人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析（共8篇）

人力资源管理经典案例分析 篇1

人力资源管理工作分析的经典案例有哪些？ [企业管理 管理 ] 收藏 转发至天涯微博

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wuyu11162009-11-12 20:57:37RT

最佳答案

lily16882009-11-13 21:25:2

3问题的提出:

CN公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。

项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经理要我负责此项工作的组织策划等工作，接过任务的我，经过片刻的混顿后，做下来开始清理思路。打开Microsoft word，输入为什么要做此次工作分析？（确定工作分析目的）；哪些人来完成这项工作？（确定工作分析团队）；采用什么方法获取相关信息……随着输入速度的不断加快，我心里有底了！知道怎么开展此项工作！

问题的解决

中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。

（一）准备阶段

1.确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。

2.确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组成：一是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助理组成。

3.确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作；工作说明书的编写工作。

4.讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。在这种情况下，我们选择典型（关键）的岗位工作进行分析。

5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的高层下到每位员工的理解、支持和参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，我们特意制作了PPT，介绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极的沟通。

（二）调查阶段

1.确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观察法等。

2.设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。

（三）分析阶段

1.核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这样的过程，第一，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的人员有是实

际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标准并不是很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看法，使他们有一次沟通的机会，以便协调一致，为今后更好的开展工作。

2.提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和任职者的关键信息。

（四）完成阶段

1.草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?

2.讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。

3.修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作说明书，经工作任职者、任职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管理信息系统。

结束语

在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小”、为了工作分析而工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作。所以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新

性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求。

人力资源管理案例分析

标签：隋纯东 似水 人事部 国企 效益

回答：1浏览：3254提问时间：2008-06-11 13:18

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东, 瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识。于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。

人事部是干什么的这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实, 细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢? 关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。

人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。

问题：1 结合案例阐述传统的人事管理与现代人力资源管理的区别；结合案例阐述现代人力资源管理的职能。

人力资源管理经典案例分析 篇2

每当教师在计算机操作台演示课件时, 教师在讲台的走动和时间的延迟, 很容易对一些注意力不易集中的学生造成冗余信息传递而破坏他对知识内容的关注和理解。这点尤其应避免在小学课堂教学中出现。由于学生对白板关注的增多 (以前是黑板, 但是其信息容量小, 形式单一, 且有污染) , 加强了集体共同参与的学习过程, 教师也变成整个学习集体中的一员, 不再是远离学生的躲在设备后的软件或设备的操作者, 学生在无意识中达成了更多的与老师和同学的情感上的交流沟通, 学习兴趣也随之提高。

要让教师上课能“放得开”, 要让学生在课堂上“打开创造性思维之窗”, 必须摆脱PPT讲义、多媒体课件等“预制”结构的束缚, 只有这样, 才能还课堂教学以弹性, 让师生在活动中自然而然地推进教学进程。

应用交互式电子白板, 帮助学生理解概念, 突破教学难点

让学生在各种探索性的操作活动中, 通过观察、猜测、操作、讨论交流, 感知、感受几何概念的含义及所学图形的特征, 并借助图形表象进行推理, 培养初步的空间观念。应用交互式白板, 通过这样的直观演示, 将那些看似静止的、孤立的事物联系起来, 构造了一个知识的生成情境, 让学生比较容易地找出事物之间的区别与联系, 从而清晰地获得概念, 突破教学重点、难点。

教学中, 根据教材内容, 运用白板的情景演示功能, 将动与静结合起来, 通过生动有趣的画面使静态的知识动态化, 把抽象的概念形象化, 就能有效地掌握知识。

【案例一】

教学内容:人民教育出版社小学数学三年级上册教材第34~36页《四边形》

学时:1课时

教学环境:白板、实物投影、电脑、实物图片、钉板、橡皮筋。

设计思路:

教学反思:

