人力资源管理发展分析

人力资源管理发展分析（精选12篇）

人力资源管理发展分析 篇1

摘要：随着经济建设的不断发展,我国各行各业的发展形势都比较的乐观,但是各企业之间所面临的竞争压力却越来越大,在如此激烈的竞争环境之中,企业要想获得更好的发展,那么就必须要做好相应的人力资源管理工作,将其与企业的战略目标进行有效的结合,从而推动企业更好的发展。本文主要对企业人力资源管理现状以及相应的发展趋势进行了分析。

关键词：企业,人力资源管理,现状,发展趋势

一、前言

进入二十一世纪,各企业之间最大的竞争其实说到底就是人才的竞争,要想使自身企业具有人才优势,做好企业的人力资源管理工作是非常重要的。现阶段,我国的人力资源管理工作虽然得到了一定的发展,但同时还存在着一定的问题,需要相关人员在后续的发展中对其给予足够的重视,从而促进其有一个更好的发展未来。

二、企业人力资源管理现状

1. 国有企业的管理现状

(1)重视程度不够

对于国有企业来说,虽然在人力资源管理方面的工作有了很大的提升,但是国有企业的领导并没有对人力资源管理工作引起足够的重视程度,往往体现在国有企业一味地引进人才,但是在人才引进之后,往往缺乏对这些人才进行相应的培训和激励,并且还没有采取有效的人力资源管理方式进行管理,这样不仅未将引进人才的能力充分发挥出来,还使得很难留住这些人才的情况出现。

(2)缺乏人才激励机制

员工在企业工作的过程中,除为了充分体现自身价值的愿望外,还有一个更为重要的愿望就是为了获得更高的回报,这个回报不仅需要是精神上的回报,更为重要的是需要获得物质方面的回报。因为随着社会的快速发展,年轻人所面临的经济压力越来越大,现在只要是出门在外,干什么都需要花钱。而人们往往只从事于一种工作,因此在工作的过程中,合理地对人才进行激励,不仅能够提高其工作的积极性,还能让他们更久的为企业贡献自己的力量。然而国有企业由于受到传统人事管理的影响,认为员工可以领取到工资就心满意足了,这种想法是非常错误。由于人才激励制度的缺乏,往往会使得员工只做好自身的本职工作,并不会将自身的全部能力全部贡献给企业,这对企业的健康发展是非常不利的。

2. 民营企业管理现状

(1)管理理念亟待更新

虽然我国的人力资源管理理念已经更新,但是对于很多的民营企业来说,企业老板往往还未形成较为长远的远见,为了在最短的时间内获得最大的收益,使得了很多的民营企业不会对人力资源管理引起足够的重视,这样导致了很多的民营企业并没有独立的人力资源管理部门,在进行人力资源管理的时候,往往会沿袭传统的事务性管理的方法来进行管理。这样会使得员工的工作潜力得不到开发,相应的技术能力也得不到提高,久而久之会使得其工作积极性和热情度大幅度降低,甚至出现厌倦工作的情况出现。

(2)绩效考核制度存在问题

因为对于民营企业的员工来说,民营企业的绩效考核不仅关系到他们的薪资水平,同时更为重要的是这是一个衡量员工能力的指标。而传统的绩效考核制度往往只关注于员工的实际产出,对于工作工程中的其他牺牲和努力并未进行相应的肯定,这样会在很大程度上打击员工的工作积极性,进而还有可能造成企业员工之间甚至是部门之间的不合,从而影响民营企业的整个生产效率。

(3)绩效考核结果存在问题

民营企业在进行人力资源管理的时候,绩效考核的结果是非常重要的,但是在运用时候,存在着过分重视考核结果,而不重视过程的情况。例如我国有一部分民营企业在相关部门进行成本控制的时候,容易出现只重视成本控制是不是满足上级领导的要求,而忽视了怎样控制成本,这样就促使考核单位在对人力资源绩效进行考核的时候,仅仅只是追求成本控制,而忽略了产品的质量,从而促使绩效考核与原有的目标相斥,进而影响到民营企业的进一步发展。

3. 中小企业管理现状

(1)缺乏相应的管理制度

对于中小企业来说,由于自身的资金能力有限,同时由于自身的竞争实力不是很强,导致很多专业的人力资源管理人才不愿在中小企业工作,这样往往会导致中小企业的人力资源管理专业性不够的情况出现。与此同时,一些中小企业会破罐子破摔,不重视甚至是不设置专门的人力资源管理部门,从而使得其很难有长远的发展。

(2)人员流失大

中小企业在前期的发展过程中,往往会有很多的问题存在。主要在于人力资源管理方式不够科学、合理,使得员工的专业性不够,并且很难让员工看到相应的发展希望,这样容易导致员工流动频繁的情况出现。

三、发展趋势分析

1. 企业在人力管理方面的投入将增大

随着社会的不断发展,人力资源管理将会在企业未来的发展中发挥出越来越重要的作用。与此同时,随着人们思想观念的转变,会越来越注重自身将来的发展前景。因此,未来的人力资源管理将会显得更加的重要。由此可以看出的是,企业将会加大对人力资源管理方面的投入力度,会促进人力资源管理的进一步发展。

2. 外包化的人力资源管理模式成为主流

随着市场竞争的不断加大,未来企业的利润空间将会越来越小,企业为了获得更大的利益,必须要尽可能的降低自身的经营成本。因此,未来企业进行外包化的人力资源管理将会是一个很好的选择。

四、结束语

综上所述,我国人力资源管理的发展速度非常的快,并且也取得了一些不错的成就,但是与国外的发达国家相比,我国的人力资源管理工作还存在着不小的差距。这就需要我国的企业更加加重对人力资源管理工作的重视程度,并在今后的工作过程中,努力的学习和总结相应的管理经验,并借鉴国外的先进管理技术,从而不断提高我国的人力资源管理水平,以促进各企业更好的发展。

参考文献

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[3]王力彬.我国企业人力资源管理的现状及发展趋势[J].中外企业家,2014,(2):126.

人力资源管理发展分析 篇2

一、企业发展的不同阶段

在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。

（一）初创阶段

第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。

处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。

第二，吸引关键人才，刺激创业。

在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。

关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。

第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。

在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。

第四，绩效考核以结果为导向

创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。

（二）成长阶段

第一，设立独立的人力资源管理部门。

在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理 人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。

第二，加强员工的招聘和培训工作。

这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对

人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。

第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。

成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，希望能通过考评提高企业经营效果，以促进企业的发展。

随着企业的发展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会出现“老员工”“新员工”之争、功劳与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就可能极大的影响到企业的发展。员工晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保障。

第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。

企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的发展规模。此时企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手，对企业确定自身员工薪酬的影响甚大。为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。

对员工实施短期激励，现金奖励仍然起着非常重要的作用；而对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。由于此阶段企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用股份奖励这种激励方法了。

（三）成熟阶段

第一，需要在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。

处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员

工安全与健康管理和劳动关系管理等方面的事务。

第二，可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。

处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。

第三，进行人力资源管理方面的创新。

成熟阶段的企业，人力资源管理体系基本上建立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行刨新。

第四，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等激励。

人员激励是这一阶段人力资源管理的重点。此阶段可采用的主要人员激励措施如下：利润分享。利润分享计划这一集体激励计划是支持团队合作工作方式的最佳激励方法之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。成熟阶段的企业，处于利润收获期，已具备实施利润分享计划的财力。通过实施利润分享计划会使员工对企业目标和企业利润目标产生更高程度的认同感，会使员工更加关心企业的发展，努力工作，减少浪费，因而有助于提高企业的市场竞争力。

同时采取工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施的实施将有助于降低员工的流动率，提高员工对工作的满意度，大大降低企业因员工频繁流动所造成的损失。

三、衰退阶段

一直以来，各方面在阐述企业发展衰退阶段是，对经营状况的描述为：“进入衰退阶段，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。”在理论分析过程也没有给与足够的重视，认为这一阶段不重要，事实却恰恰相反。衰退期企业面临着两个选择：死亡或是生存。企业是否能够基业长青，关键就是经历一次次这样的选择。衰退并不意味着没有希望，衰退预示着改变。

衰退期企业内部旧势力庞大，大部分员工已经习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：第一，战略目标调整，寻找新的发展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。

基于以上变化，人力资源管理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整： 第一，稳定员工心态。衰退阶段，员工对企业的前途感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去信心。一点变动都可能带来离职，因此稳定军心是所有变革措施的前提。可以通过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进行宣传，提高员工的信心和积极性。

第二，调整组织架构。一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。

第三，开展培训，对新理念进行普及性的宣导。这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又能够提高员工的认识水平从而促进新业务的发展。

人力资源管理发展分析 篇3

21世纪,充斥着机遇与挑战,在这个优胜劣汰、适者生存的世界里,企业之间的竞争越发激烈,资金、技术等传统资源的竞争退而居其次,在以人力资本为基石的创新能力成为企业资源竞争的第一位,人力资源的管理开始成为企业提升自身竞争能力的关键和源泉。

早在20世纪80年代,美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇就提出过“人,是我们最重要的资产”这样的口号。在诱人的发展机会伴随着激烈的市场竞争中世界正走在二十一世纪的知识经济时代,在这样一个竞争的时代,企业发展关键在人才的竞争。微软前总裁比尔?盖茨都毫不掩饰的说过:“如果将我们公司最好的20个人拿走,微软将变得无足轻重。”人决定企业的未来,企业的发展也就是人的发展。当人才资源合理的配置,不断地把人的积极性调动起来,人的才能和创造性充分的发挥,企业才能真正的充满生机和活力,才能发展。毫不夸张的说,人力资源管理在以知识经济为主的信息时代是企业发展的致命武器,其可以展现给我们一个在残酷竞争中成为王者的企业,也会让我们看到一个企业的坟墓。

当代著名管理大师德鲁克1954年在《管理的实践》提出“人力资源”的概念,提出了管理的三大广义职能:管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在管理员工及其工作中德鲁克引入“人力资源”这个概念。他认为,人力资源和其他资源相比,唯一的区别就是人,并且是经理们必须考虑具有“特殊资产”的资源。人力资源拥有的素质,即“协调能力、融合的能力、判断能力”是当前其他资源所没有的。经理可以利用其他资源,但是人力资源只能自我利用。人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利。人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源,和其他资源相比,人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。 过去作为人力资源管理维持组织正常运作的一项管理职能,如今它发展到企业的管理战略的层次,具有与财务管理、市场营销等工作同等重要的地位。人力资源管理对于企业绩效的提高的作用已经逐渐被人们所认可。其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实,随着人力资源管理的发展和实践的深入,人力资源管理已经成为一门关于企业管理的新兴学科,成为管理学的一个重要的学科分支。回顾人力资源管理的发展,它经过了萌芽时期的汉谟拉比法典及后来将1436 年威尼斯兵工厂之后的工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate)、科学管理时期、人际关系时期、人本心理学时期、系统管理时期。现在人力资源管理理论仍在不断发展与创新。

目前,人力资源管理的研究与实践已经超越员工招聘与配置、培训与发展、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容,不断创新发展。未来人力资源的发展具有以下趋势:

(1)战略人力资源管理。企业想要在新的经营环境下保持竞争优势,人力资源管理的变化必须与企业其他领域及经济环境的变化相适应,与企业的战略管理相结合。

(2)知识工作者的管理。经济发展进入新时代促使人力资源管理的发展变化,在知识经济和知识管理时代的现代经济环境下,知识工作者已成为企业发展的关键,如何管理他们成为人力资源管理工作中的重中之重。

(3)组织学习与学习型组织。在知识经济的时代,组织学习既是企业不断提高自身适应能力的重要手段更是企业在这样一个经济环境下图发展的技能,成功的企业就应该成为一个学习型组织。

