有赞人力资源管理体系

2024-09-07

有赞人力资源管理体系（精选7篇）

有赞人力资源管理体系篇1

有赞微商城工作进度总结

自有赞微商城开通以来，我们陆续测试了商城各种功能，大体上覆盖了店铺基本设置、商品管理和交易订单三个大方面，下面具体做介绍：

一、店铺基本设置

1.微商城与微信公众号的嫁接

目前进度：目前已经实现了从“集客创业咖啡”微信公众号菜单栏点击直接跳转我们有赞微商城的功能。消费者可以点击公众号菜单栏的“我要”选项，在弹出的二级菜单栏中点击“集客商城”，从而进入到我们微商城的首页。2.微商城店铺首页装修

目前进度：目前已经基本掌握了商城的装修方法。进入商城后台，通过微页面选项，点击店铺主页编辑功能，就可以进入店铺装修后台。装修的主要方式是通过在页面中添加不同的板块，并且配合图片、文字和简单代码，达到预期的装修效果。

存在的问题：对于装修方法已经掌握，但是目前缺少美工来具体实际进行操作。下一步工作：

a.进一步确定合作商家，收集商品相关素材（图片、文字素材等）； b.针对已确定的产品，规划和构架店铺主页的装修风格和排版（手绘）； c.由美工将设计图通过制图软件等实际制作出来，形成初稿，经过修改后定稿； d.需要制作的页面包括：商城海报、首页导航和通栏、活动集合页、产品集合页、产品主图、产品详情页； 3.商城客服功能的实现

目前进度：目前有赞客服功能的实现主要分为4种方式——通过qq软件实现实时互动型客服、通过有赞多客服软件实现互动、通过在指定平台留言的方式实现互动和通过打电话的方式进行咨询。其中，我们比较认可通过qq来实现互动，消费者点击客服头像，直接跳转至qq软件进行聊天咨询。选择这种方式是因为我们的产品类目和数量较多，很多产品消费者必须要经过咨询以后才能形成下单转化，所以其余3种方式均不合适。通过qq实现互动式客服功能，我们的规划是按照客服功能和产品的不同类型来设置客服。如商城首页放置售后咨询客服，主要解决已出订单的顾客的售后问题处理。而在每个产品详情介绍页面中放置售前客服，主要解决意向顾客的咨询问题。

具体的操作方法是，美工首先做好客服的相关图文，然后在每个页面中通过代码编辑功能实现客服通道的架设。这项功能目前已基本完成实现。

存在的问题：a.美工尚未到位，具体的客服工作板块的视觉设计暂时未能完成。b.此外我们还需要申请一个客服的400电话，以便于解决一些聊天工具无法解决的问题。

3.商城认证

目前进度：目前尚未对店铺进行认证。认证的方式有两种：个人认证和企业认证。个人认证需要提交相关负责人身份证身份证号码和相应手机的验证码。企业认证则需要提供营业执照副本图片、法人身份证正反面图片和短信验证码。提交资料后，1个工作日内可以完成审核。认证完成后，有1次修改认证类型的机会。

存在的问题：由于店铺认证过程和后期其他操作（如发布商品和发布动态等）需要用到短信验证码或者手机扫一扫二维码功能，所以我们认为应当有自己的专属手机和手机号码，以便于进行后期的操作，如果用领导的手机号码，不利于后期快速进行操作反应。

二、商品管理调试 1.发布新商品（产品上架）

目前进度：关于产品上架的调试基本上完成，方式方法和具体细节问题已经摸清，具体有以下几个方面：

A.实现了商品多规格、多价位的展示功能，消费者可在购物时自主选择； B.完成了商品主图的制作和上传工作；

C.实现了对包邮产品的免运费功能，以及对不包邮产品的运费模板的设置，另外已经可以实现“满XX金额包邮”的限制性条件的功能；

D.掌握了商品详情页具体的制作方法。详情页分为两种情形——一个是合作商家自己原先有产品的图片和具体的产品描述页面，我们只需要向合作方索要这些资料，简单的进行图片处理后即可直接上传；另一个是合作商家没有自己现成的素材，这样的情况就需要我们从产品图片拍摄、文字文案的编辑、产品主图的处理、商品详情页框架构建和实际设计等方面制作出一整套方案并且落地实施。

E.掌握了产品的后期分享和传播的方式方法。有赞可以实现将商品页面直接分享到朋友圈或者发送给指定朋友的功能。

2.商品和上下架和售罄的测试

目前进度：目前已经实现了商品定时上架功能、对过期商品的下架处理和售罄商品的处理。在后期的运营过程中，客服也需要对在线商品的实时库存数量进行关注，尤其是一些具有时效性的商品（比如电子门票类），要做及时的库存补充或者过期下架的处理。

