人力资源二级补充习题(小版)第六章

人力资源二级补充习题(小版)第六章

人力资源二级补充习题(小版)第六章 篇1

当员工薪酬满意度较低时企业该如何做1通过市场调查掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息.根据对外具有竞争力的原则对该公司的薪资水平进行全面调整使其接近或者达到市场同类企业薪资水平2加强企业的人力资源管理基础工作对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据3建立严格的劳动定额管理制度完善各类人员的绩效考评体系为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础4根据企业所属行业的性质一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础采用组合型薪资制度5在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整实行宽带式薪资结构.以体现中级管理人员工资的特点6企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上实行年薪制或股票期权/股票增值权/虚拟股票等长期激励的薪酬制度

工作岗位分类的内涵/横向分类的原则/方法和主要步骤1内涵工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级.在国家机关行政人事管理中被称为职位分类.它是在岗位调查/分析/设计和岗位评价的基础上采用科学的方法.根据岗位自身的性质和特点对企事业单位全部岗位.从横向与纵向两个维度上所进行的划分.从而区别出不同岗位的类别和等级.作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据.岗位分级的最终成果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组/职系/岗级和岗等构成的体系之中2三大原则1岗位分类的层次宜少不宜多.一般单位应控制在两个层次以下比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分3大类/小类的数目多少与划分的粗细程度有关.在分类的粗细方面应以实用为第一原则不宜将类别划得过细.如限制大类不超过4个小类不超过10个等3方法①按照岗位承担者的性质和特点比如生产类和管理类②按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分比如生产岗位/技术岗位/管理岗位/营销岗位等4步骤①岗位的横向分级.即根据岗位的工作性质及特征将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级.即根据每一岗位的繁简难易程度/责任轻重以及所需学识/技能/经验水平等因素.将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果.制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书并将此作为各项人力资源管理工作的依据④建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位的分布及其配置状况为企业员工的分类管理提供依据

企业工资制度的影响因素/设计的原则和程序1工资水平的影响因素为①企业外部影响因素:市场因素/生活费用和物价水平/地域的影响/政府的法律法规②企业内部影响因素:企业自身特征/企业决策层的工资态度2企业工资制度设计的原则①公平性原则:内部公平性和外部公平性②激励性原则:差别性原则.根据工作的差别确定报酬的差别③竞争性原则:达到吸引/激励和保留员工的目的④经济性原则:企业在控制工资成本时要考虑行业属性⑤合法性原则:符合最低工资标准/工作时间/经济补偿金/加班加点付薪等3企业工资制度设计的程序①确定工资策略:高弹性/高稳定/折中类②岗位评价与分类:岗位分析/岗位评价/分类分级③工资市场调查④工资水平的确定a将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上b根据工资曲线确定工资.充分考虑工资制度的内部公平性⑤工资结构的确定:即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例⑥工资等级的确定a分层式工资等级类型b宽泛式亦即宽带式工资等级类型⑦企业工资制度的实施与修正

企业工资制度的分类1岗位工资制:以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级最大的特点是对岗不对人它代表了工资制度发展的主流具体内容①根据岗位支付工资②以岗位分析为基础③客观性较强主要类型①岗位等级工资制②岗位薪点工资制优点①直接与企业效益和工作业绩相联系体现了效率优先的原则②工资用薪点表示.工资更容易分配到关键岗位充分发挥了工资的激励机制③薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定.有利于提高团队的协作精神2技能工资制:以员工的技术和能力为基础的工资它根据员工的个人能力提供工资它并不适合所有企业要求企业有一种比较开放的有利于员工参与的企业文化还要求具备3个条件①明确对员工的技能要求②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系③将工资计划与培训计划相结合它的种类①技术工资②能力工资3绩效工资制本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资.支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率其特点①注重个人绩效差异的评定②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③反馈的频率不是很高而且反馈的方向大部分是单方向的.是从管理人员向下属员工反馈它的不足①绩效工资制的基础缺乏公平性②绩效工资过于强调个人的绩效③如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的整个绩效工资制度就有崩溃的危险主要形式①计件工资制②佣金制（提成制）4特殊群体的工资①管理人员的工资:构成包括基本工资/奖金和红利/福利和津贴②经营者年薪制:一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成.主要有两种组成形式a基本工资加风险收入b年薪加年终奖金实施时应具备的条件①有健全的经营者人才市场.完善的竞争机制②明确的经营者业绩考核指标体系③健全的职工代表大会制度完善的群众监督机制

