降低工程材料成本

降低工程材料成本（精选10篇）

降低工程材料成本 篇1

强化材料管理 降低工程成本

一个建筑项目的成本构成中，材料占了总成本的六七成。能否控制好项目的材料成本，对项目实现最终盈利有着举足轻重的作用。一般来说，材料的采购和使用过程，要经过以下流程：材料计划表的提出、信息的收集、供应商的选择和评判、材料价格的谈判、材料的采购、材料的运输及验收、材料的供应及实际使用、材料使用后的残值评估及处理、重新评价材料供应商资质及对材料使用数据进行分析等。

首先，按照工程施工图纸及施工组织设计方案，应编制好项目材料采购计划，并根据施工进度及耗材量及时对采购计划作出变更，保证工程施工用材。在材料采购供应管理过程中，材料部门应及时建立材料台账和仓库管理制度，把好材料的验收、保管、领发等各道关口。主要材料的采购要进行招标，材料员应当多了解各个材料的市场价格，尽量选择物美价廉的材料，同时应把施工预算用量和施工实际用量结合起来，合理采购，防止多购或少购，造成材料的积压和资金的占用，增加工程成本。材料人员要经常深入市场调查了解信息，对能减少成本开支、加快施工进度、提高工程质量的新材料及时向项目部汇报，建议推广使用。采购人员还应严把材料质量关，必须对材料进行抽样测试检验，对检验不合格或劣质材料及时予以清理处理，杜绝劣质材料进入施工现场。同时，还要健全和完善物料凭证、物料统计、购销合同、台账管理等制度。材料的现场管理是项目材料管理的关键，尤其是对钢材、水泥、木材等主要施工用材的管理。其次，对甲方提出的增加项目的材料使用，项目部应及时做好签证工作，避免结算时漏算。对甲方指定的供应商应及时获得甲方定价表，按一定的比例做好下浮点数的测算，并做好合同管理工作，不能因为是甲方指定的供应商就不管不问，留下遗留问题，要清楚我们施工单位是工程质量的责任主体。项目进行到最后竣工阶段时，对材料的使用宜采取多批次、少批量的做法，用多少进多少，避免工程完工后、场地上还留有尚未使用的材料的现象，做到工完、料完、场地清。

最后，项目完工后，对于该项目总体材料的使用情况应有个总结归纳，包括对材料供应商的资质、实力、供货能力、服务质量等方面的评价，以便进入公司供应商名录，优存劣汰。同样对材料使用情况要有数据分析，如使用数量、品质、价格优势或缺陷等，为以后同类工程开工预算提供实际数据支持。

另外，材料员要及时与预算员协商、沟通，以定额、清单中的材料费为基准，确定好材料的目标成本。同时也要及时和各个工长沟通，根据现场实际情况，通过优化施工方案来降低材料费用。还可以运用一些科学合理的方法，如用运筹学对钢筋下料、材料堆放场地的选择等进行数学计算，选择最佳方案，从而达到降低材料成本的目的。

对于公司提出的集中购买材料一案，我认为这个提案不错。一些大型材料，由公司集中购买，无论从质量上还是价格上，相信会达到物美价廉的效果。批量采购，也可以减轻项目部的资金压力，缓解周转资金，最终提升项目部的效率而增大利润。对于建立材料协会，我认为很有必要。这可以加大各个项目部材料员之间的沟通和经验的交流，利用网络平台做到信息资源共享，及时地把一些好的材料管理方法和新的技术推广开来，让大家互相学习，互相进步，从而推动公司整体材料管理水平的不断提高。

降低工程材料成本 篇2

1 加强建筑工程材料管理的必要性

对任何一项工程项目的施工成本, 建筑材料的成本起着决定性作用, 因此, 建筑材料的计划、供应、使用等管理工作对建筑工程的成本影响很大。建筑材料是构成建筑产品实体的核心, 是建筑生产的劳动对象。建筑材料所耗费的费用, 一般占建筑工程成本的60%~70%, 因此, 在建筑工程施工中, 合理组织建筑材料的计划、供应与使用, 保证建筑材料从生产企业按品种、数量、质量、按期进入施工现场, 减少流转环节, 防止积压浪费, 对缩短建设工期, 加快建设速度, 降低工程建设成本具有重要的意义。而建筑工程材料管理又是建筑工程项目管理的重要组成部分, 在工程施工过程中建筑工程材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节;搞好建筑工程材料管理对于加快施工进度, 保证工程质量, 降低工程成本, 提高经济效益, 十分必要。

2 建筑工程材料管理中存在的问题

1) 建筑工程材料采购无计划。大多数亏损的项目部在购买材料、配件时没有详尽的采购计划;项目部的采购员如果是有经验的, 执行采购任务时, 材料的采购数量不至于超出太多, 不会造成太大的损失和浪费, 但随着企业经营规模的扩大, 许多项目部, 特别是亏损项目部的材料人员大多为新手, 毫无经验可谈, 采购材料随意性很大, 超定额采购常常发生, 采购数量的多少经常是工长或材料员拍脑袋, 其结果必然是材料的积压、超支;

2) 建筑工程材料采购价格偏高和部分材料的质量达不到标准。由于市场经济的发展, 材料的价格千变万化, 即使有经验的材料人员也难以全面掌握相对合理的价格信息, 再加上材料供应商利用回扣、好处费等吸引采购人员, 从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料, 从而造成工程项目的材料成本的增加。如果个别采购人员营私舞弊, 将材料价格故意提高从中牟利, 则项目部的损失会更大。另外, 由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要, 使得供应商十分在意是否以现金购买材料, 从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大, 而项目部由于资金紧张, 或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本, 最终购买了高价材料, 从而增加了工程项目的成本;再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少, 购买了一些达不到质量标准的材料, 使得实际消耗的材料数量增加, 造成材料成本超支;

3) 材料的验收、保管、出库管理制度不健全。在有些项目部, 材料采购人员购买的材料无人验收, 更无实物账, 因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度, 但验收不及时、不认真.保管形同虚设, 账账不符、账物不符, 谁拿谁用, 最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地材, 有的项目部不设专人管理, 以购代耗, 严重的甚至用虚假的材料发票报销, 而根本没有购买材料。在材料消耗阶段, 大部分亏损的项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发的材料不是扔在工地浪费, 就是被工地的人员偷偷卖掉, 许多可以回收的废料更无人管理;某些项目部, 工程项目将要完工时, 将工地剩余的材料擅自处理, 将收回的材料款予以私分。

3 建筑工程材料管理的对策

3.1 加强材料的采购管理

1) 制定详尽的采购计划。项目部应依据工程项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制材料采购计划。采购计划包括:采购工作范围、内容及管理要求;采购信息, 包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求;检验方式和标准;供应方资质审查要求;采购控制目标及措施;

2) 进行市场调研、合理选择。一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全;二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况;三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证, 以及材料质量在同类产品中的地位;四是从建筑业界同行中了解, 获得更准确、更细致、更全面的信息;五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审, 并制定选择、评审和重新评审的准则;

3) 对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构, 了解材料的市场价格, 在保证质量的前提下, 货比三家, 选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制, 要合理地组织运输, 材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内, 在材料价格相同时, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量, 还要考虑资金的时间价值, 确定经济批量;

4) 严把材料的进场检验关。建筑工程材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格, 并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力, 经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后, 方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中, 应按照职业健康安全和环境管理要求, 避免对职业健康安全、环境造成影响。

