降低单位成本（共9篇）
降低单位成本 篇1
摘要：成本管理和控制是企业财务管理重要内容, 本文分析管道燃气企业主要运营成本管理中存在问题, 提出降低单位运营成本方法和措施。
关键词：燃气企业,单位运营成本控制,方法和措施
一、引言
企业总目标是企业价值最大化, 降低生产经营成本是最为直接和有效方法;本文通过分析管道燃气企业单位运营成本构成、影响因素及在运营成本管理中存在问题, 探讨降低单位运营成本方法和措施。
二、成本概念和分类、成本控制原则
成本, 是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值。“广义成本”既包括产品成本或存货成本, 也包括期间费用;成本有多种分类, 按经济用途分类分为:生产成本、销售费用、管理费用等。
成本控制, 是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务目标, 运用各种成本管理方法, 将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。成本控制遵循以下主要原则:成本效益原则, 因地制宜原则, 全面控制原则, 管理层推动原则。
三、管道燃气企业成本主要构成, 单位运营成本影响因素
(一) 主要成本构成
管道燃气企业主营业务是销售天燃气, 其成本包括;1、天然气采购成本;主要是天然气门站接收采购成本, 也包括外购压缩天然气/CNG或液化天然气/LNG采购成本, 采购成本是燃气企业主要成本;2、运营成本;主要包括:人工成本、折旧、管网及场站维护费、办公费、业务招待费、差旅费等。
(二) 单位运营成本及其影响因素
单位运营成本;是总运营成本与总燃气销售量比值;影响单位运营成本因素很多, 主要取决于“燃气销售量、总运营成本”。其中:1、影响燃气销售量主要因素:气源供应量、市场需求量等;2、影响总运营成本主要因素:人工成本、维修成本、行政及其他费用等。
四、管道燃气企业单位运营成本管理存在的主要问题
(一) 上游气源不足, 市场需求和开发不够, 燃气销售增长有限
管道燃气企业气源受制于上游供应商计划指标, 由于企业与上游供应商沟通力度不够, 及多渠道采购气源能力有限等, 这是制约气源不足主要原因;另由于企业所在区域用户需求不足, 及开发市场力度不够, 也直接影响到燃气销售量;
(二) 成本管理意识不强, 尚未建立运营成本控制体系和制度
企业缺乏现代成本管理与控制理念, 每当运营成本超支时, 只从客观方面找原因, 成本控制意识不强;多数企业尚未建立健全运营成本控制体系和制度, 主要表现出成本监控组织系统、信息系统、考核制度和奖励机制不完善, 管理制度不健全。
(三) 投资规模过大, 市政管网资产利用率低
管道燃气企业固定资产投资规模大, 城市管网和场站建设形成固定资产计提折旧金额大。由于投资前没有充分市场调查和经济可行性分析等原因, 导致部分建成市政燃气管道很长时间都是闲置, 或因销售用户少, 管网使用率低, 燃气市政管网折旧直接增大了燃气运营成本。
(四) 运营成本预算管理流于形式, 预算控制力度有限
燃气企业运营成本预算管理存在主要问题是;预算管理体系不健全, 编制不规范, 预算与实际执行差异较大;具体表现在;1、预算编制不规范;市场销售管理部门很难准确预测下一年度新发展户用气量, 管网运行部门也不能准确预算下年度管网日常运行维护成本, 各业务管理部门大都多申报下一年度部门费用预算;2、预算执行控制不力;运营成本超预算较多;
3、预算考核不严;
预算差异不分析、考核和奖罚。运营成本预算编制、执行、分析和考核等环节预算管理流于形式, 预算控制力度有限, 实际效果较差。
(五) 部门运营费用控制不力
部门运营费用是指部门“工资、办公费、差旅费、业务执行费、车辆使用费”等, 这些费用极易失控。管道燃气企业大多数为国企或国企改制合资公司, 旧国企的很多弊端延续至今。主要表现出:1、部门人员配置不合理;一线生产人员不足, 行政管理人员过多, 人工成本过高。2、“业务招待费、差旅费和车辆运行”等费用监控有限, 高档消费, 无目的出差, 部门配制车辆过多, 导致运行费用增长过大。
五、降低单位运营成本方法和措施
(一) 扩大气源供应量, 大力开发用户市场, 实现燃气销售量快速增长
利用各种资源, 积极主动与上游供应商沟通增加气量;采取各种方法和措施大力拓展用气量大新增工商业客户, 缩短施工安装时间, 提前供气, 增加用户燃气销售量。
(二) 建立健全运营成本管理控制系统, 提升全员成本管理意识
建立健全成本控制系统, 成立成本管理领导小组, 编制成本管理制度, 对企业运营成本控制目标进行分解, 明确各项运营成本的具体控制指标, 落实到部门和全体员工, 并定期检查、监督和评估;在员工中培养强烈的成本意识, 采取行之有效的手段和措施, 来激励全体员工积极参与企业运营成本管理活动。
(三) 完善管网项目投资决策管理, 实行投资项目运行效益评估制度
加强项目投资前期可行性分析;综合考虑燃气市场发展前景, 主要是大的工商业户需求, 结合气源供应状况, 严格投资项目决策审批程序;推行投资项目运行效益评估制度。
(四) 全面推行运营成本预算控制
成立成本预算管理小组, 全面负责成本预算编制、执行、分析和考核工作;编制预算时应重点关注预算科学和可行性, 建立预警机制, 对可能发生与预算产生的偏差分析其原因, 分清责任;对因人为原因导致预算不能执行的, 做到奖罚分明。
(五) 强化部门费用支出管理和控制
1、优化业务流程, 提升素质和员工劳动生产率, 降低人力成本;
2、对于“招待费、差旅费和办公费”等费用实行分级归口管理, 严格“招待费、差旅费”报销标准, 完善车辆管理制度, 实行严格监督和考核, 重点加强非工作时间用车管理, 杜绝公车私用。
参考文献
[1]财政部企业司/编.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社.2004
[2]财政部企业司/编.企业财务通则解读.中国财政经济出版社.2007
降低单位成本 篇2
为了公司有一个良好的快速发展，为了全体为笑蕾服务的团队们，过上更好的生活和家庭的幸福，首先必须要让降低成本公司得到高利润，才有整个团队的付出回报，我个人有以下几点建议。
一、降低物料成本建议
1.当原材料在入库前，抽检供应商发货的数量是否准确，有的时候我发现仓库PU革，在入库的时候就不够，1件材料与入库单相差1米多，这样我们完全可以扣供销社的金额。
2.各部门使用材料的指标准确率要标准，特别不是常用的材料，不能马夫，经常发现异常用的材料存在很多库存，这样会导致了公司的资金周转不便，下季用不上这些材料，就是造成了巨大的损失。
3.废品回收的利用，各部门要把能回收的废品和不回收的废品一定要分开，比如说经常看到仓库废品箱有，手套、双面胶纸心、塑料刷子、成型洗鞋的废布、等等，我认为塑料和纸一类是可以回收，要分开放。
4.我自己部门更要规划好材料的利用率，控制好人为造成的不良品比例，冲料时把某些款式刀模比较大，剩余材料回收在一起，再把材料样品拿到开发部确定，是否能够设计用上去。
二、降低人力资源成本建议
浅谈施工单位如何降低物资成本 篇3
关键词：施工单位,物资成本管理,经济效益