团队工资制度的主要组成要素团队分为平行团队/流程团队和项目团队等主要组成要素1基本工资它是员工的工资收入中的主要形式2激励性工资.对于平行团队来说不应该给激励性工资.因为容易造成不公平感而对于流程团队而言应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资对于项目团队来说.应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资3绩效认可奖励.分为货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励用来认可优良的业绩表现.货币性奖励用来认可优良的工作结构 团队工资设计时应注意的问题1平行团队工资制度的设计企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去因此平行团队通常不使用激励性工资形式而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用2流程团队的工资制度设计中基本工资应该是团队工资结构方案的关键基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能为了更有效地激励员工.企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地奖励因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节3项目团队工资制度的设计中.基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分.项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化同时项目团队的工作中的可变因素比较多因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资 宽带式工资结构的内涵/作用和设计程序1内涵宽带工资制是将企业传统的10个/20个甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合压缩原有工资等级的数目扩大各个工资等级覆盖的岗位范围拉宽各个工资等级的浮动范围从而形成一种新的工资管理系统2它的作用主要有以下5点①宽带式工资结构支持扁平型组织结构打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化②宽带式工资结构能引导员工自我提高③宽带式工资结构有利于岗位变动④宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变⑤宽带式工资结构有利于工作绩效的促进3设计程序有5步①明确企业的要求:要考虑企业的文化/价值观和经营战略目标的实现②工资等级的划分:即确定工资宽带的数量大多数为4-8个少数10-15个部分企业甚至只有两个管理人员和技术人员③工资宽带的定价:向处于同一工资宽带之中.但是职能却各不相同的员工支付工资④员工工资的定位:绩效曲线法/新技能获取情况/关键能力开发情况⑤员工工资的调整:企业必须建立绩效管理体系这是企业实施宽带式工资的一个前提条件 企业工资调整的含义和内容含义是指工资标准的调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分大致可分为三类①个体工资标准的调整包括等级或者当级的调整②整体工资标准的调整③结合内部分配改革对工资结构的调整内容1工资定级性调整:对没有工资等级的员工进行工资等级的确定.如试用期的员工确定工资等级等.应注意的因素①员工的生活费用②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平③新员工的实际工作能力④内部公平性和对外具有竞争力的平衡2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效益型调整6考核性调整 案例分析对某一家企业的薪酬制度进行调整或者是设计一个新的薪酬制度1进行薪酬调查（薪酬调查的内容）2应根据以下原则设计新的工资制度①公平性原则:内部公平性和外部公平性②激励性原则:差别性原则根据工作的差别确定报酬的差别③竞争性原则④经济性原则⑤合法性原则3可采用宽带式工资制（参照宽带式工资的含义和方式）并把员工的工资结构进行调整可由四部分组成①基本工资.是工资构成中的固定发放部分②岗位工资.是工资构成中的相对固定发放部分.原则上按照员工的实际出勤日数支付.首先在岗位分析的基础上确定岗位系数控制在1-5之内.然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数:岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数;岗位工资基数＝岗位工资总额/员工所有岗位系数之和3岗位绩效工资:是工资构成中全浮动部分.取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平4特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴.根据上述四个部分确定员工新的工资构成①岗位基本工资.占岗位工资标准的60％②岗位绩效工资.占岗位工资标准的40％③政策性津贴/补贴④年终奖金⑤特殊贡献奖工资调整时应注意的问题1如果员工有加薪要求.但绩效较差不符合加薪标准.则向其解释政策.鼓励其努力2如果员工绩效较好.却没有加薪则需要考虑是原有薪酬已经较高还是工作失误.如果是前者则解释以获得其理解;如果是后者则需要纠正错误3如果员工指出与他岗位相同/能力相同员工加薪而自己未加时不能轻易对二者进行比较.如果二者属于同一部门.交由部门经历进行解释;如果不属于同一部门.则告诉其部门不同标准不同