3.2 做好材料的现场管理

1) 材料要分类存放管理。建筑工程材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房, 应避免潮湿、雨淋, 防爆、防腐蚀;一个建筑工地所用材料较多, 同一种材料有诸多规格, 比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种;水泥有标号高低之分, 品种不一, 各种水电配件品种繁多, 所以各种材料应标识清楚, 分类存放;按精细化管理的原则, 合理堆放现场材料, 减少二次搬运, 降低堆放、仓储损耗;

2) 建立材料发放的限额领料制度。坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度。对于材料的发放和领取, 不论是分公司还是项目部, 材料的发放都要实行“先进先出, 推陈储新”的原则, 项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算, 严格实行限额领料制度, 在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单, 限额领料单必须按栏目要求填写, 不可缺项。对贵重和用量较大的物品, 可以根据使用情况, 凭领料小票分多次发放;对易破损的物品, 材料员在发放时需作较详细的验交, 并由领用双方在凭证上签字认可。施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;

3) 加强施工中材料的组织管理。材料的组织管理主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用, 其主要包括: (1) 现场材料平面布置规划, 做好场地、仓库、道路等设施的准备; (2) 履行供应合同, 保证施工需要, 合理安排材料进场, 对现场材料进行验收; (3) 掌握施工进度变化, 及时调整材料供应计划; (4) 加强现场物资保管, 减少损失和浪费, 防止物资丢失; (5) 改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料; (6) 施工收尾阶段, 组织多余材料退库, 做好废旧物资的回收和利用。

3.3 建立完善材料管理制度

建立完善的材料管理制度。树立“先算后用, 节约有奖, 浪费扣罚”的材料管理理念, 建立限额领料制度、余料回收奖励制度, 包括合理化建议节约提成的激励制度;强化现场建筑工程材料预算、计划和进场验收制度, 对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度, 确保质量合格和数量准确;建立常用小器具和废旧料管理制度, 扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管, 废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。

实践来看, 建筑工程中的材料管理工作非常重要。只有加强施工全过程中建筑工程材料的管理, 才能保证建筑工程的质量、保证施工的正常有序进行、降低材料损耗、减少施工成本、提高建筑企业的有效收益。因此, 只有不断完善建筑建筑工程材料管理工作的各项制度, 不断的提高和改进材料管理方法, 减少各个环节的损耗, 才能实现工程项目的高效率、高质量、低消耗, 为提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到积极的作用。

摘要：建筑工程材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分, 搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益, 具有十分重要的意义。就工程实践中加强建筑工程材料管理的必要性、存在的问题及应对之策进行了探讨, 以资借鉴。

关键词：加强,材料管理,降低,工程成本

参考文献

加强材料管理降低交通工程成本 篇3

【关键词】材料管理；交通建设；工程成本

“要致富，先修路”，最近几年，随着我国交通事业的发展，交通建设工程项目也遍地开花，施工企业也大多抓住了交通建设的发展机遇。但随着市场竞争的日益激烈，工程标价不断降低，从而造成施工企业的利润水平逐年下滑，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去，唯一的办法就是加强内部管理，控制成本支出，而控制成本支出最有效的措施就是加强材料管理，减少企业在材料方面的支出。

1.材料管理中存在的常见问题

（1）好多企业由于没有作好采购计划，盲目采购现象严重，造成材料的大量积压，也间接增加了采购成本；还有就是企业采购部门没有和生产部门做好充分的沟通工作，造成采购材料在数量或质量上与生产要求不符合，使得材料大量浪费；采购工作人员素质的参差不齐，个别采购人员中饱私囊，停工、窝工等现象常见。

（2）材料使用方面管理不到位，材料浪费情况严重，由于施工企业计量手段的不齐备，和材料的不合格等因素，造成工程返工现象的增多，严重造成了材料的浪费；个别企业由于人手不足或其他原因，对材料领取和使用管理松懈，材料的收、发、退等过程均由一人签收，没有建立制约监督机制，给材料管理工作带来漏洞，为舞弊贪污行为创造了机会，从而大大增加了企业在材料方面的投资成本。

（3）材料的保管设施不全，露天堆放，造成材料損耗加大，安全体系建设不到位，在材料储存保管中，不注意采取防火、防盗、防潮等安全措施，使得材料被盗、损害等现象时有发生；材料堆放凌乱，取用不按照出库原则，没有建立正规的材料收支动态报表；仓管人员、采购人员与领料人员串通一起，序列单据，贪赃枉法，实施违法活动等一系列现象。

2.加强材料管理的几点建议

要降低交通工程建设的成本，需要从加强工程材料的管理做起；加强材料的管理，就是在交通建设中，对材料的采购、领取、使用和回收等环节采取科学有效的管理措施，确保在保证工程质量的基础上，努力减少材料成本，以最少的投资建设出最好的工程，从而增加企业的效益，加强材料管理需要从以下几个方面着手。

2.1严把采购关，控制采购价格

材料的采购管理是加强材料管理的第一关，做好采购管理工作显得至关重要。首先，材料采购的重点要控制采购的价格，实行竞价政策，防止采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索取回扣现象的出现。其次，材料的采购更要杜绝以次充好、以假充真的材料进入工地，严格确保工程建设的质量基础，防止安全事故的出现，以下是把好材料采购关的几点建议。

（1）材料的采购不能盲目，企业应加强其采购部门与生产部门的沟通工作，使采购部门制定出准确的采购计划，确定合理的进货批量和进货时间，在保证生产需要的基础上，尽量减少资金在材料上的支出，并严格按照计划进行采购，以防止堆货现象的出现。

（2）严格控制材料的采购价格：材料的采购价格要实行动态报价法，采购部门要广泛搜集市场上材料的品种和价格信息，对于某一类材料，要从厂家、质量和价格方面进行“货比三家”，以选择出性价比最高的材料；实行计划价格控制法控制材料的价格，采购部门对于某一类材料，要依据参照物制定出一个计划价格，以判断市场上某一厂家的材料价格是否合理，面对市场上材料价格的千差万别，可以杜绝采购过程中“人情材料”和“回扣材料”的出现；

（3）利用预算价格与实际价格的差异控制采购成本，具体做法是：企业在作工程预算时，会制定工程建设的材料预算支出，并给出预算价格，在采购过程中，材料的预算价格会与实际价格有所差异，利用这个差异作为对采购人员的业绩考核，从而建立起相应的奖惩制度，有助于提高采购人员的责任心和有效降低采购价格。

（4）提高采购人员素质：首先，要提高采购人员的专业素质，提高采购人员对材料质量好坏的鉴别能力，避免假冒伪劣材料进入工地，从而确保交通工程建设在成本和质量方面的要求；其次，提高采购人员的个人素质，培养采购人员的职业道德，落实法律精神，坚决杜绝采购中虚开单据、以假充真、以次充好、收拿回扣等舞弊行为，增加采购人员自身责的任感，努力把企业的材料成本控制在合理的水平上。

2.2加强材料使用环节的控制

材料在使用过程中，要实行限额领料，对于价格昂贵的材料，要制定出合适消耗定额，采用“定额领料单”来限制昂贵材料的使用，从而减少不必要的损失和浪费；宣扬科学用料，杜绝铺张浪费现象，材料的报废率也是影响材料使用的一个重要因素，因此，要努力降低材料的报废率，优先选用性价比高的材料，建设过程按需配备，以免造成配料过剩等现象；注重减少材料的人为损耗，加大对材料的安全防范，防止因火灾、潮湿、腐蚀和偷盗对材料造成的损失。