近年来, 我国的建筑市场竞争越来越激烈, 施工企业大都以低价中标, 施工利润越来越低。要想在激烈竞争的建筑市场上获得效益使企业能够生存并持续发展, 有效的控制项目工程成本是每一个施工单位管理者应探讨的课题。而物资成本在工程成本中占有很大的比重 (约占50-70%) 。因此, 如何降低物资成本已成为工程项目能否获得经济效益的关键。工程项目的物资成本是通过中标时的预算量核准的。材料成本控制主要是采购数量、采购价格、验收、运输保管、发放以及在使用过程中的损耗控制。
1 物资管理团队的建设
众所周知, 所有的管理都是通过管理人员的来实施完成的, 管理人员的整体素质的好坏直接关系到管理水平的高低。目前施工生产过程中, 专业物资管理人员极度缺乏。现有物资管理人员大多半路出家, 业务能力及管理水平低下无法满足施工生产的需要。所以加强物资管理人员培训, 建立一支强而有力的物资管理团队已成为施工企业管理者应认真对待的问题。只有物资管理人员管理水平和业务素质提高了, 才能谈及到物资成本管理。
2 加强物资采购计划管理
物资采购计划是在实际生产的基础上, 根据企业的生产能力, 对企业所需各种物资做好预算, 是物资成本控制的首要环节。在计划、生产技术等部门的专业审查后, 编制出物资需用计划。物资管理人员根据物资需用计划, 再结合现场实际来制定物资采购计划, 只有是有计划的采购, 才能最大限度的降低采购成本。
3 物资采购程序要规范化
物资采购应归口由物资部门统一采购, 不能多头采购。物资采购合同的评审和决策签约也应由物资采购领导组负责。物资采购领导组还负责整个物资采购过程的监督、控制, 以防出现漏洞和错误。一个工程项目在开工前, 应对当地的物资供应情况做一个比较全面市场调查, 对物资成本影响较大的物资如钢材、水泥、砂石料、商品砼、油料、火工品、线上料等应做重点调查。并对调查情况进行评比筛选, 对筛选出的合格供货方应建立合格供方名册, 我们在采购物资时, 应在物资合格供方名册中进行招标或议标采购, 无论招标采购还是议标采购, 都应由物资采购领导组组织完成, 对采购合同内容进行认真的评审, 这样做可以有效的防止合同欺诈, 物资的采购成本得到了控制。所以规范化的物资采购程序是控制物资采购成本的可靠保证。
4 物资采购应发挥批量优势
物资采购是控制物资成本的最重要的环节。工程技术部门应根据施工图纸尽快核算出工程项目的物资总需用量, 并根据施工组织设计核算出分月的物资需用申请计划;物资部门则根据物资总需用量和物资分月需用计划进行统筹安排, 与同区域的兄弟单位建立采购联盟, 发挥批量采购优势, 实行集中采购。采用招标采购, 集体决策的方式确定供应商, 尽可能多的获得供应厂商在技术上、货款结算及售后服务上的优惠, 达到较为理想的采购价格, 既保证施工现场的需用又能较好的控制采购成本。
5 物资采购应根据市场行情实行采购
工程主要物资如钢材、水泥、砂石料等, 通常一年中其价格有一个规律性变化, 即每年3-4月份施工刚开始时价格较低, 从5月份开始到11月份, 上述建筑材料逐渐涨价并达到高峰, 11月以后价格又开始回落。我们可以利用这个规律来制订主要物资的采购策略。即我们的工程项目如在3-4月份开工, 这时主要建筑材料的市场价格还在相对低价位上, 我们可根据物资总需用量和物资分月采购计划, 适当的加大物资的采购数量, 除正常的施工用料外, 多储备一些主要物资, 而到施工旺季时我们可以适当少采购一些, 充分利用库存, 既保证了施工需求又降低了采购成本。相反如果是在6-7月份或7-8月份开工, 建筑材料的价格已经居于相对的高位, 则应该严格控制采购数量, 除了施工必须用料外要减少储备采购, 防止价格下跌造成采购成本增大。总之要多方面搜集市场信息, 掌握物资价格趋势, 争取以较低的价格采购, 降低采购成本, 对有降价趋势的物资尽量减少库存, 避免积压, 合理使用资金, 控制采购成本。
6 物资在使用过程中的控制
物资的使用过程控制是物资成本控制的又一个重要方面。一般来讲, 物资人员在做物资采购计划时, 是根据技术部门提供的物资分月需用计划加上本企业规定的物资操作损耗定额来核算的, 我们的采购数量又严格控制在计划数量以内, 那么只有当我们的采购数量满足了施工要求, 完成了施工任务, 我们的物资成本才算得到了控制。
因此, 我们应建立单项工程物资消耗卡片 (或台帐) , 单项工程的物资需用量由工程技术部门提供给物资部门, 物资部门依据消耗定额核算单项工程物资使用量并建立单项工程物资消耗卡片 (或台帐) , 实行限额发料, 责任到人到施工班组, 实现使用消耗的过程控制。施工班组在使用下料上也要优化方案, 精打细算, 确保施工操作损耗控制在规定的范围内。
以单个工号为单位, 月底进行认真的库存盘点、材料使用节超分析形成书面报告归档, 建立奖罚制度。如果在使用中超出了规定的消耗量, 要调查情况, 追查责任, 造成的损失由责任人或施工班组承担。对于节约较好的施工单位应给予奖励, 把他们的经验推广使用以点代面, 其目的是为了降低物资管理成本。
7 物资在验收交接、搬运保管中的过程控制
物资在验收交接、搬运保管中会造成一定的损耗, 也增加了物资管理的成本。我们在验收交接上要严格把关, 在确保质量合格的基础上, 按照物资验收规程进行检斤或换算验收, 对于验收中出现的数量误差, 凡是在国家计量标准规定范围之内的应如实验收, 凡是超出规定范围的, 应据理力争通过协商由供货厂商承担, 以减少交接验收过程中的损耗。有的物资如水泥等在搬运保管过程中如果操作不当、保管不好也会造成损失, 有时是很大的损失, 甚至影响到工程的质量。因此水泥在保管中尽量采用封闭式库房保管, 储存时间一般不超过3个月;如果在南方雨水多空气湿度较大, 其储存时间不应超过1个月, 否则会因潮湿变质影响使用造成浪费。另外, 橡胶制品、化工产品等也应入库保管, 防止因风吹日晒雨淋而变质造成不必要的损失。这些物资最好是根据施工进度灵活采购, 随进随用减少库存避免损失。
8 利用信息化手段, 实现科学管理
由于物资管理中所包含的物资种类众多, 加上管理系统本身的复杂性和繁琐性, 用传统的方法在采购、仓储、配送等各个方面来全面高效控制成本就非常困难。如果采用信息化手段, 把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等管理纳入网络管理之中, 有效地利用共享信息资源, 积极地使用物资管理软件, 改善企业管理环节, 便可以实现有效控制与全程管理。所以应当通过采用先进的科学管理手段, 快速疏通企业内部管理信息渠道建立起与外部市场相通的信息网络, 使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接, 及时获取市场信息, 减少企业物资管理成本, 提高市场竞争力。
9 结论
降低成本措施 篇4
目前，建筑行业随着我国经济体制改革的不断发展，计划经济向市场经济过渡，构成工程成本比重最大的材料价格不断波动起伏，人工费、机械费也在不断变化，工程成本不断增加。根据自己多年在施工现场的实践经验，降低工程成本及措施主要从下面几方面着手。
一、科学合理的编制单位工程技术标和经济标书
在编制工程标底之前，要认真详读施工图纸，知道工程的招标范围有多大，哪些项目不包括在标底之内，深入研究招标文件、合同内容，对招标文件中说的不清楚的项目，应该在编制标底之前向招标单位提出，得到明确答复后再着手编制工程标底。凡是政策允许的条款，要做到点滴不漏，以保证项目的合理收入，确保利润最大化。另外，根据合同规定，预算定额缺项的子目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可，在换算过程中，预算可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。另外要根据工程设计变更资料，及时办理增减项目的预算，从甲方得到合理补偿，除此之外还应注意以下几项：