(4)网络化组织。信息时代的标志是网络的高速发展。组织日益开放,组织层次日益减少、充分授权、民主管理、自我管理的网络特征已经呈现,团队的组织管理在不断的成型中。

(5)企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。人力资源管理的重要任务是正确揭示企业价值的内涵并将其传播,使员工个人价值有效整合于整个组织理论价值之中。

(6)文化培训和跨文化管理。跨文化管理中有效的不同文化的交流与对话是实现文化整合和文化共享的途径,实现文化整合的有力工具是跨文化培训。在经济全球化下企业面临的问题是管理的文化差异和文化管理问题,如何有效地克服这一问题所引起的企业内部文化冲突,跨文化管理和跨文化培训是最有效的途径。

(7)人力资源管理外包。人力资源管理外包即将组织的人力资源管理活动委托组织外部的主体承担,包括:工资、福利、招聘和培训等方面。

总体而言,人力资源管理在未来的发展趋势中呈现出人力资源管理将更加具有弹性和适应性;组织的限制将变得越来越少;经济全球化背景下组织的竞争优势主要依靠知识和掌握知识的人。

在知识经济的时代,企业想要生存和发展,对知识工作者的管理探索成为人力资源管理理论与实践共同创新发展所面临的共同问题。理论是在实践中不断发展的,各个企业根据自己的现实情况,在未来人力资源管理发展趋势的指引下不断进行探索。天狮集团便是非常成功的案例,从中我们也许会得到一些启示。

天狮集团是一家以生物高新产业为根本,兼顾金融、地产、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。总部位于北京恒基中心,国内生产基地座落在天津新技术产业园区武清开发区。从 1997 年发展海外至今,天狮集团业务已遍及世界五大洲 170 多个国家,在其中的 90 多个国家建立了分公司。

天狮集团在日常工作中,体现出了对于知识管理的迫切需求。企业员工面对企内部浩如烟海的信息资源,却不知如何下手;企业决策者面对复杂的人工批复流程,常常因为决策过程缓慢而不得不错失商机;客户因为不能在最短的时间找到合适的人响应其需求而牢骚满腹;客户服务满意度也因为员工无法及时回馈信息而下降。选择知识管理是天狮在国际化战略期间提升核心竞争力的考虑。公司没有从制度上、文化上形成鼓励知识共享和创新的体系,管理长期处于低水平重复运作状态。选择知识管理是天狮在国际化战略期间提升核心竞争力的考虑。

天狮集团于2003年推动全球信息一体化建设项目,其中,基于知识管理的协同工作平台正是全球信息一体化建设项目中的重要环节,为提升天狮集团的管理水平,促进天狮集团的业务拓展夯实了基础。天狮集团从知识管理目标、知识管理方法体系、知识管理支撑系统、知识管理行为等方面推进知识管理工作。促进了知识在组织内快速流通、累积、创新、共享;提出了基于流程的知识管理(Process-Based Knowledge Management,PBKM)方法;构建了基于知识管理的协同工作平台;推进了导师制度、内部专家体系,并建立了配套的知识管理激励机制。

随着知识管理体系和知识管理支撑系统的运转,天狮集团能够快速向市场提供产品和服务进而增加了收入、提高了为客户服务的水平,通过认识雇员知识的价值并给其相应的报酬提高了雇员留职率,通过减少多余或不必要环节大大降低成本。天狮集团的知识管理呈现越来越多的积极作用,企业在诸多方面表现出良好的发展态势。

天狮集团的成功并非偶然,天狮集团的高级管理人员始终重视知识管理在企业构建中的重要作用。其副总裁阎玉朋曾经指出:“企业知识管理并不是悬在空中或是独立于其他管理范畴之外的管理内容,而是与具体的职能管理相结合的基础管理。它强调的是企业自身的内部整合,这样企业就能在面对客户的需求,市场的转变以及外来的威胁时迅速做出反应。同时也为进一步实现与主要供应商、合作伙伴、客户的系统和业务流程的端到端的完全整合打下坚实的基础。”

知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线,降低重复犯错的机率,有效提升企业内部解决问题的能力,加快产品的产出及提升研发速度。尤其重要的是,其能保存并发展企业的核心竞争能力。为了在全球市场上成功竞争,越来越多的公司已经在人力资源管理传统理论上开始创新,同时也时刻关注新的发展趋势并不断地将理论与实际相结合,走出一条适合自己的路,使企业能够具有充分发展的空间。诚如有的学者所言,“人力资源是个人所拥有的知识技能和能力的积累,是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能”。

我们要在现实的实践中不断加强企业人力资源管理,在市场经济这中效能经济下,我们应该确立好企业的“人本管理”的价值取向,树立人力资源是企业的重要资源的思想,要优化人力资源配置,开发人力资源的潜能。要建立完善的绩效评价系统,建立奖惩有度完善的激励体制,使员工产生清晰的期望。要制订可行策略,吸引、留住人才,为员工创造持续发展的空间。要建设良好的企业文化,强调自主、开放、科学、思想。

总而言之,人力资源管理的重要性在现实生活中越来越凸显出来,企业发展到今天,已经不仅仅是一个工作的场所,还是员工创造价值实现自我发展的一个舞台,更是一个文化体系。经济的不断发展,实践与理论理论的不断结合为人力资源管理,尤其是知识管理的发展提供了广阔的空间,并指明了新的发展方向和趋势。一些企业的成功经验也为我们改进和完善上述理论提供了借鉴和启示,对此我们应给予充分的重视。

参考文献

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[2]郑晓明著《人力资源管理导论》,机械工业出版社2005年版.

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[10]倪颖军、张杨柳《浅谈员工培训与开发目的和常见误区》,载《重庆职业技术学院学报》2006年第2期.

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[14]秦晓霞《国有企业核心人才管理研究》,广西大学,2007年12月硕士学位论文.

信息化人力资源管理发展状况分析 篇4

一、信息化人力资源管理的发展过程

人力资源管理信息化的出现极大地提高了人力资源管理的效率, 促进了人力资源管理理论的发展, 为人力资源管理实践开辟了新的领域。在近四十年的发展过程中, 人力资源管理信息化的理论不断完善, 应用领域越来越广阔, 系统的功能日臻强大, 其发展经历了以下四个阶段。

1、薪资计算系统时代

人力资源管理信息化的发展历史可以追溯到二十世纪六十年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段, 同时企业的规模也越来越大, 为了及时、准确发放薪资, 人力资源专业人士必须及时掌握相关情况, 并提供与组织的发展相适应的薪资政策和激励策略, 这对于规模较大的组织来说, 工作量比较大, 用手工计算和发放既费时费力又非常容易出错。为了解决这个问题, 第一代的人力资源管理系统即薪资管理系统应运而生。与任何其他应用系统一样, 最初的人力资源信息化也是针对人力资源管理工作中最复杂、最繁重的部分进行的, 对当时的人力资源管理来说, 这部分就是薪资的计算。当时由于技术条件和需求的限制, 用户非常少, 而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。

2、薪资人事管理系统时代

第二代的人力资源管理系统出现于二十世纪七十年代末。随着计算机技术的飞速发展, 无论是计算机的普及还是计算机系统工具和数据库技术的发展, 都为第二代系统的出现创造了条件。第二代薪资管理系统在解决了薪资计算问题的基础上, 开始记录员工的其他基本信息, 包括薪资的历史数据。此外, 它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大改善。这个时代的管理系统以薪资处理为主, 并兼具了一部分人事信息管理的功能。另外, 与薪资管理密切相关的财务管理的标准化也对薪资信息化的发展起到了重要的推动作用。在这个阶段, 计算技术仍是整个人力资源信息化的关键技术, 另外电子表格技术的发展也是当时人力资源信息化的重要技术基础。

3、人力资源信息系统时代

人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在二十世纪九十年代初。由于企业管理理论, 特别是人力资源理论的发展, 使人们认识到人力资源在企业发展和企业竟争优势中的关键性作用。另外, 随着信息技术的发展, 把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的是员工的绩效考评和管理系统, 以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发, 用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料统一管理起来, 形成了集成的信息源, 并通过规范和完善的业务流程, 实现流程的自动化协同工作。友好的用户界面、强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作, 集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。

4、人力资源管理信息化 (e HR) 时代

HR MS仅是面向企业HR部门的业务管理系统, 用户对象主要为企业HR管理者。随着Internet/Intranet技术的出现, 企业内外部的信息流变得更快捷通畅, 信息流对企业管理体系的影响也变得越来越深远。对于HR管理而言, Internet/Intranet技术将使得HR管理体系随着信息流的延伸或改变而突破封闭的模式, 延伸到企业内外的各个角落, 使得企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来, 并与企业外部建立起各种联系。这就是所谓的网络自助服务概念。网络自助服务是建立在HRMS基础之上的, 是对HRMS功能的扩展。HRMS与网络自助服务一起, 就形成了企业完整的e HR解决方案。

二、信息化人力资源管理的未来的发展趋势

1、强化人力资源门户和人力资源局域网建设

因为企业门户已经发展成为提高员工生产效率的工具, 人力资源网络将更多地得益于新的在线解决方案, 包括e-health工具、定制的健康关怀方案、薪酬系统和绩效管理工具。其他人性化的方案将通过由网络为组织和员工提供所需数据而得到扩展。

2、为更多员工提供更多利用技术的机会

企业将会继续在人力资源管理系统方面进行创新, 以便使更多的员工与网络连接, 使他们无论是在家里还是在旅途, 都能有更多的机会更容易地进入企业信息系统和人力资源管理信息平台。

3、优化现有的人力资源管理信息化系统

敏感性是企业进行现有系统优化和集成的主要因素。优化的趋势将包括改善旧有的系统, 并且使孤立的各个系统连接起来。这种优化侧重于代替现有的人力资源系统, 更趋理智地寻求完善的整合方案。系统的完善主要是指改替原有的系统, 并将不同的系统连接起来。

4、提高虚拟办公 (职场) 的利用率

在线会议、项目团队工作空间、网络会议、录像会议等虚拟办公方式将继续盛行, 以对企业当前的生产力保持密切关注, 诸如这些虚拟办公方式也会由于对办公成本进行严格控制而带来收益, 同时也会产生员工安全和时间管理方面的收益。

5、重视系统的集成性和协同性

人力资源管理部门将会仔细、认真地选择人力资源管理信息化系统所运用的技术, 以便能够满足企业的各种需求, 并将认真检查系统供应商提供的服务是否可以与其他解决方案进行捆绑。所以, 供应商所提供的服务与其他解决方案集成的容易性成为选择e HR系统的关键因素。人力资源部门为企业整体经营谨慎选择各项技术, 并且考虑各供应商的服务能力, 其对供应商服务能力的评估和其技术与其他方案的兼容性是关键因素。

总之, 人力资源管理信息化技术上的创新和应用仍然是最重要的趋势, 但企业会对此持谨慎的态度。在可预见的未来, 对现有人力资源管理信息化的技术投资将优先于助买或使用新的技术和实施新的系统。

三、企业人力资源信息化存在的问题

1、决策者的观念误区

大多数企业决策者最关心的莫过于企业利润, 而人力资源信息化的投入往往是长期效应, 其效益短期内无法体现, 很多企业的高层决策人员未看到加强人力资源管理信息化对提高员工绩效及企业竞争力的意义, 因此不愿意在人力资源信息化上增加投入, 一定程度上阻碍了企业的人力资源信息化。

2、从业人员的素质低下

人力资源管理信息化建设需要相应的专业人才, 不少中小企业缺乏熟练掌握人力资源软件的从业人员, 这直接导致企业开展人力资源管理信息化的进程缓慢。此外, 企业在刚开始推进人力资源管理信息化时, 从业人员要改变原有的工作习惯和方式, 需要学习和适应计算机网络环境, 造成部分使用者心理上的抗拒。