三、订单管理调试

1.对于虚拟和实物两类产品的调试 A.实物商品

目前进度：目前已经完成了对实物商品从买家购买到商家发货的大部分流程的测试。主要分为以下几个方面：

a.购买过程

目前进度：我们模拟了一个消费者购买一件实物产品的过程。从对商品规格的选择，到收货地址的确认或者填写，到完成付款环节，最后到查询已付款的订单。

b.自提点的设置

目前进度：由于我们的产品发货后大部分都是寄到门店，所以我们在店铺后台测试性设置了一个我们线下门店做为货物的自提点。我们会在日后真实商品的详情页中，对消费者进行宣导，让消费者在选填收货地址时，选择我们的线下自提点，商品到达我们的门店后，消费者选择上门取货的方式完成一整套购物流程。目前现有的门店已经全部添加到自提点设置中了。

c.发货操作

目前进度：我们在模拟拍下测试商品后，已经熟悉了订单生成后的发货操作，包括后台的发货确认过程和具体的物流流程。其中后台发货确认过程，我们分别测试了需要物流和无需物流两种类型的发货操作。需要物流的需要在后台选择对应的物流公司，并填写物流单号便于追踪。目前需要物流的订单，我们准备真实发送一个快递，以此来测试快递到店的时间店和接受环节，测试的结果是快递的运输环节没有问题，但和门店的衔接方面仍然存在问题。存在的问题：如果订单发货是需要走物流的，考虑到有些学校不允许快递员随意进出，这样就无法保证货物能够直接送达到门店，还需要门店安排专人在固定时间前往快递站点去领取快递。B.虚拟产品

目前进度：目前已经完成了对虚拟商品从买家购买到商家确认的大部分流程的测试。主要分为以下几个方面：

a.购买过程

目前进度：我们模拟了一个消费者购买一件虚拟产品的过程。从对商品规格的选择，到完成付款环节，最后到查询已付款的订单和收到的二维码。

b.商家确认过程

目前进度：我们模拟了消费者在收到二维码之后，到商家处进行消费认证的过程。我们首先下载了有赞微商城的APP，在登陆商家账号后，利用扫一扫功能扫描客户收到的二维码，点击确定使用后，即完成了一单虚拟商品的成交过程。同时我们也将完成交易后的买家和商家客户端上的各种页面截图作为日后培训员工的素材。

存在的问题：我们在虚拟商品的测试中，只实验了二维码交易凭证这一种类型，日后如果了解到新的交易凭证类型，我们也会继续测试并完善。另外我们还将测试设置多个管理员账号，以方便每个门店都可以自主核销二维码等电子凭证。2.对于订单退款的测试

目前进度：我们模拟测试了一个买家在完成付款环节后，商家尚未发货时，买家提出退款要求，商家受理并完成退款的过程，并将相关页面截图保留作为培训用。

存在的问题：由于我们测试的情形是，买家付款，商家未发货的情形，所以买家发起退款维权后，商家只需要核对情况并做退款处理即可。我们尚未模拟当商家已经发货后，买家发起退款和买家收到货以后发起退款这两种情况。此外，买家需要换货这种情形也尚未测试。

四、关于产品分销销售分成的调查了解

关于我们分销合作方产品，所得销售分成的结算问题，经过调查了解，目前市面上通用的模式有两种。

1.不通过有赞分销这个平台如果只是从合作方处借用对方商品的图片、文案和相关素材，直接将对方商品上传至我们自己的有赞微商城里进行销售的，交易成功后，销售所得款项会留在我们自己的账户中，至于分成如何结算，要看与合作方具体商讨的形式来决定；

2.通过有赞分销平台

如果通过有赞官方的分销平台，则现有的我们自己的有赞微商城可能无法使用，必须要下载安装有赞微小店软件。因为有赞的这个分销平台突出的优点就是操作便捷，分销商利用微小店开店分销产品，可以实现产品自动上架功能和订单分成的自动结算功能，免去了分销商和供应商很多的操作麻烦。一个买家通过某分销商的微小店付款买下一件宝贝后，订单是直接反馈到供应商处，由供应商直接完成发货环节。同时，系统将付款金额中的分销商抽成部分自动切分出来进行冻结，待供应商发货7天后，抽成不分才能解冻进入分销商账户中，分销商才能进行提现操作。

有赞人力资源管理体系篇2

基于这样的思考, 我们建立健全企业HR管理体系的第一步, 首先是对自己做了角色定位。漯河供电公司实施“做精做强”的发展战略, 是从加强基层单位的战斗力入手的, 措施有力, 效果明显。现在, 为适应从“做精做强”到“做强做大”的战略转变, 公司在继续提高基层单位管理能力的同时, 重点加强和提高公司总部管控能力。在这一战略目标下, 我们HR部必须通过一系列实际步骤, 努力打造一个与实现公司新的战略目标要求相适应的强大HR管理体系, 不仅成为“服务支持者”, 更要成为“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”。

一、制定符合公司人才开发工作实际的HR管理体系

(一) 理念

即我们的指导思想。就是HR部要坚持并践行公司“唯才是用、搭建平台、建立新型团队”的人才观, 为各类人才的成长、发展, 提供和创造更多的机会。

(二) 制度

即完善各项规章制度:聘用制度《技术技能带头人评聘办法及考核评分标准》、《内部培训师评聘管理办法》、《规范班组机构编制及人员配置办法》、《劳动合同管理办法》、《待岗人员管理办法》、《职工内部退休暂行办法》、《优秀员工轮岗管理办法》;转正制度《新员工见习、转正考核办法》;薪酬制度:《企业负责人年度业绩考核与薪酬管理实施办法》、《生产一线津补贴实施细则》、《职工社会保险管理办法》、《住房公积金管理办法》;绩效制度:《企业绩效量化考核管理办法》、《考勤管理办法》;培训制度:《员工教育培训管理办法》、《优秀员工外出培训管理办法》、《全员培训考试工作方案》;评优制度《科技创新工作奖励办法》、《执业资格考试取证奖励办法》。