应用拉幕、探照灯、拍照、擦除等白板的这些特殊效果和应用技巧, 可以设计出各种形式的教学活动, 提高了学生的注意力, 增强了学生的学习兴趣, 课堂气氛活跃。特别是白板对动画、视频的随时暂停控制与标注使教师能够更加自主的应用现有的多媒体教学课件, 弥补了很多课件交互性较差的缺陷。

通过白板教学尝试, 有一点需要老师们注意。利用白板书写功能, 把学生提出的答案一一列举在白板上。实现了传统黑板的作用, 但又避免了以前的粉尘污染, 同时还能激发学生的兴趣。如果是已经写好的备选答案, 托拽出来就可以, 省了时间。这些都是白板的优点, 但如果是每一个答案、每一个字都用白板笔写就太浪费时间了。有的板书还是需要落在黑板上。尤其是现在的教学比赛还是要求看老师的粉笔书写基本功的。所以, 要灵活运用白板功能。

应用交互式电子白板, 建立多种感觉通道, 提高理解运用能力。

交互式电子白板可以使学生学习的内容图、文、声并茂, 动感逼真, 形象直观地展现, 调动学生的多种感官接受信息。

【案例二】

在教学《梯形的面积计算》时, 用交互式电子白板向学生展示探索面积公式的全过程:在白板上画出一个梯形, 接着在复制一个梯形, 然后通过对其中一个梯形的旋转和平移, 把这两个梯形拼成一个大的平行四边形。学生感觉并最后体会到这个大的平行四边形面积是原来梯形面积的2倍, 从而推导出梯形的面积计算公式。利用电子白板的回放页面的功能反复演示几遍这个探索的过程, 加深学生对探索过程的理解, 以及对面积计算公式的掌握和巩固。

学生通过电子白板的形象演绎, 动静结合, 以及动手参与, 充分调动了学生各种感官协同作用, 学生不仅弄清了知识之间的来龙去脉, 理解了几何图形的概念, 同时也掌握了不同图形的面积计算公式, 而且有效培养了学生的观察能力和空间想象能力。

应用交互式电子白板, 深化课堂训练, 提高练习效率

白板功能实现课堂教学过程的记录和保存。交互白板可以记录下白板上发生的教师教学和学生学习过程的所有细节。当授课完毕, 与白板连接的电脑已自动记录下刚才教师所有的板书内容, 教师可以根据需要进行全部或部分板书的存储。教师可以利用这些资源来复习巩固知识。

回顾知识后更要利用练习题来复习巩固已学知识。练习是把知识转化为能力并发展智力的活动。利用电子白板可以进行不同形式的练习, 如:游戏、选择、填充、拼图等形式, 也可以进行一题多变, 一题多解的训练。解决了传统教学中练习题型单一、枯燥的问题, 使学生厌烦练习的现象得以改变。

【案例三】

在教学完《分数的初步认识》后, 设计了学生喜欢的闯关游戏, 根据给出的分数, 给下面的图形涂色。学生利用电子白板中的喷桶, 对空白的图形涂上了喜欢的颜色, 学生既巩固了所学的新知识, 还锻炼了动手能力, 激发了学生的求知欲望, 调动了学生学习的积极性。再例如:在教学完《面积和面积单位》后, 我利用电子白板上画图中的刮奖刷功能, 设计了一个练习题, 让学生比较三个图形面积的大小, 并用刮奖的方式刮出最后的结果, 学生很感兴趣, 纷纷抢着答题, 开发学生的智力, 激发学习知识、探索知识的兴趣。

在练习和反馈中, 利用交互式电子白板教学, 可以调节学生大脑兴奋、减少疲劳, 焕发精神, 让他们利用自己的无意注意愉快的接受知识。根据学生的特点和要求, 通过白板的写写画画和幕布下拉等功能, 再次激发他们的学习精神, 保持其良好的学习态度, 做到及时巩固, 教学效果显著。

使用交互电子白板这一技术平台, 教师可以选择任何程度的教学结构和弹性, 整合传统的和现代的教学资源, 顺畅地完成教学过程, 实现相应的教学目标。只有合理的使用交互式电子白板, 教师“教”的主体地位才能得到加强, 学生“学”的主体地位也才能得到充分的发展, 教师乐教学生乐学教学相长其乐融融的教学局面才能形成。