3、选择人力资源信息化系统的急于求成心理

很多企业在进行人力资源管理信息化的过程中都存在一步到位的心理, 希望功能越多越好, 力争一步做到位, 加长其使用期, 以免以后重复开发。但此心理脱离了企业的人力资源管理的现实需求, 既加大投资成本、延长实施周期, 也增加了未来升级换代的成本。企业在选择人力资源信息化系统时, 应选择贴合自身实际的人力资源信息化系统。

4、人力资源基础管理工作薄弱

基础工作作为人力资源管理信息化重要内容, 将直接关系到人力资源管理信息化的成败。很多中小企业管理粗放, 缺乏一套稳定的人事基础管理体系。由于基础管理不到位, 使得企业人力资源信息化运作的基础平台缺乏。

四、企业人力资源管理信息化发展对策

1、电子化数据方面的对策

(1) 针对E化数据特点采取有针对性的措施。要求在项目规划阶段任用专人负责数据问题, 对数据整理进行规划, 包括动态数据与静态数据的整理、现行数据和历史数据规划、集团与分公司统一数据规范等;在上线前必须事先完成当前业务组织最新数据的更新, 保证上线过程中不会出现大的数据混乱。

(2) 充分评估数据整理的工作量与难度, 做好相关人员培训。在项目启动前期, 必然要充分考虑数据整理、数据规范的工作量与难度。从需求调研阶段开始, 做好相关人员的培训, 通过问卷、文档等手段, 充分考虑各个层面对HR数据的要求与已有数据的情况, 扎实做好数据规范整理工作。

(3) 高层参与, 同时项目团队成员步调一致。项目的成功离不开领导的支持, 项目组应该时时保持和公司高层的有效沟通, 了解高层对项目的期望与看法, 告知高层项目阶段目标与可能碰到的问题, 以利于资源的协调与问题的解决。同时, 项目组内部各个层面的关键成员, 包括HR部门和IT部门, 必须在各个阶段保持思想和步调的一致性, 清楚了解项目的进展与面临的问题, 形成合力, 达成阶段目标。

2、对企业是否适合导入信息化人力资源管理进行认真分析

不少人认为e HR是一剂良方, 有病治病, 无病强身, 有经济实力支付购买和实施费用的企业都可以导入。这种看法是对国内企业现状不了解的表现。目前国内企业形态的复杂程度远远超过发达国家———既有跨国大公司, 也有家族大企业, 还有数不清的中小企业, 而这些企业可能分处于不同的企业发展阶段, 而企业管理的方式也是千差万别, 所有制、行业、发展阶段再加上管理模式的巨大差异形成的排列组合, 形成了五花八门的企业特色。因此, 找到一个完全适合企业现状的e HR解决方案简直与大海捞针无异, 完全有必要先评估一下企业是不是适合导入e HR。

3、正确处理好标准化与客制化的关系

现在绝大多数e HR在招投标或实施前, 都会做GAP分析, 看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法是否能够符合或支持。如果遇到不符合, 要么用客制化来做到与企业需要相符, 要么就放弃或让企业改流程。无论是供应商还是企业, 在实施e HR前除了流程分析外, 再进行流程评估和优化, 从而来决定对产品标准化和客制化的取舍是非常有必要的。首先, e HR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能存在很多不合理的流程和环节。如果用e HR把这种不合理性规范和固化下来, 以后调整的难度就会加大, 至少在事实上会影响管理的效果。其次, 企业管理也不能照搬e HR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施, 或至少在当前无法实施, 需要做一个妥协和调整。因此, 无论是e HR供应商, 还是企业, 都应该明确如何正确处理好标准化与客制化的关系, 让e HR在企业管理过程中发挥良好的作用。

参考文献

[1]孙飞燕:我国企业人力资源管理信息化现状及探讨[J].当代经理人, 2006 (7) .

[2]谢世诚:首钢人力资源管理信息系统项目投入使用打造符合国情的HR信息系统[J].微型机与应用, 2008 (5) .

人力资源管理发展分析 篇5

摘要：随着社会的发展，企业之间的竞争不断的加剧，若想要实现稳定长久的发展，则需要重视人才的招引，在引进人力方面下足功夫。在当今社会，无论哪一个企业，人力资源均是十分重要的因素，本文旨在阐述当前企业的人员状况、人力资源的重要性以及其对企业有很大的促进作用，并讨论列举出了一些相关的管理方案。

关键词：人力资源管理;企业;重要性

改革开放以来，我国经济迅速发展，工业等级不断提升，且不断向着城市以及现代化发展，因此其对资源的需求量则会越来越大，这给企业提供了十分充分的施展空间，是一个不错的机遇。为了避免错失良机，企业则需要把人才的招引放在第一位，并使企业想着全面机械化发展，将工作效率不断提升。企业在人才管理方面注重管理，而在管理的过程当中，一定会出现一些问题，影响着工作的顺利进行以及企业的命运，因此则需要不断从管理中发现不足，并及时解决问题，对企业今后的发展是十分有益的。总而言之，企业应该将人才资源管理工作放在首要位置，使得该方面相关工作高效率进行，并为企业长久稳定的发展做出保障。

一、人力资源管理的概述

人力资源管理是一项科学的、系统性的工作，首先，在进行人才管理的工程中，相应的专业知识培训教育以及工作人员的合理分配是十分有必要的，这样做来使得工作人员能够更好地了解与掌握工作内容，并充分发挥出自己的才能，达到人尽其才的良好效果。其次，相关的管理方法必须科学合理有效，将工作人员的工作积极性充分调动起来，这能够对整体工作起到事半功倍的效果。使人们科学合理使用事物和人才，做到人事相宜，最终实现组织的目标，其核心就是要做到人力资源的有效配置。当今社会，经济发展十分迅速，为了紧随时代的步伐，企业应该将人才资源管理工作放在首要位置，使得该方面相关工作高效率进行，并为企业长久稳定的发展做出保障。

二、企业人力资源开发与管理的作用

企业是一种技术密集型企业，人力资源是企业发展过程中的一个重要资源，能够促进企业健康快速的发展。在新的时代背景下，加强企业人力资源管理有着十分重要的现实意义。

1、将工作人员的主观能动性充分调动起来

企业人力资源开发与管理作为企业管理的一个重要组成部分，能够使工作人员的主观能动性调动起来。据调查，以往的企业在传统的管理方式下，员工们的积极性以及工作能力都十分不足，若以满分为100分为标准，其仅仅能得30分到40分，但在实行了相应的人才资源开发管理以及对工作结果进行奖罚处理之后，工作人员明显积极性与工作能力提升，得分升至80分到90分。由此看来，人才资源开发管理取得的效果十分明显，使得工作人员的主观能动性被充分激发出来，对企业的整体发展是十分有益的。

2、扩展企业的人力资本

人力资源、物质资源以及金融资源，这三方面是企业的主要资源部分。人力资源包括在企业资源列表当中，企业人力资源开发与管理，我们可以给企业提供优秀人才，提供人力支持企业的发展。除此之外，企业的相关人才教育工作能够起到很好的效果，使人员的整体素质得到提升、工作技能得到加强，由此使得生产的质量水平不断达到规范。且如果不断改变与完善相关工作方案，工作效率也会得到大幅度提高。最后，科学合理的人才教育培养能够增加企业中高素质人才的数量。人才是一个企业的发展动力与基础，唯有不断丰富人才资源，提高员工的整体素质修养，才能使得企业长久发展。

3、实现利润最大化

生产企业经营以实现企业的利润最大化为目标，企业人力资源开发与管理能够企业利润最大化产生积极影响。培训教育工作对于企业来说是非常需要的，做好相关工作能够将员工的技术水平不断提高，使得工作效率达到最佳。而将各项工作进行合理明确的分工能够使得每位工作人员发挥一己之长，将自身最大的.潜能激发出来，使企业获得最大效益。

4、提高企业的核心竞争力

国内市场经济发展迅速，且随时会发生变化，企业则需要将自身的竞争力不断提升，以适应市场中激烈的竞争。做好人才资源的相关工作，能够促进企业发展，提高企业的对外竞争实力。高素质、高才能的工作人员能够使得企业的整体水平得到提升，大大提高了工作效率与企业的经济收益，增强对外竞争实力。

三、加强企业人力资源管理的有效措施

随着市场经济的不断发展与完善，我国企业的发展无论是速度还是规模上都取得了重大突破，企业在市场经济发展中的竞争越来越激烈。企业是一种技术密集型企业，人力资源是企业发展过程中的重要资源，对于企业健康发展以及扩大化在生产有着重要的的作用。新时期新背景下，加强对企业人力资源的管理有着重要的现实意义。为了更好地加强企业人力资源管理，常见的措施有以下几个方面：

1、加强企业的人力资源开发

企业在不同时期对人才的需求都是不同的，会涉及到很多方面的人才。所以，进行人才资源管理开发的首要工作是对人才的教育培养，对工作的变化做好及时的调整，对市场的需求以及企业对人才的需求进行合理推断预测，做好人才资源管理工作。其次，针对企业人力资源需求，人力资源部应该有严格的认知，根据不同部门的不同需求，做到心中有数。当下，企业中急需的是高素质、高技能的人才，应对招聘工作进行严格规范，使得更多优秀人才加入其中。

2、建立科学的人力资源管理机制

企业人力资源招聘是企业进行人力资源的培训与管理的基础，企业首先应建立人力资源的管理机制，将人才的引进与使用做到科学合理。严格规范招聘工作的要求，争取引进更多优秀人才。此外，企业应制定一个明确的人力资源管理目标，这是基本的企业人力资源管理。在进行人才资源管理工作时，应科学合理地进行，应以激励鼓舞的方式为主，将员工的主观能动性调动出来。所以，企业的相关人才引进工作应合理科学地进行，将工作人员的主观能动性调动出来，不断提高企业的经济效益。除此之外，还应该将各项工作进行合理明确的分工，使得每位工作人员发挥一己之长，将自身最大的潜能激发出来，使企业获得最大效益。只有做到员工素质技能的不断提高，以及主观能动性的充分调动，才能使得企业长久发展。

3、建立有效的激励机制和培训机制

现在的状况是，各个企业中的相关员工技能培训方式过于单一，且在此方面投资过少，难以达到所期望的效果，不足以调动起工作人员的主观能动性。所以，企业应该将培训工作与奖励惩罚的制度不断改进与完善，使其满足于企业中每一种情况的员工，由此调动每个人的积极性。根据不同的职业发展规划制定发展目标，优化企业的培训内容，制定完善的培训体系，建立终身教育体系，创建学习型企业，建立长期支持企业发展的人才机制。对于人才资源的相关管理制度，应该进行不断地改进与完善，严格遵照规范与要求，保证人才的引进与管理工作能够顺利高效率的进行，只有做到这样，才能使得企业向着稳定长久的方向发展。

综上所述，人才资源管理工作是企业的一个重要部分，应科学合理地进行。企业在人才管理方面注重管理，而在管理的过程当中，一定会出现一些问题，影响着工作的顺利进行以及企业的命运，因此则需要不断从管理中发现不足，并及时解决问题，只有做到这样，才能够使企业保持长久稳定的发展。

参考文献：

[1]田雪、人力资源管理在企业发展中的重要作用[J]、才智，(27)：11—13、

[2]姚鸿滨、试论人力资源管理在企业发展中的重要性[J]、中小企业管理与科技(下旬刊)，(9)：21—23、

[3]黄松、试论人力资源管理在企业和谐发展中的重要性[J]、东方企业文化，(13)32—34、

[4]黄松、试论人力资源管理在企业和谐发展中的重要性[J]、东方企业文化，2017(13)：96、

[5]姚鴻滨、试论人力资源管理在企业发展中的重要性[J]、中小企业管理与科技(下旬刊)，2017(09)：121、

论人力资源管理的发展趋势 篇6

摘 要 “人才资源是第一资源”等理念已成共识，作为国家竞争力来源的人力资源已上升至国家战略层面的高度。新形势对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的需要，有效开发、合理利用并科学管理组织所拥有的人力资源的过程。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。