1、编制完整的、科学的施工组织设计，确定经济合理的施工方案，实施先进的技术措施。
方案中首先要确定经济合理的施工方案，确定所选择的施工机具、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不一样，所需机具也不同，因而发生的费用也不同，所以施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径。落实先进的施工技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键，为了保证技术组织的落实，并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整性。
2、预算定额的选用和结算文件的执行。
编制标底时，当年工程应该选用当年或最新现行预算定额和执行当年结算文件，如有采用新工艺的施工项目，定额中没有相应的项目，应该到当地主管工程造价部门或定额研究站去咨询，不可胡编乱造。
费用定额中规定的安全生产措施费、规费为不可竞争费用，一般措施费、企业管理费、利润为可竞争费用，应在投标报价中确定或签订施工合同中约定具体标准，确定浮动范围，标底的浮动费率要和投标报价费率相一致。
3、构件、商品砼及土石方。
确定单位工程中的所有构件是现场制作，还是外购。如有的构件需外购时，要确定外购运输距离；如果现浇钢筋砼构件需采用商品砼，应确定每立方米砼的单价、运输距离、砼的垂直或水平的泵送费用；土石方外运时，首先确定弃土地点到施工现场的水平距离及装车卸车是采用机械还是人工。
4、材料价格。
标底采用什么时期的材料价格，主材是否按近期的市场价格计算价差；新材料如何定价；是否计算钢筋增减量；是否计算一级钢筋和二级钢筋的价格差，分清定额内所含的是几级钢筋；材料价格大浮度超过预算材料价格，是否计算材料价格差。
5、工程量计算。
根据预算定额的计算规则，运用“统筹法”的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算、等错误计算现象的发生，熟练运用预算软件，做到工程量计算既快又准。
二、降低材料成本，确保工程成本。
在基本建设中，材料费一般占工程成本费用的70%左右，因此材料成本的高低，是影响工程成本高低的关键。建筑工程中所需的材料品种及规格繁杂，进货渠道很多。在多年的工作实践中，认为必须首先把好材料的质量关、价格关、数量关。
1、确定合理的进货渠道。
材料价格的高低受进货时间的影响，同种材料进货时间不同，价格也不同。因此首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格的高低，并及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。一般采用货比三家的方法，在同质、同价的情况下，选近不选远的原则，采用“低谷购进”的经济政策，避免受市场材料价格的冲击或货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程造价的局面。
2、严把“三关”。
在施工现场经常碰到先期供应的材料质量、数量能按合同要求供应，但在中、后期出现质量降低、数量不足的现象，对质量不符合要求的材料坚决退货，并对供货商进场质量不符合要求的材料而影响工程进度进行索赔，对数量不足的材料，按实际验收为准。
3、加强进场材料的现场管理。
由于进入施工现场的材料品种多、数量大，现场材料的管理和保管由为重要。对露天堆放的材料，要求按现场平面布置图的位置分类堆放，做到杂而不乱,避免材料二次倒运。对怕雨怕潮的材料一律入库，按防雨防潮的要求进行堆放，并定期进行检查，发现问题及时处理，减少人为损失浪费的发生。
4、推广限额领料的方法。
由于工程所需工种及人员多，采用内部限额领料的办法，实践证明效果很好。对周转性材料和易损性材料采用以旧换新的方法，以此来控制材料的发放和回收。
5、加强现场的文明施工。
要求每个工种在当天工作结束时，做到工完场清，能用的材料必须用上，避免半截砖头、落地灰遍地等现象发生。
6、合理利用材料。
要求各工种对自己所用的材料，要“量体裁衣”，不能有长的就不用短的，有大的就不用小的，对边角料也要做到物尽其用，把材料的损耗率降到最低水平。
三、提高劳动生产率、提高机械利用率。
劳动生产率的高低取决于生产工具、技术水平和工人的积极性。一般采用加强工人的技术培训和实践锻炼，实行岗位工资和计件工资制，推行多劳多得，奖优罚劣的办法，调动全体管理人员和工人的积极性，提高劳动生产率，降低工程成本。在节约机械费方面，主要做好工序、工种、机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，对机械操作人员经常进行安全规范教育，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低了机械使用率。机械维修人员必须对各种机械设备勤检查、勤保养、使机械设备始终保持完好状态。
四、定期采用内部预结的方法，实行成本过程控制。
建筑工程的主要特点之一就是施工周期长，跨施工的工程经常发生。针对建筑工程的这一特点，我们在实际施工中，采用内部定期进行预结算的办法，来掌握工程成本的实际情况。如：当年开工、当年竣工的工程，大体划分如下：（1）基础部份；（2）主体部份；（3）装修部份。高层建筑或跨施工的项目，可把主体部份根据情况划分成两段或多段。这样做的好处有如下几点：
1、避免工程周期长，等到工程竣工算总帐，工程成本大局已定，无法补救的局面。
2、分段或几部份进行内部预结算，这样在本段或本部份的预结算中，把实际成本和预算成本相对比，暴露出来的差距要认真分析研究。如实际成本超出预算成本，要认真找出超出预算成本的原因，是人工费成本超支，还是材料费成本超支，还是其它方面原因造成实际成本超过预算成本，针对具体情况，制定具体措施，在下一段或下一部份的施工中避免出现类似现象的发生，并制定已超预算成本的这部份费用的补救措施。如果实际成本低于预算成本，也要认真分析研究，总结出经验，在下一段或下一部份的施工中进行推广。这样就避免了平时不算帐、工程推着干、竣工算总帐，一旦实际成本超出预算成本，造成工程亏损的局面已定，无法挽救的局面发生。
3、检验管理人员水平，增强管理人员的责任心。
具体执行方法有如下几点：
（1）把分段内部预结的方案让所有业务人员和管理人员知晓，明白自己业务范围内部都需提供哪些数据。如预算员要提供本部份工程的预算成本（包括设计变更、材料代用等），现场材料人员要提供入库数量，目前库存数量、材料实际使用量等。
（2）在分段内部预结前，组织所有业务人员和管理人员参加，分成几个组，落实每个所承担的任务和所需提供的数据。
（3）各组所提供的所有数据，集中到成本核算员手中，进行统一核算，提出工程成本分析报告，交由项目经理审核，提出整改措施方案。
这样把工程预算成本和实际成本分解到几段或几部份工程项目中的最大好处是：
（1）使项目经理对本工程的各项费用情况做到心中有数，使其做出的每项决策都有根有据，避免盲目指挥。
（2）这样把工程成本分解落实，加强了业务人员的素质，提高了业务的管理水平，并和个人的经济收入相挂钩，工资收入拉开档次，真正体现按劳分配的原则。
