人力资源二级论文薪酬

人力资源二级论文薪酬（共8篇）

人力资源二级论文薪酬 篇1

第五章

第一节

一． 薪酬调查的基本概念 薪酬管理(二级)薪酬调查 第一单元薪酬市场调查

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程

二． 薪酬调查的的种类

从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为：

1． 商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查

薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。

三． 薪酬调查的作用

1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系

岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提

一． 确定调查目的二． 确定调查的范围

1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则

2． 确定调查的岗位

3． 确定需要调查的薪酬信息

（1）与员工基本工资相关的信息(2)与支付和其他奖金相关的信息

(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息

(5)与薪酬政策诸方面有关的信息

4． 确定调查的时间段

三． 选择调查方式

常用的调查方式有：

1． 企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷

四． 薪酬调查数据的统计分析

1． 数据排列法.2频率分析法

3趋中趋势分析(1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法

4离散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回归分析法6图表分析法

五． 提交薪酬调查分析报告

第二单元员工薪酬满意度调查

一、薪酬满意度调查内容：

1、员工对薪酬水平的满意度

2、员工对薪酬结构、比例的满意度3员工对薪酬差距的满意度

4、员工对薪酬决定因素的满意度

5、员工对薪酬发放方式的满意度

6、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度

7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

一薪酬满意度调查的程序

1． 确定调查对象2确定调查方式3确定调查内容

二满意度调查表的设计

第二节 工作岗位分类

岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

一． 工作岗位分类的相关概念

（一）岗位分级与职业分类标准的关系

（二）岗位分级与岗位分类

（三）岗位分级与品位分类

[能力要求]

一． 工作岗位分类的主要步骤

1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因

素

3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据

4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据

二． 工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）工作岗位横向分类的步骤

（二）工作岗位横向分类的方法

1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）岗位纵向分级的步骤

1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等

（二）生产性岗位纵向分级的方法

1． 选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表

3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

（三）管理性岗位纵向分级的方法

第三节 企业工资制度设计与调整

第一单元 企业工资制度的设计

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

二．企业工资制度的分类

（一）岗位工资制

1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度

2．岗位工资制的特点

（1）根据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强

3．岗位工资制的主要类型

（1）一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资

（2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度

（二）技能工资制

1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资

2．技能工资制的前提

（1）明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

（3）将工资计划与培训计划的结合3．技能工资的种类

（1）技术工资(2)能力工资1)基础能力工资2)特殊能力工资

（三）绩效工资制

1．概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率

2．绩效工资制的特点

（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所占分量重

（3）反馈的频率不是很高

3．绩效矩阵

4．绩效工资制的不足

（1）绩效工资制的基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

5．现在企业主要的绩效工资形式

（1）计件工资制(2)佣金制（提成制）

（四）特殊群体的工资

1．管理人员的工资制度

管理人员工资的构成：（1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴

2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。

经营者年薪制主要有以下两种组成形式：

1）基本工资加风险收入2）年薪加年终奖金

2． 团队工资制度

（1）团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织

（2）团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

1）基本工资2)激励性工资3)绩效认可奖励

（3）团队工资的设计应该注意的问题

1）平行团队工资制度的设计2)流程团队的工资制度设计3)项目团队的工资制度设计

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资

工资水平=工资总额/企业平均人数

工资水平的影响因素为：

1． 企业外部影响因素

（1）市场因素)1商品市场2)劳动力市场

（2）生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规

2． 企业内部影响因素

（1）企业自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工作态度

（二）工资结构及其类型

1．工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例

2．工资结构类型

（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制）

一绩效为向导的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。

（2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制）

（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）

（4）组合工资结构（组合工资制）

（三）工资等级

1．工资等级2工资档次3工资级差4浮动幅度5等级重叠

四．企业工资制度设计的原则

（一）公平性原则

1．内部公平性2外部公平性

（二）激励性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则

一．确定工资策略

工资结构的类型从性质上可以分为：1．高弹性类2高稳定性3折中类

六．工资等级的确定

1．工资等级类型的选择

（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分

3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。方法如下：

（1）确定浮动工资总额(2)确定个人浮动工资份额

第二单元宽带式工资结构设计

宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。

二．宽带式工资结构的作用

1．宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2．宽带式工资结构能引导员工自我提高

3．宽带式工资结构有利于岗位变动

4．宽带式工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变

5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进

宽带式工资结构设计程序：

一． 明确企业的要求二.工资等级的划分

四．员工工资的定位

1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况

3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置

第三单元企业工资制度的调整

工资调整，主要是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

二．工资调整的项目

（一）工资定级性调整

1． 员工工资定级时应考虑的因素

2． 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题

（二）物价性调整

物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。

（三）工龄性调整(四)奖励性调整(五)效益性调整(六)考核性调整

一．员工个体工资标准的调整

（一）工资等级调整

（二）工资标准档次的调整

1．“技变”晋档2“学变”晋档3“龄变”晋档4.“考核”晋档

二．员工工资标准的整体调整

（一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度

第四节企业员工薪酬计划的制定

二，制定薪酬计划的方法

（一）从下而上法(二)从上而下法

三．制定薪酬计划的程序

1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3．了解企业人力资源规划

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批

四．薪酬计划表的运用

五．薪酬计划报告的撰写内容

第五节企业补充保险

企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。

二．企业年金基金的管理

（一）资金筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式

三．企业年金的支付方式

（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移

一．企业年金设计程序

1．确定补充养老金的来源2.确定没个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度

二．企业年金的管理与监督

（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人

人力资源二级论文薪酬 篇2

一、存在问题及原因分析

我们以A分行所辖二级分行管理人员薪酬管理体系为例进行分析和问卷调查, 发现目前在薪酬激励方面出现了激励乏力的问题。主要存在以下方面:

第一, 薪酬政策宣传不到位。A分行现有的薪酬管理体系未能向二级分行管理人员进行充分宣传, 同时在年薪考核时存在反馈不及时、沟通不到位的现象, 甚至出现不反馈的状况, 造成二级分行管理人员不能很好的理解薪酬激励的导向作用, 缺乏对薪酬激励目标的清楚认识。

第二, 年薪考核中对KPI考核的依赖性较强。在对年薪人员的效益年薪考核时, 仅仅使用了KPI指标的考核, 对KPI考核的依赖性较强, 不能完全体现对员工能力和潜力的考核, 抵减了年薪考核的激励作用。

第三, 现有薪酬管理体系的结构缺乏弹性, 且激励二级分行管理人员的手段单一。A分行现执行的薪酬管理体系虽然建立了年薪考核体系和企业福利体系, 但企业福利的设计缺乏弹性, 仍是以普惠为原则确定, 使薪酬体系的吸引力和激励性大大折扣。同时目前用于激励和约束二级分行管理人员的也仅限于货币性激励, 激励和约束手段单一, 当货币性激励和约束效能降低时, 没有更好的补充手段。

二、重塑激励性薪酬体系的解决方案

根据上述分析存在的问题, 我们提出以下两种解决方案:

(一) 建立随市场变动而变动的指标考核体系以及各二级分支行之间两两PK的竞争体系, 加大考核的激励性及长效性

1、对业绩指标的考核不再局限于静态指标的考核, 而是结合各二级分支行考核期内业绩指标在当地金融系统内排名以及在省分行系统内排名, 建立动态的指标评价体系, 与静态的KPI指标一并纳入年薪考核体系, 提升年薪考核的激励与约束效能。

2、根据所辖各二级行的业绩规模, 选择规模相近的两个行进行对手赛, 并将竞赛结果每月进行公布, 同时与年薪挂钩, 既强调考核的物质性, 又强调考核的精神激励作用。

(二) 建立将有形报酬与无形报酬有机结合的报酬框架

不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬, 而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源, 并以此为基础来设计付酬计划, 建立与其想适应的总报酬体系。在总报酬计划中, 使员工不再只是关注现金水平的高低, 组织也更能够通过明智地选择, 确定对哪些要素进行投资来节约人力成本。

总报酬模型体系一般是通过薪酬、福利、工作体验三个方面的有效组合, 实现对员工的最优激励。其中工作体验主要包括赞誉和认可、工作和生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境 (见图1) 。

1、赞誉和认可。

让员工在工作中得到肯定、认可和赏识, 充满成就感。年度终了, 可设置各种奖励奖项, 给年度表现突出的二级分行管理人员予以奖励。如突出贡献行长奖、优秀领导干部奖、突出营销奖、比赛优胜行长奖。