关键词 知识经济 人力资源管理 发展趋势

一、当今时代人力资源管理面临的挑战

（一）经济全球化的挑战

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。经济全球化彻底打破了市场竞争的边界，使企业面临着来自全球的、前所未有的强度挑战。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各自文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然各异的组织如何沟通等问题。为在全球化背景下获竞争优势，企业还要建立一个复杂的、由全球各地区优势交织而成的网络。这些都是全球化给企业的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业者以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉，提高效率和竞争力。

（二）社会知识化的挑战

科学和技术正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所有人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。未来社会是一个学习型社会。越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并由此创造财富。这样，知识管理能力成为企业核心竞争的关键，知识成为企业竞争的优势来源，企业也将更加重视员工及其技能和知识的培训与开发并将其视为企业的战略性武器。企业领导人考虑的战略性问题之一就是如何开发员工的创造力，如何将知识转化为智力资本和经营资本，人—特别是知识工作者—被视为利润的源泉，所有在人力资源上的花费将都被视为有较高产出的投资。随着知识工作者在企业中作用的增强，新型的信息沟通方式必然带来企业组织重组和人力资源政策的变迁。

（三）信息网络化的挑战

电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，大大消除了地理隔离，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球化工作环境和视野。这样，企业的经营生产效率提高了，交易费用大大降低，管理方式也受到了巨大冲击。例如：通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的市场营销观念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工在获得更多的相关信息基础上，提高反应速度和灵活性。信息技术的发展，不断地重新定义了工作时间和工作方式，也使企业愈发认识到创造技术、使用技术的“人”的重要作用。

（四）新的管理概念与管理方法的出现与应用

面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如，质量小组（Qc）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程（Reengineering）的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好像它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。

（五）人口增长和人口城市化的挑战

1．人口的增长是目前大多数国家所面临的问题。据联合国人口基金会发布的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至9l亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60％左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。

2．另外，根据西方国家的经验，在中国这样城市化程度偏低的国家，将会有越来越多的农村劳动力转移到城镇。由于不同类型的员工教育程度、成长文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求也呈明显差异，从而使未来企业员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多。随着人力资本学说得到普遍认同，具有不同知识、技能和素质的员工对企业的价值意义不同；而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工，长期员工与临时员工，高层管理者和一般专业人员，他们相互之间在各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。

二、人力資源管理发展的趋势

（一）管理职能战略化

传统的人力资源管理职能是以甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动为主要内容。现代人力资源管理要适应企业的长期发展能力和对环境的适应，不仅具有传统的管理职能，更要进行知识管理、研修开发、战略调整以及战略更新等新的活动，这就意味着人力资源管理职能正向以创造出一种既能承担新的战略角色，同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能的转变。企业人力资源管理职能的角色渐渐定位为企业的战略经营伙伴，这样才能成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。2l世纪，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任；人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动；人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。

（二）人力资源资本化

在传统的人事管理中，人被视为“劳动力”，在既定规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息。而人是创造知识和应用知识的主体，因此知识经济时代的关键资源实质上是人力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。在自然资源日益匮乏的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。如现代的经济巨子比尔.盖茨，其产品的价值更多地是依靠知识、技术而获得。综观当今世界的产品市场，智能化产品、高技术产品大放异彩，这是知识的较量，是智慧的对抗。哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。由此可见，人力资本已成为经济发展的关键资源，成为推动经济增长的主要动力。

（三）管理方法人本化

对人性的假设决定了人力资源管理的主要方法。19世纪末20世纪初，泰勒创立了科学管理理论，他把人视为“经济人”，认为在企业里人的行为目标主要是追求自身的利益，而忽视了管理中的非经济因素。20世纪20年代，梅奥等人通过“霍桑试验”表明人是“社会人”，认为管理者更应该注意被管理者工作过程中的各种需求，以满足职工的社会性需要与“成就的需要”，改变对被管理者的外来控制与自我控制。

现代的人力资源管理“以人为本”正是综合了人性假设的各种观点，提出了最适合现代企业的一种人力资源管理方法。“以人为本”的业绩辅导流程成为主流，其含义是：

1．把人当成企业中最具活力、能动性和创造性的要素，把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职责；

2．其首要要素是开创一种积极的协调沟通关系，然后要求对员工进行培训、职业辅导，并努力培养员工的自尊、开发人的潜能；

3．要建立各种奖励政策作为配套机制，以鼓励员工增加其责任感并取得成果。

未来经济的发展取决于人的智能的开发。因此，现代管理强调“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感；充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

（四）管理手段科学化

由于科学技术的飞速发展，对管理工作带来了一场前所未有的革命。对于人力资源管理而言，将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。

1．人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上在线培训、网上沟通等成了人力资源管理活动的现代化手段。在21世纪，人力资源管理以信息网络为工具的虚拟工作形式将呈不断增长趋势。

2．人力资源管理包涵许多专业知识，可将其部分职能活动交由专业公司运作，这些专业公司通常都拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助企业降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术与管理思想。例如，把档案管理、社会保险、职称评定等庞杂的事务性工作从人力资源管理部门转移出去外包给人事代理机构；把诸如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核等职能活动委托给专门的管理咨询机构处理等等。人力资源管理的专业化将对企业的发展起到巨大的促进作用，有利于企业把更多精力放在研究、预测、分析、收集信息、联络沟通和创造环境等更高层次的战略问题上。

3．组织结构由复杂向简单过渡，由高长型向扁平化发展，员工工作的时间更具弹性，工作内容选择更多。流程简化，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替。

（五）终身学习型组织的构建

在知识经济时代，无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新和生存的基础。管理大师彼得•圣吉认为，在当今世界上，只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。他提出在企业中实行共同愿望、自我超越、团队学习、改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习—持续改进—建立持续竞争优势”的良性循环。

（六）管理重心是知识型员工

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重心是如何激发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。知识型员工的特点包括：

1．知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：授权赋能，人才风险管理。

2．知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

3．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

4．知识型员工的能力与贡献差异大，需求要素及需求结构出现了新的变化。

5．领导界限模糊化。

知识经济的到来，对人力资源的管理提出了一系列崭新的要求。为了迎接世界一体化的竞争与挑战，我国的人力资源管理必须顺应人力资源管理的发展趋势，并在此基礎上制定出适合我国国情的人力资源战略，及时进行创新与变革，为国家经济创造财富并保持竞争优势。

参考文献：

[1]聂江珊.21世纪人力资源管理发展趋势的探讨.经济师.2007(12):199.

[2]赵曙明.中国人力资源管理三十年的转变历程与展望.南京社会科学.2009(1):7.

人力资源管理发展分析 篇7

1.1 森林结构质量

近年来, 虽然森林总面积、覆盖率、立木总蓄积都有所增加, 此外, 经济林、竹林面积也有所增加。就当前形势来看, 现有的森林面积比例、蓄积结构明显不合理, 面临着很多困难。由于阔叶树、松树木材都各具特性, 不仅在木材市场的价值比较高, 其用途也很广泛, 而且在对生物资源、环境资源的保护方面, 也发挥不可替代的作用。

1.2 伐区设计和伐后监管不严

伐区设计和伐后监管不严主要表现在中龄林抚育间伐和疏林、针阔混交林择伐。对于林木的采伐都有相关的采伐标准, 但是这些标准都只限额采伐数量, 只是强调采伐数量的问题, 并没有注意伐区采伐的强度、采伐的方式和采伐的对象, 这必然会导致林业质量与数量的大转化。

1.3 建立资源动态变化的监测

森林资源是一个成分多、结构复杂、有限性与再生性交叉的巨大生物生态系统。由于各成分之间的相互联系、相互制约和彼此影响而存在和发展。而监测木本植物资源消长变化动态则是掌握森林资源运行的一项重要工作。

1.4 不适应资源调控的需要

现阶段, 突出商品用材林经营、管理, 符合国情、县情、民情。但是忽视其他林种和森林资源调控、管理, 不利于森林可持续经营, 不利于经济建设和人类赖以生存发展的环境保护。水源林、水土保持林、竹林、天然林和自然保护区等动植物保护缺乏资金、人力、机构和健全的机制。

2 林地资源管理是森林资源管理的基础

首先, 林地是林木生长的主要载体, 是林业生产中所不可缺少而且又不可再生的生产要素;森林环境则是林地、林木、野生动植物加上非生物空间的综合体。如果林地资源被转为其他用途, 其它森林资源也就永远消失, 反过来说, 如果林地资源依然存在, 在自然条件比较好的地方, 依靠自然力就能实现森林植被的恢复。可见, 保护林地不仅是保护森林资源, 而且是保护其它森林资源的生存条件和生存基础, 保护森林资源这一物资的源泉。可以说, 林地是森林可持续性的基础。其次, 林地的可持续经营和管理是森林可持续发展的核心内容, 森林资源的可持续核心是维护森林生态系统的自然资本, 保护森林生物多样性和满足人类的各种需求。林地作为森林生态系统的自然资本的核心要素, 对其实施可持续管理是实现这一目标的重要途径。

3 森林资源可持续性管理的措施

3.1 树立资源管理的整体观

森林资源具有整体性和多样性, 其中多样性资源包括土地、生物、气候、水、地下矿藏等。保护管理好森林资源, 必须“合而为之, 分而治之”, 从整体功能出发, 分类管理, 从根本上确保诸多资源有机构成的森林生态系统的完整性。

3.2 加强依法行政, 强化森林资源管理与保护

3.2.1 需要强化木材流通管理。

加强木材运输证件的管理, 建立健全木材运输证的领取、保管、发放和统计报告制度, 规范发证程序, 明确发证要求, 确保发证质量, 提高木材运输办证率;加快木材检查站的建设管理, 合理调整州内木材检查站的布局;加强对木材运输管理人员的培训和管理, 进一步规范木材运输监督检查行为。

3.2.2 加强自然保护区和野生动植物保护管理。

加强自然保护区工作的管理、指导, 选取1~2个市级自然保护区启动市级自然保护区示范建设工作;充分利用“爱鸟周”、“野生动物宣传月”等活动, 组织开展《中华人民共和国自然区保护条例》及野生动物保护法律法规宣传, 进一步提高对野生动植物的保护意识;加强野生动物驯养繁殖场所的管理, 坚决打击贩卖野生动物的不法行为。

3.2.3 切实加强森林防火工作。

认真贯彻落实国务院修订的《森林防火条例》, 全面落实地方各级人民政府行政首长负责制、包保责任制和森林防火成员单位职责制, 加强森林防火指挥部办公室的建设和管理, 突出抓好火灾预警监测、防火道路、林火阻隔等基础设施建设, 加强森林火灾扑救应急演练, 坚决杜绝群死群伤和重大森林火灾事故发生, 降低森林火灾损失, 确保森林火灾受害率在0.5‰以下。

3.2.4 进一步强化林业有害生物防治工作。

全面加强监测预警、检疫御灾、防治减灾工作。加强松材线虫病预防除治, 认真开展好松材线虫病的春秋季普查工作;加强对外来包装材料的封堵, 加大无植物检疫证运输的处罚力度, 严防外来危险性林业有害生物的传入。