练习题

1.在教学《梯形的面积计算》时, 教学设计可以用到白板的画图、旋转图片、回放等功能, 尝试设计一下。

2.视频课件播放时也可以实现“批注”, 在批注模式下尝试一下。

3.请您在白板模式下, 利用画图工具进一步尝试如何画几何图。

人力资源管理经典案例分析 篇3

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

人力资源管理经典案例分析 篇4

“我们的目标是，使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。这一点是可以做到的。”戴姆勒――奔驰股份公司执委会里负责人事的机构打算把向员工发放企业盈利股票、职工股票、刺激个人的积极性这三者融为一体。

1997年戴姆勒――奔驰股份公司根据赢利情况直接向员工发放股票，这还是第一次。如果公司1997年的结算被计算出来的话，那么公司全体员工春天将得到一笔特殊的支付。前提是营业盈利至少达到15亿马克。这些盈利首先可以使每个员工得到270马克的收益。公司每多赢利1亿马克，付给每个员工的红利就增加38马克。如果公司1997年的经营情况与1996年相同的话，那么每个人就会多收入800马克。

企业的盈利股票取决于年终结算，这一新的规定是1997年6月由企业领导和职工代表委员会共同商定出的。

特罗皮奇说，取代了过去模式的新规定对员工们来说也可能产生痛苦的影响。他说：“企业效益好，向员工发的盈利股票就多。如果企业经营不好，那么发给员工的股票就少，情况严重时甚至一点也不发。”这样一来除了使员工们感到自己同企业是息息相关的之外，还可以促使更多的员工关心美元汇率变化，美元汇率对出口强劲的戴姆勒――奔驰股份公司的经营状况起着重大影响。

全企业职工代表委员会主席卡尔·福伊尔施泰因完全支持新规定：“实行盈利股票在戴姆勒――奔驰股份公司的特殊支付中是一种新的做法。员工参与企业赢利投资也可以明显增加个人收入。”他对支付的数额表示同意，他说：“鉴于公司最近几年良好的发展趋势，员工参股的规模是合理的。”职工股票除了新实行的盈利股票外，20多年来戴姆勒－奔驰股份公司的员工们也可以购买职工股票。每年有40%到50%的有购买股票权的人利用了这种权利，特罗皮奇对这个比例是满意的。

如果谁从一开始就履行了认购股票权利的话，那么他在投资1.5万马克的情况下，今天就可以自豪地得到价值4.5万马克的巨额股份（还不包括股息在内）。这就是说，他额外得到了红利。

据估计，目前比较多的员工是处在这种幸运的形势之下。据执委会观察，这些员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就得尽快变成现钱的有价证券。由于收益好，1996年企业把每年的认购权从10股提高到30股。认购的股票越多，得到的补贴越多，每股最高可达450马克。

特罗皮奇证实说，戴姆勒――奔驰股份公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业息息相关意识的两个手段。他又强调说：“这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。

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团队管理经典案例分析 篇5

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首

沃尔玛的团队建设之道：

美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。

沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。

沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容

易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上” 沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。

现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核,但一般都是走形式主义。所谓的“绩效考核”只能说“好”，不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考核不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。

当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵； 供货商关系不畅； 低价不低； 会员店遇冷；公关失策等问题。但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。

后来沃尔玛采取的团队沟通方式：（1）、沟通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人确定沟通目标。

（3）、研究环境和性格等情况。

（4）、听取他人的意见，计划沟通内容。

（5）、及时获取下属的反馈。

（6）、既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。

（7）、言行一致。

（8）、听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。

（9）、学会换位思考，提高全局意识和协作意识。

（10）、本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。

值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。

如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。

从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。沃尔玛做到了，所以它就克服了困难，取得了现在的成绩。