（3）这样分段内部预结，随时发现问题，随时处理，为工程竣工结算创造条件，给整个工程的盈利打下坚实的基础。
五、保质量、保工期、保成本。
提高工程质量，是工程建设的中心任务，工程质量低劣，拖延工期势必造成成本生产费用支出增加，成本提高。工期 和质量的管理，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求随机应变，合理高度，抓住备体条件的项目突破，循序渐进，工程质量随程序一次把关，建立QC小组，使管理水平不断提高，不能只追求质量而拖延工期，也不能只保工期而影响工程质量。
六、加大管理力度，提高经济效益。
在整个企业运营过程中。我们必须加强和完善内部管理，以监控带动管理，以管理促进生产，从而达到降低成本，提高效益的目的，重点抓好以下几个环节： 1：工程的每一项经济往来严格履行合同，避免不必要的官司所造成的经济损失。
2：开发项目的各项工作，实行招标（比如：设计、地勘、监理、面积测量等），降低前期工作的费用。
3：临时性与永久性的建筑相结合，避免重复施工（比如：临时道与正式路相结合；脚手架基底与散水基础共用；临时围墙与永久围墙等）。
降低企业成本实施成本控制刍议 篇5
一、成本上升的主要原因。
近年来, 工资水平的提高并没有使劳动生产率上升, 相反却提升了成本。由于物价水平的上升, 国家的工资政策也在不断地调整, 企业支付给职工的工资水平不断提高, 从而加重了企业的成本负担。近几年企业录用了一些学历较高的员工, 有些原来中专生就可以完成的工作, 现在一些大学本科生在做, 显然, 人力资源上的高消费, 也增加了工资费用的负担。
固定资产折旧年限的缩短 (比如:原来折旧年限为10年的大部分缩短为5年了) 、固定资产原值 (比如:通过资产评估使得固定资产增值) 的提高, 也是影响成本居高不下的主要因素。我国采取了缩短企业机器设备的使用期限, 提高其折旧的速度。由于折旧费是计入企业成本中的, 所以, 使得实际成本水平不断增加。
二、各级管理人员要切实转变成本管理观念
追求效益最大化是企业管理的首要目标, 成本管理工作中应树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。通过对保本分析或盈亏平衡分析, 掌握盈亏变化的规律, 指导企业选择能够以最小的成本完成最多生产量并可使企业获得最大利润的经营方案, 即用“量本利分析法”来看待已发生成本的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企业在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 即使近期成本有所增加, 这种成本增加是符合成本效益观念的, 也是企业目前大力推行的目标责任成本管理体制。
在经济全球一体化的大环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 对成本管理的对象、内容、方法作全方位的分析研究。一方面, 成本管理不能局限于生产过程, 而应向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 向后延伸到用户的使用、维修及处置, 对这些成本内容都应以严格细致和科学手段进行管理。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化, 与此相适应, 成本管理的内因也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等等。
三、挖掘企业员工的主观能动性、精细化管理意识
将成本控制意识作为企业文化的一部分, 消除认为成本无法再降低的错误思想。实践证明, 除驱动成本的客观因素外, 企业成本也受到人为的主观因素的驱动。比如, 职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等, 都是影响企业成本高低的主观因素, 因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看, 人为的主观动因具有巨大的潜力。通过对成本主观动因的研究分析, 进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。如将成本控制、精细化管理意识作为企业文化的一部分, 使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力, 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制。实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。
四、企业的各级管理人员应树立资金的时间观念
资金的时间价值是商品经济中的普遍现象, 资金之所以具有时间价值, 概括地讲, 是基于以下两个原因:一是从社会再生产的过程来讲, 对于投资者或生产者, 其当前拥有的资金能够立即用于投资并在将来获取利润, 而将来才可取得的资金则无法用于当前是从流通的角度来讲, 对于消费者或出资者, 其拥有的资金。一旦用于投资, 就不能再用于消费。资金时间价值的表现形式是利息和利润。资金时间价值的衡量尺度是社会平均的资金收益率。企业在生产和施工过程中财务部门对资金使用要进行监督与控制, 确保资金使用在一定的合理范围内浮动, 以充分挖掘资金潜力, 减少库存积压、提高资金使用效率。总之, 无论进行什么样的经济活动, 都必须认真考虑资金时间价值, 千方百计缩短周期, 加速资金周转, 节省资金占用数量和时间, 提高资金的经济效益。
五、企业财务部门要抓好原材料成本控制
一是制定完善的原材料管理制度。企业应重新根据目前现状, 制定出相应的固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、大宗料及普通料管理制度, 以制度管人, 从制度上规范材料管理。降低材料采购成本, 重点要加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理, 减少二次搬运、减少仓储。笔者根据以往经验认为, 严格材料验收和限额领料制度, 最终使材料消耗比率控制在合理的范围内, 对材料节超要形成公开的奖惩制度, 完善激励机制;二是引进和培养高素质、高水平的材料管理人员。从材料的询价、合同的签订到材料的采购、运输、过磅 (大宗料) 、发放, 再到台帐的建立、动态报表的编制、点收单和发料单的签认、与财务对帐、材料盘点、材料节超等环节, 应严格控制。
降低企业成本实施成本控制, 不仅仅体现在上述列举中, 目前, 我国成本管理主要局限于生产过程中, 由于观念上的束缚, 这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍企业发展。所以, 降低企业成本实施成本控制, 不仅要落实在生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理等决策上, 而且呈现的是企业素质的集中表现。成本形成于生产经营的全过程, 因此要确保成本目标的实现, 必须实行全过程的成本控制, 譬如从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等等都作为成本控制的重点, 进行逐一的分析, 使产品的成本效益最大化, 才能使企业在市场竞争中始终保持着主导地位和成本竞争优势, 才能使企业立于不败之地。