2、工作与生活的平衡。

充分考虑员工工作和生活的平衡, 在可用资源内为员工建立健康咨询计划、医疗和心理咨服务、旅游服务等可提高员工生活质量的各项服务计划。

3、组织文化。

倡导多元化和不断创新的企业文化, 开展各种包括文艺、体育等集体活动, 定期组织一些沙龙、联谊、论坛等高端交流, 突出组织文化。

4、职业生涯发展。

给二级分行管理人员提供能够个人发展和提升的机会。提供高端的学习和教育的机会、事业提升的机会、提供内部的职位轮换机会、提供海外培训和工作机会等。

5、工作环境。

提供富于激励的工作环境和办公环境, 以及通过工作本身来吸引、保留并激励员工, 让员工始终有一种家的感觉。

三、薪酬管理体系实施运行保障措施

薪酬体系的管理作为一项重要的人力资源管理手段, 能否发挥预期的激励和保障作用, 不仅依靠制度的合理性和可行性, 也要取决于企业各项保障措施是否能够及时跟进。下面给出该体系实施运行的保障措施。

(一) 建立有效的绩效考核制度

年薪的考核是否合理, 是否能够准确反映战略目标和员工当年的业绩情况, 取决于对员工的绩效考核是否合理、公开、公正。建立科学的绩效考核制度, 科学动态的指标体系、公开的考核流程、简明的考核程序是保证薪酬管理体系激励有效的基础。有效的绩效考核制度应包括:能够建立纵向和横向相结合的指标挂钩体系;合理确定当年的各项考核指标的目标值;准确提取当年的关键业务指标和动态业务指标完成进度;建立周密的绩效考核流程和信息化考核系统。

(二) 建立顺畅的信息反馈机制

及时顺畅地将年薪制人员的年薪考核情况进行反馈是保障薪酬激励的关键环节, 通过薪酬信息反馈年薪制人员能够随时清楚本人的年薪收入情况、业务完成进度情况、年薪扣减情况等, 才能不断促进其完成各项业务指标, 使激励信号贯穿在整个年度, 达到激励的效果。

薪酬考核信息反馈应贯穿整个薪酬考核年度, 实现“三次”反馈:一是年初将年薪标准和挂钩的业务指标反馈给年薪制人员, 使其充分了解当年的年薪目标;二是每个季度末将年薪考核进度反馈给年薪制人员, 包括季度年薪税前和税后兑现金额、兑现进度等, 使其清楚本人年薪的兑现情况;三是年度终了, 将本年的年薪情况进行整体反馈, 包括目标年薪的总额、实际考核兑现的总额、扣减年薪的原因、奖励的原因以及指标池中的余量等, 应清清楚楚, 一目了然。

年薪的反馈可使用电子反馈和书面反馈相结合的形式, 年初和年末反馈时应采取书面反馈的形式进行, 对当年业务表现突出的应明确予以表扬, 对当年业务发展较差的也应给与鼓励;季度反馈时采用电子反馈的形式, 以发电子邮件的形式进行反馈, 对其年薪兑现的进度进行通告, 特别是进度较慢的挂钩项目, 提示年薪制人员应予以重视。

(三) 建立有效的监督机制

有效的监督机制能够保障薪酬体系的公平、公正性, 只有公平、公正的制度才能有效保障整个体系的激励性。有效的监督机制包括组织监督和个人监督两个方面:组织监督则由薪酬管理委员会承担, 建立过程监督机制和专项审核机制, 既在整个薪酬管理的过程中进行监督和控制, 包括对制度设置和实施的监督、对流程合规性的监督、对业务指标的真实性和薪酬计算的准确性进行监督;又需定期对薪酬管理进行合规性审计, 确保公平公正性;个人监督则是年薪制人员可利用年薪管理系统的自助查询功能随时查看自己的年薪发放额和福利享受标准, 随时核对自身应享受的年薪和福利标准否准确。

(四) 建立现代化的信息管理系统

建立现代化的薪酬信息管理系统是提升薪酬管理的准确度和提高效率的重要手段。建立专门的二级分行管理人员薪酬管理信息系统, 使其包括年薪的考核与发放、年薪自助查询、年薪考核指标反馈、福利系统管理等模块, 既方便薪酬管理人员进行年薪和福利的管理, 又方便年薪制人员自助查询, 随时能够查询本人的年薪发放情况以及各项福利账户的积累情况。

摘要：随着国有商业银行股份制改革上市, 直接面对国际和国内资本市场的考验, 如何能在核心人才的竞争中脱颖而出, 建立具备竞争力的国际化薪酬管理体系, 是目前国有商业银行薪酬管理面临的难题。文章针对A分行目前二级分支行管理人员薪酬管理中存在的问题, 提出了解决薪酬激励乏力的具体措施, 对我国其他国有商业银行薪酬体系的设计具有一定的参考价值。

关键词：国有商业银行,人力资源,薪酬激励,乏力,解决方案

参考文献

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[7]、李心婳, 梁泉生.浅谈国有商业银行薪酬体系的塑造[J].时代经贸, 2007 (9) .

[8]、冯培炯, 王凌.试探国有商业银行高管人员薪酬激励机制的设计与实施[J].当代经理人 (下旬刊) , 2006 (8) .

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[10]、刘昕.从薪酬福利到工作体验[J].中国人力资源开发, 2005 (6) .

论单位人力资源薪酬管理 篇3

摘 要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，因为它不但关系到企业的经济效益，而且关系到员工自身的切身利益。薪酬管理的中心问题是如何采用正确的方法合理、科学的对员工的薪酬差别进行划分，制定出一套公正、公平、公开的薪酬体系，一套合理的薪酬制度不仅能够有效激发员工的工作积极性、为员工实现目标提供动力从而提高企业的经济效益，而且更能够在这人才竞争激烈的市场环境下保留和引进一支具有高素质、高竞争力的队伍。

关键词：薪酬管理；问题分析

一、薪酬管理基本理论解析

1、薪酬的概念和内容

所谓薪酬，也就是员工从事劳动、完成任务而获得的一定经济上的回报和酬劳。从狭义的角度来看，它其实就是报酬，比如工资、奖金或者股权等。从广义的角度来看，薪酬还包含有间接所得的报酬，比如福利等。

2、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是管理者对本单位企业员工在薪酬分配上的一种发放水平、要素结构等进行一个分配和调整的过程。在这项过程中，企业需要对薪酬的标准、结构、体系以及对特殊人群的薪酬作出决策。于此同时，作为一个长期持续的工作，企业还需要在过程中不断创新、规划出一套完善的薪酬管理制度，并通过与员工及时的沟通交流，对薪酬系统做出有效的评价和提升。企业的薪酬管理中包括有选择薪酬政策、确定薪酬管理目标、调整薪酬结构等几个方面。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源的发展计划，薪酬管理目标细致来讲包含了以下的几个方面：吸引人才，构建一直出色稳定的队伍；采取多种措施激发员工的工作积极性，从而创造出更高的业绩；积极平衡组织目标与个人目标的协调发展。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，指的是企业的经营管理者在企业薪酬管理的运作、手段以及任务的组合与选择，也是企业针对员工薪酬制度上采取的策略。薪酬政策主要包括有：企业在薪酬成本上做的投入；根据自身情况，企业做出相对合理的工作制度；确定企业的工资水平和工资结构。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，指的是企业要对员工工资支付水平、结构和薪酬管理等重要内容所做出的计划，将企业的薪酬政策具体化的表现。在制定薪酬计划的时候企业需要做到两点：与企业的管理目标要相协调；提升企业的发展水平和增强企业竞争力为原则。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国多数企业特别是国有企业的分配制度依然还未充分确立。虽然已经具备了较强的分配自主权利，但是基于社会公平的原则，多数国有企业的工资水平依然掌握在政府相关部门，部分地方政府不但控制了企业的工资总额，而且对企业内部工资比例进行直接干预。这样一来，企业的薪酬体系就很难真正确立起来。也严重影响着分配制度的改革质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以后，我国在分配方式上打破了原有的吃“大锅饭”的局面，坚持以“按劳分配为主”的原则，但是还有很多企业在薪酬的分配上仍然不合理，这主要体现在这几个方面：

第一，企业的经营管理者都普遍出现平均主义的意向。在一个方面企业的经营者的收入和员工收入有着严重的平均化问题。在另外的一个方面，企业间经营者的差距很小。在我国的国有企业中，绩效较好的经营者的收入不一定很高，而不少绩效较差的经营者却获得了较多的收入。