3.3 坚持关系调节

3.3.1 坚持质量与数量之间层次的协调关系。

在林业经济活动和资源管理的活动过程中, 引入数量与质量互补的全要素生产率。但是要注意质量结构关系, 结构决定了森林性能、生产力和功能。

3.3.2 坚持资源变化动态监测。

森林资源是有限的, 同时也是可再生资源。其中木本植物消长变化对资源整体变化起着调控作用。参考水文、社会经济、农业、林业有害生物防治等多部门经验与做法, 定点监测和全面调查相结合, 适时掌握和预测森林资源数量、质量、结构变化, 为制定林业发展规划和森林开发利用计划提拱依据。

3.3.3 坚持政企分离。

人力资源管理发展分析 篇8

近年来随着成人学历补偿教育的势头减弱, 特别是从1999年开始, 普通高等院校进一步改革教育体制, 扩大招生规模, 全日制招生逐步放开了原来的一些限制性规定, 这样, 使得过去那些只有通过成人教育的途径才能接受高等教育的人, 也有机会进入普通高校学习, 而成人教育招生对象因此而相对减少。这一点, 更使从事成人教育的同志们切实地感受到了危机, 成人高等教育提前感受到了竞争带来的压力, 许多人因此而深感忧虑。

成人高校在创造与营销商品或提供教学服务过程中, 所采取的一切活动的总收入减去总成本, 公司获利生产的结果称为“价值”。基于成人高校的立场, 不仅想了解本身的价值链创造出的最大利益, 更确切需要知道竞争者、供应商、顾客的价值链。

1 成人高校转型发展背景分析

《教育部关于“十一五”期间普通高等学校设置工作的意见》 (教发[2006]17号) 一文中, 对成人高等学校调整做出了明确的指导: (1) 大力发展以实施岗位培训和继续教育为主要形式的成人教育; (2) 充分发挥成人高等学校在我国构建终身教育体系、建设学习型社会中的作用; (3) 个别科类特殊、在当地高等教育资源的结构布局中具有重要的补充和完善作用的, 要在从严控制的前提下考虑单独改制为普通高等学校; (4) 鼓励省级、市级教育学院与师范院校或综合性院校合并。这些具体的规定, 从4个方面对成人高等学校的改革指明了方向, 在改革趋势渐渐明朗的时期, 成人高校的改革路径渐渐从淌水过河到了涉足深水区, 从不明朗到明确, 为成人高校改革的最后实施确定了基本的基调。

2 成人高校转型策略分析

2.1 成人高校办学的现实优势分析

目前, 成人高校相较普通高校仍具备一定的比较优势。

(1) 地理位置的普存性。以各级电大为例, 电大系统的触角伸及我国各省、市、县。一般每一个县都有自己的电大。这让学生的继续教育可以在“家门口”完成, 在目前快节奏的生活环境中, 大大节省了学生的学习成本。

(2) 体系地位的特殊性。成人高校与普通高校之间相较普通高校之间, 更多的是互补关系而不是竞争关系, 从而能够使校校之间的合作更有动力, 而较少产生内耗。从而大大减少了办学的协调成本。

(3) 办学特点的成人适应性。相较普通高校, 成人高校在继续教育办学方面更有针对性和适应性。在普通教育和继续教育两方面, 普通高校更注重普通教育, 而普遍存在一种轻视成人教育的倾向。在资源有限的情况下, 普通高校也更多地将优质资源配置在普通教育方面, 从而在继续教育方面相对缺少管理。相较之下, 成人高等院校在继续教育方面更有针对性, 管理与教育资源也能更好地体现出专注性。

以上的优势使得目前阶段我国成人高校的存在仍有其现实价值。在国家经济建设和社会发展的大力推动下, 我国的成人教育目前仍然有着十分广泛、非常强劲的社会需求。虽然以学历补偿为特征的成人教育, 其社会需求逐渐趋于平缓, 然而, 近年来社会上的许多行业对人才的需求和录用, 开始形成了一种高学历追求的趋势。应该说, 这是社会进步的一种表现, 因而也是一种具有必然性的发展趋势。作为一种教育需求, 这种追求人才高学历规格的趋势, 既有利于普通高校的发展, 对成人教育同样也是一种强劲的刺激。

2.2 成人高校发展过程中存在的问题

(1) 专业设置同质性高, 办学特色不明显, 导致恶性竞争。目前全国大多数的成人高校的专业设置同质性强, 比如都设置了公共管理、金融、服务、计算机等专业课程, 没有很明确突出自己的办学特色, 没有根据各地的实际情况设置专业课程, 比如对一些少数民族特区来说, 就应该根据实际情况设置一些少数民族语言课程, 或者根据当地实际开放开发的情况, 因地制宜设置专有课程, 以此来吸引更多的学生。长此以往, 就会形成几个学校共同竞争部分学生的状况, 而专业课程相同也导致了学生在选择学校的时候选择面不够广, 学不到自己想要学习的专业知识。

(2) 办学类型单一, 缺乏竞争力。目前我国成人高校教师培训依然存在重视不够, 经费短缺, 形式单一, 缺少多样性和灵活性的问题。具体看来, 首先, 虽然目前高校对教师培训都加大了经费及其他方面的投入, 但依然满足不了需要。经费短缺问题仍然是重中之重。其次, 根据教师职务来确定培训范围和形式的模式, 使得教师培训的机会比较少。目前的培训形式只能满足一小部分教师的需要, 而且培训方式单一、培训内容范围比较窄, 种类不足, 这些都不能满足当前教育发展对教师发展的需要。当前, 我国成人高校教师培训的设施、管理、内容和方式都难于满足成人高校教师创新能力的提高, 需要进一步完善[1]。

(3) 学历的社会认可度低。成人高校毕业之后, 获得是学历学位证书为大专或本科学历, 但是由于盖上成人高校的帽子, 对外界来说, 就显得低人一等, 并不是全日制大学, 区别对待。从成人高校毕业后的学生普遍反映, 在找工作的时候由于是成人高校, 这些学历学位证书并不能获得认可, 社会认可程度低。

(4) 师资培育乏力。师资培育乏力主要表现在: (1) 成人高校教师严重缺乏培养经费, 教师继续教育和培训进修制度不健全。目前, 对我国成人高校总的投入就不多, 高校事业费基本上只能满足教职员工的基本工资和福利待遇, 所以用于教师培养的经费寥寥无几。由于教师继续教育和进修制度不健全, 使得部分教师知识结构封闭、老化, 不能适应新时期产业结构和学科结构调整的需要。 (2) 成人高校教师职前教育与职后培训都没有得到应有的重视。成人高校教师培训没有受到足够的重视, 具体看来表现在:一方面, 在我国成人高校教师中, 存在师范类院校和非师范类院校不分的问题, 大部分教师没有受过系统的教育学理论和方法的培训, 即使参加了职前培训, 也大都是形式主义。另一方面, 职后进修、培训主要是去各类综合性大学, 其进修、培训目标过分关注理论知识而忽视教学实践能力。

2.3 具体措施

(1) 加强校园文化建设。要建设一些有学校特色的、深厚文化涵义的雕塑等人文景观, 为师生开展校史、爱国主义、集体主义和社会主义教育活动提供理想的场所, 使学生随时随地受到感染与熏陶, 在潜移默化中提高人文素质。要以格调高雅的校园环境净化人, 以丰富的校园文化内涵塑造人, 让莘莘学子心灵得以净化, 情操得以高尚, 学识得以博大。

(2) 发展非学历教育。科学调查并研究分析社会培训需求, 根据社会需求热点组织非学历教育培训项目。比如, 英语培训、心理培训、技工培训等, 广泛开展职业技术、专业技术和岗位培训。如职业资格证书培训、专项技术培训、岗位技能训练等。时间可长可短, 长则一年、两年, 短则几天、几个小时。但应突出教学内容的针对性、灵活性、实用性和先进性[2]。这些都是社会需求量较大的缺口, 成人高校加强这方面的教育与培训, 使得学生们能获得更多的知识, 更能适应当前社会对这些紧缺人才的需要。

3 成人高校转型的资源管理

3.1 成人高校转型的资源依赖

通过市场调查, 设计属于成人高校特色的课程设计、教学教务管理、服务 (校友资源管理、沙龙管理) , 将这些课程设置及服务贯穿于始终。成人高校发展的战略应定位在服务当地经济发展, 关注继续教育中的岗位培训与非学历教育, 发掘办学特色, 努力成为建设学习型社会的一支不可替代的力量。成人高校在发展过程中, 应重点采取集中性竞争战略。在策略方面, 应关注成人学习的特点, 将教学与科研的重点放在成人学习支持技术研究等方面。转变对职能管理的传统认识, 转变传统的高校职能管理模式, 应将职能机构的设置纳入学校战略体系中来, 避免完全与普通高校雷同, 而影响自身办学特色的发挥。例如, 组织结构方面, 可以考虑采用项目管理的模式, 专门项目由专门的管理团队操作, 绩效激励也以项目团队为单位进行。

3.2 机构设置

通过建立项目团队, 以团队为单位进行考核与薪酬管理, 向社会广泛招聘相应的师资与管理人才。对成人高校来说, 可以充分利用高校优秀的师资队伍, 以“不为我所有, 但求我所用”的理念招聘兼职的授课老师, 通过柔性引进高校队伍, 能缓解当前成人高校师资队伍普遍缺乏的现状, 同时也能充分利用有限的资源为学校服务。

3.3 制定专业化的成人高校教师能力标准

成人高校教师仅有高深的学科理论知识绝对不能成为一名合格的教师。美国霍姆斯小组在《明天的教师》报告中曾经明确指出, 师范教育必须要有严格的毕业标准和教师录用规格, 唯有受过良好教育的人才能当教师。作为一名成人高校教师首先必须热爱成人高等教育事业, 具备从事成人高等教育事业的责任心和事业心, 具备良好的师德;其次要有系统的学科专业理论知识和成熟的实践技能。因此, 我国应根据成人高等教育发展对师资建设的实际需要, 借鉴国际经验, 研究制定出成人高校教师的能力标准和专业标准, 为教学提供质量保证机制, 有助于提高教师素质, 进而促进成人高校教师的专业化发展。

3.4 依托高校资源, 建立成人高考培训机制

如今我国提倡的是构建终生教育体系, 这就要求成教进行从学历教育向非学历教育的转变, 逐步由成人高等学历教育向大力发展高水平、高层次、高效益的非学历培训转型。未来成人教育应该大力发展非学历教育、如对在职人员的技术培训, 岗位培训等。因此, 成人高校可以充分利用高校的资源, 将高校优质的师资、先进的管理经验以及种类齐全的资源等融合, 为各企业事业单位开展继续教育培训。

4 管理部门需要观念转变

4.1 盘活资源, 发挥政策优势

成人高校管理部门应当从盘活资源出发, 在人事管理、财务管理等方面给予适应成人高校发展的政策支持。切实把握住成人教育肩负的“终身学习”与“终身教育”的责任。成人高校面向的对象是全民, 包括学历教育、非学历教育, 多数成人高校却只以学历教育为主。但在普通高校扩招造成部分生源流失的情况下, 成考人数下降, 成人高校生源萎缩。而往往被成人高校忽视的非学历教育生源的潜在市场却十分广阔[3]。部分学员认为, 他们既是企业精英, 也是家庭支柱, 要事业、家庭、学习三不误, 又能上名牌大学, 远程教学则满足了他们接受非学历教育的需求。因此在发展学历教育的同时, 应多方位地开发非学历教育, 推出新的教育市场与教学形式, 开拓更多的非教育机构市场。

4.2 转变观念, 助力成人高校开创新局面

当前中国的社会转型, 已经有改革的试水区渐渐步入了深水区, 社会各类矛盾不断冲突, 这个时候的国家肩负着由农业社会向工业社会和信息社会转变的双重任务, 而成人高等教育转型是社会改革的一部分。成人高等教育既要注重信息社会里成人发展和社会进步的长远需求, 同时又必须充分考虑工业化时代成人的职业需要[4]。因此, 对没有享受到高等院校同样待遇的情况下, 当地政府应该对成人高校予以支持, 转变固定思维, 关注成人高校的改革, 突出职业知识和技能的教育与培训, 在成人高校改革的同时, 引导成人高等教育向学习型迈进。

摘要：文章探讨了当前成人高校改革的背景, 以及成人高校的办学优势及特点、劣势, 得出成人高校应在学历教育与非学历教育, 职业教育与社区教育领域寻求发展, 或转型, 或转制, 或合并, 或兼并, 使其在终身学习的学习型社会中发挥重要作用。

关键词：成人高校,战略资源,资源管理

参考文献

[1]刘春玲, 邢颖.高校教师培训存在的问题与对策探讨[J].中国电力教育, 2007 (1) :1-3.