摘要：近年来, 由于物价的不断攀升, 已严重影响到了企业原材料采购成本的提高, 再加上企业成本管理意识还没有深植员工心中, 生产和施工过程中仍然存在着浪费现象。因此, 企业员工全员参与成本管理, 采取措施降低成本, 节能降耗, 把成本控制在最佳状态, 对企业的发展至关重要。
关键词：企业成本,管理观念,成本控制
参考文献
降低企业物流成本 篇6
(一) 内涵
物流成本是物流各个环节所支出的人力、物理和财力的总和, 主要由人工成本、作业消耗、管理费用等几部分构成。一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流费用。物流费用按一定对象汇集就构成了物流成本的概念。
(二) 种类
物流成本一般有以下几种分类: (1) 一般分类:有直接成本或运营成本、间接成本; (2) 按物流功能范围分类:有运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本、仓储成本; (3) 按物流活动范围分类:有供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费、废弃物物流费。
(三) 意义
物流成本管理的意义在于通过对物流成本的有效把握, 利用物流要素之间的效益辩证关系, 科学合理的组织物流活动, 加强对物流活动过程中的物化活动和活劳动的消耗, 从而达到降低物流总成本, 提高企业和社会经济效益的目的。
二、我国企业物流成本管理存在的主要问题
(一) 企业财务制度不健全
目前, 在一些企业的财务制度中无单独项目反映物流成本的指标, 难以对各种物流费用作明确全面的计算与分析。
在我国现行的会计制度下, 物流成本不是在物流活动的基础上计算的各项费用, 不实行单独核算, 而是混合在“材料采购”、“管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等项目之中。其弊端是企业管理人员不能确认和分配每一项物流活动的费用, 无法获取企业物流成本的真实数据, 无法准确评价物流绩效, 及对物流成本进行有效控制, 结果使物流成本阻碍了成本的降低和利润的增加。
(二) 物流库存量大、运输成本高
这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。我国物流基础设施建设大大低于世界平均水平, 交通运输矛盾日益突出。另外, 物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统, 与发达国家相比, 货运的空载率高达60%, 仓储量则是美国的5倍。目前, 我国多数物流企业的货物流转周期长、库存量大、存货成本高。
(三) 信息技术比较落后
我国传统物流经营模式以仓储、运输、装卸、养护为重点, 对商品配送、流通加工、企业内部信息化改造、物流信息搜集、处理及发布、物流技术的引进等环节并不重视。目前, 我国大部分物流企业的购货、运输、制单主要由人工完成, 电子化水平低, 信息加工和处理手段落后, 物流企业的信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流各环节成本居高不下, 加剧了物流的高成本压力, 降低了企业市场竞争力。
(四) 缺乏物流成本综合控制手段
物流部门向高层管理人员报告的物流成本只是物流成本的很小一部分, 且没有向生产、销售部门提供有关物流成本的、确切的、有价值的资料;仅靠物流部门, 而没有从供应链管理的视角同生产、销售部门一起研究解决降低物流成本问题。
三、降低企业物流成本的措施
(一) 降低物流合理化水平
物流合理化, 是指是一切物流活动和物流设施趋于合理, 以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长, 若不综合考虑, 必然会造成物流费用的极大浪费, 对于企业而言, 物流合理化是降低物流成本的关键所在, 它直接关系企业的盈利水平, 也是物流管理追求的核心目标。物流的合理化要根据实际物流流程来设计、规划, 不能只强调某一环节的合理、有效与节省成本, 而是要从企业经营的整体考虑。
(二) 采用供应链管理, 追求成本效益
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化, 也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系, 实现整个供应链活动的效率化。追求成本的效率化, 不仅企业中物流部门或生产部门要加强控制, 同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益, 同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
(三) 加快物流速度降低物流成本, 提高资金利用效率
提高物流速度, 可以减少资金占用, 缩短物流周期, 降低存储费用, 从而节省物流成本。海尔公司提出的“零运营成本”, 就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期、提高资金的利用率, 最终达到零运营资本。美国生产企业的物流速度是我国企业8-9倍, 即生产同样的产品, 我们需要的资金是对方的8-9倍。可见, 在中国通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常大, 其蕴含着一个亟待开采的金库。
(四) 科学规划中心与节点设施
对于一个企业来讲, 控制物流成本不单单是本企业的事情, 即追求本企业的物流效率化, 而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化, 亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如, 有些厂商是直接面对批发商经营的, 因此, 很多物流中心与批发商物流中心相吻合, 从事大批量的商品输送, 然而, 随着零售业便民店、折扣店的迅速发展, 客户要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式, 展开直接面向零售店铺的物流活动。在这种情况下, 原来的投资就有可能沉淀, 同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然, 这些投资尽管从企业来看, 增加了物流成本, 但从整个流通过程来看, 却大大提高了物流绩效。
(五) 加快构建现代化物流信息系统
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系, 必须借助与现代信息系统的构筑, 尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理, 实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行;另一方面, 能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输, 从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益, 充分对应可能发生的各种需求, 进而调整不同企业间的经营行为和计划, 企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成, 这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时, 物流管理信息系统的迅速发展, 使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来, 而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