第二，员工间的收入较平均。企业中不管是技术人才还是普通员工，他们在收入上差距很小，而管理岗位、关键技术的人员工资和普通人员工资相差不到2倍。

第三，经营管理者的激励体制相对欠缺。这在一个方面体现在企业经营者的收入水平都不高，另一方面则体现在对经营者提供的报酬和激励方法都比较单一，几乎都是基本工资加上奖金以及年度奖金等构成。在对管理者的监督制度上比较薄弱，考核标准也非常单一。

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还处在一个相对落后的阶段，比如医疗、补贴、加班费等，和西方国家相比，缺乏一些人性化的福利项目，比如教育培训、顾问业务、家庭关爱福利等。除此以外，我国企业所提供的福利一般都是相对稳定的，不具备灵活性。

三、我國企业加强薪酬管理的对策

（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观

积极建设企业薪酬文化，宣传合理的薪酬价值观以及良好的企业分配思想，培养目标追求、价值观、价值取向和制度的土壤，不同的企业文化将产生不同的薪酬体系。只有具有了公平合理的企业文化才能够进行公平合理的薪酬制度运作。在一个方面，从它的本身实质而言，公平感本就句有较强的主观色彩，员工经常会过高估计自己对公司所作出的贡献，而忽视了自身的缺点，对他人为公司带来的贡献进行贬低。所以建立企业文化和薪酬制度一致的公平观，需要以一系列规章制度为依托，并保证公开透明。在另外一个方面，由于长期受到计划经济的影响，我国企业形成了一种“重资历、轻能力”的文化。

（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。

岗位评价和分析主要是指针对具体岗位的复杂性、责任大小、难易程度、工作量多少等作出的量化评估，以确定该岗位相对价值的大小，这样有利于建立起一个合理有效的系统结构，确定出一个工作价值等级序列并依此确定薪酬等级和待遇的过程。制定现代薪酬体系的基础是岗位评价分析，也是解决对内公平的关键。

（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。

制定出合理有效的考核系统是实现薪酬制度顺利开展的一个重要环节。建立一套公正的绩效考核体系就必须要保证它的公平和有效。对于通过诸多努力而获得报酬的员工来讲，必须要让他们知道相应的报酬是会随之而来的。除此之外，在建立考核制度的过程中需要员工的参与制定，通过一些沟通、讨论的方式让员工参与进来，从而保证绩效考核的公正性和更具接受性。

（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了确保能够建立更具竞争力的薪酬体制，企业需要考虑同区域或者同行业或者相似规模企业的薪酬水平，以及市场平均水平。必须要确立正确合理的薪酬水平，这就需要企业参照其它企业，进行薪资调查，并收集数据。这点上，企业可以委托专业的咨询机构进行调查，并依此为参照为自身企业制定出合理的总体薪资水平。

（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施

引入监督机制可以有效避免和减少薪酬系统运行中的不合理情况，降低人为错误操作的可能，然而来自员工的监督行为是最好的监督行为，基于利益相关性较大的原因，员工一般都是十分负责的，而薪酬沟通则能够更好的发挥员工的监督作用，确保公平的薪酬制度能够得以顺利开展。过程中需要积极与员工沟通，让他们认识到公司为他们所提供的报酬和付出的代价，这其实就是薪酬制度的透明化。采用薪酬保密的企业常常会出现这样的情况：在好奇心的驱使下员工往往会通过各种方法了解其它人的工资情况，使得保密薪酬公开化，就算是制定了非常严格的制度也难避免此类现象。既然保密薪酬并不能达到保密的效果，那么不如直接使用透明薪酬。

参考文献：

[1] 齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报，2011年1月12日

人力资源二级考试 篇4

组织结构设计的程序? 工资结构的确定6、工资等级的确定7、多样性，也增加了考评指标选择的难断调整组织结构

度。

企业选配培训师的基本标准是什么

一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步源开发及培训费用计划等决策提供依的面试做准备(3)核心阶段。在这一据(5)投资回报率。投资回报率指培

1、分析组织结构的影响因素，选择最企业工资制度的实施与修正 佳的组织结构模式。2、根据所选的组宽带式工资结构的设计程序?

特点：1、能够集中体现团队与员工个①具备经济管理类和培训内容方面的阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一训项目的货币收益和培训成本的比较

织结构模式，将企业划分为不同的、相1、明确企业的要求2、工资等级的划人的工作产出，即所创造的价值;2、专业理论知识②对培训内容所涉及的些关于核心胜任力的事例，面试考官将简述访谈法进行培训效果评估的具体对的独立的部门。3、为各个部门选择分3、工资宽带的定价4、员工工资的蚕蛹关键绩效指标和标准突出员工的问题应有实际工作经验③具有培训授基于这些事实做出基本的判断，对应聘步骤 合适的部门结构，即进行组织机构设定位5、员工工资的调整 置。4、将各个部门组合起来，形成特制定薪酬计划的工作程序?

贡献率;3、明确界定关键性工作产出课经验和技巧④能够熟练运用培训中者的各项核心胜任能力做出评价，为最1.明确你要采集的信息2.设计访谈方

即增值指标的权重;4、能够跟踪检查所需要的培训教材与工具⑤具有良好终的录用决策提供重要的依据。 案。 访谈方案是评估人员在访谈中要提

定的组织结构。5、根据环境的变化不1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗团队与员工个人的实际表现，以便在实的交流与沟通能力⑥具有引导学生自(4)确认阶段。在这一阶段，面试考问问题的清单，与调查问卷的设计类似断调整组织结构。

人力资源规划的作用和基本原则?

位与市场上相对应的岗位的薪酬水平。际表现与关键绩效指标标准之间进行我学习的能力⑦善于在课堂上发现问官应进一步对核心阶段所获得的信息3.测试访谈方案。在访谈实施前进行依2、了解企业财力状况，根据企业人力对比分析。

题并解决问题⑧积累与培训内容相关进行确认(5)结束阶段。在面试结束次测试，可以对访谈方案进行修改和完的案例与资料⑨掌握培训内容所涉及之前，面试考官完成了所有预计的提问善，还可以提高访谈者的访谈技能4.

作用：1、满足企业总体战略发展的要资源策略，确定企业薪酬水平采用何种选择关键绩效指标的原则?

求2、促进企业人力资源管理的开展3、市场薪酬水平，是90%点处，75%点处，1、整体性2、增值性3、可测性4、可的一些相关前沿问题⑩拥有培训热情之后，应该给应聘者一个机会，询问应全面实施5.进行资料分析，编写调查协调人力资源管理的各项计划4、提高还是50%点处，25%点处。3、了解企业控性5、关联性

企业人力资源的利用效率5、使组织和人力资源规划。4、将前三个步骤结合设定关键绩效指标常见问题及解 个人发展目标相一致

划出一张薪酬计划计算表。5、根据经决方法?

和教学愿望

聘者是否还有问题要问。不管录用还是信息报告

在组织面试中应该注意避免哪些常见不录用，均应在友好的气氛中结束面试 简述员工培训环境分析的内容 问题

在组织无领导小组讨论前应做好那些①培训的实际环境 ②培训的限制

条件 ③培训课程的引进与整合的步骤和方法④课程开发与交付所需的

原则：1、确保人力资源需求的原则2、营计划预计的业务收入和前几部预计1、工作的产出项目过多：产出与工作①面试目的的不明确②面试标准不具准备工作 于内外环境相适应的原则3、与战略目的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入目标不符合的产出项目;比较产出结果体③面试缺乏系统性④面试问题设计前期准备工作包括 标相适应的原则4、保持适度流动性的的比值，将计算的比值同行业的该比值对组织的贡献率;合并同类项，将增值不合理⑤面试考官的偏见 原则

①编制讨论题目 器材与媒⑤学员参加培训的先决条件

或企业往年的该比值进行比较，如果计贡献率的产出归到一个更高的类别。2、如何采用无领导小组讨论，它具有哪些②设计评分表 ⑥学员的报名条件⑦课程报名与结业

③编制计时表 程序⑧学员培训方式的评估以及绩效

影响人力资源需求预测的一般因素? 算的比值小于或等于同业或企业往年绩效指标不够全面：设定针对性强的更优势?