[2]姜向阳.我国成人高等教育发展的现实障碍及其遏制对策[J].终身教育, 2006 (4) .

[3]李刚.试论成人高校发展的机遇与挑战[J].北京宣武红旗业余大学学报, 2012 (4) .

企业人力资源管理发展趋势 篇9

知识型人才其自身的特色性决定对其管理方式方法都将不同于其他员工。知识型人才其工作内容往往很难实施监管, 工作方式也不拘泥于固定流程, 灵活多样, 随机应变。其在行为习惯、思想理念方面往往更为注重自我价值, 实现追求自由和个性。对于知识型人才的管理, 其对企业的重要性和不同于传统管理, 让知识型人才的管理成为企业人力资源管理的难点。对于知识型人才管理者与被管理者之间如何达到有效的沟通, 让被管理者主动完成企业目标;如何让知识型团队人员相互沟通真诚合作, 达到高效的团队合作;如何让领导层对知识型人才的管理更加柔性充分重视人才而不是传统制度权威管理。这些都是现代企业面对知识型人才管理方面需要解决的问题, 如果处理不当很容易引起知识型员工的不满甚至集体跳槽, 将会给企业带来很大的损失。

人力资源管理过程中薪资管理是非常重要的环节, 知识型人才对企业的贡献往往差异较大, 而且个体能力差异很大, 这就不能用传统简单的多劳多得按劳动量来分配薪酬。对于知识型人才来讲薪酬的情况不仅仅是“养家糊口”而且还是企业对其价值的肯定甚至是其在同事同行中省份地位的象征。薪资定义的复杂性让企业对知识型员工的薪资管理难度增加, 为了满足知识型人才复杂的薪资要求, 企业必须要重新从知识型人才的角度来设计薪资方案。

二、人力资源地位上升到企业战略层面

知识经济条件下, 知识型人才成为企业重要的战略资源。人力资源管理对于企业来说也将会变得越来越重要, 将会为企业达成战略目标负有责任。人力资源管理在企业管理中地位日益上升, 主要表现在如下几点:

1、不少企业为了能够更好地了解人力资源管理动态成立了人力资源管理委员会, 主要目的是让高层领导也能参与到人力资源管理中来, 让人力资源管理与企业战略决策相结合, 同时企业还让非人力资源管理人员也参与到企业的人力资源管理中来。

2、人力资源管理部门职能弱化, 不再是传统的“权力式管理”而是变为“服务型管理”, 其工作由传统的包揽企业人力资源大小事务到职能弱化参与企业战略目标。在人力资源管理部门职能弱化后, 一些非核心的相关事务尽量采用外包的方式, 员工自我管理程度加强, 同时员工直线上层领导也会负责一部分人力资源管理业务。人力资源管理部门职能弱化减少管理业务后, 其主要工作就是从企业未来战略目标实现的角度考虑人力资源问题。

3、人力资源管理部门将促进企业组织转型。目前, 商业环境变化多端, 企业要在不断变化的大环境下保持竞争优势跟上时代步伐就必须要及时调整企业组织形式。人力资源管理部门必须配合企业战略目标不停的创新变革, 让企业人力资源随时能够适应大环境需要, 保持竞争优势。

三、人力资源管理从“幕后”到“台前”

人力资源管理在企业的地位随着时间的推移在不断的变化。在传统概念中人力资源管理是负责员工的考勤、档案、合同、薪资等方面的事务, 其被企业定位为后勤部门。随着改革开放程度增加, 企业管理理念发生了巨大变革, 人力资源管理被作为一个独立的部门人力资源成为企业的重要战略资源。“以人为本”的管理理念也被大多数企业所认可, 在这一管理理念的指导下人力资源管理模式有了很大的变革。人力资源管理以人才评测、绩效管理以及薪酬激励为业务核心。到21 世纪全球化越来越深入企业必须要及时应对复杂的商业环境变化, 人力资源管理应该是具有前瞻性、战略性的, 对企业战略目标的实现有着重要意义的工作。人力资源管理从“幕后”向“台前”转变, 人力资源管理成为企业管理的核心工作。

推销商品就是推销自己, 这是为现代销售行业所认可的理念。现代企业人力资源管理也有着异曲同工之妙, 企业提供的产品或服务是否能够得到顾客的认可和企业的员工有着重要的关系。传统人力资源管理知识局限于企业内部的管理, 没有考虑到市场的需要, 必须有符合市场需求的人力资源才能让企业在市场竞争中取得优势。

四、树立“以人为本”管理理念

企业人力资源管理工作从思维上来说, 与企业营销工作有异曲同工之妙。从营销工作的角度来看, 企业不仅站在员工的角度切实考虑员工的需求, 而且需要在满足员工需求的基础之上为其提供相应的人力资源产品以及服务, 以此来激励企业现有的员工或为企业吸引来更优秀的人才。企业为员工提供的人力资源产品以及服务往往包括:共同愿景、价值分享、人力资本增值服务、授权赋能、支持与援助。首先, 企业应在了解员工的目标以及期望之后, 将员工的目标以及期望与企业的发展战略进行有机结合, 为员工提供共同愿景;其次, 企业要为员工提供相应的培训等人力资本增值服务, 为员工进一步提升自我构建一个良好的环境;再次, 企业应切实了解员工的个人长处, 并根据员工的实际情况调整工作, 赋予其相应的职能, 为员工提供一个展现自我的平台。此外, 企业还应该建立相应的支持与援助系统, 为员工实现目标提供一定的支持与援助。总的来说, 知识经济条件下, 企业人力资源管理工作应重点突出“以人为本”的管理理念, 重视员工的需求, 才能达到为企业吸引、开发以及留住优秀的人才。

五、分配形式由“按劳分配、按资分配”逐渐转向“按知分配”

传统的人力资源管理分配形式以“按劳分配、按资分配”为主, 究其根本主要是由于在工业时代人们认为资本和劳动是为企业创造价值的最基本的要素。然而, 随着社会的不断进步, 市场经济飞速发展, 迎来了以知识占据主要地位的知识经济时代, 在知识经济条件下, 知识是创造企业价值的重要因素。企业在未来的发展中, 企业人力资源管理分配形式逐渐由传统的按劳分配、按资分配转向按知分配, 并逐渐形成以按知分配为主的分配形式。

六、采取“自我实现”激励模式

企业在实际人力资源管理过程中大多采用金钱激励的方式来达到调动员工工作积极性的目的。知识经济条件下, 知识型员工是企业人力资源管理的重心, 这一类型的员工需求与普通员工存在着较大的差异。知识型员工不仅是企业知识的生产者, 而且是企业知识的拥有者和使用者。因而在实际工作中, 知识型员工的收入与普通员工相比相对较高。从这一角度来说, 知识型员工在实际工作中工作的积极性与主动性受经济影响作用并不是最大的, 他们更注重的是在工作中的“个体成长”与“自我价值的实现”。因此, 企业人力资源管理过程中应积极为知识型员工构建一个良好的工作环境, 给予知识型员工更多的工作自主的空间, 将员工的个人目标与企业的宏观发展战略有机的结合在一起, 让员工将自身的利益与企业的利益密切的联系在一起, 在实际工作中深切感受到工作为他带来的成就感、荣誉感。

七、管理方式由“刚性化”向“柔性化”发展

知识经济条件下, 企业面临的环境随着市场经济的飞速发展而变得越来越复杂, 传统的企业人力资源管理方式已经无法满足知识经济条件下企业人力资源管理的需求。要使企业得到长足的发展, 应将传统由依靠企业的“组织结构、规章制度”的刚性企业人力资源管理方式向“灵活多变, 反应迅速”的柔性管理方式转变。柔性化的管理方式即是指在知识经济条件下, 企业对人力资源管理过程中, 应结合当下企业所面临的复杂环境, 采取柔性化的管理方式既充分尊重了员工的个性, 激发员工的积极性、主动性, 又能使员工相互团结协作, 并逐渐形成团队协作的精神。进而使企业面临复杂多变的环境能应对自如。

八、结语

知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形式。知识经济条件下, 企业人力资源管理发生了巨大的变化, 为了企业能迅速的适应知识经济条件下企业环境的变化, 企业应认清企业人力资源管理在未来的发展趋势, 并顺应知识经济时代的要求, 推进企业人力资源管理的变革。未来的企业人力资源管理不仅需要管理理念、分配形式、管理方式的革新, 企业还应提高人力资源管理在企业的战略地位, 并让其逐渐成为企业管理的轴心。企业人力资源管理的过程中还应该重视员工的需求, 站在员工需求的角度上为其构建一个良好的工作环境和施展空间, 为企业吸引、开发更多的优秀人才。

摘要：知识经济时代的到来, 使企业面临的生存环境发生了改变, 也影响企业的人力资源管理。在知识经济时代, 企业人力资源管理是助力企业发展的关键。企业要发展, 必须认清当下人力资源管理现状以及人力资源未来发展趋势, 抓住机遇, 直面挑战, 才能使企业在激烈的竞争中脱颖而出。本文重点剖析知识经济条件下企业人力资源管理在未来的发展趋势, 以期为我国企业人力资源管理的变革助力。

关键词：知识经济,人力资源管理,发展趋势

参考文献

[1]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学, 2015.

[2]尤才顺.知识经济条件下企业人力资源管理初探[J].人才资源开发, 2014.13.

[3]张敏.知识经济条件下企业人力资源管理[J].现代商业, 2013.9.