(六) 提升物流服务-, 降低物流成本
提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最总要手段。从某种意义上来讲, 提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是, 超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降, 反而有碍与物流效益的实现。例如, 随着多频度、少量化经营的扩大, 对配送的要求越来越高, 而在这种情况下, 如果企业不充分考虑客户的产业特性和运输商品的特性, 一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化, 无疑将大大增加发货方的物流成本。所以, 在正常情况下, 为了既保证提高对客户的物流服务质量, 又防止出现过剩的物流服务, 企业应当在考虑客户产业特性和商品特性的基础上, 与客户充分协调, 探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题。如果能实现2-3次的配送, 可以商讨将由此而产生的收益与客户分享, 从而相互促进在提高物流服务质量的前提下, 寻求降低物流成本的最佳途径。
(七) 加强共同配送和效率化配送
共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式, 也是美国、日本等一些发达国家采用广泛、影响面较大的一种先进的物流方式。它对提高物流运作效率、降低物流费用具有重要意义。企业间建立起共同配送关系, 资源共享, 可以得到以下几方面的好处:达到配送作业的经济规模, 提高物流作业的效率, 降低企业营运费用;不需投入大量资金、设备、土地、人力等, 可以节省企业的资源;企业可以集中精力经营核心核心业务。
(八) 通过削减退货减少成本损失
退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分, 它往往占有相当大的比例, 这是因为随着退货会产生一系列的物流费, 退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用, 特别是存在退货的情况下, 一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用, 而退货方因为不承担商品退货而产生的损失, 因此, 容易很随便地退回商品, 并且由于这类商品大多数数量较少, 配送费用有增高的趋势。不仅如此, 由于这类商品规模较小, 也很分散, 商品入库, 账单处理等业务也很复杂。由此, 削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
摘要：目前, 我国物流企业费用高、库存成本及运输成本高, 物流信息技术落后是不争的事实。其原因是会计核算不健全, 物流成本管理缺乏综合控制手段。降低物流企业成本, 应科学规划物流节点, 提高物流合理化水平, 采用供应链方式追求成本效益, 加快物流运行速度, 提高资金利用效率, 不断提高物流服务质量, 构建现代化物流网络和信息系统, 增强物流企业成本控制能力。
关键词：降低物流成本,内涵与意义,问题与对策
参考文献
[1]舒辉.物流经济学[M].北京:机械工业出版社, 2009
[2]董永茂.物流成本管理[M].温州:浙江大学, 2011
[3]谷汉文.企业物流管理创新[M].北京:中国物资出版社, 2009
如何降低配送成本 篇7
1 配送成本的构成
根据配送流程及配送环节,配送成本实际上是含配送运输费用、分拣费用、配装及流通加工费用等全过程。其成本应由以下费用构成:
1.1 配送运输费用
配送运输费用主要包括以下两个方面:
(1)车辆费用。车辆费用指从事配送运输生产而发生的各项费用。具体包括驾驶员及助手等工资及福利费、燃料、轮胎、修理费、折旧费、养路费、车船使用税等项目。
(2)营运间接费用。这是指营运过程中发生的不能直接计入各成本计算对象的站、队经费。包括站、队人员的工资及福利费、办公费、水电费、折旧费等内容,但不包括管理费用。
1.2 分拣费用
(1)分拣人工费用。这是指从事分拣工作的作业人员及有关人员工资、奖金、补贴等费用的总和。
(2)分拣设备费用。这是指分拣机械设备的折旧费用及修理费用。
1.3 配装费用
(1)配装材料费用。常见的配装材料有木材、纸、自然纤维和合成纤维、塑料等。这些包装材料功能不同,成本相差很大。
(2)配装辅助费用。除上述费用外,还有一些辅助性费用,如包装标记、标志的印刷,拴挂物费用等的支出。
(3)配装人工费用。这是指从事包装工作的工人及有关人员的工资、奖金、补贴等费用总和,即配装人工费用。
1.4 流通加工费用
(1)流通加工设备费用。流通加工设备因流通加工形式不同而不同,购置这些设备所支出的费用,以流通加工费用的形式转移到被加工产品中去。
(2)流通加工材料费用。这是指在流通加工过程中,投人到加工过程中的一些材料消耗所需要的费用,即流通加工材料费用。
(3)在流通加工过程中从事加工活动的管理人员、工人及有关人员工资、奖金等费用的总和。
实际应用中,应该根据配送的具体流程归集成本,不同的配送模式,其成本构成差异较大。相同的配送模式下,由于配送物品的性质不同,其成本构成差异也很大。
2 降低配送成本的意义
降低配送成本与提高配送服务水平是配送成本管理最基本的课题,其意义在于通过对配送成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对配送活动过程中费用支出的有效控制,降低配送活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的目的。降低配送成本会给企业带来三个方面的经济效益:一是在其它条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。二是配送成本的降低,意味着增强了企业的产品价格竞争优势,企业可以利用相对低廉的价格出售自己的产品,从而提高产品的市场竞争力,扩大销售,并以此为企业带来更多的利润。三是配送成本的下降,意味着企业可以用更少的资源投入和消耗,创造出更多的物质财富,进而推动资源节约型企业的创建。
3 降低配送成本的途径
3.1 利用标准成本法控制配送成本
(1)制定控制标准。成本控制标准是控制成本费用的重要依据,物流配送的成本标准的制定,应按实际的配送环节分项制定。
(2)揭示成本差异。成本的控制标准制定后要与实际费用比较,及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。
(3)成本信息反馈。成本控制中,成本差异的情况要及时反馈有关部门,以便及时控制与纠正。
3.2 合理选择配送策略