(三) 层次

即人才开发与培养的层次。我们公司人才开发与培养层次以公司的职位体系的为导向, 以公司的组织结构包括部门功能定位及职责划分、管理权限为基础, 分为四个层次:新员工、青年员工、主要骨干、领军人才四个层次, 有计划、有步骤、有重点地实施, 建立梯队人才队伍, 保证人才队伍建设的有效性: (1) 新员工的职生生涯发展规划的设计和实施:帮助他们制定既付合自身特点, 又符合企业实际的职业生涯规划, 并实施跟踪管理, 同时增养新员工坚持师徒协议制。 (2) 青年人才的职称、执业资格评优、申报、推荐与提高, 使青年员工在工作中不断进步, 提升自身的能力, 在工资待遇、个人荣誉方面得到实惠和褒奖。培养青年人才的平台, 坚持利用品牌、重点项目实战训练, 给位子、挑担子。 (3) 骨干员工及领军人才的职务晋升与薪酬晋升, 真正让有能力愿干事、能干成事的员工在薪酬和职务方面获得企业回报和认可, 在成就个人同时也为企业留住人才, 留住人心。

(四) 流程

选 (选苗子) 、用 (人事相宜) 、育 (培训培养) 、留 (留人、留心) 。要想从制度上、机制上保证人才队伍建设的有效性, 须在选、用、育、留的各流程关键环节, 规范相关制度的操作流程。选人, 要在招聘制度中提高门槛, 由过去的招聘大专、中专毕业生, 变为以招聘本科为主, 以改善人才队伍在学历结构和高级工程师少的不合理状况。

二、明确的指导思想

HR理论体系的整理是一项重要的工作。有了清淅与完整的HR管理理论体系, 我们就有了一个明确的指导思想。我们公司每一位HR工作人员, 上至总部, 下至基层项目部兼职劳资人员, 对自己的工作在整个HR管理体系中的地位与意义了然在心, 不再认为是做好一件事, 或一项具体的工作那么简单。为了全面贯彻落实建立一个强大的HR管理体系, 我们知道除了要有一个切合实际的战略指导思想, 还需要扎实的HR基础工作和一个优秀的HR管理团队作为支撑, 因此我们首先抓了基础工作——劳动人事管理标准化、规范化、制度化。在公司的各项管理制度已比较完善的基础上, 我们组织专人, 对公司各基层单位的劳动人事基础资料进行了专门的检查考核与指导。检查考核的主要内容是各基层单位的管理制度、人员资料、考勤资料、培训资料及应建立的各类台帐等基础资料所涉及的内容。为使基层劳动人事人员对此项工作引起重视, 针对以上内容权重的不同, 在进行检查考核之前, 我们设计了检查考核打分表, 并对每一项应填写的内容设计了相应的参考分值, 作为劳资人员年终考核的一项内容。同时, 在检查考核工作之后, 我们对基层单位劳动人事基础资料存在的问题专项做了培训, 促进了我司劳动人事工作人员的基础资料工作的完善, 为我司做大做强夯实了基础管理工作。

三、做好专业培训

加强理论学习, 注重分析问题, 不断总结经验, 培训学习提高业务水平。从2009年底开始, 我们就开始进行全司劳动人事工作体系建立的准备工作, 2010年起开展了部门兼职劳资人员培训工作, 从我司全部基层劳动人事管理人员做起, 加强自身业务能力。组织了基层专兼职劳资业务人员的培训。时间固定为每月末的最后一个星期五。培训的内容从意识、能力、专业等几个方面进行, 每一次学习均出有思考题, 对学习的内容进行深度消化并进一步的互动。大家都反映, 劳资人员系统培训, 不仅丰富了他们的业务知识, 更开拓了他们的思维, 提高了大家的责任意识, 对今后HR部工作的有序、高效的开展有着切合实际的指导意义, 更起到了以身作则责任胜于能力, 打造优秀的HR团队的作用。

四、加强队伍建设

通过持续关注、重点培养基层项目部人事专员, 形成自下而上的HR管理体系。公司在新员工入司教育 (制定新员工轮岗实习方案和教育培训方案) 与招聘新员工、青年员工座谈会等大型活动中, 抽调基层项目部人事专员与HR部共同配合, 让他们参与到公司的HR管理工作中, 使基层劳资人员得到重要的锻炼和成长的机会, 最终使基层劳资人员融入到整个公司的HR开发体系中来。2010年下半年, 为规范公司项目管理活动, 提升项目管理品质, 彰显公司在业内项目管理优势, 为实现强总部、强管理、强素质奠定基础我们公司新的《项目管理办法》出台, 并在全司范围内进行了《项目管理手册》的培训。今年公司深化集约管理, 加强规划, 完善机构设置和人员配置方案, 大力推进劳动用工规范化、标准化建设。同时今年我司导入了卓越绩效管理模式。卓越绩效管理是一项系统工程, 是以提升企业的绩效为目标, 将战略规划与实施、组织管理、HR管理、生产运营等系统整合, 从而达到构建企业的核心竞争能力, 从根本上提升绩效的目的。

五、结语

我们HR部以深化人力资源集约化管理和卓越绩效管理模式为契机, 抓住契机, 全员参与, 对绩效考核程序与制度做了相应修订, 并对全公司的职能体系建设进行了梳理, 进一步完善了公司HR管理体系, 使人才开发工作在思路、程序、方法、形成了比较完整的“线路图”或模块, 提升了我司HR管理品质, 使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调, 为实现人才的价值与企业价值和个人的发展与企业发展的一致性, 最终实现我们人才资源开发工作或者说HR管理终极目的, 达到双赢和多赢, 打下了坚实的基础。

参考文献

[1]游清.关于强化武汉港务集团人力资源管理信化建设的思考[J].办公室业务, 2012, (07) :160, 122.