人力资源管理发展分析 篇10

一、优化组织结构, 规范机构设置

在机构和岗位设置上, 邯钢以西区 (邯宝公司) 为标杆找差距, 可比机构和岗位设置向西区看齐, 不可比的向国内先进水平看齐。

1. 整合公司机关各部门内设机构。

职能交叉、重叠、相近的科室和岗位合并, 精简职能严重弱化或消失以及“空壳类”机构, 撤消各单位私设机构。

2. 二级单位机关原则上设置4个职能科室。

有特殊管理职能要求的, 如能源中心的煤气防护兼有公司管理职能, 可根据需要适当增设, 但要严格控制。

3. 车间设置实行专业化管理与区域化管理相结合, 同时要有利于生产组织和规模适度。

原则上100人以下的不设车间。凡是实行设备定修外委的单位, 一般不设维修车间, 由设备科直管。

4. 推行作业长制管理模式。

为提升基层管理水平, 科学规范基层组织和加强技术服务, 各二级单位结合本单位实际和岗位整合优化的情况, 按区域和业务流程成立相应作业区。作业长的绩效评价与作业区的绩效管理相结合, 实行定期考核, 考核结果与作业长的评聘和待遇挂钩。

规范机构设置的有力推进, 彻底解决了二级单位机构设置不平衡、不合理的现象。公司机关科级机构核减12个, 科级和主管定员核减55个。二级单位精简科级机构43个, 科级机构压缩28.48%, 管理人员压缩29.70%, 主管级以上定员减少135个。

二、确定定员标准, 优化编制定员

在编制定员上, 邯钢仍然以“东区学西区、西区学宝钢”为原则, 坚持“同类型岗位国内定员一流”, 坚持有效劳动时间不低于6.5小时/人·班, 坚持岗位作业最低不可缺少人数, 按职能、区域和业务核定编制。

1. 强化岗位管理, 核减空缺编制。

打破传统的岗位定员管理模式, 取消对原二级单位工资总额实行“增人不增资, 减人不减资”政策。对长期派出借用人员或长期空缺的岗位编制, 以及定员人数大于或等于现有人数的, 原则上以现有人数作为定员, 超过部分无条件核减。维护编制定员的严肃性, 消除按定员计奖造成的分配不合理性。

2. 开展工效测评, 深度剖析岗位。

在精简优化两级机关管理岗位的基础上, 由人力资源部牵头, 从公司抽调46名业务骨干组成工效测评队伍, 对公司所属单位1600多个操作岗位开展了为期4个多月的岗位分析。对测评结果显示现有人员大于编制定员的单位, 超编人员保留原单位管理, 仍执行原待遇, 并在公司人力资源部备案, 邯钢公司将根据内部人力资源市场需求适时调剂、平衡和划拨。测评取得了较好的实际效果, 不仅深入优化了有效劳动时间, 全面提升了邯钢劳动定员管理水平, 而且满足了新技术装备条件下, 邯钢劳动组织管理由劳动密集型向技术密集型转变的需要。

3. 统筹兼顾, 远近结合, 持续提高劳动生产率。

按照河北钢铁集团对邯钢远期达到1000吨钢/人·年、2014年末主业700吨钢/人·年的目标要求, 我们结合2013年工效测评, 按照人员配置高效性、岗位设置必要性、流程优化可行性原则, 科学制定适应邯钢发展要求的新的人力资源规划, 2014年末总数控制在22500人, 其中主业人员17000人。同时, 紧紧围绕做强钢铁主业、发展非钢产业, 以学习宝钢管理理念, 积极借鉴民营企业经验为主导, 以活化选人用人机制和激励约束机制为先导, 稳步推进人员结构的优化工作。

三、“瘦身”外协队伍, 取消协力人员

在线维护队伍和协力外工是历史体制和传统生产遗留下的一支庞大的队伍。长期以来, 各二级单位无论从劳动力还是技术上, 都对其产生了依赖性。按照河北钢铁集团“不讲客观, 克服困难”, 采取超常规的举措, 优化人员配置。结合现在市场传递的成本压力已不允许邯钢产生太高人力成本的客观实际, 公司上下突破传统观念束缚, 在基本不增加人力和其他费用的前提下, 出点子、想办法, 努力“瘦身”和核减协力岗位。

1. 整合“技术”和人力, 弥补在线岗位协力取消的缺口。

针对取消全部在线生产协力人员后出现的较大的“技术缺口”和“人力缺口”, 一是采用同类型就近岗位或上下工序岗位合并或兼管的方法, 优化岗位设置。二是根据工艺特点, 优化设备、技术和操作岗位职能设置, 提升在线岗位人员的管理效率;三是将现有人员、技术资源重新整合、分解, 集中力量补充到“急、难、险、重”的岗位上, 实现优质资源共享。四是成立了顶岗保生产应急小组, 由二级单位机关科室的技管人员组成, 划分为甲、乙、丙3个应急班组, 盯守应急和关键岗位。每组设立一名组长, 负责人员机动调配和应急情况处理, 有效解决了取消协力的技术和人力缺口所带来的问题。

2. 优化设备点检维护方式, 实现设备资源和人力资源有效配置。针对维保外协取消, 维修力量严重不足的问题, 邯钢以“分工相对独立, 工作相互配合, 人员打通使用”的全员参与设备维保模式来保障设备的点检与定修。一是重新对现有维保作业区进行整合, 划分点检人员、运行维保人员和岗位操作人员的职责和工作界面, 增加岗位操作人员力所能及的维修工作, 采用岗位操作人员点检、专业点检、运行保障和定修相结合的新的设备运行保障流程和体系, 全厂统一协调, 共同参与设备的日修和定修。二是在点检人员工作量大幅增加的前提下, 对点检岗位再深度整合, 将部分点检人员划入维修岗位或者补充到其他岗位。并通过设备技术改造或增加设备的运行自动化监控水平, 减少其他辅助岗位的人员来充实维修队伍。三是在辅助生产单位, 实行设备点检工作的业主负责制, 点检工作直接由各车间岗位职工承担, 逐步实施“操检合一”模式。

3. 优化经济责任制, 提高职工积极性、实现平稳过渡。

强化成本预算管理。一是将原来的成本考核变为“成本+利润”考核, 针对由成本考核改为利润考核的重大改变, 利用班前班后时间对各单位科级、作业长和核算员进行业务培训, 尽快使员工了解人工成本、各项产品成本的构成、利润的计算方法以及提高利润和盈利水平的途径, 调动职工积极性, 实现平稳过渡。二是加大对科段级人员的考核力度, 将考核的奖惩比例增加。出台产品产量和质量专项考核制度, 将指标分解落实到人, 扩大责任辐射范围, 进一步转变了管理人员的工作作风, 提高了各级管理人员的责任心和执行力。

经过科学“减肥”, 我们成功“瘦身”。不但完成了集团下达的硬性指标, 而且现在全厂上下拧成一股绳, 千方百计地想着怎么降本增效。2014年除部分项目处于过渡期外, 其他应清退项目已按计划基本完成。清退协力业务90余项, 协力单位18个, 协力人员3000余名。

四、加强制度建设, 规范员工行为

2014年以来, 我们成功移植邯宝公司的管理经验, 以加强制度建设为基础, 狠抓员工工作行为的规范。以开展对标挖潜为措施, 努力降低人工成本。强化了制度管理检查力度, 加强了工资总额管控, 在保持员工收入不降的前提下, 完成了主业吨钢人工成本的目标控制任务。

一是对现有的各项规章制度进行梳理, 对不适应当前人力资源管理的规章制度进行修改, 结合当前管理实际制定并完善了《邯钢员工惩处管理办法》《员工下岗调离原岗位管理办法》和《人工成本管理办法》等一系列切实可行的规章制度, 既规范了员工行为, 加强了作风建设, 又降低了人工成本, 提高了工作效率。

二是完善请销假管理办法, 实施疾病救济费制度, 促使部分“有病”员工结束长期病假返回工作岗位, 年减少工资支付约50.4万元。

三是加强门禁刷卡考勤和劳动纪律检查考核力度。查处各类违纪员工, 解除劳动合同61人。

四是针对“占编制、不上班、吃空饷”等妨碍企业公平就业的不正之风和突出问题, 全面开展了“吃空饷”专项整治工作。通过加强领导、密切配合、注重实效和严肃纪律等工作措施, 完成了部署动员、单位自查、集中核查、清退处理和总结提高五个阶段的治理工作, 全面排查有“工作秩序涣散、纪律松弛”行为的员工, 共查出整治对象195人。

五是结合公司深化“质量稳定”大讨论活动, 人力资源部下发了《开展“质量稳定”大讨论实施方案》, 对违反公司“三大规程”, 给公司造成质量损失的职工严肃考核, 视情节严重程度给予待岗、下岗和调离原岗位等处罚。同时明确下岗人员目标, 即按照单位人数的千分之五分配。该制度严格落实执行, 共考核处理职工114人, 并作为管理制度长期执行, 全面提升了制度的执行力, 增强了广大职工遵守各项规章制度的自觉性。

五、创新培训模式, 提升培训效果

以提高管理人员的创新能力、技术人员的攻关能力、操作人员的驾驭设备和工艺能力为主, 按照“干什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 探索实行个性化培训、“菜单式”选学培训模式, 努力提高培训的针对性和实用性。全年共举办各级各类培训班565个, 培训员工40467人次, 人均培训达42课时。

1. 全面推行菜单式、个性化、实用性培训模式, 构建依需定学, 按需施教的培训新机制。

一是开发培训模块。从2013年7月开始启动试点工作, 共开发完成37个工种和设备管理知识模块1294个, 培训实施效果明显。二是结合公司开展的“质量稳定”大讨论活动, 强化有针对性和实用性的质量培训, 组织培训班482个, 培训7401人次, 有力促进了标准化操作和质量提升。三是举办职工创新大讲堂, 聘请国内知名岗位创新人物授课, 增强职工岗位创新能力。同时充分利用公司创新工作室, 施展职工个性舞台, 共举办74个培训班, 培训了1000余名现场型综合高技能人才。

2. 坚持“实际、实用、实效”的原则, 在广大专业技术人才中开展技术创新教育, 实施以新知识、新理念、新技术为主要内容的培训学习。举办了周五大讲堂25期, 1档技术主管授课21期, 培训内容涉及专业技术和理论、前沿技术和事故案例分析等多方面内容, 有效促进了专业技术骨干技能的拓宽和提高。

3. 以处级干部的主动需求为导向, 实行“订单式”、个性化、市场化的教育培训模式, 适当安排与当前热点、难点问题相关的培训课程, 增强培训的实用性和针对性, 不断丰富适应各级领导干部开展工作需要的知识库。加强培训主体与参训处级干部的双向互动, 举办处级干部轮训班四期, 全面提升了处级干部的管理水平。组织1期党委书记、3期党支部书记轮训班, 党建工作进一步加强。

企业如何创新发展人力资源与管理 篇11

【关键字】创新战略；人力资源；管理；内涵

改革开放以来，我国市场经济体制在不断完善，企业想要更好的发展，必须管理制度进行改进与优化。人力资源管理是企业重要的管理制度，这项制度可以实现企业的最大化发展，而且可以提高人力资源的利用率，有助于实现人尽其才 才尽其用。现代社会，要在创新战略的导向下，优化人力资源管理制度，做好对员工的调配以及岗位安排，这样可以提高企业生产的效率，有利于提高企业的经济效益。只有积极推动具有创新性的人力资源管理模式，才能促进企业更好的发展壮大。

一、人力资源管理创新的重要意义

人力资源管理制度对企事业单位的发展有着重要的促进意义，随着社会的不断发展，很多企业的管理者逐渐认识到了人力资源管理的重要性，而且不断的优化与改进这项管理措施，有效提高了员工的工作效率。我国应用人力资源管理模式的时间不长，在应用的过程中，需要借鉴西方发达国家企业应用的经验，而且还要结合我国企业的实际情况，对管理模式进行创新，在创新战略的导向下，可以保证人力资源分配制度的合理性，也可以使我國人力资源管理模式更加完善。社会在不断的发展，市场经济机制也在不断变化。所以，企业的人力资源管理模式需要不断的改革与创新，这样才能适应社会的发展需求，才能提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润价值。

二、企业创新发展人力资源与管理的途径

1.加强企业人力资源管理的信息化建设

信息化建设对人力资源管理水平的提升有着较大影响，加强信息化建设可以促进员工之间的交流与沟通，可以实现资源的共享，还可以在企业中建立信息交流的平台。进入信息时代后，企业信息化发展进程越来越快，这有利于促进企业经济经济效益的提升，还有利于实现人力资源的科学化管理。加强信息化建设，可以实现人力资源统一化管理，可以使管理的模式以及措施更加规范。企业想要更好的发展，必须合理安排人力资源，实现资源的最佳配置，还要加强员工之间的交流，增加企业的凝聚力，使员工之间、部门之间更加团结，所以，人力资源的信息化建设，可以凝聚人心，可以提高资源的利用率，是提高企业人力资源管理水平的有效措施。

