失措。

人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死。所谓“指标”，就是对每位员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。企业家应尽快去完成以下五项原则：

第一，不管任何员工，目标必须明确；

第二，必须有可以量化的数字。团队员工有两种：一种是创造销售收入的人，他的数字就是10、20万的销售收入。另一种人是花钱的人创造产品，他的数字就是控制成本，考虑如何在保证品质基础上，把原来的花费十万，降到九万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，花出去的钱必须转化成价值，如，花一万元买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心；

第三，具有挑战精神，所有目标应该超越你过去已经达成的目标；

第四，目标合理，不能好高骛远；

最后，目标得有时间限制，

如一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自身业务规律分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在何处。

人人都要佩把刀

你的企业有没有遇到这样的怪事，员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本。如果是这样，公司管理肯定出现了问题。

对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明公司有这样的收入进来，并不能证明公司有这样的利润！所以，有时员工是有收入的，但企业是亏损的。这是因为你的管理忽略了成本，所以就别指望员工关心成本。这最终导致员工只关心销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！

很多顶尖公司不用收入计算佣金，而改成用毛利润(收入减掉直接成本)，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。

这个巧妙变化，结果将大不相同：第一个好处，员工开始关心成本，自动自发地帮助公司一起节省成本；第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”可公司一旦降价，10－9＝1，但10如果降到9呢，9－9＝0，公司无钱可赚，但员工个人利益仍有保障。

低工资+高绩效=高利润

真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，或鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！

那么，请追求团队的高绩效和低成本，不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！

曾有一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”

人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！我们所谓的低工资是什么呢？在其收入比例中，只有20%是工资，80%是绩效。工资低，公司负担就小了，成本也就降下来了，同时逼着员工追求绩效最大化。假如一个员工收入是5000元，有1000元是基本工资，那4000元来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万元，那么他的工资是元，绩效是8000元。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。

降低人力资源管理成本,提高效益 篇7

一、从提高效益的高度着眼, 从细微的降本措施入手

所谓效益, 就是增加利润, 就是企业产品在市场上的销售拓展将市场做大做强。降低成本应从追求高效益着眼, 树立成本竞争观念, 以长远利益为导向, 从降低成本的一点一滴的具体措施入手。

二、从企业内部挖潜, 实现降低成本最大化

通过内部挖潜降低成本的方法很多, 如:优化设计、减少零部件、节省原材料、使用新材料、改善设备条件、强化质量管理、提高产品合格率、降低废品率、实行精细管理、加强成本分析、完善供应生产销售等环节管理制度、节约能源、降低消耗等。

无论在产品设计、材料供应、生产、销售等哪个环节, 做好成本分析是降低产品成本的重要程序。在我参与单位成本分析工作中, 使我记忆犹新的事例一:

几个新产品在试制过程中废品率为20%, 但这是很正常的指标, 转入批量生产第一批投料可按20%的余量增加定额, 第二批开始按正常定额领供料。而由于管理几个环节的不严谨, 几个产品试制成功转入批量生产一年多的时间, 投料一直按高出正常定额20%领供料, 当时工厂实行小承包, 也未及时反映……尽管大部分零部件还能继续使用, 但由于根据需要技术不断改规范, 有一部分零部件只能因此而淘汰不能使用。还有一部分在现场磕碰不能使用, 甚至还有丢失现象等。造成很大的损失和浪费。试制和生产过程是不一样的, 针对问题在强化质量管理的基础上, 对材料计划也作了相应的调整, 大幅度降低了产品成本。

事例二, 公司某一主导产品在装配过程中供料和领料环节上由于时间紧装配急用, 供领料出现时间差等因素, 致使产品所用的较大而又昂贵零部件重复领用。直到分析成本时, 对领料单所反映的产品所用的各种零部件数量与产品施工大表所反映的各种零部件数量一一核对才发现。对此引起了单位的高度重视, 分析原因后对责任人当即进行了处分, 多领的零部件从装配现场退回库房。有效地进行了控制, 大幅度降低了成本, 当期利润明显提高。