2.3做好材料的保管工作

首先，仓管人员要对材料进行分类，遵守特殊材料特殊保管的原则，将不同种类的材料分区存放，以免产生交叉损害，也方便日常的领取使用；其次，提高仓库管理人员的责任心，使仓管人员对材料的保管做到心中有数，将发现的问题及时向领导汇报，以减少材料的丢失和损害；再次，对材料的存放和领用要做好账目记录，及时对账对物，定期依照账目检查仓库的材料存放量，正确核算成本，防止企业的资产流失。

3.加大材料的回收利用

企业要遵循可持续发展战略，追求“低碳建设”，就要加大对废旧材料的回收利用程度。废旧材料不仅成本低廉，而且取材范围广，因此在现有材料回收技术的基础上，企业应加大对废旧材料回收利用的技术研发，将市场上现有的“无用材料”变成有用之物，从源头上减少企业的成本支出。

在交通工程建设中，除了要加大对建筑材料的回收利用，还应加大对工程建设中的包装物、使用工具以及劳保用品的再回收利用。企业应建立完整的材料回收体系，对一些可回收用具要制定保管办法，及时回收，及时发放，增加工具的使用周转次数，降低采购数量，缩减企业不必要的开支。

4.结束语

减少材料成本是降低企业成本的重要组成部分，要降低交通工程的成本，需要从加强材料管理做起，材料管理的好坏直接影响着交通建设成本的高低，决定着企业的盈亏，材料管理既是重点，又是难点。建筑企业在材料方面的管理，要采取行之有效的方法，从材料采购的源头做起，将管理措施落实到工程建设的每个阶段，加强材料管理，不仅能降低交通建设的成本，确保了企业的可持续发展，更有效节约社会资源。 [科]

【参考文献】

[1]王海.浅谈高速公路施工中的材料管理[J].科技信息，2012（21）.

[2]朱继平.公路工程项目材料管理[J].科技信息，2011（14）.

[3]邢志刚，希军.浅谈工程成本中的建筑材料管理[J].管理学家，2012（24）.

建筑工程降低成本措施 篇4

1材料管理措施 2经济核算措施 3技术经济措施

4加强机具管理减少机械费用措施 5合理安排劳动力措施

1材料管理措施

1.1堆料场地进行硬化处理，防止大堆材料埋入土中。1.2把好材料验收关，不合格的材料不签收，数量不足的材料不验收，型号规格与材料计划表不符不签收。

1.3根据每一施工段的用料情况，严格发料制度。实行限额发料，超定额领料应有完备的手续。

1.4钢筋统一加工，便于套料使用。1.5砼的浇筑应严格控制标高，防止超厚。1.6做到工完场清，及时回收下脚料以便再利用。1.7及时回收大量的钢管和扣件等，尽量缩短周转时间。

1.8按施工进度分批分期组织材料进入现场，减少现场堆放，有利于文明施工和避免意外的损耗。

1.9妥善保管好现场材料，易受潮和零星材料放进库房，贵重器材重点保护，露天堆放材料码放整齐。2经济核算措施

2.1加强工程成本核算，开工前按施工组织设计要求编制计划成本（施工预算），以计划成本控制实际成本。

2.2根据月度验工报表与材料耗用报表进行经济活动分析，及时总结经验，搞好信息反馈。

2.3正确填写各种台帐，及时反映经济活动情况，进行动态管理。3技术经济措施

3.1积极推广新技术，将本单位行之有效的技术措施加以推广应用。

3.2采用复合木模板，支模架经过计算，保证模板支撑符合要求，并保证不多用，认真按方案处理板缝、节点，作出清水砼，直接批灰，节约水泥砂浆和抹灰人工。

3.3在砼中掺减水剂，节约水泥，并促使早强，有模板周转。

3.4钢筋采用焊接接头，节约接头用料。

3.5合理组织材料的购买、进场、堆放,尽量减少二次搬运,减少投资。

3.6砌筑砂浆和抹灰砂浆中均添加MT外加剂，节约石灰用量，确保操作质量。

3.7做好技术交底，编制合理工艺流程，杜绝返工浪费。3.8搞好成品保护，减少修补工作量。

3.9管道预制时应遵守长料长用、短料短用的原则，合理配料和选料。

3.10螺纹连接的钢管,在截取短头前应先套好丝,再断料，以便利用。

3.11手工断料或气割断料前应先划线，后切断，断口平整，不得倾斜，避免二次断料，增加材料损耗。

3.12导线穿管前先检查管口有无毛刺、护圈是否安全，避免因损坏导线绝缘而重心更换。

3.13导线穿管断线时按接线对象计算放线余量，不应一刀切。更忌随意性。

3.14加强成品保护，如朝天管口加盖，防止杂物堵塞而造成返工，穿好导线采用隐蔽保护，防止失窃。4加强机具管理减少机械费用措施

4.1按进度及时安排施工机具的进退场，减少机具闲置台班，提高机具利用率。

4.2加强机具的维护保养，提高机具使用寿命。4.3妥善保管现场机具，防止丢失。

4.4遵守机具操作规程，实行定人定机操作，避免机具的损坏。

5合理安排劳动力措施

5.1按施工进度合理安排劳动力，避免劳动力剩余而造成窝工或劳动力不足而影响进度。

5.2紧密配合主导工种的施工，以避免配合不及时造成返工，或影响后续安装工序。

5.3按实际工程量和进度及时调整进度计划，以调整后的进度计划安排劳动力。

5.4做好分项工程的技术交底，防止因未交底或交底不清而造成返工。

5.5严格执行三检制，发整改。

降低工程施工成本的几项措施 篇5

[摘要] 工程施工成本控制必须以保证合同规定的施工质量、安全及工期为前提，通过科学管理，抓好合同管理、技术管理、人员管理、现场管理等几方面的工作。以合同管理为根本，严格进行全过程控制；技术上勇于创新，积极采用建设部推广的“四新”技术，优化施工组织设计和施工方案；做到以人为本，严格奖惩制度，提高全体管理人员的成本意识和能力；现场管理以材料的采购和使用为控制重点，严格限额领料。通过提高项目整体管理水平，有效的控制施工成本，做到企业利益最大化，符合当前企业发展和市场经济的要求。[关键词] 施工成本；成本控制；管理；成本管理

目前建筑市场招投标已经普遍实行工程量清单报价，而且大多以低价中标为原则，由于市场竞争的激烈，工程中标价逐步压缩。在市场经济条件下，为维持企业的生存和发展，必须保证企业有合理利润，具体到施工项目来说，在合同金额确定的情况下，严格成本管理，做到开源节流，有效控制施工成本是获得利润的最主要方法。施工项目的成本管理主要应做好以下几个方面： 1.合同管理

项目中涉及到的合同包括与建设单位的合同、与劳务队伍的合同、与 分包单位的合同和材料采购合同，合同管理应贯穿整个施工过程。1.1 对建设单位的索赔

合同是建立在甲乙双方平等的基础上的，双方均应维护合同的公证性和严肃性，对任何违反合同条款的一方均可提出索赔。做为施工方，要对合同各项条款理解透彻，在严格执行合同约定的前提下，充分利用合同中对己方有利的条款，同时避让不利条款，努力做好向业主的经济索赔和来自业主的反索赔工作；另外，要完善基础资料，在施工过程中及时做好设计变更、工程洽商的签证，做到先签证后施工。目前存在个别建设、监理方不按合同规定对变更洽商进行签证的情况，甚至连单位间收发文都不签收，对此施工单位应以合同条款为原则，坚决拒绝建设单位的非正当变更要求，不给竣工结算工作遗留隐患。