1、顾客需求的变化(市场需求)2、生水平，则该薪酬计划可行;如果大于同全面、更深入的.绩效考评指标。3、对①应用范围广,能测考试不能检测出的④对考官进行培训; 的证明方式 产需求(或者企业总产值)3、劳动力业或企业往年水平，可以根据企业董事绩效指标的跟踪和监控耗时过多：跟踪能力和素质②能观察到被试之间的相⑤选定场地; 在实施 360 度考评方法时， 应密切关注 成本趋势(工资状况)4、劳动生产的会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬“正确率”比较困难，但可以跟踪“错互影响③能依据被试的行为特征来对⑥确定讨论小组

哪些问题

变化趋势5、追加培训的需求6、每个水平适当降低。6、各部门根据企业整误率”。4、绩效标准缺乏超越的空间：其进行更加全面、合理、客观的评价④在编制无领导小组讨论的题目时应当① 确定并培训公司内部专门从事360工种员工的移动情况7、旷工趋向(或体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规如果100%正确的绩效标准确实必须达能够涉及被试的多种能力要素和个性注意哪些问题

度考评的管理人② 实施360度考评方

出勤率)8、政府的方针政策的影响9、定，考虑本部门人员变化情况、个员工到，那么就将其保留;如果不是必须达特质⑤能使被试在相对无露自己的优①首先要对所招聘岗位进行工作分析，法，应选择最佳的时机。组织面临问题工作小时的变化10、最求年龄的变化的基本情况做出部门的薪酬计划，并上到的，就修改绩效标准，以预留出超越势和不足, ,具有很高的效度⑥能使被了解拟任岗位所需员工应该具备的特时，不宜采用360度考评法③ 上级主11、社会安全福利保障

人力资源需求预测的定量方法?

报到人资部，有人资部江所有部门的薪标准的空间。

酬计划汇总。7、如果汇总的各部门薪360度考评的实施程序?

试有平等的发挥机会,从而很快的表现点、技能②讨论题目须具有争论性，题管应与每位考评者进行沟通要求考评出个体上的差异⑦能节省时间,测评的材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被者对其意见承担责任，确保考评者的意

1、转换比率法2、人员比率法3、趋势酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再1、评价项目设计2、培训考评者3、实效率很高⑧能对竞争同一岗位的被试评人的防御心理③如果采用案例型题见真实可靠④ 使用客观的统计程序。外推法4、回归分析法5、经济计量模进行调整。8、将确定的薪酬计划上报施360度考评4、反馈面谈5、效果评的表现进行同时比较(横向对比) 型法6、灰色预测模型法7、生产模型企业领导、董事会报批。 法8、马尔可夫分析法9、定员定而分培训规划的主要内容? 析法10、计算机模拟法 结构化面试的步骤?

价

劳务派遣的成因?

目，应筛选出难度适中、内容合适、典如使用加权平均方法或其他量化方

简述企业实施员工素质测评的具体步型性和现实性均好的案例;④对所编制法.整理汇总核算多何考评者的评价结骤和程序

出的备选答案进行甄别、筛选，确定出果.需要注意的是：肘不同的被考评者，

应使用相同的权数以保证公平⑤ 防止考

1、培训的目的2、培训的目标3、培训1、降低劳动管理成本2、促进就业3、(一)准备阶段1.收集必要的资料2.组最符合本岗位工作特点的题目。

对象和内容4、培训的范围5、培训的为强化劳动法制提供条件4、满足外国织强有力的测评小组 3.测评方案的制在面试实施过程中应注意掌握哪些技评过程中山现作弊、合谋等违规行为⑥ 准确识

巧

别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果

1、构建选拔性素质模型。2、设计结构规模6、培训的时间7、培训的地点8、组织驻华代表机构等特殊单位的需求 定 化面试提纲。3、制定评分标准及等级培训的费用9、培训的方法10、培训的劳动安全卫生管理制度的种类? 评分表。4、培训结构化面试考官，提教师11、计划的实施 高结构化面试的信度和效度。5、结构管理技能开发的基本模式? 化面试及评分。6、决策。

(二)实施阶段1.测评前的动员2.测①充分准备②灵活提问③多听少说④的影响⑦ 对考评者的个别意见进行保

1、安全生产责任制度2、安全技术措评时间和环境的选择3.测评操作程序 善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排密.上级评价除外⑧ 不同的考评目的施计划管理制度3、安全生产教育制度(三)测评结果调整1.分析引起测评结除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在决定了考评内容的不同.所应关注的事

1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、安全生产检查制度5、重大事故隐果误差的原因2.测评结果处理的常用倾听时注意思考⑨注意肢体语言信息项也有所不同

⑩创造和谐的面试气氛

20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选

无领导小组讨论题目类型及其设计原4、轮流人之计划5、决策模拟训练6、患管理制度6、安全卫生认证制度7、分析方法3.测评数据处理 则

决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练伤亡事故报告和处理制度8、个人劳动(四)综合分析测评结果1.测评结果的企业选配培训师的基本标准是什么

讨论题目类型：1、开放式问题2、两9、跨文化管理训练 难时问题3、排序选择型问题4、资源培训效果评估的基本步骤?

安全防护用品管理制度9、劳动者健康描述(1)数字描述(2)文字描述2.员工分①具备经济管理类和培训内容方面的择时可以从那些方面对其进行分析比检查制度

类3.测评结果分析方法(1)要素分析法专业理论知识②对培训内容所涉及的较

问题应有实际工作经验③具有培训授经济性-在制定实施本方法过程中所课经验和技巧④能够熟练运用培训中耗费的各种成本

所需要的培训教材与工具⑤具有良好可行性-在执行本方法过程中是否容

争夺性题目5、实际操作性题目设计原1、作出培训评估的决定2、制定培训简述制定企业各类人员规划的基本程(2)综合分析法(3)曲线分析法 则：1、联系工作内容2、难度适中3、评估的计划3、收集整理和分析数据4、序 具有一定的冲突性 确定调查企业的选择?

测评小组的测评人员的要求

培训项目成本收益分析5、撰写培训评①调查、收集和整理涉及企业战略决策(1)坚持原则，公正不偏; 估报告6、及时反馈评估结果

和经营环境的各种信息②根据企业情(2)有主见，善于独立思考(3)有一定的的交流与沟通能力⑥具有引导学生自易贯彻实施

况确定人员规划期限，了解企业资源状测评工作经验(4)有一定的文化水平(5)我学习的能力⑦善于在课堂上发现问准确性-采用本方法所得到的考评结

第一类，同行业中同类型的其他企业;培训效果评估的主要方法?

第二类，其他行业中有相似相近工作岗1、问卷调查法2、访谈法3、观察法4、况，为预测工作准备资料③在分析人力有事业心，不怕得罪人(6)作风正派，题并解决问题⑧积累与培训内容相关果误差偏向的程度 位的企业;第三类，与本企业雇用同一座谈法5、内省法6、笔试法7、操作资源需求和供给的影响因素的基础上，办事公道(7)了解被测评对象的情况 类的劳动力，可构成人力资源竞争对象性测验8、行为观察法 的企业;第四类,在本地区统一劳动力评价中心技术?

采用定性和定量相结合，以定量为主的引起测评结果误差的原因

的案例与资料⑨掌握培训内容所涉及功能性-本方法在一般性评比、薪酬奖的一些相关前沿问题⑩拥有培训热情励和人事决策等方面的作用

开发性-对于员工职业技能开发和行

各种科学预测方法，对企业未来人力资(1)测评的指标体系和参照标准不够明和教学愿望

市场上招聘员工的企业;第五类，经营1、实物作业或套餐式练习2、自主式源供求进行预测④制定人力资源供求确(2)晕轮效应(3)近因误差(4)感情效应企业组织培训评估时，应依据哪些培训为激励方面发挥的作用 策略、信誉、报酬水平和工作环境均合小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、协调平衡的总计划和各项业务计划，并(5)参评人员训练不足 乎一般标准的企业。 薪酬调查分析报告内容?

管理游戏6、个人报告

绩效考评指标体系的设计方法?

成果提出培训评估的标准和衡量方法 有效性-大多数人认为本方法是可靠、

分别提出各种具体的调整供大于求或在面试的实施过程中，一般可分为几个(1)认知成果。它可以用来测量受训实用、有效的方法

求大于供的政策措施⑤人员规划的评工作阶段?每个阶段的主要任务是什者对培训项目中所强调的基本原理、程简述绩效考评指标体系设计的程序以

序、步骤、方式、方法或过程等所理解、及绩效考评标准的设计原则

1、薪酬调查的组织实施情况分析2、1、要素图示法2、问卷调查法3、个案价与修正。实施过程及结果进行监督、么

薪酬数据分析3、政策分析4、趋势分研究法4、面谈法5、经验总结法6、评估，并重视信息的反馈，不断调整规面试的实施过程一般包括关系建立阶熟悉和掌握的程度(2)技能成果。它(1)绩效考评指标体系设计和程序： 析5、企业薪酬状况与市场状况对比分头脑风暴法 析6、薪酬水平或制度调整的建议 企业工资制度设计的原则?