事例三, 对原材料储备供应环节进行分析了解, 发现因资金问题管理缺乏周密计划安排、生产急用等原因, 材料有以大代小, 以优代劣等现象, 时有发生。如:产品零部件——盖板, 原本用5毫米厚的钢板切割, 而因当时没有这种材料, 再加上急用, 资金也比较紧张等就用10毫米厚的钢板代用, 只需1/4张钢板, 库房规定必须整张领出, 用后又没能及时退库。领料人员与切割工人和计划管理人员往往因工作繁忙沟通协调不及时把剩下3/4钢板放那了。类似此类情况久而久之多了就造成了一笔不小的浪费。再如:有不少材料零部件, 采购人员因主观原因未能按规定的储备量进行采购。据了解有个别比较昂贵的关键部件库存量三年都用不完。急需的零部件有不少达不到足够存量。还有一部分因技术原因使一些存量很多的零部件不能再用……究其原因:一是供方批量小不供;二是供货方想方设法多送货;三是资金不足但不少供货方先付款后供货造成有的部件存量不足;四是产品用户要求使得技术改变造成零部件不能再用;五是管理方面或个别人的原因致使存量过多等等。针对储备供应环节比较多也比较复杂的问题, 根据不同的市场要求和生产安排, 按照不同材料零部件的种类制定具体非常明细的储备周期和储备量。既不能超出又保证生产使用。对于技术的变动要事先及时通知计划、生产、供应采购等有关部门, 并且在保证产品质量的情况下尽量把库存的有关零部件用完。对擅自多采购造成超出, 买方拿好处的不良行为从严治理……。加强领料、退料程序的管理, 实行节约有奖超额处罚等规定。结果当年就压缩库存几千万元, 节约用料上百万元。

事例四:对产成品库存和销售环节进行了解分析, 发现产品保修和返修有时责任没有随时划清;三包部件和正常需用部件没有按规定分清, 更有甚者把库存产成品上的零部件拆下给用户保修急用……大家都知道产品就像衣服一样, 小毛病还好, 要是大毛病修一台比装一台难度大得多, 并且费用也高得多。有不少零部件因产品质量要求也不能再回用。要是当时划清责任, 用户能承担一部分费用损失还能相应小一些;若马虎一点大量损失就得全部承担。仅返修费用在成本中占的比重就很大。

三包件给用户是不收费, 除此之外用户需用另配必须花钱购买。三包件的划分需经办人鉴定, 但据了解经办人有时没到现场就做判定是三包件。而要单独买的话, 零配件比正常装配件贵得多。这样做, 好的一面是满足了用户的要求, 但反过来反映了责任心不强, 也不排除其他不正常现象的存在。

满足用户保修急用, 从完整的库存产成品上拆零部件, 无论怎么美其名曰都属恶性事件。一台产成品从几十万元到几百万元, 产品的制造和装配要求非常精细和严格, 若拆下几个甚至一个关键部件, 整台产品就意味着全部报废了!一个大的产品生产周期多达三个月以上, 几百万元价值昂贵是一方面;另一方面是不能按时给用户交货, 会给对方造成多大的影响和损失。影响和损失是无法估量的。

对这一环节的问题单位领导和职工更是高度重视, 多次召开会议认真讨论, 制定措施, 责任到人, 指标到人, 奖罚分明, 发现问题严惩不贷!由于单位上下认真重视, 仅此环节当年费用就降低了20%以上。通过从企业内部挖潜, 实现了降低成本最大化。

三、通过成本运作, 创新低成本高效益策略

成本运作是以实现低成本扩大市场为目的。将整个价值链上的成本视为一个系统, 统筹管理价值链上的协作企业及客户成本的方法。华威公司、东芝公司、丰田公司、平高电气公司等均是这一成本管理方法的受益者。成本运作的具体操作思路是:

1. 实行价格驱动型目标成本控制体系。

成本运作要求面向市场。首先应根据产品的市场可接受价格, 减去期望的目标利润, 确定产品可以容许的成本目标, 然后将产品成本目标分解到价值链上相关成员的工作成本中去, 形成其成本分目标。同时, 随着市场竞争的变化, 产品市场价格也会发生变动, 产品成本目标及各工作分目标也须做相应调整。

2. 各成员企业层层分解其目标成本。

首先是分解企业成本目标, 使每一个环节和每一个要素都有其分目标;其次是将各分目标按照可控性原则层层落实到具体的部门和个人, 形成部门和个人的成本责任目标;再次是依据成本责任目标完成情况进行成本考核。

3. 实现整个序列成本领先。

这一成本管理方法要求将整个价值链上的设计、制造、分销和售后服务的总成本视为同一个成本序列加以管理, 使整个序列成本最低, 收益最高。

4. 实施低价竞争。

在实现整个序列成本领先的前提下, 成本运作法将进一步大幅度降低价格, 这样一方面提高了市场的准入门槛, 有利于震撼和封堵竞争对手;另一方面大幅度降价也是以降低顾客对竞争者的忠诚度, 从而赢得顾客, 实现扩大市场提高效益的目的。

四、重视低成本营销, 探求低成本高效益的新境界

1. 提高顾客忠诚度, 稳定老顾客。

平高电气、许继电器等一些优秀企业实践证明:保持20%的老顾客与降低10%的成本, 对企业具有同样的影响。因此, 着力稳定老顾客, 提高顾客忠诚度, 也是降低成本的有效方法。

2. 简化流通环节, 降低顾客成本。

简化供销环节可以降低产品成本, 进而使顾客总成本降低, 有助于达到提高顾客满意度, 最终实现扩大市场, 提高效益的目的。美国联合利华公司通过简化供应环节和剔除用处不大的销售渠道, 每年节约流通成本约10亿英镑。通过成本的大量节约有助于公司为顾客提供更为实惠的产品和更加细化周到的服务。

推行目标成本管理，提高经济效益 篇8

关键词：目标成本管理；经济效益；实现途径

一、前言

“目标成本”是20世纪50年代出现的，目标成本是指企业根据市场可接受的价格（预测价）及获利要求预测产品成本的一种方法。它是目标管理思想在成本管理工作中的应用的产物。明确的目标可以起到激励的作用，迫使主管人员更好地计划自己的工作，选择更有效的实现目标的方法，更合理地组织人力和物质资源。迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系，鼓励人们致力于实现他们的目标，有助于开展有效的控制工作。

二、目标成本的构成

石油企业目标成本管理的控制指标是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和企业的目标利润。在石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的情况下，石油企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的销售收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可以用以下公式表示：

预测单位成本=预测价（1-税率-销售利润率目标）

油气目标总成本=油气销售收入-税金及附加-目标利润，

油气单位目标成本=油气单位（1-产品税率）-油气单位销售量的目标利润

在上述公式中，价格、产量基本上是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业的目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。

三、目标成本管理的实现途径

（一）转变思想，树立经济产量观念，实行实物型管理向价值型管理转变，使生产从“数量”中脱离出来，用经济产量的观念指导生产。石油经济产量是指在一定的技术经济条件下，能够实现企业经济效益目标的油气产量，即油田所生产原油的完全成本（包括勘探成本、开发成本）加上企业目标利润和税金，不高于油气销售收入。企业要生存、要发展，必须按照经济产量的标准，合理配产，以实现利润的最大化。