1.2 对劳务、分包队伍和材料供应商的合同管理

劳务队伍、分包队伍和材料供应商的选定均应采用招标确定，在招标前施工项目的经营人员应编制招标文件和标的，预先考察投标单位的实力。每个项目至少由三家具有相应实力的单位参加投标，以合理低价中标为原则，从而降低工程施工成本。对劳务队伍、分包队伍和材料供应商的合同管理也同样涉及索赔的问题，一是将基础工作做好，及时办理索赔；再者要完善项目的现场和技术管理，避免被索赔。2.技术管理

2.1 优化施工组织设计和施工方案

施工组织设计是以一个建设项目或建筑群或单位工程为编制对象，用以指导其施工全过程各项活动的技术、经济性文件，是对整个施工过程的 战略部署。一个好的施工组织设计，可以系统的将工程施工准备、主要施工方案、施工进度计划、安全文明施工和施工现场各阶段平面布置等全部集合，对工程整体施工具有全局性的指导作用。编制和优化施工组织设计必须与经济相联系，采用不同的施工方案、不同的现场平面布置，对施工成本的影响可能会有很大的差别。而施工方案是在施工组织设计基础上的细化，同样对工程施工成本有很大影响。在实际运作中，施工组织设计和方案的优化可采用项目部各部门集体讨论和邀请专家论证等方法，做到从全局考虑，并有重点的提前制定措施解决施工中的难点问题。2.2 积极采用新技术、新工艺、新材料、新机具

根据工程实际情况，积极采用新技术、新工艺、新材料、新机具在一定程度上可起到事半功倍的作用，其关键在于能够更可靠的保证工程施工质量，减少人、机、料的投入，提高施工效率。如目前在北京市已普遍采用的粗钢筋直螺纹连接技术，钢筋接头可达到I级接头的标准，质量可靠，施工便捷，同时又节约了大量钢筋，经济效果非常明显。其它还有模板早拆体系、混凝土泵送等，均有利于降低工程施工成本。2.3 加强工程质量控制

施工方的工程质量控制的重点应放在预控和过程控制上，将质量问题解决在萌芽状态，杜绝死后验尸的情况。在施工前，应向工班长进行技术交底，交底的内容应详细具体且有针对性，同时把好材料的进场验收关；施工中，项目专业工长应全过程监督指导施工，技术人员做好现场的技术指导，有问题及时发现并解决。要力争做到工程一次验收合格，避免返工造成人工、材料的浪费和工期的延误，从而造成不必要的成本增加。3.现场管理

施工现场管理应采用动态管理，即每天将耗用在工程项目上的工料、机械台班、工程成本、投资额完成情况、工程进度等相关的工程数据与计划相比较，及时判断提出建议，提供给项目管理者进行决策，以便及时调整并反馈给执行层，使现场生产及各项管理工作和项目成本在施工全过程中始终处于受控状态。但目前大多施工企业的施工项目实行控制时段很大的计划与进度结算的管理手段，信息滞后，管理模式落后，使现场生产管理存在的矛盾不能及时发现，更谈不上及时解决，最终导致工程项目成本失控，企业效益不佳。因此有必要改革目前的模式，缩小控制时段，由相对“静态”的管理模式逐步过渡为动态的管理模式，使项目成本在生产全过程中得到有效控制。3.1 物资管理

施工项目的材料费用占据很大一部分工程成本，减少材料的浪费是节约施工成本的一项非常直接而有效的措施。材料发放应做到“限额领料”，即由技术人员提前计算出每种材料在各部位的使用量，依据此量进行限额控制。施工过程中严格监督材料的使用情况，根据现场实际组织材料的进场。制定材料限额使用的奖罚措施，以增强工人的节约意识。3.2 作业队管理

对作业队的管理，一是靠劳务合同和分包合同，二是靠严格的管理制度。要保证各作业队的资源配置能够动态的满足工程施工需要，并且做好各作业队间的协调工作，使各工序之间的衔接尽量紧密，减少各工序之间的冲突，以加快施工速度，节约人、机、料的投入，从而降低工程施工成 本。在施工中可以采用定期召开生产例会的方法，解决各施工中存在的具体问题，强化对作业队的管理和对施工现场的控制。3.3 安全管理

“安全为天”，施工现场应将安全工作放在第一位，各项安全措施虽是一项需投入费用项目，但必须保证安全管理资金的充足，安全措施做到能够满足相关规定。只有施工安全得到有效保证，工程才能顺利进行，成本目标才能得到保证。4.人员管理

4.1 严格制度管理，强化全员成本意识

项目成本管理不仅仅是项目经理、成本经理的工作，它应该是全员的管理。项目各岗位人员都应具有成本节约意识，各项工作在满足规定要求的情况下兼顾经济。项目应建立一套成本管理制度，明确项目的成本管理目标，规范各岗位人员的成本管理职责，做到奖罚分明，强化全员的成本管理意识。在日常工作中，始终贯彻节约意识，努力降低办公、水电、交通等各项费用，节约工程项目的管理成本。4.2 加强技能培训，提高工作素养

古人言:“磨刀不误砍柴工”。目前，我国施工企业大多对施工技术、工艺、材料的科研发展重视不足，使技术人员的技术才能未能充分发挥；对生产工人的专业培训尚未提到日程，这样队伍的整体素质提高有限，创新更新施工技术的进程较为缓慢，致使不能大胆采用新技术、新工艺、新材料，导致工程项目的工料消耗居高不下，项目成本降低有限。为改变目前的现状，企业要积极鼓励技术人才的科技创新活动，从资金上进行扶持。施工项目要营造良好的学习和创新的氛围，积极组织开展QC小组攻关活动，提高专业技术人员和工人的业务知识和工作能力。职工工作素养的提高，能够带动整个项目管理水平的提高，加快施工进度，降低工料机的消耗，有效降低施工成本。4.3 培养团队精神

一个项目就是一个团队，做为项目管理者，要积极关心职工生活，利用业余时间开展一些集体活动，培养项目全体人员的团队精神，凝聚全员的向心力。使大家从心底里为整个项目着想，最大限度的发挥项目每个人的能力，能够提高整个项目的工作效率，减少各项问题和事故发生，有利于工程各项成本的降低。

降低工程材料成本 篇6

其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。

2)材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算。

成本档案管理制度

1)成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。

2)内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档。

降低工程材料成本 篇7

1.1 材料成本管理意识不足,成本管理人才缺失

煤炭行业是我国典型的传统行业,长期受我国经济体制的制约,很少有煤矿企业的管理者能主动意识到煤矿企业材料成本管理的重要作用,部分煤矿企业虽能认识到材料成本管理的重要性,但对材料成本管理的内涵认识不足,简单认为材料成本管理就是通过节约的方式减少相关材料的使用,不能真正实现煤矿企业总体材料成本的降低。同时,大部分煤矿企业的主要管理者都是煤炭等相关专业的人员,很少有煤矿企业培养和引进现代化的材料成本管理人才,这导致我国煤矿企业材料成本管理人员缺失,不能为企业的材料成本管理提供人才保证。

1.2 材料管理手段落后,相关规章制度建设缺失

先进的成本材料管理手段是煤矿企业完善材料成本管理的重要保证。与一般企业相比,煤矿企业需要的各种材料复杂多样,既有大规模的矿山设备,也有各种矿山设备的配件和各种采矿工具,这就对煤矿企业的材料管理提出更高要求。但目前我国大部分煤矿企业的材料管理手段较为落后,没有在企业内部建立起现代化的材料管理信息平台,导致企业的材料管理混乱。另外,我国部分煤矿企业的材料管理规章制度缺失,相关的材料管理行为不规范,导致企业内部材料管理混乱,甚至出现大量重复购置材料的情况,严重增加了煤矿企业的材料成本。