[2]蒋重秀;人力资源 (HR) 管理的新路径——人力资源 (HR) 外包业务浅探[J].湖湘论坛, 2005年04期.

[3]张成义, 熊志坚, 南剑飞;入世对现代企业人力资源 (HR) 管理的挑战及对策[J].生产力研究, 2002年06期.

有赞人力资源管理体系篇3

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1．人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2．人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3．战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1．管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2．管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3．管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据；人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1．关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2．提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3．注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4．实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

医院人力资源管理体系构建探讨篇4

一、医院人力资源管理的现状

人力资源, 又称劳动力资源或劳动力, 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。包括体力和智力。从现实的应用形态来看, 包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人, 不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人, 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以, 人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口, 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

当今知识经济时代, 人力资源是所有社会资源中最宝贵的资源, 是经济发展的引擎。人力资源开发尤其对于相对落后地区经济起飞具有重要的特殊意义, 不仅仅可以满足经济增长对高素质劳动力的直接需求, 实现经济由传统型向现代型的转变, 更为重要的是, 人力资源的开发有助于全社会形成现代化的观念, 增强开放开拓意识, 促进生活和消费方式的转变, 推进由传统社会向现代化社会的转型。因此, 对任何企业来说人力资源开发具有重要的现实意义。

虽然医院人力资源管理有了新的变化, 但是管理的模式依然只是针对着劳动人事的管理, 而忽视了对人员事务工作的管理方面。这种人力资源管理不仅在思想观念方面陈旧和硬化, 在管理模式上非常单一, 还缺乏对人力资源组织结构中基本职能的管理。医院在管力的过程中多注重对人才的使用, 很少将人才作为医院日后发展的资源进行开发与使用, 造成人力资源管理的硬化, 使其无法得到发挥。在管理的模式中, 由于被各种因素所影响, 医院无法切实与客观的对员工绩效考核与薪酬进行评价, 而现代的人力资源管理更注重科学以人为本的动态管理, 因此, 要想实现现代管理, 医院必须要加大从科学、高效、规范的角度对管理体系的完善。人力资源管理主要是对职位进行评价, 对资源进行规划, 对绩效和薪酬进行评估和管理等方面。医院目前所进行的人力资源管理工作, 只是针对员工考勤和工资方面, 却忽视了其它方面的管理, 例如:没有提供有效的意见作为参考, 没有根据实际的情况进行资源的规划等。所以, 医院要想在竞争市场取得一席之地, 就要在人事方面为日后的发展奠定基础。

二、医院人力资源管理存在的问题及建议

1、问题

其一, 医院在人力方面的分配不够均衡, 拥有其专业性的医疗人员多集中在城市, 而小城镇或是乡村中却缺少这方面的人才。随着医疗技术的不断发展, 以及患者需求的增加, 使医院医护人员更加专业化, 同时也使医院缺乏专业化人才。

其二, 医院有效激励体系的缺乏, 导致分配制度不够完整, 并且对人员的评估不够科学和高效。这样一来, 不仅无法激励员工, 还会造成员工缺乏工作的积极性。

其三, 医院人力资源管理队伍综合程度的缺乏。由于医院管理的人员是由医院资深的医疗人员来接任的, 缺乏在管理上的综合知识, 因此, 在管理工作上从一定角度限制了人力资源管理日后的发展。

2、建议

其一, 医院要加强对人才的培养, 扩大医院人力资源的竞争力, 并构建一个全面的激励管理体系。不断培养医护人员的专业知识技能, 通过多种培训的方式, 加强医院对科研活动组织和计划, 以及协调能力处理。确定医院职务的薪酬范围的公平, 用完善的规章制度规范激励员工, 及时对员工的薪酬进行评估和调整。

其二, 对医院的绩效考核进行改革, 并强化医院人力资源管理队伍综合程度的建设。及时、公平公正, 以及从各个角度进行考核, 例如:专业化程度、业绩、各职业能力、员工道德、科研水平、病床利用率等考核。同时建立完善的考核流程和标准, 对考核的结果进行公开和反馈。有计划、有规划、有步骤、有组织的开展医院管理人员的综合管理程度。

三、医院人力资源管理体系构建

医院人力资源管理体系分为:员工的招募与分配、培训和晋升、薪酬和福利、绩效和考核、劳资关系和信息统计、人才的规划和评价, 以及工作人员的安全和职业防守。所以, 在构建体系的时候, 要改变以往的思想观念, 对人力资源管理进行新的结构重建, 并科学规划医院的人力资源管理, 采用公平公正竞争的方式, 择优考核选取。根据实际的人力资源管理要求, 制定不同的绩效考核指标, 以此激励员工的积极性。同时还要制定科学合理的员工薪酬制度, 适当拉开员工各自薪酬的差距, 保证员工工作与实际所得薪酬一致。利用医院的整体策略和工作人员的需求为准, 医院质量为方向进行体系的构建。