（二）加强成本管理，建立相互制约的成本管理制度。资金预算、财务结算、会计核算是石油企业加强成本管理的三个关键环节，在这三个相互制约的环节建立起相应的成本管理制度，是石油企业提高成本管理效果的有力手段。对成本的日常管理，要从制度上加以保证，建立归口分级的责任制，明确责权关系，以有效的方法解决具体问题，并借助于计算机网络，全面搜集和反馈成本控制信息，使成本管理步入科学化、现代化的轨道。

（三）加强投资决策，投资效益控制管理。抓好投资管理。建立科学的投资决策程序，强化项目优先和技术经济论证工作。制定出投资的最低回收率标准。每一项投资事前都应通过市场调查、分析、论证、优选投资方案，压缩高成本、高风险地区的勘探开发活动，确保所选项目有较大的经济效益。对投入效率的控制应进行全面的、全过程的控制。切实加强全施工过程及项目竣工审计和评估工作的组织管理，建立起有效的投资控制、质量和工期保障体系。

（四）强化资金管理，降低资金成本。由于不同的融资方式，其使用成本是不同的。所以应加强筹融资方式研究，改变单一的贷款融资方式，采取多种融资形式，分散投资风险，降低筹资成本；同时加强资金运营管理，利用贷款利息、金融政策调整的有利时机，进行债务重组，利用时差、利差和长短差降低资金成本。

（五）搞好产业接替，分流主业人员，降低人工成本。资源性企业的特殊性决定了发展接替产业的必要性，开发进入中后期的油田，必须加快多元化开发的步伐，建成一批接替产业，形成新的经济增长点，使主业由于逐渐下降而减少的收入，要由接替产业收入来平衡，由于产量下降而减下的人员要由接替产业来接纳。建议公司将接替产业作为一项重要的工作，在力所能及的范围内挤出一定数量的资金，用以建立“接替产业基金”，使接替产业的发展有一下量的突破、质的飞跃。

（六）推行以利润为中心的目标成本责任制及考核体系。建立成本效益责任中心，以提高效益为目标的政策和经济双重激励机制，实行目标成本和责任中心、员工利润直接联系的分配机制。将成本责任逐级分解，确保全体职工在责任体系中都承担相应的责任，各级责任中心能否有效控制成本、提高效益，主要取决于成本效益中心负责制及目标成本管理的落实。任务完成情况的考核，以“内部利润”为硬指标，无论油田或采油厂，都应以实现利润最大化为根本目标。

（七）重视技术、优化科技结构

技术进步是降低成本最重要的途径，将新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实生产力是企业发展的核心问题。充分利用现有人才资源，做好科技生产工作，稳定科研队伍，充分调动其积极性。调整、优化装备技术结构。引进和采用新技术、新工艺、新材料，对可挖潜的装置、设备进行改造，增强技术功能。

四、结论

降低人力资源管理成本,提高效益 篇9

企业要生存，求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，管理方法必须更加科学。

结合我公司实际情况，就降低生产成本和提高产品质量提一点建议：

一、培养全员的成本意识，在成本管理中，对企业成本产生影响的主要原因是人，培养全体职工的成本管理意识，营造使每个职工关心成本的氛围，增强全体员工成本管理理念，每个员工都是企业的主人，每个岗位都有可能造成不必要的浪费。树立降低产品成本的观念，保证和提高产品质量就可以在很大程度上控制产品的成本。

二、组织均衡生产，落实生产计划。生产部要根据厂部下达的生产任务，充分有效的利用生产设备，合理安排劳动力，把任务落实到工序或班组，实际产品的均衡性，这样有利于提高劳动效率，保证产品质量，为降低生产成本创造条件。

三、采用先进的工艺和先进的技术。生产部门要协助技术部门做好产品的标准和工艺设计，在生产过程中，抓住薄弱环节，挖掘潜力，尽量降低原材料、能源的消耗，节约工时，降低产品成本。

四、加强质量检验，提高产品质量。从投产到完工，生产部各道工序和环节都要加强检验，做好自检和互检；严格把好质量关，以保证产品质量，减少废品损失，这是降低成品的重要措施。