三、个人分析

从本人经历沃尔玛的员工来看，绝大多数人非常在意沃尔玛的职业经历，那是一段令人难忘的过程，他们除了钱少了点外，工作的满意度一直很高，沃尔玛中国自1996年进入中国以来连续多年被评为最佳雇主，这是一个怎样的称谓呢？看一看上面的名单就知道，比如微软、三星等，它是专门以员工满意度为主评审依据的。许多人会问为什么沃尔玛钱少还能产生如此高的满意度呢？我给出的答案是“团队建设”和“团队沟通”。

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛的员工为什么在工资较低的情况下还依然对自己的团队，企业有如此高的满意度。那就是因为沃尔玛团队建设管理上面，在沟通这一方面给予了非常的重视。

总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。

四、通过对沃尔玛的分析对我们的启示：

1、团队沟通的职业意识

要成为职业人，你需要具备的职业意识主要有：角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责

任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识……

2、团队沟通的职业心态

成为职业人，你需要具备的职业心态主要有：积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态……

3、团队沟通的职业道德

职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为，职业道德是事业成功的保证，职业人必备职业道德。职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会……

4、团队沟通的职业行为

职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是你职业化心态素质的成熟表现。

5、团队沟通的职业技能

职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化心态必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执

行能力……

五、我们在生活中怎样激发团队沟通合作？

我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。

真正的团队沟通合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神

企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。

在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。

我们现在处于大学学习时期，在学校也要学会如何更好的与别人沟通，在团队里发挥自己的最大作用。将来步入到社会上我们也算的上有理论的人，更应该

企业知识管理经典案例分析 篇6

案例１

安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地 提供最佳实践数据库。

实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信

所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）

汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问

提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;● 商业竞争情报;● 经营过程;● 产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

● 明晰商业重点;● 确认经营优势;● 分析发展空间;● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

① 员工的接受能力；

② 员工需要了解整个过程；

③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;④ 接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误

案例４

施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

● 对于知识和最佳业务经验的共享；

● 对知识共享责任的宣传；

● 积累和利用过去的经验；

● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产；

● 驱动以创新为目的的知识生产；

● 建立专家网络；

● 建立和挖掘客户的知识库；

● 理解和计量知识的价值；

● 利用知识资产。知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：

● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；

● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；

● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；

● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；

● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：

● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；

● 公司内各部门的内部资料；

● 公司历史上发生的重大事件；

● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理

在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。

● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

企业人力资源管理分析 篇7

人力资源是企业培育核心竞争力的基石, 特别是我国加入WTO后, 面对激烈的市场竞争, 企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用, 然而在实际运作中也存在一些问题。

1.1 人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。

因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。

1.2 绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资

源管理中有着重要作用, 和其它各项工作关系联系密切, 实际中企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准, 随意性强。

1.3 过分强调制度管理, 薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。

但因其特殊的成长条件, 企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。

1.4 人力资本投入不足, 培训机制不完善人力资源管理论认

为, 由于企业内外部环境的变化, 员工出现技能上的差距是发展的表现, 是正常现象, 因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多企业经营者往往忽视了培训工作, 对员工培训重视不够。

2 企业人力资源管理对策

企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地, 其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理, 密切联系企业实际, 以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

2.1 树立以人为本的管理理念企业的竞争归根到底是人的竞争。

因此, 企业树立“以人为本”的管理理念, 就是要以人为中心开展各项工作, 把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代, 企业要认识到, 人力是能够创造更多价值的资源而不是成本, 因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上, 不断挖掘人的潜能, 使人发挥更大的作用, 创造更大的效益。同时, 要注重员工的利益需求, 变控制为尊重, 变管理为服务, 从而留住和吸收更多优秀人才的加盟, 使人才优势成为竞争优势。

2.2 构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程, 包括选人、育人、用人、留人等工作。

要加强和完善企业人力资源管理, 必须构建科学的人力资源管理体系, 具体而言: (1) 进行合理的组织设计。 (2) 建立科学的人才选用机制。 (3) 依法建立劳动用工制度。 (4) 完善机构设置, 注重对人力资源管理者的培养。