总而言之, 由于医院属于一项特殊的工作行业, 并且其整体环境较为复杂, 而目前各医院、人才正处于激烈的竞争状态, 因此, 为了保证医院能够在激烈的竞争中有一定地位, 就必须要对医院进行改革, 特别是在人力资源管理方面。作为医院获取竞争力筹码的人才, 只有根据实际情况构建科学合理的人力资源管理体系, 才能够使医院一直处于生机与活力, 并集聚医院核心力量进行发展。

参考文献

[1]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报, 2006;5

[2]张先芝.人才建设是公立医院发展的关键[A].西南六省、区、市卫生系统思想政治工作研究会协作片第十五次年会论文汇编[C], 2002

[3]侯风云.中国人力资本形成及现状[M].经济科学出版社, 2007

浅议基于能力的人力资源管理体系篇5

［关键词］基于能力传统人事管理人力资源管理

21世纪的竞争，企业之间的竞争，最终都是人才的竞争。拥有特殊人力资本的知识工作者将会成为争夺的焦点。随着知识工作者成为工作的主体，以及传统的配置人力资源的体制性手段不复存在，知识工作者的工作态度、对工作意义和职业的理解都同传统的“产业”工人不同。传统的人力资源管理，强调是以工作分析为基础的，而基于能力的人力资源管理模式强调对员工能力的管理，不再讨论职位而是专注个体的员工，不再强调职位说明专注于如何去提高员工执行某项职务所需要具备的专业与能力。基于能力的人力资源管理体系主要包括：人员能力提升、改进为导向的任职资格标准构建，以能力为核心的人才选拔体系，以员工能力提升和改进为主的考核体系，以实现员工能力提升为目标的员工晋升职业规划和培训体系。基于能力的人力资源管理模式主要特点有以下几个方面：

第一，把员工具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“员工”作为管理对象，使管理对象更加具体。

第二，把员工的能力作为管理的根本出发点，把员工的能力看作是管理中起决定性作用的因素。

第三，把提高和发挥员工的能力作为管理第一追求目标，把员工的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。

第四，把提高和发挥员工个人的能力作为主要激励手段,依靠为员工的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。

第五，把人力资源管理提高到战略层次,将业务战略转化为人力资源管理日常的运作。

通过其特点可以得出基于能力的人力资源管理体系主要有以下几个方面的优点:首先,基于能力的人力资源管理体系确保组织能够雇佣具有成功潜力的人，保证他们接受实现潜力所必要的培训和开发并提供给他们有效发挥能力的信息反馈和辅导;其次,基于能力的人力资源管理体系保证他们懂得在企业中是怎样晋升或者同级调配的;最后，基于能力的人力资管理体系所识别和开发的行为和技能是经过证实的，员工能够取得成功的可预见因素。

然而，目前就我国大多数企业而言，进行基于能力的人力资源管理体系建设还存在一系列问题和障碍，只有处理好这些问题，才能使基于能力的人力资源管理体系建设在企业中发挥其应有的效用。

一、改变传统的招聘体系，建立基于能力的招聘体系

传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。而基于能力的招聘体系应重点对应聘者的能力、技能和素质进行评估。企业应对应聘者的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，以保证招聘的质量，确保企业招聘到优秀的人才。

二、建立基于能力的评估机制

对能力的评估包括：员工的管理能力和素质优劣势、员工的潜在能力和发展趋势、能弥补员工目前能力劣势的培训方式等。企业应采用各种科学合理的方式对员工的素质能力进行评估，从而充分了解员工的能力状态，根据员工的能力状态帮助员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而提高员工个人和企业总体的绩效。

三、建立基于能力的培训机制

我国企业一些传统的培训形式枯燥单调，重理论不重实践，从而致使培训十分低效、培训效果十分不明显。而基于能力的培训机制要有针对性地开发培训课程，要去一方面清楚企业不同岗位地胜任力要求;另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位的要求。通过充分了解这两方面来制定具体的培训计划，从而达到提高培训员工的能力素质的培训目的。

四、建立以能力为基础的薪酬体系

传统的绩效薪酬过分地强调了个体取得的结果以及过去的绩效，而没有考虑这些结果是怎样获得的，以及如何才能增加未来成功的可能性，而基于能力薪酬所关注的是员工对组织做出贡献能力的提高，以实现能力与报酬匹配即能酬匹配。其理论基础来自期望理论和工作特征模型，通过基于能力薪酬计划期望影响员工的行为，激励员工的能力寻求和获取能力的行为。能力薪酬的设计主要通过绩效优异的员工与绩效平平的员工的比较，通过笔试、面试、观察和评级来发现能力上的差异。其主要适用于那些具有较宽、扁平化和灵活的组织结构、宽带的薪酬结构、具有持续的员工發展计划组织。