五、优化劳动组织，提高劳动生产率，使劳动组织合理，既要有精细的劳动分工，又要有严格的协作配合，充分发挥劳动者的特长及调动劳动者的积极性，从而提高劳动和生产效率。

六、加强设备的维修、保养，提高设备完好率和运用率。各部门（车间）制定机械设备运转、维修、保养计划，按计划进行维修保养工作，这样既可以减少维修、保养费用，又可以提高产品和质量，使生产成本不断降低。

七、根据公司的情况，完善采购制度，并且及时执行，从而达到降低成本的目的，严格执行采购审批和入库流程，杜绝五金库过多的积压和劣质配件入库。

成本分析与提高经济效益的关系 篇10

成本分析与提高经济效益的关系

成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料与本期计划成本，上年同期实际成本，本企业历史先进的成本水平，以及国内外先进企业的成本等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因，查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本费用，提高经济效益，成本分析一般在期末(例如月末、季末、年末)，即事后定期地进行。在成本、费用发生的当时就计算其差异的企业中，为了配合成本在事中控制，还应根据这些日常的成本费用差异数据，进行成本的事中分析，以便确定成本，费用超支是否有正当的理由，应否发生从而及时、有效地控制成本。成本分析提供的信息应该及时反馈。对于实际成本费用中存在的超支和浪费，应该及时采取措施，改进工作，消除超支和浪费；对于成本计划、消耗定额本身存在的问题，应该按照规定修订计划定额。通过成本分析，还可以为成本考核提供依据，为未来成本的预测和决策，以及编制新的成本计划提供资料。成本—产量—利润依存关系的分析是指对成本，业务量，利润相互间的内在联系所进行的分析。它是以成本性态分析为基础，确定企业的盈亏临界点，进而分析有关因素变动对企业盈亏的影响。它可以为企业改；善经营管理和正确地进行经营决策提供有用的资料。我们把变动成本和固定成本分开，以便进行贡献毛益，盈亏临界点等指标的计算，贡献毛益是指产品的销售收入扣除变动成本后的余额。它首先应该用于补偿固定成本，补偿固定成本之后还有余额，才能为企业提供利润。如果贡献毛益不足以收回固定费用，则企业将发生亏损。盈亏临界点，也称损益两平点或保本点。它是以盈亏临界点为基础，对成本，销售量，利润三者之间所进行的盈亏平衡分析。所谓盈亏临界点是指在一定销售量下，企业的销售收入和销售成本相等，不盈也不亏。当销售量高于盈亏临界点销售量时，则会获得利润。可见，盈亏临界点是个很重要的数量指标。因为保本是获得利润和提高经济效益的基础。任何一个企业要预测利润，从而把目标利润确定下来，首先要预测盈亏临界点，超过临界点再扩大销售量，才能谈得上利润。我们在分析利润的同时，必须先对成本进行预测。目标成本是指企业在生产经营活动中某一时期要求实现的成本目标。确定目标成本，是为了控制生产经营过程中的活动消耗和物资消耗，降低产品成本，实现企业的目标利润。如果目标成本不能实现，则企业的目标利润也就没有实现的基础。目标成本可作为衡量生产费用实际支出的标准，考虑费用节约和超支的情况，以便及时监督和分析脱离目标成本的偏差。所以，目标成本的确定既要注意先进性，又要注意可行性，这样才有利于调动企业多方面完成目标的积极性和保证目标。从管理角度上看，成本的合理运用为企业正确地进行最优决策，有效经营和严格进行成本控制服务。成本是综合反映企业生产经营活动的质量和效果的一个重要指标。企业管理部门为实现有效经营，尽可能提高生产经济效果，必须密切注视产品成本。在经营决策和日常控制的各个环节，都必须对“成本”问题进行认真的分析研究。也就是，正确地进行经营决策。要从许多方案中选取最优方案，“优”主要是经济效果，而各种形式的“成本”又是经济效果的重要表现形式。所以，经营决策中最优方案的选择，通常要从各有关方案对于“成本”的影响如何作为评价的重要依据。“成本”是提高经济效益的主要途径。