2.3 建立客观、公正的绩效评估体系绩效评估是企业人力资源

管理的重要组成部分, 它与人力资源管理的各项工作关系密切, 企业只有建立起科学的绩效考评体系, 才能更好的调动员工的积极性, 实现员工利益与企业利益的协调。

2.3.1 建立客观的绩效评估标准。

企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平, 尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估, 而不是针对人, 评估中不能加入任何个人的感情色彩。

2.3.2 选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估, 从而获得全面的、准确的评估结果。

2.3.3 企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的

关系。报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定, 而不能老板一人说了算。在职务晋升方面, 也要根据考评结果进行, 对难以胜任工作的, 需要进行调整, 经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工, 除给予必要的物资奖励外, 还可以考虑为其晋升职务, 要在企业内部真正形成一种“能者上, 平者让, 庸者下”的良好的工作氛围, 而不是“任人唯亲”的混乱局面。

2.4 完善企业的激励机制企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合, 首先要提高员工的工资、福利待遇。

工资不仅是一种谋生的手段, 而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一, 较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足, 同时也可满足员工的心理需要, 有很大的激励作用。在物质激励的同时, 应注重对员工的精神激励, 要建立一种多元化的激励体系, 培养和增强员工的组织归属感, 通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心, 形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

2.5 建立教育培训制度, 不断提高员工素质企业要加大教育培训投入的力度, 定期对员工进行知识和技能的培训。

这样, 一方面可以使员工感到自己被企业所重视, 工作积极性更高;另一方面又能使他们在知识技能上得到提高, 以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度, 不断加大培训投入, 企业员工的素质才会有大的提高, 企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

2.5.1 抓住重点培训对象。

在企业里, 决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何, 对企业的发展起决定性作用, 因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说, 其参加培训的积极性如何, 培训效果如何, 往往会决定着企业重大决策的成败得失, 更应通过培训增长知识和才干, 力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2.5.2 选择正规培训机构。

有条件的企业, 最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训, 同时选择有影响的培训师和培训课程, 这样的培训效果会更具针对性和实用性。

2.5.3 扩大现任员工的制度化培训。

即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

2.5.4 制定科学的培训规划。

即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况, 制定企业近、中、长期培训规划, 确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

2.6 加强企业文化建设企业文化是一个企业的精神, 是企业的社会形象, 是企业的知名度, 是企业生存发展的动力。

企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神, 团队精神和工作激情, 并且着重塑造领导者的人格魅力, 提高员工的综合素质, 确立完善的规章制度和用人政策, 这些都会形成优秀的企业文化成分。

企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化, 重视并大力宣传企业精神, 使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节, 努力创造和谐、合作的环境和氛围, 培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设, 就是塑造奋发向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境, 从管理上充分体现对员工尊重, 加强管理沟通, 提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

3 小结

人力资源管理经典案例分析 篇8

理存在着一些不足之处,改革的趋向是以现代人力资源管理思想为指导,建立与之相适应的管理制度和方法。

[关键词] 公共部门人力资源管理;现状;对策分析

中图分类号:D630.3 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)-08-0251-01

人力資源是第一资源,人力资源管理是组织管理的核心。随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理也正在经历一

场深刻的变革。近年来,中国政府积极推行政治体制改革,大力提倡转变职能,精简机构,提高行政效率,但不依法行政及行政质量低下的状况依然存在。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。

一、我国公共部门人力资源管理现状

1. 我国公共部门缺乏对现代人力资源管理理论的系统认识

现代人力资源管理是从传统人事管理转化而来的,但与传统人事行政差别很大,其本质的区别在于所对应的经济形态不同。传统人事行政是适应工业文明的产物,它以严格的规制对员工进行管理为主要特征,着眼于提高组织的整体效能,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理是适应后工业文明的产物,它是将工作人员作为一种主动的资源进行管理,是通过放松规制、开发心智等新措施,激发员工的工作主动性和创造性,着眼于提高个体智能,进而增强组织适应外部环境的能力,因而人力资源管理是具有战略与决策意义的管理活动。目前,我国许多公共部门仍旧习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节,把人看作是完成组织目标的工具,强化对人的控制,视人力为成本,没有树立为人服务的观念,这与现代先进的人力资源思想背道而驰。

