人力资源体系建立

人力资源体系建立（通用8篇）

人力资源体系建立 篇1

人力资源体系建立的构成要素

上元资格人力资源有人员管理和岗位管理两个基本管理层面，招聘、培训、考核、薪酬四个主要支柱，和八个领域的工作。

对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。

一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

以下是上元资格从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：

一.两个基本管理面：(人员管理+岗位管理)

1.人员管理：

无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2.岗位管理：

这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。上元资格：有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。

二.四个支柱：(招聘+培训+考核+薪酬)

1.招聘：

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2.培训：

简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。

3.考核：

不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4.薪酬：

薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。

上元资格：搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

三.八个交点：

1.人员管理——招聘：

人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员从测评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。

2.岗位管理——招聘：

岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的契合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。

另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。

3.人员管理——培训：

如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

4.岗位管理——培训：

如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

5.人员管理——考核：

就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。

6.岗位管理——考核：

所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。

7.人员管理——薪酬：

对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

8.岗位管理——薪酬：

基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。

上元资格：以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起，梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。

由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。

上元资格：仅局限于建立基本管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。

人力资源体系建立 篇2

一、人力资源规划与战略管理

(一) 一个企业需要四类人力资源

1. 企业家型的人才。

企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。如, 一个小学毕业的人, 他只懂得做木匠, 其他什么都不懂, 但他敢于涉入电脑行业, 去做一个他现在的能力根本达不到的领域, 这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时, 首先想到的是找关系, 想到的不是自己的亲戚、自己的朋友, 想到的是对自己的事业有用的人, 那伯不认识, 也要设法认识他, 和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

2. 职业经理人。

职业经理人能充分利用现有资源, 最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生, 他知道这个技术怎么去研制, 怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

3. 专业技术人员。

他是一个能够出色完成专业工作的人, 包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

4. 最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员, 包括辅助人员、工人等。

(二) 确定关键岗位和关键人员

确定时必须清楚, 哪些是短期、长期的关键岗位, 哪些人是关键人。这二者有时是一致的, 有时又不一致, 就是关键人员并没有承担关键的岗位, 但这种人很有潜质, 也许这样的人是经理人才的后备人选, 或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他, 对他制订特别的培养计划。

(三) 促进企业的变革和管理发展

人力资源部门负责这项工作的人, 应经常考虑一下, 企业目前面临的外部环境是什么, 它会发展成什么, 今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新, 开拓出新的项目, 推动我们的组织变革和组织发展。

(四) 将人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中

1. 发现、培养企业家继承人。

国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域, 从1个亿发展到10个亿、50个亿, 从中国做到世界, 这就需要新的企业家, 拥有企业家精神, 能超脱企业现在拥有的资源, 去创造更大的事业。

2. 建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制, 通

过实践、通过工作来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质, 然后真正把他培养成企业的接班人。

3. 建立强大的专业化职业经理人队伍。

由于东南亚金融危机, 全世界经济比较萧条, 对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司, 最初对中国市场估计非常乐观, 投资很大, 并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况, 可能短期内有一个平缓的发展, 所以, 很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以, 企业应抓住这一契机, 给他们更多的机会去尝试、去创造。

另外, 对大学毕业生经理人的培养, 也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草, 这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划, 每年从毕业生中挑选, 不是看专业, 看的是潜能 (管理潜能、领导潜能) , 通过一个特殊的培养计划, 3-5年培养到一个经理层次。

4. 应更多地培养自己的专业人员、管理人员。

如广泛地、多渠道地招聘, 并留住他。

5. 大学生的招聘、培养、保留计划。

大学生是企业发展壮大的一个很好的人力资源, 他们虽然没有特别的经验, 但他们的创造性、思维的开拓性非常强, 如果有一个好的培养计划, 对企业的发展将有很大的促进作用。

二、在人力资源战略管理中, 要特别强调组织变革和管理发展

(一) 组织发展全球化日趋加强

现在很多大企业已超越国界, 甚至有人说在经济领域, 世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界, 可以回避国家的税收等政策, 所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时, 尤其是注意组织的变革。

(二) 组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生

1997—1998年, 全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中, 最重要、最突出的是人员的变动和机构的调整。