降低人力资源管理成本,提高效益 篇11

一、强化管理,建立健全五项机制

1、制度机制。我校现代远程教育工程做到了既让老师充分利用又实行严格管理,先后制定了《多媒体教室管理规定》、《多媒体教室管理员职责》等相关制度,与管理员签订了《安全责任书》,并鼓励教师使用设备进行教育教学教研。

2、管理机制。我们指定专人管理,并负责财产安全,做到了使用简单易行、管理严格规范、财产安全可靠、运用普及广泛。

3、激励机制。为了激励广大教师参与远程教育工程的应用,学校制定了一整套行之有效的激励措施,并与年度考核挂钩,激励了教师参与远程教育工程学习、探索、研究的积极性。我们采用以点带面的方法,先把一部分熟悉远程教育工程的教师吸引过来,让他们尝到在教学中应用资源的甜头,然后再由他们去带动、帮扶其他教师。

4、考核机制。我校上学期制定了《远程教育工程考核奖惩办法》,每学期由学校出题,让每位教师参与远程教育工程笔试和上机操作考核,根据成绩在期末考核中给予加分。

5、协调机制。在平时的教学工作中,有时会出现班级之间、学科之间、部门之间、教师之间同时要求使用的冲突,我校根据这种情况,由教导处安排了多媒体教室上课课程表,要求教导处、远教管理员均要为一线教师提供尽可能的帮助。为了进一步提高教师运用远教资源的积极性,今年春天,我们投资一万余元,购置了一台便携式移动投影仪,进一步提高了教师应用多媒体上课的授课水平和资源使用效益。

二、注重培训,提高教师运用资源的能力

1、管理人员的培训。我们选拔责任心强、业务素质高,尤其是服务意识强的老师担任设备管理员,负责资源下载、存储、发布等方面的管理,并对教师进行业务和技能的培训;由教导主任负责远教的教科研工作,落实好课程表的安排,做好学科教师使用远教资源的评价与检查;教研组及时开展研修活动,引导教师选用优质的远程教育资源备课、上课及反思,为资源的利用质量把关,保证远教资源更好的利用。

2、对一线教师的培训。

(1)保证时间。我们不分年龄,只要是在一线上课的老师必须会用资源上课,每天活动课对没有课的老师集中培训,不会的从头学起,每位老师根据自己的基础和年龄制定适合自己的学习目标,要求40岁以下的老师建立个人成长档案,半年内所有的老师都能熟悉运用资源进行上课。其次,为了让教师熟练掌握WINDOWS操作界面下各种应用软件的使用,学校一方面在每周星期天下午安排一次集中培训,就设备使用中的各种疑难相互交流,另一方面安排一名熟练教师与一名不熟练教师一起上机练习,进行一帮一、点对点的辅导。

(2)落实内容。首先我们在校本培训中加强了以下几方面的内容。一是宣讲实施远程教育的背景与意义,提高教师参与实施远程教育的认识;二是计算机基础知识和基本操作、文字处理软件、电子文稿处理软件、电子表格处理软件、IE浏览器、电子邮件的使用;三是讲授远程教育资源的运行模式和基本原理;四是远程教育资源在教学中的基本应用方法。从去年9月份起,我校组织教师分批集中培训,要求每次培训做到解决两个问题。每次都适当增加难度内容,教师在集中培训中仍不能掌握的,培训教师将采取个别培训,直至学会为止。