划

段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和可以用来评价受训者对培训项目中所结束阶;每个阶段的任务：

①进行工作岗位分析;②进行理论验证

强调要提取和设定关键绩效指标原因简述企业组织结构设计的基本程序 强调的操作技巧、技术或技能以及行为③进行指标调查，确定指标体系④对指

和构建完整的关键绩效指标和标准体(1)分析组织结构的影响因素，选择(1)关系建立阶段。应从应聘者可以方式等所达到的水准(3)情感成果。标体系进行必要的修改和调整

最佳的组织结构模式(2)根据所选的预料到的问题开始发问，如工作经历、它可以用来测量受训者对培训项目的

(2)绩效考评标准的设计原则

1、公平性原则2、激励性原则3、竞争系基本特点?

性原则4、经济性原则5、合法性原则 原因：1、绩效管理的参与者对绩效考组织结构模式，将企业划分为不同的、文化程度等，以消除紧张情绪，创造氛态度、动机以及行为等方面的特征，例①定量准确的原则②先进合理的原则制定健全、合理的工资制度是人力资源评的结果并不是很清楚。2、绩效管理相对的独立的部门(3)为各个部门选围，为下一步的面试沟通作好准备(2)如受训者对培训项目的各种反应(4)③突出特点的原则④简洁扼要的原则 一套完整、正规的程序?

的参与者及时知道工作绩效应该从什择合适的部门结构，即进行组织机构设导入阶段。在这一阶段，面试考官应提绩效成果。它可以用来评价受训者通过在审核关键绩效指标和标准时应关注

哪些要点

1、确定工资策略2、岗位评价与分类3、么方面进行考评，也不知道该如何去衡置(4)将各个部门组合起来，形成特问一些有所准备的、比较熟悉的题目，该项目培训对个人或组织绩效所产生

工资市场调查4、工资水平的确定5、量。3、此外，由于考评对象和范围的定的组织结构(5)根据环境的变化不如让应聘者介绍一下自己的经历,以进的影响程度，同时也可以为企业人力资(1).工作产出是否为最终产品(2).多

个考评者对同一个绩效指标和标准进推行技能工资制的前提 安全卫生管理的总体目标和任务，并应

行评价，其结果是否具有可靠性和准确①企业在推行技能工资制时，必须考察提前下达到中层和基层单位(2)劳动性(3).关键绩效考评指标的总和是否自身的生产经营的情况、管理体制的环安全卫生管理职能部门根据企业总体可以解释被考评者80%以上的工作目境②必须建立健全相关工作岗位的技目标的要求制定具体目标，提出本单位标(4).关键绩效指标和考评标准是否能要求和能力标准体系

的自编预算(3)自编预算在部门内部

具有可操作性(5).关键绩效指标的考③必须制定实施与技能工资制度配套协调平衡，上报企业预算委员会(4)评标准是否预留出可以超越的空间

的员工技能考核评估体系④必须构建企业预算委员会经过审核、协调平衡，

简要说明提取关键绩效指标的程序和完整的员工培训开发体系，将工资计划汇总成为企业全面预算，并应在预算期步骤

与员工培训计划有机地结合起来，为员前下达相关部门执行(5)编制费用预

(1)利用客户关系图分析工作产出(2)工提高技能等方面素质提供机会，创造算(6)编制直接人工预算(7)根据企提取和设定绩效考评的指标(3)根据条件

业管理费用预算表、制造费用预算表及

提取的关键指标设定考评标准(4)审请简要说明劳动者派遣的成因和特点 产品制造成本预算表的相关预算项目核关键绩效指标和标准(5)修改和完(1)劳动者派遣现象的出现及其迅速对职业安全卫生预算进行审核 善关键绩效指标和标准

发展有其内在的深刻成冈

简述企业如何积极营造劳动安全卫生

作为一种绩效考评方法，评价中心技术 ①为了降低劳动管理成本②为了促进环境 主要采用哪些方法技术

就业与再就业③为强化劳动法制提供(1)营造劳动安全卫生观念环境

树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念;建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。

①实务作业或称套餐式练习②自主式条件④为了满足外国组织驻华代表机小组讨论③个人测验④面谈评价⑤管构等特殊单位的需求 理游戏⑥个人报告

(2)劳动者派遣的主要特点

简要说明可以采用哪些方法对薪酬调 ①形式劳动关系的运行。劳动者派遣(2)营造劳动安全卫生制度环境 查的数据进行统计分析

机构是形式劳动关系的主体之一，是以具体内容包括：建立健全的劳动安全卫

(1)数据排列法(2)频率分析法(3)劳动力派谴形式用工的用人单位②实生管理制度;严格执行各项劳动安全卫趋中趋势分析(4)离散分析(5)回归际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受生规程;严格执行相关制度规范的应当分析法(6)图表分析法

单位是实际劳动关系的主体之一，是获奖励，违反相关制度的应当惩罚

简述工作岗位分类以及采用点数法对得劳动者实际劳动给付的用人单位③(3)营造劳动安全卫生技术环境 生产性岗位进行纵向分级的主要步骤 劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争(1)岗位分类的主要步骤：

直接使用安全技术和无害装置、无

议，既可能发生于派遣劳动者与派遣机害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作构之间，也可能发生于派遣劳动者与接故; 性质及特征，将它们划分为若干类别②受单位之间。派遣机构与接受单位之间 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者 简难易程度、责任轻重以及所需学识、的利益.但不属丁劳动争议，而属于民技能、经验水平等因素，将它们归入一事纠纷

定的档次级别③根据岗位分类的结果，请简要说明劳动争议伸载的基本原则 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明

(1)一次裁决原则(2)合议原则 , 少

书，并以此作为各项人力资源管理工作数服从多数(3)强制原则 , 只要一方的依据④建立企业岗位分类图表，说明申请就要受理 , 调解不成可直接行使企业各类岗位的分布及其配置状况，为裁决权 , 一方不履行事申请人民法院企业员工的分类管理提供依据

强制执行(4)回避原则(5)区分举证

(2)采用点数法对生产性岗位进行纵责任原则 向分级的主要步骤

①选择岗位评价要素②建立岗位要素指标评价标准表③按照要素评价标准

简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容

(1).工资协议的期限(2).工资分配

对各岗位打分，并根据结果划分岗级④制度、工资标准和工资分配形式(3).职根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

科学合理的薪资制度应体现的基本要求

工年度平均工资水平及其调整幅度(4).奖金、津贴、补贴等分配办法(5).工资支付办法(6).变更、解除工资协议的程序(7).工资协议的终止

?员工的薪资分配必须体现企业发展条件(8).工资协议的违约责任(9).双战略的要求?员工的薪资分配必须强方认为应当协商约定的其他事项 化企业的核心价值观， ?员工的薪资企业劳动安全卫生技术环境的营造主分配必须解决好价值分配中的三对矛要包含哪些内容

盾?员工的薪资分配必须有利于培育(1)直接使用安全技术和无害装置、和增强企业的核心能力

?企业应当逐步完善薪资管理的基础

无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

工作，如确立薪资的市场调查机制，健(2)完善劳动场所设计，实现工作场全工作岗位分析评价以及绩效考评制

所优化。并应做到：

度，实现薪资制度的整体性和配套性 ①科学装备、布置工作地②保持工作技能工资制的特点、种类及其适用范围 场所的正常秩序和良好的工作环境③①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资②它可以区分A.技术工资制B.能力工资制③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技

正确组织工作场所的供应和服务④劳动环境优化等

(3)劳动组织优化。主要包括： ①不同工种、工艺阶段合理组织;②准

能，提高业绩表现，增强参与意识，尤备性工作和执行性工作合理组织;③作其适用于那些提倡员工参与管理的企

业班组合理组织;④工作时间合理组

业，具有明显的优势;但是，这种工资织。

方式给企业带来技术进步、生产率提高简要说明职业安全卫生预算的编制审等好的变化的同时，可能会使工资费用核程序 日益增加

人力资源二级知识点 篇5

2、企业人力资源规划的作用 ①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

3、制定企业人力资源规划的基本程序 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

4、人力资源预测的作用 ①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

5、影响人力资源需求预测的因素 ①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移11社会安全福利保障。动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