1.3 管理机制不完善

煤炭企业内部的管理机制不完善,对成本管理的关注度不强,全体员工的思想观念在成本控制上的认识较差。煤炭企业中的成本管理内容仅局限于生产成本管理,忽略了煤炭经营、煤炭储存等方面的管理,且成本管理部门比较单一,人员集中性较强。近年来,煤炭企业的经济效益较好,煤炭价格呈逐步上涨的趋势,但煤炭企业的成本管理却并没有相应提升,反而因经济效益的提高而呈下滑的态势,严重影响了经济效益的提高。

2 降低煤矿企业材料成本的主要途径

2.1 强化材料成本管理意识,培养材料成本管理人才

强烈的材料成本管理意识是煤矿企业完善材料成本的基础和前提,受经济体制的影响,我国煤矿企业长期处于计划垄断地位,煤炭的产量成为企业长期关注的焦点,企业的材料成本管理被忽视。在市场经济体制之下,煤矿企业所面临的竞争越来越激烈,我国的煤矿企业必须树立材料成本管理意识,企业的高层管理者要带头在企业内部执行相关成本管控措施,并在企业内部加强对材料成本控制的宣传,让所有员工都树立企业材料成本管理的意识。企业在引进和培养煤矿采探技术人才的同时,还要加强对材料管理人才的引进和培养,通过适当的培训教育来提高现有材料管理人才队伍的管理水平,提高企业材料成本管理的能力,降低企业的材料成本。

2.2 采用先进材料管理手段,完善材料管理制度

先进的材料管理手段是煤矿企业完善材料管理的保证,与一般的企业相比,煤矿企业所涉及的设备材料较多,要想强化材料成本管理,煤矿企业必须采用更为先进的材料成本管理手段。一方面,煤矿企业要建立完善的信息管理平台,完善企业所需材料的信息化管理。另一方面,煤矿企业还要完善企业的材料规章制度建设,规范企业内部的材料采购和使用行为,防止企业内部材料重复购置现象的出现,提高企业材料成本管理效率,降低企业的材料管理成本。

2.3 严格监控企业材料采购行为,保证企业资产安全

煤矿企业每年都会有大量的材料采购工作,但受长期经济体制和管理体制的影响,我国部分煤矿企业采购内部控制建设缺失,对采购行为的监督不完善,造成大量采购漏洞。因此,我国煤矿企业必须加强对企业材料采购行为的监管,强化企业采购的内部控制建设,保证采购行为的公正性和透明性。

2.4 严格企业预算的执行力度,完善企业绩效管理

预算管理是企业完善成本管理的重要手段和工具,也是企业控制材料成本的最主要方法。但目前我国部分煤矿企业没有正确认识企业的材料预算管理,企业所有的预算都由财务部门制定,材料管理部门并没有参与材料预算的制定过程。针对这一情况,我国的煤炭企业必须强化对企业材料预算管理的认识,让材料管理人员参与到预算的制定过程中,保证企业制定的材料预算方案符合实际管理情况。另外,煤矿企业还要完善企业整体的绩效管理措施,在保证企业产量和产能合理增长的基础上,充分考虑企业的发展效率,将企业的材料成本增加与企业产量和产能的增加进行配比,防止低效率增长给企业带来的沉重材料成本负担,切实降低企业材料成本,实现煤矿企业的精细化管理,切实提高我国煤矿企业在市场经济条件下的发展效率。

3 结语

材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容,但因成本管理意识不足、管理主体以及材料定额等方面的问题,使得材料成本明显增加。为此,必须采取各项优化措施,有效控制材料成本,降低煤矿企业的整体成本。

摘要：随着市场经济的不断发展和完善,我国煤矿企业的管理水平得到了很大提高,大部分煤矿企业都能采取有效措施来降低企业的材料成本,提高其发展水平,但仍有部分煤矿企业在材料成本方面存在一些问题。如何有效降低企业的材料成本是市场经济对煤矿企业提出的新要求。针对目前我国部分煤矿企业材料成本管理过程中存在的问题,要采取多种措施予以完善。

浅谈如何降低工程成本 篇8

关键词：成本管理 加强核算 提高意识

中图分类号：F275.3文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-173-01

在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，在生产企业的经营管理中，成本管理具有综合性，涉及企业的各个方面，直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的大小，而且是企业领导人决策的重要依据，是企业管理的重要部分。

一、现阶段企业成本管理中的突出问题

突出表现在财务预算管理“虚”，成本控制管理“粗”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段不尽科学等方面。

1. 材料浪费严重。材料费在整个工程造价中占到60%以上，材料的管理至关重要，很大程度上决定着项目效益的好坏。有些项目部领料制度不严格，工人干活随用随领，由于目前大部分采用的是人工费承包，直接导致了工人只管工程进度，不注意节约材料，尤其是零星材料工地上随处可见，周转性材料由于看管不严，周转次数下降，甚至出现丢失现象。

2. 人员责任心不强，成本意识较差。施工项目成本管理应由项目经理牵头，而我们的项目经理大部分不懂预算，再加上成本管理意识较差，只重视干，不重视算，甲方催着赶工期，质量又不能有半点疏忽，只有成本似乎没有引起足够的重视，常常是先干后算，或边干边算。项目部虽然配备了预结算人员，但责任不明确，工作不到位，技术、材料等项目部相关人员配合不好，工作脱节，再加上工程工期短，人员调动频繁，难免存在遗漏。

3.机械使用不合理。一些机械的使用时间没有合理的安排，没有及时地进行安拆，造成闲置浪费。并且存在大马拉小车现象。

二、如何加强企业的成本管理和控制

(一)降低材料成本

1.推行三级收料及限额领料。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以根据设计院设计的图纸计算的工程量为准，也可以是施工作业人员与项目施工技术人员、经营管理人员共同测算并共同确认的数据。总之，要经过三方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两"现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

2.组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、施工的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织施工技术人员和经营管理人员，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

(二)节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多则三五年，其临时设施费的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

(三)提高全员的成本管理意识

1.使全员懂得加强成本管理是社会主义市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容,是提高经济效益的有效途径，是每一个职工经济责任的主要部分。不但要技术管理人员、经营管理人员提高成本管理意识,而且要全员提高成本管理意识。但是，搞好成本管理光有意识还不够，还必须提高全员的素质，特别是成本管理专业人员应熟练掌握现代化成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，其他职工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和方法。

2.签定项目经理责任书。明确项目经理在工程施工过程中所承担的责任，不仅是工期、质量的责任，也应该包括成本的责任。项目经理是项目成本的第一责任人，项目成本的好坏与项目经理有很大的关系。可在责任成本核算范围内，根据成本降低情况对项目经理给予适当的奖励。

3.定期汇报检查。根据施工进度或按月进行检查，考核成本完成情况，同时，项目部人员互相交流，及时发现和整理与成本有关的资料、信息。

(四)加强成本核算和考核

以前虽然有标后预算，但只是流于形式，对项目指导意义不大，主要是标后预算只是照搬投标预算，没有分部、分项成本分析，也没有实际成本和预算成本、实际成本和计划成本的对比，成本节超与大多数人的个人收入没有直接关系，造成了项目部管理人员及劳务人员对成本不关心，不能实行成本的过程控制，往往是既成事实，甚至到结算完才知道项目的盈亏。