五、建立与基于能力的人力资源管理体系相适应的企业文化

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极作用。

以上是我国企业在建设基于能力的人力资源管理体系中应采取的措施和应注意的问题，当然我国企业在具体建设基于能力的人力资源管理体系时还要根据企业自身的具体情况来进行，从而开创出具有企业自身特色的基于能力的人力资源管理体系。

参考文献:

[1]樊宏戴良铁:基于能力的人力资源管理新模式[J].科学学与科学技术管理,2004,(09)

[2]吴召军:建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系[J].中国培训,2005,(01)

[3]李经兰:水常青,许庆瑞.对基于“能力”的人力资源管理中的能力研究述评.中国地质大学学报(社会科学版),2005,(04)

有赞人力资源管理体系篇6

关键词：知识管理；人力资源管理体系；应用

一、知识管理在人力资源管理体系中应用的必要性分析

（一）是保持知识型员工稳定性的必然要求

在知识经济时代下，知识型员工的重要性愈加凸显，知识型员工的知识资源优势的发挥无论对于企业单位或是事业单位各项工作的开展而言都具有着重要的意义，因此也往往是推动企事业单位发展的核心力量。然而知识型员工普遍对自身的发展较为重视，并且有着较高的人生价值追求，一旦所处单位不能满足自身发展的需求，很容易出现跳槽现象，具有着不稳定的特点。在人力资源管理体系中加强知识管理的应用，通过满足员工知识扩充与提升的需求，并为其提供更加广阔的自我提升与发展空间，能够更好的增强知识型员工的忠诚度，提高知识型员工的稳定性，从而更好的促进知识型员工与企事业单位的共同发展。

（二）是人力资源管理满足员工需求的必要条件

以往人力资源管理对于员工的激励模式往往是采取单纯的物质激励或结合职位晋升等方式的激励，而新时期的知识型员工往往有着较高的修养和明确的价值观追求，一般的物质奖励难以对他们起到长期有效的激励作用，同时知识型员工在需求层次上也不断提高，对于自我发展与自我价值的实现更加重视，因此必须要在人力资源管理中融入知识管理的措施，为员工提供更多获取知识的渠道，以满足员工更高层次的需求。

（三）是增强知识资源共享性的有效途径

知识资源对于单个人而言往往是有限的，而如能够加强知识资源的共享与整合，其所能形成力量将会十分巨大，而由于当代年轻人合作观念与意识普遍不高，对于知识的共享更是缺乏效率，这也就导致了大部分知识资源仅在人的头脑中“储存”，应用效率十分有限，在人力资源管理体系中加入知识管理，能够更好的促进员工个体之间的交流，并逐渐形成知识资源的交流与共享，使参与共享的每个人都能从中得到新的收获，并有效的促进知识的利用效率。

二、知识管理在人力资源管理体系中的主要应用途径

（一）基于知识管理的人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理工作有效开展的基础，知识管理在人力资源管理体系中的应用，首先要体现在人力资源规划方面，通过多种方法对员工的知识资源进行调查、了解以及整合分析，从而了解现有知识资源的结构以及与现有各项工作的实际需求的适应性，从而更准确的制定未来人力资源规划的方案，指导未来人力资源管理工作的开展，以利于自身知识资源的优化配置，一方面实现对员工知识资源的获取与整合利用，另一方面也通过管理策略的调整，有针对性的对员工知识结构的欠缺部分进行补充，实现员工的知识提升，并更好的满足实际工作的需求，提高人力资源规划的科学性。

（二）立足知识管理，完善招聘环节

招聘环节是人才引入的关键环节，通过招聘环节引进的优秀人才的同时，也将以人才为载体的新知识吸收到企业或事业单位当中，提升企事业单位自身的知识软实力，但相对的如招聘环节把握不好，聘用员工在知识与能力方面都不能满足工作需求，也会导致自身资源的浪费。因此，知识管理在人力资源管理体系中的应用还应以知识管理作为出发点，对招聘环节进行进一步的完善。可以将所招聘人才按照条件划分为知识型和经验型两大类，前者以应届大学生为主，接受过高等教育，理论知识储备方面具有优势，并且思维活跃，富有激情，知识创新能力往往较强，但存在着实践经验欠缺的不足，需要花费较多资源及精力进行培养。经验型人才一般以因各种原因脱离原工作单位，工作经验丰富的老员工为主，他们的工作经验是最为宝贵的隐形知识财富，可以更快创造价值，但容易形成思维定势，知识创新能力相对缺乏。在进行招聘的过程中，应针对两种人才的优缺点，及自身的实际需求，进行合理的选择，通过招聘渠道弥补自身知识整体结构中的短板，促进自身的全面发展。

（三）结合知识管理优化培训机制

培训也是人力资源管理工作中的一项十分重要的内容，同时培训也是提高员工工作能力与效率的重要途径，在人力资源管理工作中，还要结合知识管理的视角，以知识的全面提升，以及知识价值的充分发挥作为目标，优化培训机制。一方面，通过科学的培训有效的弥补员工知识结构中的不足，丰富员工的知识储备，提高员工个人知识结构的合理性。另一方面通过与员工的交流与沟通，以及员工互助学习培训机制的运用，整合员工工作中的宝贵经验，将这些隐性知识作为培训的内容，提高知识资源的共享性，全面提高员工队伍整体的知识、经验、技术的水平。