6、人员需求预测方法：定性和定量 定性：① 经验预测法②描述法③德尔菲法11马尔可夫分析定量：④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型法○12 定员定额分析法： ○13计算机模拟法 法○

7、人力资源总量预测：4种方法 ①趋势外推；②回归分析法；③运作灰色预测理论；④利用模型进行预测

8、内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型；

9、企业人力资源供不应求、供大于求

供不应求：①调往空缺职位②缺高技术，拟定培训和晋升计划，内部不能满足，则拟定外部招聘计划③短缺不严重，延长工作时间，给加班费④提高技术，提高生产率⑤制定非全日制临时用工制度⑥制定聘用全日制临时用工制度

供大于求：①永久性辞退劳动态度差的员工②合并和关闭臃肿的机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作，提高素质⑤加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业⑥减少工作时间，降低工资水平⑦多个员工分担一个人的工作

1、员工素质测评的基本原理（简答）①个体差异原理;②工作差异原理;③人岗匹配原理。

2、面试常见的问题 ①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。

3、员工招聘时应注意的问题 ①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性④让应聘者更多地了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试教官要注意自身的形象

4、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

①构建选拔性素质模型（1、组建测评小组

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策

5、群体决策的步骤

①建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表②实施招聘测试③做出招聘决策

6、无领导小组讨论的优缺点（简答）

优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

7、无领导小组讨论的步骤

①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

8、题目设计流程 ①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。

1、培训规划的主要内容 培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施（目目内范，规时地，费法师施）

2、制定培训规划的基本步骤 ①培训需求分析②工作岗位说明③工作任务分析④培训内容安排⑤描述培训目标⑥设计培训内容⑦设计培训方法⑧设计评估标准⑨试验验证

3、管理技能开发模式

①在职开发②替补训练（优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：没晋升的积极性下降，等待时间长的更严重，上级怕被取代，不传授知识和技能）③短期学习（优点：全力以赴，有针对性，效果好 缺点：脱离工作一段时间，影响工作）④轮流任职计划⑤决策模拟训练⑥决策竞赛⑦角色扮演⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练

4、培训效果评估的作用和内容

作用：①对效果进行正确合理的判断，便于了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可检查出培训的费用效益，有利于资金得到更加合理的配置④以客观的评价培训者的工作⑤为管理者决策提供所需的信息

内容：①目标达成情况评估②训效果效益综合评估③训工作者的工作绩效评估

5、培训效果评估的基本步骤，①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果

6、培训效果四级评估 ①反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；④结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。

7、五种成果 ①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

8、投资回报率，例题：计算题

包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

9、评估的方法，问卷调查法和内省法 方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 问卷调查法：问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。内省法：是由美国心理学家乔治·凯利（GeorgeKelly）研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

10、评估报告撰写要求和步骤 要求：①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。步骤：①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；⑥报告提要。

1、图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法

优点: ①适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果②具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:①考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性②极易产生晕轮效应和集中趋势偏误

2、绩效考评正确性。。受什么问题制约和影响 ①分布偏差1）宽厚误差2）苛严误差3）集中趋势和中间倾向②晕轮误差③个人偏见④优先和近期效应⑤自我中心效应⑥后继效应⑦评价标准对考评结果的影响

3、绩效考评休系的设计方法，重点：问卷调查法 方法：①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法

问卷调查法步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷⑥发放调查问卷⑦回收

4、关键绩效指标的设定与应用

内涵：关键绩效不仅指绩效考评指标中的那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其它变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法.因此可以将其定义为关键绩效指标法.选择关键绩效指标的原则：①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性

确定工作产出四项原则：①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则

5、提取关键绩效指标的方法

①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；②关键分析法；③标杆基准法；

6、提取关键绩效指标的程序和步骤 ①利用客户关系图分析工作产出；②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

7、设定KPI时常见的问题与解决方法（表4-16）

①工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。②绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 ③对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”④绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

8、360度优缺点，实施程序，注意的问题

优点：①全方位、多角度的特点，得到的评价结果较科学、客观②仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的考评结果更加全面、深刻③助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势④用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性⑤分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性⑥强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性⑦进员工个人发展

缺点①于综合评价，定性评价比重较大②息来源渠道广，给对员工的整体评价带来困扰③加收集和处理数据的成本④不当，可能在组织内部造成紧张气氛

程序：①评价项目设计；②培训考评者；③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。

注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；②实施360度考评方法，应选择最佳时机；③上级主管应与每位考评进行沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

1、薪酬调查数据的统计分析（排列法、频率分析法）

①数据排列②频率分析③趋中趋势分析④离散分析⑤回归分析⑥图表分析

2、设计薪酬调查问卷的注意事项

①写问卷的时间不应超过2h ②问卷要调查的内容，再设计表格③保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高问卷的有效性和实用性④一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理⑤求语言标准，问题简单明确⑥相关问题放在一起⑦量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量⑧证留有足够的填写空间⑨用简单的打印样式以确保易于阅读⑩觉的有帮助，可注明填表须知⑾分考虑信息处理的简便性和正确性多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸⑿用OCR OMR处理数据的，表格需要非常仔细的设计

3、薪酬满意度调查程序 确定调查对象，调查方式，调查内容

4、工作岗位分类的主要步骤（横向的、纵向的）①岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况

5、绩效工资制，概念，特点，不足

概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：①重个人绩效差异的评定②于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的不足：①效工资制的基础缺乏公平性②于强调个人的绩效③果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

6、企业工资制度设计的原则

①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。

7、宽带工资制（内涵、作用、设计程序）

内涵：是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型组织结构②引导员工自我提高③利于岗位变动④利于管理人员以及HR专业人员的角色转变⑤利于工作绩效的促进 程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。

8、制定薪酬计划的程序 ①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

1、劳务派遣的含义、性质 含义：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.性质：典型的非正规的就业方式②一种组合劳动关系(形式与实际)③三种主体三重关系④雇用和使用相分离

2、劳务派遣机构的管理 ①平等权利②平等待遇③平等内部劳动规则④定派遣期限，不可分几个期限⑤被派遣者可按规定解除劳动合同⑥严重违纪、失职，派遣单位可解除⑦到期应提前通知办理手续交接⑧实际派遣单位不得再派遣到其他用人单位

3、工资集体协商（含义、内容）含义：指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度工资分配形式工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.内容：①工资协议的期限②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；③职业平均工资水平及其调整幅度④奖金、津贴、补贴等调整幅度⑤工资支付办法⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件⑧工资协议的违约责任⑨双方认为应当协商约定的其他事项。

4、劳动争议处理的程序

①发生争议时双方应协商解决②不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解③调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁④当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决

5、集体劳动争议处理的程序 ①劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成②劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定③影响范围大的由省级劳动争议仲裁委员会管辖④应自组成仲裁庭之日起的5日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日⑤仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理⑥劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报

人力资源管理师(二级)过关心得 篇6

老何整理

以下内容来自网络。

去年11月份我参加了国家劳动和社会保障部的人力资源管理师（二级）考试，今天成绩公布了，很幸运，我过关了，理论64分，实操60分，综合84分。在此，首先要感谢培训机构的全力帮助，还要感谢网上上传相关学习资料的各位前辈们，在考试前的复习中，我曾在网上下载了一些十分有用的学习资料，特别感谢大家无私的帮助。

我现在一家通信企业做人力资源管理工作。人力资源管理师逐渐已成为本行业的一个通行证，已被越来越多的企业认可。2008年，我报名参加了11月份的二级考试。现就考前复习、考试经验技巧同大家分享，希望更多的业内人士通过考试获得执业资格。

首先，说说报名。报名时培训机构要选好，最好选择当地实力和过关率较高，管理正规的培训机构。当然，你如果直接到鉴定中心报名，然后自学也可以，但是这需要很强有自学能力和精力。如果从培训机构报名的话，报名、上课、考试、取证等都由培训机构一手搞定，你只需要交线，然后好好学习即可，别的无需多管。费用嘛，二级的一般在一千五至两千左右不等，报名的时候，应该对课程安排和课时有一个了解，然后再交钱。

第二，参加二级考试的大多都是在职的人力资源管理人员，有的已是经理级别，当然不是做人力资源工作的也有。一般来讲，现职人力资源管理人员，且在三十左右的人过关率较高。因为他们的记忆力 1