总之,成本管理工作关系着我国大大小小的企业的生存与发展，关系着我国国民经济的前途。无论是从我国成本管理的不足而言还是从我国与西方国家的差距而言，都说明了大力发展成本管理的重要性。在我国成功加入WTO以后，与国外企业的竞争日益激烈了，加强成本管理的要求就更加迫切了。为了顺应时代的潮流,我们必须从理论和实务抓起，两手抓两手都要硬，不仅要加大自身的研究力度，同时还要积极引进国外先进的成本管理方法，有选择地吸收利用，只有这样才不会在激烈的竞争中被淘汰。

(作者单位：山西省电建四公司经营开发部 山西太原 030012)

降低成本措施 篇9

目前，建筑行业随着我国经济体制改革的不断发展，计划经济向市场经济过渡，构成工程成本比重最大的材料价格不断波动起伏，人工费、机械费也在不断变化，工程成本不断增加。根据自己多年在施工现场的实践经验，降低工程成本及措施主要从下面几方面着手。

一、科学合理的编制单位工程技术标和经济标书

在编制工程标底之前，要认真详读施工图纸，知道工程的招标范围有多大，哪些项目不包括在标底之内，深入研究招标文件、合同内容，对招标文件中说的不清楚的项目，应该在编制标底之前向招标单位提出，得到明确答复后再着手编制工程标底。凡是政策允许的条款，要做到点滴不漏，以保证项目的合理收入，确保利润最大化。另外，根据合同规定，预算定额缺项的子目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可，在换算过程中，预算可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。另外要根据工程设计变更资料，及时办理增减项目的预算，从甲方得到合理补偿，除此之外还应注意以下几项：

1、编制完整的、科学的施工组织设计，确定经济合理的施工方案，实施先进的技术措施。

方案中首先要确定经济合理的施工方案，确定所选择的施工机具、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不一样，所需机具也不同，因而发生的费用也不同，所以施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径。落实先进的施工技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键，为了保证技术组织的落实，并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整性。

2、预算定额的选用和结算文件的执行。

编制标底时，当年工程应该选用当年或最新现行预算定额和执行当年结算文件，如有采用新工艺的施工项目，定额中没有相应的项目，应该到当地主管工程造价部门或定额研究站去咨询，不可胡编乱造。

费用定额中规定的安全生产措施费、规费为不可竞争费用，一般措施费、企业管理费、利润为可竞争费用，应在投标报价中确定或签订施工合同中约定具体标准，确定浮动范围，标底的浮动费率要和投标报价费率相一致。

3、构件、商品砼及土石方。

确定单位工程中的所有构件是现场制作，还是外购。如有的构件需外购时，要确定外购运输距离；如果现浇钢筋砼构件需采用商品砼，应确定每立方米砼的单价、运输距离、砼的垂直或水平的泵送费用；土石方外运时，首先确定弃土地点到施工现场的水平距离及装车卸车是采用机械还是人工。

4、材料价格。

标底采用什么时期的材料价格，主材是否按近期的市场价格计算价差；新材料如何定价；是否计算钢筋增减量；是否计算一级钢筋和二级钢筋的价格差，分清定额内所含的是几级钢筋；材料价格大浮度超过预算材料价格，是否计算材料价格差。

5、工程量计算。

根据预算定额的计算规则，运用“统筹法”的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算、等错误计算现象的发生，熟练运用预算软件，做到工程量计算既快又准。

二、降低材料成本，确保工程成本。

在基本建设中，材料费一般占工程成本费用的70%左右，因此材料成本的高低，是影响工程成本高低的关键。建筑工程中所需的材料品种及规格繁杂，进货渠道很多。在多年的工作实践中，认为必须首先把好材料的质量关、价格关、数量关。

1、确定合理的进货渠道。

材料价格的高低受进货时间的影响，同种材料进货时间不同，价格也不同。因此首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格的高低，并及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。一般采用货比三家的方法，在同质、同价的情况下，选近不选远的原则，采用“低谷购进”的经济政策，避免受市场材料价格的冲击或货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程造价的局面。

2、严把“三关”。

在施工现场经常碰到先期供应的材料质量、数量能按合同要求供应，但在中、后期出现质量降低、数量不足的现象，对质量不符合要求的材料坚决退货，并对供货商进场质量不符合要求的材料而影响工程进度进行索赔，对数量不足的材料，按实际验收为准。

3、加强进场材料的现场管理。

由于进入施工现场的材料品种多、数量大，现场材料的管理和保管由为重要。对露天堆放的材料，要求按现场平面布置图的位置分类堆放，做到杂而不乱,避免材料二次倒运。对怕雨怕潮的材料一律入库，按防雨防潮的要求进行堆放，并定期进行检查，发现问题及时处理，减少人为损失浪费的发生。

4、推广限额领料的方法。

由于工程所需工种及人员多，采用内部限额领料的办法，实践证明效果很好。对周转性材料和易损性材料采用以旧换新的方法，以此来控制材料的发放和回收。

5、加强现场的文明施工。

要求每个工种在当天工作结束时，做到工完场清，能用的材料必须用上，避免半截砖头、落地灰遍地等现象发生。

6、合理利用材料。

要求各工种对自己所用的材料，要“量体裁衣”，不能有长的就不用短的，有大的就不用小的，对边角料也要做到物尽其用，把材料的损耗率降到最低水平。

三、提高劳动生产率、提高机械利用率。

劳动生产率的高低取决于生产工具、技术水平和工人的积极性。一般采用加强工人的技术培训和实践锻炼，实行岗位工资和计件工资制，推行多劳多得，奖优罚劣的办法，调动全体管理人员和工人的积极性，提高劳动生产率，降低工程成本。在节约机械费方面，主要做好工序、工种、机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，对机械操作人员经常进行安全规范教育，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低了机械使用率。机械维修人员必须对各种机械设备勤检查、勤保养、使机械设备始终保持完好状态。

四、定期采用内部预结的方法，实行成本过程控制。

建筑工程的主要特点之一就是施工周期长，跨施工的工程经常发生。针对建筑工程的这一特点，我们在实际施工中，采用内部定期进行预结算的办法，来掌握工程成本的实际情况。如：当年开工、当年竣工的工程，大体划分如下：（1）基础部份；（2）主体部份；（3）装修部份。高层建筑或跨施工的项目，可把主体部份根据情况划分成两段或多段。这样做的好处有如下几点：

1、避免工程周期长，等到工程竣工算总帐，工程成本大局已定，无法补救的局面。

2、分段或几部份进行内部预结算，这样在本段或本部份的预结算中，把实际成本和预算成本相对比，暴露出来的差距要认真分析研究。如实际成本超出预算成本，要认真找出超出预算成本的原因，是人工费成本超支，还是材料费成本超支，还是其它方面原因造成实际成本超过预算成本，针对具体情况，制定具体措施，在下一段或下一部份的施工中避免出现类似现象的发生，并制定已超预算成本的这部份费用的补救措施。如果实际成本低于预算成本，也要认真分析研究，总结出经验，在下一段或下一部份的施工中进行推广。这样就避免了平时不算帐、工程推着干、竣工算总帐，一旦实际成本超出预算成本，造成工程亏损的局面已定，无法挽救的局面发生。

3、检验管理人员水平，增强管理人员的责任心。

具体执行方法有如下几点：

（1）把分段内部预结的方案让所有业务人员和管理人员知晓，明白自己业务范围内部都需提供哪些数据。如预算员要提供本部份工程的预算成本（包括设计变更、材料代用等），现场材料人员要提供入库数量，目前库存数量、材料实际使用量等。