(3)强化考核。通过考核激励,提高了远程教育的地位,促进了老师们使用资源的自觉性。学校统一对计算机知识进行培训,如Windows 系统知识、word、Excel、powerpoint、资源的查找、下载、存储,邮件的收发等,每培训一个内容,都对该内容进行考核,不合格者要继续学习,参加再考核,直到合格为止,并将考核成绩计入个人年终考核。这样极大地激发了老师们的学习热情,每天放学后,很多老师都自觉地留下来找人补课。半年的时间,全部老师通过了考核,并能够熟练运用这些资源进行教育教学工作,教师由最初的被迫开展远程教育到自愿利用远程教育资源,并出现了排队争着到远程教室上课的良好局面。

三、突出应用,提高远程资源使用效益

自从2008年7月至今我校已接收了IP资源54G,另外我校还自费购买了320G硬盘一个,为每位一线教师配备了2G的U盘一个。下一步我们还将把这些资源应用到教学中去,更好地服务于教学。为此我们做了以下几项工作:

1、充实、完善学科资源。按照市局要求,要定期对下载资源进行刻录,但我们在实践中发现,刻录资源是一件很繁锁、头痛的事情,即使对资源进行了分类,要找某年级某学科的资源还是很麻烦。所以我校决定有针对性地按学科对资源进行下载、分类后,再刻成光盘,这样就可以很方便地找到自己所需要的课件及动画,不会与其他老师发生资源运用冲突。

2、共享远教IP资源。我们学校专门用一台电脑进行远教IP资源的接收和整理。为了让每台教师电脑都能够共享远教资源,我们把在远教资源专用接收机中的资源进行了共享,这样老师上课时也可以随时调用远教资源。

3、下载资源公示制度。从本学期开始,我们每周四都将本周周一至周三下载的资源进行分年级分学科公示,以便授课教师及时准确地掌握和利用远教资源。

4、建立FTP服务器,方便教师上传课件。我们学校在远教IP资源接收专用电脑上增设了一个FTP服务器,为每位教师建立了一个属于自己的用户,在硬盘上开辟了100G的空间用于教师上传自己的课件和作品。

5、举办多媒体教学课堂比赛。每个学期我校都定期举办校内多媒体课堂教学比赛,要求每位教师必须在多媒体教室进行上课,做到多媒体渗透课堂、面向学生。

6、每周组织一个级部收看思想品德、卫生、法制、安全、环保等优质资源。以前我们学校的安全教育、法制教育主要是在学生大会上简单宣传一下,品德、环保等知识主要在思想品德课上进行适当的教育,现在我们是把远教IP资源中的“专题教育”通过多媒体教室组织学生集中收看。

四、几点体会

1、设备要面向学生。我们的设备、多媒体教室不是拿来作秀、当摆设的,而是要投入使用,应用在学生身上,应用在教学上。我们要求广大教师认真上好媒体课,并运用远程教育资源做好各个学科的整合工作。

2、设备设施的管理,要细化到具体的个人,管理要规范有序。我校放开手脚充分发挥管理员的作用,管理员在代课时给予优先照顾,让他有时间承担远程教育工程的各项管理,包括设备的保护与维修、使用流程的过程管理等一切管理工作。

3、加大远程教育工程的教学研究。我们的教学,学生是主体,我们要致力于研究和促进学生的学习和体验,研究学生接受、探究、质疑、模仿、讨论、体验等不同的学习方式。我校每周三活动课为远程教育教研活动日,讨论信息技术的学习研究、各学科整合的相关知识和技巧的研究、课件制作服务于教学的研究、收看光盘与自身教学的研究等等。

加强成本管理 提高企业效益 篇12

1 项目成本管理的现状及成因

1.1 成本管理意识不强

在项目成本管理中,公司级管什么,项目级管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了算或边干边算。项目部虽都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目赢亏,但弄不清赢亏原因。尤其是有些管理人员,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,致使项目部干完了活或者多干了活因无完善必要的手续和证据,而收不回工程款。

1.2 人员素质不高,责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目部没有责任制、没有目标成本分解、责任制落实不到人,更滋长了项目部人员消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