（四）融入知识管理理念，完善激励制度

工作经验及技巧这类隐性知识可以说是员工个人的宝贵财富，一些员工担心知识共享会威胁自身的待遇与地位，往往不愿进行隐性知识的共享。要改变这一情况，就需要将知识管理的理念融入到人力资源管理的激励制度建设当中，将知识贡献作为绩效考核的重要指标，并与员工的待遇与自身利益挂钩，给与物质及荣誉等方面的奖励，以激励员工更加积极的进行隐性知识的共享，并鼓励员工进行知识创新，通过知识创新、共享、激励、在创新的良性循环，不断提高员工个体及整个队伍的工作能力与创新能力，并提高激励制度的有效性。

参考文献：

企业人力资源风险管理体系的构建篇7

人力资源风险管理是一项比较特殊的管理职能, 其管理的对象也是相对主要的:企业人力资源管理的全过程以及作为企业核心资源的人。人力资源作为企业的基础、财富, 伴随着企业的发展, 如果人力资源管理的不善, 将会对企业自身带来必不可少的困扰。在企业当中, 不是人才越高级越好, 学历越高越好, 而是在企业不同岗位对人才都有着不同方面的需求, 关键点在于合适的人才要有合适的岗位, 这样才能更好的发展自身的价值。一个企业的人才不是越多就越好的, 每一个岗位都有着人员的严格编制, 就好比“一个萝卜一个坑”, 在不同的岗位都有不同的人才尽善其责, 做好自己岗位应做的事情, 同时企业又要保证适当的人才储备。企业人力资源管理体系指的就是企业本身建立起企业人力资源管理系统, 能充分的、更好的为每个不同的岗位找到适当的人才来运营, 有效的激励起企业员工的工作效率, 很好的保证了企业的核心人才, 为企业今后的发展起着保障的作用。

对当今社会企业来说, 建立起人力资源风险管理体系迫在眉睫。企业建立人力资源风险管理体系, 对于企业来说, 如今是非常迫切的。首先, 企业要必须保证关键的岗位必须有适当的人员在位, 不能发生空缺的现象, 即使产生了空缺的现象, 企业也要在第一时间从容的找到顶替者;其次, 企业务必要确保留着企业核心人员, 不能让核心人员流失的现象发生。企业要做到人力资源的成本的增长与企业的利润增长相对应, 不能超过企业的利润增长, 不能让人才资源的管理反之成为企业的负担。企业建立起人力资源管理体系, 对企业与员工来说, 都是十分必要的, 员工希望通过人力资源管理体系来了解企业所重视的人力资源类型, 以便于在今后更加的努力来实现自己的目标, 而企业可以更好的通过人力资源管理体系来管理好不同岗位间员工的协调与配合, 产生更好的工作效率。因此来说, 企业建立起人力资源风险管理体系是迫在眉睫的。

二、我国企业人力管理体系的基本状况

目前我国企业人力资源管理体系已经慢慢走向成熟, 虽然随着一系列的影响, 还存在地区性、企业性、隶属性等关系间的差别, 但是从大体情况上来看, 我国企业的人力管理体系基本的情况大概分为:

1. 我国企业基本已经构建起来基础的企业人力资源管理体系

框架, 随着我国的改革开放的推动, 国内绝大部分企业都在其规模和生产上都有着很大的提升, 慢慢的很多企业开始发现人才的重要性, 并且把人才的培养以及人力资源体系的构建放在了头等的位置, 同时也为此做了很多的实际性的工作, 例如一些采取各种途径的方式来引进大量的人才, 招收大中专的毕业生集中培养开发等方式, 在一定的程度上有效的解决了企业在面临人才之源紧缺的情况。在最近几年当中, 人力资源管理的水平正在向着规范、完善的方面发展, 很多的企业已经开始建立起了岗薪制, 对不同的职业岗位进行了部分的梳理, 并且实行了岗薪考核的制度, 在这种情况下看来, 我国很多企业已经慢慢建立起了绩效考核的制度体系。

2. 企业人力资源管理体系就目前情况来看, 还很多的方面还有着很大的不足。

由于市场经济的推动, 企业本身得到了快速的发展, 但是企业人力资源管理体系还远远跟不上企业本身快速发展的步伐, 不能满足于企业的规模扩张、新颖技术的研发等需求, 技术上、质量上的管理风险也在逐日增大。相对于一些大型的企业来说, 企业的高级管理人才以及技术人员都是相对不足, 有经验的专业技术人才比较缺乏, 人才的总量与经营生产不能产生正比, 人才的结构形式需要调整, 一些核心队伍的建设也需要进行完善和改进, 这些因素都已经成为企业快速发展的绊脚石。

总体上来说, 现在的企业人力资源管理体系大部分还是按部就班的遵循传统的管理方式, 在管理的平台上还有很大的不足, 需要进一步的慢慢改革与完善, 促使企业能够更好的迅速发展。

三、建立人力资源管理体系的重要性

1. 建立起人力资源管理体系, 是对企业整体核心竞争力的提高起着很大的作用。

在当今时代的主题已经成为知识经济, 企业之间的竞争归根结底也就是知识产权和高新技术力量的竞争, 也是企业市场人才的竞争, 实现提升企业核心竞争力的主要内容就是:建立完善的、合理的、可靠的人力资源风险管理体系。因此, 使企业在高效的运转中取得人力资源的创新特征, 要构建起科学的人力资源管理体系, 并且使之不断的得到完善与优化。