和精力相对较好，又有实践工作经验，对知识的理解、掌握程度较高。而那些没有实际工作经验的人员相对就难度大一些。

报名后，培训机构安排的课程，如无特殊情况都应该去听，毕竟讲课的老师会有一些技巧教给你，如果一次课都不去听，过关的可能性就极小了。所以，听课、看书要结合起来。大家知道，一般从正式上课到考试最多也就是一个半月左右的时间，很紧张，一共三本书（不算职业道德）。在这么短的时间内掌握还是有一定难度的，所以除听课外，自己看书也很重要。当然，重点要放在主教材上，基础知识到考前老师一般都会划重点，再说基础知识占比很小，法律手册的内容不会考，但会涉及，所以也不用花费太多的精力，主教材分六章，每一章中都有不同的重点内容，在考试指南那本书中都有。看书的时候，至少要通看两至三遍，也就是一字不落地看，不懂的可以跳过，但一定要完整地看。一般来讲，考试范围不会超出教材，但有时，题会比较细，甚至于某个段落中的一句话，也能出一道题目，所以为了全面掌握，一定要多看书。

第三，说说考前的复习方法。一般所有课程都结束后，距离考试还会有10至15天的时间，这段时间是考前冲刺阶段，要安排好复习的时间，上班一族能请假最好，在家可以系统的复习。复习时，还是要以主教材为主，可以适当的从网上下载一些学习资料或笔记，最后再做一些题目。考试指南上的题一定要全做，每次考试时，考试指南上的题目都会涉及一些。但不要乱找题做，以免选择题目偏难或偏易造成失去信心或轻敌现象。考前最后三天，就不要做任何题了，还是以主教材为主，多看书，但这时看书要快，一页一页很快地翻，每一

页只停留十来秒，只记几句话或几个词，这样一天就可以复习很多遍，重复记忆，加深记忆。

第四，说说应试技巧。考试的前一天，什么也不用看，因为最后一天抱佛脚，已没有太大意义，应以一个放松的心情和姿态，将考试必备物品准备齐全，不要把希望寄托在作弊上，这个考试是全国性的统考，监考是很严格的，不看书光想以作弊通过考试的想法是很幼稚的。考试时间一般在一天全部完成，上午是理论和实操，下午是论文答辩。理论考试时间为90分钟，全是选择题，共120多道题，我的感觉是时间有点不够用，有很多考生都没有答完，时间就到了。所以考试时一定要快，不会的题不能用太多时间，不会宁可放弃，也不能因为这个题耽误过多的时间，反而会答的题没时间答。另外，答题卡要分开涂，也就是以5至10道题涂一次，先在试卷上做好标记，然后，批量涂卡，这样可以节省时间。最后，如果有时间检查一次，那说明你已经很高深了，对不会的一定不要空下，单选，多选可以蒙，至于怎么个蒙法，你自己看。

实操考试，全是主观题，有简答、案例、分析、图表、判断改错等。主观题有很多是需要记忆的内容，也有一些是需要通过所学知识进行分析、回答，考的是能力方面的内容，这部分有工作经验的人答起来相对好一些。总之，理论与实操是考查所学的基本知识和能力要求的两个科目，都要引起足够的重视。理论知识中有25分的职业道德和10至15分的基础知识部分，这部分虽然也重要，但无需下很大的功夫，职业道德即使一页书不看也能得到70%至80%的分，基础知识当然需要把考试指南上的题做一次，有个印象，得个5分以上不成问题。

第五，说说论文答辩。二级考试有论文，因为是口头答辩，至少怎么写，如何写，培训机构都会教给你，我想说的是，论文不要太放在心上，也不要太紧张，因为人力资源管理师是一个通过性的考试，论文是其中的一项，大家知道，从拿到书到考试，也不过两个多月的时间，能写出一篇真正像样的论文，其实是很难的。所以鉴定机构其实更注重的是形式，也就是论文的格式要求，答辩时的步骤等，因为是口头答辩，说什么就显得很重要了，当然，不说肯定过不了，但是说也要有方法，会答的问题，当然不要口无遮拦的乱说，那样评审老师会对你有看法，一般来讲，论文被枪毙的比较少，大多只要不是太紧张，都是能过的。

最后，说说串讲。串讲，有的培训机构在考前的几天会安排，一般是一上午或一下午，时间很紧，在几个小时内，老师用很快的速度将六章全部讲完，给你一个整体的概念和印象，我认为如果有机会的话，能听听串讲还是不错的，至少可以对所学的内容有个整体的串联，让各个部分有机联系起来，对实操考试有一定的帮助。有一培训机构在串讲时进行押题，当然押题的老师也是很有经验的，但是否押得准也很难说，所以为了稳妥，建议全面复习为好。

以上就是本人通过人力资源师二级考试的一些心得体会和相关的技巧，在此，与大家共享，希望能对还在路上赶考的人有所帮助。

人力资源的薪酬管理探析 篇7

一、薪酬管理在人事管理中的重要性

首先, 对于企业员工来说, 其生活质量的高低直接与企业的薪酬管理水平相关。每个员工的切身利益都与企业的薪酬水平息息相关。特别是当今社会, 人们的物质生活尚不丰富, 在这种情况下, 薪酬水平直接关系到企业员工的生活质量。

其次, 企业薪酬结构是否合理既关系到员工的工作积极性, 也关系到员工的流失率。企业薪酬管理水平的高低直接影响着员工的工作积极性、主动性和创造性。从本质目标上来讲, 企业进行薪酬管理也是为了让员工对企业产生满意度和自豪感, 让员工心甘情愿地为企业做贡献, 从而企业的既定目标得以实现。

二、我国企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

1、薪酬设计缺乏战略思考

公平、公正以及透明化等原则是企业制定薪酬制度时关注较多的原则, 而在整个薪酬的界定过程中, 战略思考往往被企业所忽视[2]。许多企业能够认识到科学合理的薪酬体系是企业留住人才、吸引人才的有力保障, 不过多数企业都不会将薪酬管理制度当成是企业实施战略目标和发展规划的杠杆。

2、薪酬管理制度混乱

(1) 薪酬制度不规范。大多数企业在制定薪酬制度时, 并没有进行科学合理的分析和设计, 职工工资标准的制定不是“随大溜”, 就是搞“一言堂”, 由企业负责人随意而定, 员工根本不了解工资的具体名目及算法, 薪酬制度明显缺乏科学依据。

(2) 薪酬规划的失误性和落后性没有及时翻新。部分企业一味求稳, 对员工薪酬制度实施“一竿子”策略, 落实完薪酬制度后就不再进行调整, 这会导致员工对加薪失去希望, 因而产生消极怠工情绪。还有一些企业在薪酬调整的方式上存在缺陷, 例如, 某企业先将工资中某项补助、津贴取消, 员工收入减少了200元, 同时每人工资增加500元, 宣称将工资标准提高了500元, 这种做法, 不但不会取得激励效应, 还会适得其反起到了消极作用。

(3) 薪酬的沟通与公开。一些企业为了防止员工间互相攀比, 对薪酬制度抱怨, 并产生不满情绪, 而采取工资保密制。这种方式利弊共存, 有利之处就是能够杜绝员工间的攀比、嫉妒心理, 而不利之处就是无法通过薪酬来激发员工的工作积极性, 体现不出多劳多得的分配制度。同事之间还会猜疑, 不利于团结协作。

3、福利体系不完善

目前, 一些企业为了追求自身利益最大化, 不按照国家规定为职工提供福利待遇, 虽然我国也出台了《中华人民共和国劳动法》, 以保障职工权益, 但有些企业利用职工法律意识淡薄或者害怕失去工作的心理, 故意克扣职工应享受的福利待遇, 更有甚者对最基本的医疗保险和养老保险都少缴或不缴。福利待遇指的是企业为了留住和激励员工, 而为其发放的非现金式报酬。而很多企业在这方面都没有做到位, 尚未建立科学完善的职工福利待遇管理体系, 企业无视职工的各方面需求, 即使在国家法律的规定范围内, 企业也会想方设法克扣职工福利待遇。从经济学角度看, 完善的福利体系是保障企业可持续发展的重要因素, 是衡量一个企业是否正规, 是否有良好发展前景的重要标准。

三、企业加强薪酬管理的对策

1、转变政府职能为企业提供良好的外部环境

薪酬管理问题并不是一朝一夕就能完成的, 同时也不应该由企业一方来承担。薪酬管理问题是一个长期的、需要多方共同努力的系统工程。它的妥善解决是建立在社会整体环境的提升、企业员工素质的增强、政府加大宏观调控力度以及企业足够重视的基础之上的。