混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成,另一部分则外包给第三方物流公司完成。这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流公司完成)易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况,采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益,反而还会造成规模不经济。而采用混合策略,合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流企业完成的配送,能使配送成本最低。
差异化策略。差异化策略的指导思想是:产品特征不同,顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时,不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送,而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点,忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。
合并策略。合并策略包含两个层次,一是配送方法上的合并;另一个则是共同配送。配送方法上的合并是指企业在安排车辆完成配送任务时,充分利用车辆的容积和载重量,做到满载满装。共同配送是一种产权层次上的共享,也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式。
延迟策略。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:(1)产品特征:模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量;(2)生产技术特征:模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大;(3)市场特征:产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)。配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。
标准化策略。标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本,尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。
3.3 优化配送流程
配送是配送中心的核心环节。高效的配送需要的是在配送调度和配送运输、交货等具体操作的整合优化。在专业化分工越来越细的经济环境下,物流配送流程优化的发展方向将趋向于利用集成供应链来达到配送流程的上中下游的连贯性以及降低各相关企业的物流成本。
3.4 推广使用现代化信息技术,提高配送作业效率
加强自动识别技术的开发与应用,提高入货和发货时商品检验的效率。配送企业可以通过加强自动识别技术的开发与应用来提高入货和发货时商品检验的效率。
使用自动化智能设备提高保管、装卸、备货和拣货作业的效率。
采用先进的计算机分析软件,优化配送运输作业,降低配送运输成本。可以采用解析法、线性规划法或静态仿真法对配送中心选址进行合理布局,使用车辆安排程序,合理安排配送运输的路线、顺序、权载等来降低成本。
3.5 实行责任中心管理
随着企业规模的扩大,企业应把配送中心作为一个责任中心来对待,并考虑划分若干责任区域,并指派下属经理———配送经理进行管理。
为了指导各责任中心管理者的决策,并评估其经营业绩和该中心的经营成果,企业实施责任中心管理的关键是制定一个业绩计量标准。
总之,配送中心既要提高服务水平,又要降低配送运营总成本,是一个难度很大的课题,配送企业应在整个物流企业的总成本目标和服务水平总体要求的指导下,进行合理的控制。
[参考文献略]
摘要：随着近年来企业竞争的日益加剧和企业赢利能力的不断降低,许多企业已经意识到提升经营水平的重要性,物流管理作为企业经营管理的重要组成部分,如何加强、优化企业配送管理,最大限度地降低企业物流配送成本,创造企业“第三利润源泉”,成为企业维系生存和发展的关键。
如何降低养鱼饲料成本? 篇8
优质鱼种生长速度快, 对饲料的消化吸收率高。因此, 要注意选择放养性状优良、体表完整、体质健壮的鱼种。另外, 在放养模式上, 要突出主养鱼, 适当搭配其他鱼类, 这样就可选择适合于主养鱼营养需求的饲料投喂, 提高饲料利用率。
2. 保证饲料的营养。
投喂配合饲料是降低养鱼饲料成本的重要途径。但不同食性和不同发育阶段的鱼, 需要饲料的营养成分不一样, 所以生产中要根据主养鱼对营养的需要, 选用合适的配方, 既满足主养鱼的营养需要, 又不浪费饲料。各类原料经粉碎、混匀后, 制成适合主养鱼摄食的粒型, 以利于营养物质被鱼吸收利用。
3. 合理投饲。
投饲要均匀、适量、定时、定位, 切忌时饱时饥。鱼没有胃, 不能长时间储存饲料供慢慢消化吸收。若吃食过饱, 饲料往往没有完全消化吸收就排出体外, 造成浪费;投饲不足, 则影响鱼的生长。生产上, 每次投饲以能保证有80%以上的鱼饱食为宜。投饲次数视鱼的摄食特性和季节、气温而定。高温期次数多, 低温期次数少;鱼苗阶段次数多, 鱼种阶段次数少。一般情况下, 每天投饲2～3次为宜。
4. 化肥养鱼。
化肥养鱼是降低养鱼饲料成本的一种有效方法, 常用的化肥有尿素、碳铵、过磷酸钙、钙镁磷肥、复合肥等。使用时应当掌握少量、多次的原则, 每3～5天施一次, 每次每667平方米施尿素2～3千克或碳铵5～10千克, 或过磷酸钙8～10千克。施用化肥能迅速增加池塘内浮游生物数量, 对鲢、鳙鱼效果较好。
5. 种草养鱼。
可用于养鱼的优质牧草主要有黑麦草、苏丹草、苜蓿、苦卖菜、狼尾草以及红、白三叶草等。
6. 诱虫育蛆养鱼。
夏秋季节, 在鱼塘水面上安装诱虫灯, 可引诱各种昆虫直接喂鱼;人工培育的蝇蛆、蚯蚓、黄粉虫等, 也是鱼类喜食的饲料。
7. 保持水质良好。
养殖季节特别是在鱼类生长旺季, 要定期采用加注新水、泼洒生石灰水、使用微生物制剂、开动增氧机等方法来调节水质, 使池水始终保持较高的溶氧量、合适的透明度, 为鱼类生长创造良好环境。
8. 预防鱼病。
要重视做好鱼病预防工作, 及时进行清塘消毒、鱼种消毒、水体消毒及水质调节等, 定期投喂药饵, 预防鱼病发生。
9. 实行综合养鱼。
降低工程成本的途径 篇9
建筑合同签订以后, 项目进入紧张的施工准备阶段, 做好前期准备工作是成本控制的关键。这些准备工作包括选定先进的施工方案、选好具有质量保证和良好口碑的材料供应商、根据工程预算制定项目成本计划。
1.1 制定先进可行的施工方案, 拟定技术组织措施
施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同。因此, 施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案, 互相比较, 从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划, 列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果, 工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工, 形成落实技术组织措施的一条龙, 做到控制成本人人有责任、事事有人管。