2. 建立人力资源管理体系, 是凝聚企业员工的力量以及保持企业强势的竞争力的需要。

在当下的社会当中, 企业积极的开展人力资源管理体系建设的工作, 是希望通过这个平台建立起分配激励和公开公平公正的选拔淘汰制度, 为企业的员工建立起一个可以展示自己的个人才华以及自我价值的平台, 使员工的个人价值与企业价值紧密的结合在一起, 使科学的人力资源管理体系成为企业招纳人才、留住人才、保证企业的核心竞争力、企业利益与员工利益共同发展的重要方式。使企业的管理队伍、技术力量在当下激烈的社会市场经济竞争的情况下, 能不断的得到提高与完善。

3. 建立起人力资源管理体系, 是对企业员工绩效考核强化的需要。

一个企业的管理不仅仅是依靠企业的高层领导的命令, 而是需要企业建立起相应的考评体系。企业加强对员工的管理体现在很多方面, 不仅仅是单一性的, 不仅需要对员工进行培训、提高员工的潜能, 提高他们的敬业精神与创新精神, 还要建立起优秀的平台, 使员工成为企业的整体优势的存在。建立起人力资源管理体系, 会对员工提出了各方面的要求, 并且明细了员工的目标, 从而能更好确定未来的发展方向。要以人力资源管理体系为准, 对员工加强培训与指导, 促使员工能在企业中更好的发展。

4. 建立人力资源管理体系, 是企业实践经营与生产的需要。

人在企业生产的要素当中, 起着举足轻重的作用、核心的地位, 企业只有牢牢的抓住人这个关键性的因素, 才是牢牢的抓住了企业管理的核心, 企业的管理目标、生产目标、经营目标都是由企业的管理者来制定并且确定的。企业要求要有卓越的管理者、领导者以及优秀的员工, 加强企业内部的人才管理、协调的发展, 使每个员工都积善其责, 管理者与被管理者都能发挥自己的职能, 才能够更好的驾驭社会市场的经济, 在如今愈演愈烈的市场竞争中取得最后的胜利。

四、人力资源管理体系中的风险识别

1. 人力资源招聘与甄选风险。

在企业人力资源管理中相当重要的一项就是企业人员的招聘, 如何能在当下人才市场竞争愈演愈烈的情况下, 招纳到优秀的人才一直是备受关注的。在企业对人员进行招聘时一般会遇到两个问题, 其一就是企业花费了大量的精力、时间来对人才的招聘, 在最后却发现所招聘的人员不能很好的胜任企业的相关工作;其二就是企业的相关部门在进行招聘人员时, 其表现等方面就间接的代表着企业的形象, 它将直接影响人们对此企业在心中的整体印象。

2. 人力成本风险。

由于我国的高等教育的逐日普及, 高校的毕业生也是逐年增多, 企业选择的机会也将扩大, 但是同时也对企业的人力成本带来的影响。其表现在两个方面:其一, 企业在对高校人才进行招聘时, 花费了大量的时间、精力才从中筛选;其二, 企业本身在面临大量的应聘者后, 无形的会抬高自身的门槛要求, 一般往往仅需要一个本科生就能胜任的工作, 现在却由研究生或者博士生来完成。

3. 绩效管理风险。

在人力资源管理当中, 绩效管理起着绝对的作用, 建立起合理的、有效的绩效管理制度, 能有效的提升企业的生产力。建立起绩效管理也是一项比较复杂的环节, 一个企业假如得不到企业内部员工的认可, 企业也将面临着巨大的瘫痪难题, 后果是不堪设想的。

4. 人员的培训与开发的风险。

随着人力资源管理受到了越来越高的重视, 人力资源部门也应该将对企业人员的培训和开发放在首要的位置上, 一个企业即使花费了再大的人力物力去建设一套完整的制度, 但是不对企业员工进行培训, 也是白费作用的。

5. 离职风险。

伴随着经济条件的迅速发展, 市场经济的愈演愈烈, 也促进的人才的流动性, 目前来看, 越来越多的企业面临着人才流失的风险, 企业自身花费了巨大的精力来培养的人才或许在不久就另谋高就了, 随着而来的就是岗位的停滞, 因此, 离职风险也就成为各大企业最为头疼的问题。

五、人力资源管理的构建

1. 要尤为重视企业的文化建设, 企业能够得以持之以恒的快

速发展, 不断增强自身的市场竞争力, 这要归功与企业的文化的牵引作用。例如我国一些的大型企业的文化已趋于成熟并更加人性化, 带给企业高效绩与持续性的发展。企业一般还要制定人力资源管理战略规划, 这样能够更好的避免在招聘中所产生的各种问题, 打打减少人力成本的风险。

2. 要建立起合理的薪酬制度, 进行有效的绩效管理, 为了提

高企业员工的积极性和工作效率, 使劳动所获, 多劳多得, 建立起更加完整的薪酬体系, 对于企业内部, 可以降低人员的流动率, 以避免重要的高级人才流失, 这样会对企业带来不可忽视的代价;对于企业以外, 采取短期激励和长期激励相结合, 吸引并且招纳大量的高级人才。

3. 进行科学高效的员工培训开发体制, 企业培训的目的是为