2. 公共部门的人事管理体制和运行机制面临挑战

改革开放以来,我国传统干部人事制度存在的一些弊端如:干部终身制、论资排辈、管理无法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,现行的公务员管理体制和运行机制还有待于进一步完善;竞争上岗的用人机制尚不健全,竞争未做到法治化和制度化;激励机制不能充分发挥作用;业绩评估、考核的标准难以确定,缺乏现代化的绩效评估方法及技术,同时统一的工资管理体制和工资标准缺乏灵活性和激励功能;公务员法律法规体系有待于进一步健全。

3. 人力资源开发培训不足

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑,缺乏学习氛围。我国当前公务人员的学历、知识和技能结构还存在很大的欠缺,公共部门教育培训内容、方法远远落后于时代的要求。深化公共部门人力资源教育培训机制改革,创建学习型组织,提高公务人员的能力和水平已成为一项刻不容缓的任务。

二、我国公共部门人力资源管理的发展对策

1. 提高人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论的系统认识

未来的竞争是人才的竞争,人才对于一个组织的生存与发展至关重要。公共部门为外界公众提供优质的服务和管理,必须依靠人力资源。公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想,重视人的作用,把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本,给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。传统人事行政与现代人力资源管理有着质的区别。传统人事行政所依托的理念是规范、管制;而人力资源管理所依托的理念是发展、创新。人事行政的理论是以古典管理学、行为科学等学科为知识背景、运用常规研究方法建立起来的传统理论;而公共人力资源管理理论则是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础,运用知识管理方法,依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。由于多种原因,我国公共部门对现代人力资源理论的认识还十分有限,“人力资源是第一资源”的观念还未树立,因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。

2. 建立人力资源管理体系,实施现代人力资源管理技术,引入规划管理

现代管理理论一致认为,人力资源管理是取得更好效率和更高业绩的最强有力的管理工具之一。在诸如工作设计与分析、绩效考核与管理、薪酬激励等方面,现代的人力资源管理技术和方法将有助于建立更富有成效的公共管理组织。公共管理组织在进行工作设计时,应以效率最大化为目标,可以通过机械型工作设计法来降低工作的复杂程度,也可采用激励型工作设计法鼓励成员的创新。通过强调工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性,增加工作内在的吸引力,使得成员更有兴趣来完成工作,必要时在组织内部实行工作轮换制,为成员提供交叉在职培训,从而了解更多不同的工作,减少成员的不满,增加成就感。

3. 建立科学的、适合国情的职位分类制度

职位分类是以职位为基础,通过职位分析来确定职责、权限、任职者资格等要素,形成职位描述和职位规范,建立组织结构和人力资源管理系统。这种分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定,不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性,只强调人适应职位要求,而忽视人的能动性创造力,不利于个人的职业发展。我国应借鉴国外的先进方法,结合本国国情,制定一套适合我国公共部门的科学的职位分类制度。

4. 加强教育培训,实现知识管理,努力塑造学习型组织

21 世纪的公共部门必须拥有学习精神,实施文化创新,建立一个不断突破自我的学习型组织,才能适应新的环境。公共部门应加强教育培训,提高人员政治和业务素质,改善公共部门从业人员的专业结构,使其合理化、科学化。通过教育培训,使公共部门的工作人员更新知识、提高技能,在挖掘潜能的同时,有效地提高其政治觉悟、道德品德、法律观念,有效地开发创造性能力,培养创造精神,树立创新意识,更好地为公众服务。

参考文献:

[ 1 ]国务院研究室. 国务院部委领导论中国加入WTO :机遇、挑战、对策[C] . 北京:中国言实出版社. 2002.