1.2 组织签订合理的分包合同与材料合同
通过公开招标投标的方式分包部分合同及选择材料商, 选定分包单位后;由企业领导层组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目工程部一道, 同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论, 经过双方反复磋商, 最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。分包合同的招标投标工作应本着公平公正的原则进行, 招标书要求密封, 评标工作由招标领导小组全体成员参加, 不搞一人说了算, 并且必须有层层审批手续。同时, 还应建立分包商和材料商的档案, 以选择最合理的分包商与材料商, 从而达到控制支出的目的。
1.3 做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动, 是项目管理系统运行的基础和先决条件, 是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出保本点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度, 都能事前知道自己的目标成本, 以便采取相应手段控制成本。
2 事中实施控制
在项目施工过程中, 按照所选的技术方案, 严格按照成本计划进行实施和控制, 包括对材料费用的控制, 人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。
2.1 降低材料成本
2.1.1 推行三级收料及限额领料
在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 材料成本的节约, 也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料, 主要材料是构成工程的主要材料, 如:钢材、木材、水泥等, 辅助材料是完成工程所必须的手段材料, 如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料;按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。推行限额发料, 首先要合理确定应发数量, 这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准, 也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之, 要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节, 是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料, 就是首先由门卫的收料员清点数量, 记录签字, 其次是材料部门的收料员清点数量, 验收登记, 再由施工作业队清点并确认, 如发现数量不足或过剩时, 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后, 施工作业队施工完毕, 对其实际使用数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤短两的现象, 而且使材料得到更合理有效的利用。
2.1.2 组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料, 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早, 就会早付款给材料商, 增加公司贷款利息, 还可能增加二次搬运费, 有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用, 需重新订货, 增加成本;若材料进场太晚, 不但影响进度, 还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关, 降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同, 其损耗也不一样。为了降低损耗, 项目经理应组织工程师和造价工程师, 根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率, 由其包干使用, 节约双方分成, 超额扣工程款, 这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩, 降低整个工程的材料成本。
2.2 节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容, 收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是, 它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化, 它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长, 少则几个月, 多者三五年其临时设施的支出是一个不小的数字, 一般来说应本着经济适用的原则布置, 同时应该是易于拆迁的临时建筑, 最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理, 应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理, 一项工程, 在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行, 这就要求合理调度, 循序渐进;三是建立QC小组, 促进管理水平不断提高, 减少管理费用支出。
3 事后分析总结
事后分析不是马后炮, 而是下一个循环周期一事前科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。
根据项目部制定的考核制度, 对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标, 根据考核结果决定奖罚和任免体现奖优罚劣的原则。
工程完工后, 项目经理部将转向新的项目, 应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械, 辞退不需要的人员, 支付应付的费用, 以防止工程竣工后, 继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离, 各种成本资料容易丢失因此, 应根据施工过程中的成本核算情况做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结其得与失, 及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
摘要：本文主要以某一工程的整个施工过程为实例, 就降低工程成本方面采用的各种方法进行阐述。