（2）在分段内部预结前，组织所有业务人员和管理人员参加，分成几个组，落实每个所承担的任务和所需提供的数据。

（3）各组所提供的所有数据，集中到成本核算员手中，进行统一核算，提出工程成本分析报告，交由项目经理审核，提出整改措施方案。

这样把工程预算成本和实际成本分解到几段或几部份工程项目中的最大好处是：

（1）使项目经理对本工程的各项费用情况做到心中有数，使其做出的每项决策都有根有据，避免盲目指挥。

（2）这样把工程成本分解落实，加强了业务人员的素质，提高了业务的管理水平，并和个人的经济收入相挂钩，工资收入拉开档次，真正体现按劳分配的原则。

（3）这样分段内部预结，随时发现问题，随时处理，为工程竣工结算创造条件，给整个工程的盈利打下坚实的基础。

五、保质量、保工期、保成本。

提高工程质量，是工程建设的中心任务，工程质量低劣，拖延工期势必造成成本生产费用支出增加，成本提高。工期 和质量的管理，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求随机应变，合理高度，抓住备体条件的项目突破，循序渐进，工程质量随程序一次把关，建立QC小组，使管理水平不断提高，不能只追求质量而拖延工期，也不能只保工期而影响工程质量。

六、加大管理力度，提高经济效益。

在整个企业运营过程中。我们必须加强和完善内部管理，以监控带动管理，以管理促进生产，从而达到降低成本，提高效益的目的，重点抓好以下几个环节： 1：工程的每一项经济往来严格履行合同，避免不必要的官司所造成的经济损失。

2：开发项目的各项工作，实行招标（比如：设计、地勘、监理、面积测量等），降低前期工作的费用。

3：临时性与永久性的建筑相结合，避免重复施工（比如：临时道与正式路相结合；脚手架基底与散水基础共用；临时围墙与永久围墙等）。

如何降低物流成本 篇10

摘要：全文首先从宏观角度和微观角度分析了物流成本的现状，其次提出加强物流成本管理可以降低物流成本以及在宏观和微观上的意义，最后阐述进行物流成本管理需要掌握的模式和方法，最后通过这些理论来指导实践，降低物流成本，使得企业获得更多的利益，让企业更具有竞争力。

关键词：物流成本现状 物流成本管理 物流管理方法 物流管理模式

一、物流成本的现状

(一)宏观方面现状

物流活动的成本对一个国家来说并非是一个小数目，它在GDP中占有相关大的份额.20世纪末期,我国物流总成本约占GDP 的18%，美国占8.99%，德国只占7.2%，日本11.4%，世界平均水平也只有12%。近年来尽管我国物流业发展迅速，但物流成本居高不下仍是一个制约物流也发展的主要问题，据有关专家估计，距离发达国家先进水平和世界水平仍有很大差距，同时也说明我国物流成本有很大的下降空间。

(二)微观方面的现状

物流成本在企业总成本总占有不小的比重，对企业来说是一个不小数目。据中国仓储协会对我国家电、电子、食品、日化等行业中的450家企业调查显示，有近50%的企业其物流成本占整个销售费用的12%以上，显然，物流成本下降的空间是巨大的，降低成本，就意味着增加就利润。

二、加强物流成本管理即降低物流成本

物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。

(一)加强物流成本管理的宏观意义

1.有利于提高经济运行质量和总体竞争力

物流成本管理水平的高低直接影响物流成本水平，进而影响到产品成本.对我国工商企业而言，改进物流管理，对于提高企业及其产品在国际市场上的竞争力有着积极的作用。

2.有利于产业结构调整

加强以物流成本为手段的物流管理，可以促进新的产业形态的形成，优化区域产业结构。现代物流企业的本质是第三产业，是现代经济分工和专业化高度发展的产物，物流产业结构的优化将对第三产业的发展起到积极的促进作用。

3.有利于调整商品价格

全行业物流成本的普通下降将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降这有利于保持消费物价的稳定性，相对提高国民的购买里水平。

4.有利于为社会节约大量的物质财富

对于全社会而言，物流成本的下降意味着创造同等数量的财富；意味着在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约；意味着以尽可能少的资源投入创造出尽可能多的物质财富，减少资源消耗。

此外，加强物流成本管理，还可以降低物品在运输、装卸、仓储等流通环节的损耗，为企业带来利润，为国家创造财富，增加资金积累，这也是社会扩大再生产的基础。

(二)加强物流成本管理的微观意义

1.降低成本，提高利润。

物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

2.有利于增强企业竞争优势

物流成本的降低，首先意味着增强了企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。其次可以增强时间和质量上的竞争力，企业可以通过物流成本管理，改善物流流程，削减不必要的物流环节，减少低效率的作业，提高响应速度和服务质量，减少企业流动资金的占用，加快资金周转速度。

3.有利于提高企业物流管理水平

加强物流成本管理可以改进企业的物流管理水平，企业物流管理水平的高低直接影响着物流消耗的大小。因此，企业要降低物流成本水平就必须不断改进物流管理的方法及技能。

三、物流成本管理模式和方法

(一)物流成本管理模式

1.贯彻物流现代成本意识

现代成本意识：即企业管理人员对成本管理的控制给予足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定势的束缚，充分认识到成本降低的潜力无穷无尽的。

在物流成本管理中，贯彻现代成本意识可以从以下几方面进行：

（1）从战略布局的高度定位。物流是企业经营战略的一部分。企业生产、营销的战略和策略决定了物流系统的运行模式，产品种类、服务项目和营销策略的改变都会将导致物流成本的变化。为此，在进行各项战略决策时，需要将各项决策对物流的要求和对物流成本的影响纳入考虑范围。

（2）以理想物流成本为目标。打破传统的“成本无法再降低”等观念的束缚，就必须以理想物流成本为目标。例如，在库存管理中，以零库存为目标；在运输作业中，不出现空载现象。

（3）形成全员式的降低物流成本格局。要最大限度地降低物流成本需要全体从事物流工作的员工的参与，每个员工都要具有降低物流成本的愿望和意识，并进行自我控制。

（4）持续不断地降低物流成本 。降低物流成本不应作为一时的权宜之计，应持续不断进行。随着经济环境的变化，理想的物流成本也不断变化。因此，物流成本管理必须适时调整，才能满足现代物流成本管理的要求。物流现代成本意识本质上是要企业无止境地追求物流成本降低，消灭一切物流浪费。

2.成本效益模式

成本效益模式可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期地，大量地削减开支而应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型自动分拣设备，建设智能化仓库。这可能导致一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因设备利用效率提高而增加的产出，加上设备维修费用的降低的综合效益，在抵补支出外仍有剩余，总体效益由此得到了增加。

3.成本节省模式

成本节省模式是成本降低的一种初级形态，即力求在工作现场不消耗无谓的成本和改进工作方式以节约将发生的成本支出，这是一种有组织、有计划地运用各种方法以降低企业内各项成本的措施。