1.3 材料管理不严,浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的赢亏直接影响到整个工程的赢亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;下料计算不准确,损耗率超标;钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费;材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人。

1.4 成本核算流于形式,指导意义不大

一般来说,每个项目部都配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图、按现场指令算量,在施工过程中没有将成本预算与成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本、预算成本与计划成本的比较,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心。由于没有分阶段分项目进行成本控制,没有分部分项的成本控制,所以最后项目完工后,成本也就没有得到有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2 加强成本控制管理的措施

2.1 确定科学合理、切实可行的工程项目成本,是做好项目成本管理工作的基础

工程中标后,企业应组织有关人员对项目进行总体评估,测算并确定工程的项目成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面:

1)确定项目成本的编制依据。一般包括以下内容:

a.招投标文件;

b.企业与业主签订的工程承包合同;

c.施工图预算工程量或现场实际勘测工程量;

d.科学合理的实施性施工组织设计;

e.材料市场调查价或业主供应价,经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;

f.企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。

2)测算工程项目成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及施工队间接费取费率,测算单项工程项目成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况,测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目正式开工以前的职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。

3)根据上述资料确定工程项目成本,依据合同价,确定项目上交费用和利润指标。

4)项目部及施工队应根据可控性原则,对项目成本进行层层分解。横向到边,纵向到底,层层签订经济责任书,为今后结算、考核、奖惩打下基础。

2.2 加强项目成本管理的过程监控,是保证目标成本实现的关键

项目成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因,采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。

2.2.1 抓好四项费用的过程控制

1)人工费控制:

实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性,增强劳动技能,提高劳动生产率。通过实施成本否决,实现责任成本目标,增加职工收入。

2)材料费控制:

材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。a.深入了解市场行情,掌握市场动态,依据施工计划,制订最佳采购计划;b.对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应;c.对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制;d.实行限额发料、配比领料制度;e.加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故;f.加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

3)机械使用费的控制:

a.严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志,但也不能盲目投入,坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。b.对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。c.实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。d.定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚赢实亏。

4)间接费控制:

组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

2.2.2 加强分包队和分包工程的管理

分包队伍是弥补施工企业资源不足,实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队,充分发挥其“招之即来,完工即退,灵活机动”的优势,是提高企业经济效益,促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则,选用“三证”(资质证、营业执照、安全许可证)齐全,有业绩、有能力的分包队伍。

2.2.3 完善计价办法,及时进行验工计价、工程决算和内部审计

项目部应与分包单位签订单价承包合同,一般不得签订总价合同,并且不得突破上级核定的责任成本单价。项目完工后,不论业主是否搞决算,项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。通过此种办法,可加强内部控制,及时扎住成本开支出口,堵塞漏洞,防止开支混乱。

2.3 定期进行考核分析,实施奖罚兑现,是实现目标成本的保障

项目成本管理的经典之处就是实施成本否决,将项目成本与职工个人的切身利益紧密结合起来,节约有奖,超支受罚,以增强职工的成本管理意识,提高降耗增效的自觉性。年终,企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核,依据企业有关奖励办法给予兑现。

3 结语

随着国内建筑市场的不断完善,科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择,经过近几年招投标运作,工程造价一再下降,建筑企业的利润降低,项目成本的压力增大,成本控制已经成为项目成败的关键,而项目成败的关键直接决定着一个企业的经济效益。因此,只有各级领导高度重视,业务部门密切配合,全员积极参与,齐抓共管,持之以恒,才能不断提高成本管理水平,促进企业经济效益持续稳步提高。

摘要：通过项目成本管理现状的阐述,分析了各现状的形成原因,从确定项目成本、加强过程控制、定期考核分析三方面提出了加强成本控制管理的有效措施,指出只有强化过程控制,才能实现目标成本,促进企业经济效益持续稳步提高。

关键词：成本管理,过程控制,经济效益

参考文献