2.完善招聘录用与培训系统

招聘录用制度对企业的发展有着较大影响，为了提高企业的核心竞争力，必须招聘优秀的人才，现代社会对人才的需求量很大，企业间对于人才的竞争也比较激烈。所以，在招聘面试的过程中，招聘人员一定要做好筛选工作，测试应聘者的综合能力，不但要考核其专业能力，还要考察其是否具备创新能力以及与时俱进的精神。为了提高员工的技能水平，还要加强对员工的后期培训，对能力比较强的员工还要进行提拔与奖励，并且要积极为员工提供足够多的机会和足够大的平台来展现自己，扩大员工的发展空间，促使员工与企业一起共同成长。

3.企事业单位员工绩效考核系统

绩效考核系统实施后，企业事业单位通过此可以对员工的具体工作情况进行了解，同时按照了解的情况对员工实施奖励以及惩罚。此外，企事业单位还可以依照绩效考核结果来明确每个员工的具体工作实力，从而有针对性的制定员工发展规划，争取做到人尽其才，最大程度的挖掘出员工的潜力，所有的考核内容都要用一套考核指标，这样才能保证考核公平合理。员工工作情况考核的最终目的是为了让每位员工都找到合适的岗位，保质保量的完成工作任务，以此促进企事业长久发展。

4.薪资绩效系统

由于员工个体的能力差异，工作效率不同，每个员工最终产生的实际价值是不一样的，通过绩效的考核来确定员工工资具有重要意义。对于绩效考核评估结果优异的员工，给予一定的奖励措施，对于长期绩效考核不佳的员工予以辞退。可以有效的提升员工的工作效率，在竞争的过程中不断发展。薪资绩效系统可以切实的根据员工个人工作情况，给予其符合其劳动成果的薪筹作为报答。绩效优异的员工为企事业单位创造了更高的经济效益，企事业单位也更愿意为这些员工支付更高的薪酬作为报答，实现了企事业单位与员工之间的良性循环，推动了企事业单位与员工的共同发展。完善薪资绩效系统，制定合理的薪资绩效标准，促进员工个人和合作团队对于工作效率的追求，激发员工更多的创造性劳动，保证企事业单位能够得到更好更快的发展。

三、结语

人力资源管理是提高企业竞争力的有效措施，进入信息化时代后，为了促进企业更好的发展，一定要在创新战略导向下进行人力资源的管理与实践，要加强企业信息化建设，实现资源共享，加强企业部门间的合作，加强员工间的良性竞争与合作，这样才能快速达到企业制定的目标。提高人力资源管理的水平，需要实现人力资源的优化配置，还要结合社会的发展形势以及企业的发展现状，对人力资源管理模式进行创新与优化，这样才能实现企业的健康发展，才能提高企业的经营利润。

参考文献：

[1]杨洁，战梦霞.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].生产力研究，2010，（10）.

[2]周江海.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].中国对外贸易（英文版），2012，（08）

优化人力资源管理,促进油田发展 篇12

顺应社会环境变化, 控制用工总量

采油厂作为资源型企业, 所辖勘探面积较小, 经过多年的高速开发, 新的能源接替区块日趋减少, 开发难度不断加大, 油水井、提液量、注水量、注聚量、注汽量等主要业务量不断加大的情况下产量却呈现下降趋势, 过去那种以工作量促产量增效益的生产方式已不再适用。为了确保石油企业的可持续性健康和谐发展, 集团公司、油田严格控制用工总量, 立足以提高劳动生产率形式满足生产经营管理用工需求。胜利油田确定的工作目标是, 在油气当量和生产规模增加、石油工程经济总量增加、矿区服务工作量增加的同时, 机构、队伍和用工总量逐年减少, 全员劳动生产率有较大幅度提高。在2011年末用工总量20.52万人的基础上, 到“十二五”末, 用工总量控制在18.6万人, 到“十三五”末控制在15.56万人以内。为维护安定和谐的局面和广大职工的切身利益, 减员原则上不通过下岗的方式, 力争通过盘活存量劳动力资源, 控制新增用工, 优化内部劳动力结构, 提高企业劳动生产率。形势的发展要求不断深化改革, 转变思想观念, 千方百计调动全体员工的积极性, 全力发挥广大干部职工的潜能, 提高劳动效率和劳动生产率, 使用工总量得到严格控制, 从而提升经济效益和管理水平, 提升企业竞争力和员工收入水平。

完善薪酬分配机制, 激励积极作为

采油企业资产规模大, 成本费用高, 管理层次多, 用工总量多, 可谓家大业大, 稍有疏忽, 就会造成不小的损失。众多职工, 岗位千差万别, 技能有高有低, 如何使众人拧成一股绳, 劲往一处使, 首先要完善薪酬分配机制, 激励大家积极作为, 在自己的岗位上稳得住、钻得精、干得好。

当前, 激励大家积极作为的有效手段主要体现在经济手段--薪酬分配, 薪酬分配的基础是绩效考核, 绩效考核必须要全方位调动起管理人员、高技能人员、一线艰苦岗位人员、生产辅助人员的积极性。按劳分配是社会的分配原则, 不言而喻, 准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核, 报酬就没有依据。考核的标准是建立健全目标体系, 制定可行的考核细则, 增强绩效考核的可操作性。通过分系统、分部门、分工种确立奋斗目标, 通过一系列量化的目标, 鼓励员工之间进行平等竞争, 创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛, 带动管理水平不断上台阶。在绩效考核过程中, 不仅强调执行结果, 落实考核兑现, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等中间过程, 加强对执行情况的分析、评价与奖惩, 让广大职工能够体现到积极作为的效果, 因奋斗目标的确定难以做到完全科学, 应尽力避免简单的以最终结果落实奖惩, 影响到职工情绪而引起后序不良反应。

在薪酬激励的基础上, 还要适当考虑不同层次的个性差异, 实施其它激励措施, 如:临时用工因地处偏僻之地, 在报酬之外希望有适当的休闲条件;劳务派谴工希望能够全面融入企业, 工作更加稳定;年轻的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 他们更看重的是工作平台、交流机会、上升空间等;有较高学历的管理人员一般更注重自我价值的实现, 如工作环境、工作兴趣、工作条件、升迁机会等。

实施机构业务重组, 优化用工结构

时代在发展, 技术在进步, 信息化发展日新月异。与时俱进才能适应环境变化, 才能实现可持续发展。采油厂也必须根据变化的环境不断实施机构业务重组, 调整组织架构, 优化劳动组织形式, 使管理更加科学, 人尽其才, 因人设岗与因岗择人相结合, 效率不断提高。逐步规范用工管理, 改革用工形式, 分流调整富余人员, 引进外部队伍, 调整优化队伍结构。

一是适当扩大管理幅度与压减管理层次相结合。目前网络化、信息化进展较快, 原有的基层队伍管理范围可以适当扩大, 部分管理岗位合并减少用工;维修、食堂等业务部门可以压减管理层次, 集中起来更能发挥作用, 提高劳动效率。

二是推行专业化生产, 破除机构设置上的“大而全”, 最大限度地推行生产专业化协作, 对技术人员有效整合, 聚人聚智, 形成1+1﹥2的局面。

三是对边远井、保洁、门卫、食堂、巡逻、运输等技术含量不高、社会资源丰富的项目实施业务外包, 降低用工规模。

四是对部分技术质量要求高、投入大的科研项目联合具有相应资质的科研院所、公司实行联合研制, 利润收益分成, 分担研究风险。

加大业务技术含量, 提高劳动效率

油田进入高含水调整挖潜阶段后, 油田开发和挖掘剩余油的难度越来越大, 开发成本越来越高, 因而对各项操作的技术含量要求越来越高, 宏观上要求系统管理定方向, 微观上要求提高操作技术要效益。严峻的开发形势决定了对技术的依赖性越来越强, 对技能人才的需求越来越大。具有综合业务素质和专门技术人员的决策与操作水平成为提高劳动效率的关键。下步必须加强油田技能人才队伍建设, 努力培养创新型、复合型、技能型的高素质技能人才, 满足油田后期开发情况更加复杂的需要。

为了综合提高职工的业务技术水平, 应当立足于现有在岗人员, 对关键岗位人员的流动性建立审批制, 避免积累的宝贵经验能够最大限度的发挥作用, 同时, 开展各种形式的业务培训, 如:开展讲座、技术比武、外派学习、导师带徒、技能考试等, 辅以物质奖励、职能晋升和荣誉称号等, 增强职工的岗位成就感和荣誉感, 激发技能人员自觉挖掘自身潜能, 立足岗位体现价值的积极性。对于管理和技术岗位实行动态考核管理, 实现能者上、庸者让、劣者下, 营造有利于人才成长的良好环境和氛围, 便于自觉加压、自我提升、展现才华、贡献智慧。

建立健全企业文化, 促进人才成长

企业文化是无形的, 但其激励作用是巨大的。良好的企业文化环境, 才能做到家和气顺劲足, 才能建立拴心留人的工作环境。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 才能实现个人成长与企业发展同步。为了采油厂的持续发展, 为了确保经营管理目标的顺利实现, 为了更好地激励员工, 企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。要关心职工生活, 实事求是地帮助职工解决生活、工作中遇到的困难, 解决职工的后顾之忧, 才能使职工真正热爱企业, 忠于企业, 为企业的发展尽心尽力。随着时代的发展, 人们对工作环境的要求越来越高, 要创造优越的工作环境、生活环境、人文环境, 充满激情的企业文化, 宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习的员工进行大力的表彰, 对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒, 形成良好的学习风气, 提高全体员工的知识素养, 开阔他们的精神境界。

要建立正确的企业价值观, 弘扬企业团队精神, 形成良好的吸引和凝聚人才的企业环境, 应当使员工关心企业, 能够与企业同心同德、尽职尽责, 分享企业成长所带来的好处, 体会到自己是企业的主人。只有在这种企业文化下, 职工才能树立积极的工作价值观, 才能真正感受到成功的乐趣, 才能体会出人格的被尊重, 也才能表现出敬业精神, 公司才真正被员工所热爱。当前要使全体职工做到能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死, 必须要让职工充分参与企业管理, 涉及企业发展和职工利益的重大事项有参与表决权, 从内容上行使好职工代表大会、厂务公开、合理化建议、现代化管理、质量管理等活动, 切切实实行使了主人的权力, 被管理者有被尊重的感觉。任何人实现了自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越, 使企业全体职工增强了主人翁意识, 从而忠诚于企业。采油厂地处偏僻的盐碱滩上, 不具有天时地利的优势, 要想吸引优秀的管理人才、科技人才、操作技能人员为企业发展而不遗余力的工作, 必须建立以情留人、以事业留人的机制, 创造育人、用人的良好环境, 留住现有人才、吸引外来人才、经营好未来人才。

改革用工管理体制, 创造公平环境

作为特大型国有企业, 计划经济色彩浓厚, 内部控制制度较为规范, 人财物的分配权力相对集中, 为满足生产经营管理的需要, 形成了用工类别较多、薪酬分配体系不同的用人体制, 尽管历经多次改革, 在同岗同酬方面取得了较大进步, 但跨单位、跨部门的人员流动不够活跃, 调剂分配、竞争上岗方面不够灵活, 同种工作性质和劳动工作量的用工在不同单位之间的劳动回报不对等, 奖金分配和职能晋升等方面的差异在一定程度上影响了职工士气, 不利于最大限度地发挥全员最大潜能。

为此, 可以考虑打破条块分隔, 统一人员管理机构;探讨不同单位之间正常流动机制, 促进管理目标设定的科学性;改革现有薪酬机制, 建立适应市场化需求的相对灵活分配机制;强化基层创建工作, 使偏远艰苦岗位职工工作生活环境有所改善;规范单位负责人的责权利, 强化考核等, 通过不断改革, 激活职工潜能, 为营造公平环境创造条件, 实现个人成长, 促进企业发展。