2、建立科学的考核体系, 完善健全的增资机制

企业在制定员工工资标准及工资增长幅度时, 必须遵循科学性原则和规范性原则。首先, 必须对其它同行业的薪酬标准进行调查分析, 并结合劳动力市场的行业标准;其次, 对员工执行严格全面的考核制度, 既要实行岗位考核制, 还要对员工工作能力及业务水平进行考核, 打破传统的“大锅饭”制度;最后, 召开企业职工代表大会, 由企业职工代表对包括薪酬结构、薪酬标准以及发放形式等在内的多项薪酬制度进行表决, 从而创建科学合理的薪酬考核体系[3]。

企业要想最大限度地提高员工的工作效率, 不仅要从工资标准上让企业员工感受到自身价值的体现, 更要通过优厚的福利待遇激发员工的工作潜能。我国是人口大国, 劳动力资源非常丰富, 不过在高科技、高素质、高能力的专业化人才方面还有些匮乏, 将企业实际情况与员工福利紧密结合, 完善员工福利待遇, 建立健全增资机制, 才能为员工提供良好的生活工作条件, 从而达到吸引并留住优秀人才的目的。员工愿意为公平公正的雇主服务, 无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡, 员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上, 有研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四、结束语

综上所述, 薪酬管理作为人力资源管理的重要内容一直备受社会关注。这不仅是因为它与员工的切身利益息息相关, 也是因为它直接影响着企业的经营成败。在薪酬制度建设方面, 既要与企业实际相结合, 采用灵活多样的薪酬分配方式, 又要不断进行改革和创新, 充分发挥薪酬的激励效应, 激发员工潜能, 使其心甘情愿地为企业献计出力。

摘要：可以说, 薪酬管理是企业人事管理的重中之重, 本文主要围绕人事管理的薪酬管理展开探讨, 阐述了薪酬管理的重要性, 就薪酬管理所存在的问题进行了剖析, 并给出了建设性意见。

关键词：薪酬,激励,制度

参考文献

[1]赵国军:《国企薪酬管理问题剖析》, 《人力资源》, 2009 (4) :45-47。

[2]潘朝阳:《我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析》, 《经营管理者》, 2010 (07) :12-13。

浅谈企业人力资源薪酬管理 篇8

关键词：企业 人力资源 薪酬 管理

1.前言

就目前我国人力资源薪酬管理的情况来看，与之前相比已经取得很大进步，但是依然存在一些问题有待解决，人力资源薪酬管理是人力资源管理的主要内容之一，其对企业的发展具有极大的作用，所以，企业要重视人力资源薪酬管理，从而带动企业的发展。

2.我国企业人力资源薪酬管理存在的问题

2.1制度结构上存在的问题

我国大多数企业人力资源管理的制度不够完善，结构也不合理，不科学。在企业中薪酬制度常常和企业的经营技术产生错位的现象，企业每个阶段的计划和发展趋势都有所不同，所以，在此情况下，企业所指定的薪酬制度也在不断的变更[1]。但是我国多数企业的薪酬制度是由人事部来制定，并且企业领导控制着人事部的工作，人事部只能根据领导的意思进行制定员工的薪酬，每当企业发展发生变化时，原理上薪酬计划也应该做适当的调整，但是多数企业未进行调整。甚至是有部分企业还出现“大锅饭”的现象，这样根本无法调动员工的积极性。

2.2政府对其进行过多的干预

我国政府对一些国有企业，尤其是还没有进行主体地位分配的国有企业进行控制，企业员工的薪酬就是政府控制的突出表现。企业工资总额包干被政府部门通过各种方式进行操控，对于一些私有制企业，由于多数是进行工资总额包干方式，所以，政府亦然可对其工资总额进行干预。我国的一些地方政府，不但是对企业的工资总额进行干预，而且对企业内部工资分配也进行干预，这样一来企业就失去了自主权，极度不利于企业的发展。

2.3薪酬分配不具有公平性

我国很多企业在进行薪酬分配时是根据在岗人员的身份地位、级别进行分配，根本不重视员工的岗位差异，使一些积极肯干、具有技术能力的员工感觉自己的付出和得到失衡，导致员工产生挫伤感[2]。其次，薪酬分配并没有按照员工的工作绩效进行，实行的正是平均主义，另外，在薪酬分配当中，在企业从事技术类型工作的员工工资上升的可能性不大，若是不可达到行政级别，工资则一直停留在原来的水平上，这样员工对工作便失去热忱。

3.解决我国企业人力资源薪酬管理现存问题对策

要解决我国人力资源薪酬管理存在的问题，首先要从制度入手，健全人力资源薪酬管理的机制，其次要使员工有权参与到薪酬的分配当中，最后是巧妙利用政府职能，并给予员工更好的福利。通过这三个途径，一定程度上解决企业人力资源薪酬管理面临的问题，对企业的发展起到积极的作用。

3.1建立健全的薪酬机制

每当企业进行工资的变更以及确定时，都要严格对操作进行严格要求，从而实现科学化和规范化。必须要做好以下几点：（1）全面了解薪酬的情况，并且展开调查，了解薪酬的水平以及结构等，对员工的日常的劳动情况，和社会发展形势进行分析；（2）全面落实好考核工作，对每个岗位的在岗员工工作情况以及业务水平进行严格考核，将每个员工劳动存在的差别进行一一区分；（3）根据企业薪酬变更的总体情况，重新调整企业薪酬的各项机制，例如工资标准、结构、晋升以及形式等都进行调整，并且在调整之前召开职工代表大会，参考职工们所提出的意见[3]。

解决企业人力资源薪酬管理首先从薪酬机制开始，对薪酬机制进行改进，不断完善，是企业建立健全的薪酬机制的主要途径，企业只有拥有良好的薪酬制度才可进行持续发展。

3.2员工有权参与到薪酬的分配中

即使近年来，我国各大企业的人力资源薪酬管理和之前相比，已经得到很大进步，但是，与发达国家相比依然存在一定的距离。发达国家多数企业的人力资源薪酬管理，准许员工参与到其中，这一做法，可使管理层的人员能够了解到员工对公司的薪酬管理的意见，并参考其意见进行薪酬的调整。若是不让员工参与到其中，员工对薪酬存在的意见就得不到解决，影响到工作干劲与态度，所以企业应准许员工参与到薪酬管理制度的制定当中[4]。对员工提出的问题做全面的分析，采纳可行的意见，并对薪酬做适当的调整，从而满足多数员工的要求，有效的调动员工的积极性，使员工更忠于企业。在员工参与薪酬各项制度的设置当中，领导和员工之间展开沟通讨论，拉近员工和管理者之间的距离，使其相互信任，对企业的发展具有重大意义。

让员工参与到薪酬管理当中，是最直接了解到员工对企业薪酬管理看法的途径，也是企业完善人力资源薪酬管理的重要方法，员工的参与，可将现有存在不足的制度，变得有效。

3.3利用政府职能，并给予员工更好的福利

一直以来，我国政府对企业的人力资源薪酬管理进行干涉，对企业具有一定的不良影响，为了解决这一问题，企业可巧妙的采用政府职能来促进企业薪酬管理的健康发展。首先，国家对企业要提供各种优惠政策，促进企业的发展，并且使企业实现自主经营的经济主体；其次，在企业的薪酬管理上，政府要给予自主权，不对其进行干涉，只有这样，企业的薪酬结构、水平等，才可适应市场的发展[5]。福利政策是员工最关注的一个问题，企业在薪酬管理当中，企业应重视员工的薪酬福利政策，并做适当的提高，能够有效调动员工的积极性。

我国是一个人口众多的国家，竞争压力比较大，企业除了要巧妙利用政府职能之外，要留住人才，还需要通过调整薪酬，给予员工更多的福利，使员工尽心尽力服务于企业，从而达到双方获利的效果。

4. 结束语

企业人力资源薪酬管理和企业的发展息息相关，薪酬管理关乎着员工的工作态度，合理的薪酬管理可调动员工的积极性，因此，必须将其存在的问题一一进行解决，才可推动企业的发展。

参考文献：

[1]曹永辉.略论我国企业的薪酬管理问题[J].现代经济信息，2010，17（8）：110.

[2]李娜，潘秀峰，李华.中小企业管理人才薪酬决策分析[J].商场现代化，2012，19（5）：102-103.

[3]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者， 2010，25（04）：51-56.

[4]孙凌宇.试论企业人力资源管理的激励机制[J].中外企业家，2009，15（16）：109-110.

[5] 雷莹.浅谈企业人力资源薪酬管理[J].财经界（学术版），2011，13（8）：90-91.