成本节省一般表现为成本维持和成本改善两种执行形式。

（1）物流成本维持。物流成本维持即从日常物流作业中，消除不必要的物流浪费，提高作业环节的效率。

物流成本维持可以采取以下措施：

①库存成本方面的措施主要有：维持合理库存量；提高保管效率；防止偷盗、毁损。

②运输成本方面的措施主要有：通过商物分流，缩短运输距离；减少运输次数；提高车辆装载率；选择最佳运输方式；开展集运、直运、共同运输等。

③包装成本方面的措施主要有：使用价格便宜的包装材料；包装作业机械化、标准化；回收利用旧包装。

④装卸成本方面的措施主要有：减少装卸次数；装卸作业灵活化、省力化。

（2）物流成本改善。物流成本改善即通过规模经济效益和学习效益，扩大经营规模，提高劳动效率，降低单位成本。

4.成本避免模式

成本避免是立足于预防，从源头控制成本降低潜力，避免一些成本的发生，是成本降低的高级形态。

物流成本避免的实施，应从以下方面入手：

（1）把握物流服务与物流成本的关系

（2）考虑产品特性对物流成本的影响：如：产品密度，产品形状和大小，产品安全度或特殊要求。

（3）考虑空间因素对物流成本的影响：如：距离，交通运输条件。

（4）考虑发展要求对物流成本的影响：在新项目开发设计之初，就考虑日后的发展需要，使物流选址具有扩建的空间。对其他设施，设备也应考虑扩充的可能，避免扩充时的浪费。

5.物流质量管理模式

物流质量就是企业根据物流运动规律所确定的物流工作的量化标准与根据物流经营需要而评估的物流服务的顾客期望满足程度的有机结合。

完善的物流质量管理可以提高顾客对服务的满意度，增强顾客信任感和忠诚度；可以为企业赢得市场，扩大经营规模，从而为

降低成本创造良好的条件；可以减少物流过程的消耗，逐步消除各种差错事故，提高物流效率。

进行物流质量管理，可以从以下方面着手：

（1）保证与改善商品质量。在物流过程中，要保证商品质量的合格，不变质，不破损。同时通过分装、贴标签等流通加工活动改善、提高商品质量。

（2）保证物流服务质量。物流服务既服务于企业的生产经营，也服务于购买企业产品和服务的顾客。所以应了解和掌握用户需求，为他们提供标准服务和差别服务。

（3）制定物流工作质量标准。为了保证物流作业的各个具体环节的工作质量，需要制定各环节工作质量标准，进行内部控制。可以采用的物流工作质量指标有运输质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标等。

（4）制定物流工程质量标准。物流工程质量对物流活动有着决定性影响。它属于物流系统设计的范畴，例如物流网点的规划设计等。对物流工程质量的管理需要利用系统论的观点和方法，对物流系统中的相关因素进行分析、计划和控制。

6.供应链管理模式

21世纪的竞争是供应链的竞争。物流成本管理不应只着眼于本企业，而应把控制成本的领域扩展到与企业相关的外部环境，通过改进供应链管理来降低物流成本。

改进供应链管理的步骤如下：

（1）比较企业业务目标和现有能力及业绩，发现现有供应链的显著弱点，然后加以改善和提高。

（2）与供应商和关键客户一起研究、评估新经济、新技术和竞争的影响，制定供应链的远景目标。

（3）制定实现上述远景目标的过度计划

（4）评估企业的现实条件，制定切实可行的方案，恰当把握过渡时机。

（5）实施供应链新计划。通过改进与下游商家的合作关系，能对市场变化做出快速、正确反应，减少不适销商品库存，能掌握商品销售动态，消除过剩库存。与上游商家合作，可保证原材料供应，减少原材料库存；最终减少与之相关的运输、装卸、搬运等物流成本。总之，通过改进供应链关系可减少经营风险，降低物流成本。例如：美国沃尔玛公司和宝洁公司的合作是供应链管理的典范之一。宝洁公司借助数据库，除了能够迅速知道沃尔玛物流中心所需的`商品情况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等。这不仅能使宝洁公司及时制定出适应市场需求的生产和研发计划，同时也使其能对沃尔玛的库存做到及时补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量即可。反过来，沃尔玛向宝洁公司反馈市场和消费信息，有利于宝洁公司调整产品结构，改进产品质量。双方是一种双赢的合作联盟。

7.物流外包模式

物流外包，是企业为了货得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。物流外包的企业首先必须确定企业的核心竞争力，并把企业内部的资源集中在那些具有核心竞争力的活动上，然后将其他业务活动外包给最好的专业公司。

由于物流公司的专业性，它们往往能提供比本企业自营物流更好的服务，且花费更低的成本。物流外包不失为降低成本的有效手段。企业如何判断是否需要进行物流外包呢？可以从以下方面分析：

（1）经营战略。企业受经营资源、资金和技术水平的限制，将物流外包，可使主要精力集中于主营业务与核心竞争力上面。但如果物流外包会泄露企业经营诀窍，商业秘密，则应选择自营。

（2）产品特性。当企业产品存在以下情况：产品季节性波动大而经营量小；产品品种少，标准化程度高；产品销售市场广阔，地区变化较大；产品寿命不长等，一般将物流外包会取得更好的经济效益。

（3）物流作业类型

①运输：当运输是需要专业技术的国际运输、笨重物资运输、长距离干线运输等时一般都选择外包。此外，如果运输量少，波动大或运输时不兼做销售、收款工作的，企业也一般使用外包。

②仓储：频繁出入库的货物，装卸费用占物流成本的比例高，此时可考虑外包。若仓库是合理化物流系统的关键设施，作为核心支柱发挥作用，则不应外包。

③包装：对于工业包装的制成品，若需要特殊包装技术或该工业包装足以保证产品的其他功能环节都能合理进行，可以将其包装委托给专业包装公司，则效率、效益更高。

不同企业具有不同经营特点和经营规模，生产的产品也不相同，因此要结合各方面因素进行综合分析，才能做出物流是否外包的正确决策。例如，东大集团自建立以来，原材料运输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，附加修理厂，运转

费用不菲，效率却不高。由于运输不是集团的战略要点，东大集团决定将运输外包。于是公司开始逐渐将运输推向社会，先是面向社会公开竞价招标，每年可以节约390万元。

(二)物流成本管理的方法

1.比较分析法

比较分析法有三种情况：1）横向比较。把企业的供应物流、生产物流、销售物流等各部分物流费用分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流费用。2）纵向比较。把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用相比，如果增加了，分析为什么增加，在哪个地方增加了，则立即改正。3）计划与实际比较。把企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较。如果超支了，分析超支的原因，这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱的环节，从而加强薄弱环节，降低物流总成本。

2.活动优化法

活动优化法就是通过物流过程的优化管理来达到降低物流成本的管理方法。物流过程就一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程，为使其能提供的最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。

3.综合评价法

综合评价法即通过物流成本的综合效益研究分析，发现问题，解决问题，从而加强物流的方法。

4.排除法

在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理。其中一种做法就是把物流相关的活动划分两类，一类是有附加价值的活动，如出入库、包装等与货主直接相关的活动；另一类是无附加价值的活动。其实，在商品流通过程中，如果能采用直达送货的话，则不必设立仓库或配送中心，实现零库存，等于避免了物流中的无附加价值活动。如果将上述附加价值的活动加以排除或尽量减少，就能节约物流费用，达到物流管理的目的。

5.责任管理法

责任管理法就是明确物流成本管理的责任主体的方法。分清责任有利于控制物流总成本，防止各部门之间互相随意改变相关信息，从而增加物流成本。

6.计算机管理系统法

计算机管理系统法将物流成本的各方面连接起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。通过一次次循环、计算、评价，整个物流系统在不断优化，最终找出其总成本最低的最佳方案。

四、总结

由于激烈的市场竞争与物价上涨，以及人工成本的提高，使得企业利润降低。为了降低成本，获得更多的利润，就要做好物流成本管理工作，提高服务水平的手段来实现。要做好物流成本管理工作，首先要掌握：贯彻物流现代成本意识、成本效益模式、成本节省模式、成本避免模式、物流质量管理模式、供应链管理模式、物流外包模式，然后再结合各种管理方法：比较分析法、活动优化法、综合评价法、排除法、责任管理法、计算机管理系统法，对物流过程的各个环节进行综合处理，从而实现降低物流成本的目的。