(三) 适应更迅猛的经营环境的变化

企业为需要更灵敏地、不断地自我调整, 通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员来调整企业的适应性。所以, 适应环境变化, 最主要的方法是调整组织结构, 系统地更新管理观念、领导方式, 系统地创新管理模式、管理系统。

三、将人力资源管理纳入企业经营战略

(一) 加快岗位评估系统的建立与推广

岗位说明书和职务职称体系的匹配工作, 会为招聘、培训、考核、薪酬定级等提供第一手资料, 因此, 企业要有标准化的岗位说明书, 这样, 在进行选人、用人时, 便会有据可依。

(二) 建立以结果为导向的绩效管理

在建立和推广岗位评估系统的同时, 在整个绩效管理中, 要强调怎样“管理绩效”, 即最关键的是对过程的监控。年初对绩效目标进行计划, 年终考评一个绩效结果, 但年中期间的监控和管理是最重要的。作为绩效管理的基础, 企业强调确定集体和个人绩效目标的重要性, 并确立制定目标的SMART原则, 要求管理人员根据团体和个人的年度目标, 将其分解成数个具体的、可行的步骤来实现, 即绩效目标必须是:详细的 (S-specific) 、

可衡量的 (M-measurable) 、可实现的 (A-achievable) 、适当并现实的 (R-relevant&realistic) 、与公司总体目标相一致、实际可达成的、有时限性的 (T-timebound) 、设定阶段目标及截止日期。

根据SMART原则, 每个部门和员工在年初都有非常清晰的业绩指标和工作目标, 通过这一岗位目标明确、以结果为导向的绩效管理制度, 企业可以将薪酬、员工培训和职业发展、合同续签或中止退聘、及其他涉及员工关系管理的工作, 都与员工绩效挂起钩来。

(三) 建立激励性的奖金制度

为了建立有效的激励机制, 可以把员工的收入水平与销售业绩挂起钩来, 上不封顶, 业绩越好, 奖金越高。每人每月基本可以根据自身业绩的提升得到更多的收入, 而不必等到年终考评时大家根据公司效益拿彼此相差不多的奖金。但是, 这一制度也要考虑其他与业绩目标相关联的因素, 如客户对分店员工的满意度。如有客户投诉或客户满意度不高, 一定比例的奖金提成将被扣除。

(四) 建立人才储备机制

企业发展离不开人才, 而要实现永续经营, 人才一定是永续的。因此, 建立良好的人才储备机制既能保证企业经营战略的实现, 也能使员工队伍始终充满生机。人才储备可从“储备干部” (应届生招聘培养) 和中高层引进两方面开展, 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外, 同时从外部适时引进高级人才, 补充新鲜血液, 以丰富公司的人力储备。另外, 通过储备干部培养计划, 即高等院校举行职业发展讲座, 吸引优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训, 然后充实到各个岗位, 此举可极大缓解公司业务高速扩展对人才的需求。

(五) 建立培训体系

建立终身培训机制, 重视对员工的培训和教育, 建立一套行之有效的培训机制, 并投入资金予以保证。每年年初制定年度培训计划, 培训项目可分为任职培训、升职培训、转职培训、最佳实践交流培训和各种专题培训。培训可分为不同的层次, 有在岗技术培训;有专业知识培训, 如英语培训、电脑培训;有企业文化培训, 全面灌输企业的经营理念。另外, 根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训, 这些人将成为企业的中坚力量。总之, 一个良好的培训体系, 要针对不同层面的员工, 制定不同的必修课程, 培训课程通过者, 一旦有职位空缺, 就有机会晋升。

四、结语

人力资源管理在企业发展中起着重要的作用, 在理念上, 大多数企业也越来越重视人力资源的战略地位, 而企业人力资源部门更要积极参与企业的经营发展策略的拟定, 从员工的招聘到使用都当成企业战略来认真对待, 激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感;不断投资于培训和发展工作, 营造员工和企业共同的价值观、经营理念和企业文化, 使雇员更有效地进行工作, 帮助企业各部门成功地达到企业战略目标。

摘要：建立科学人力资源管理体系对改变企业的生存方式和发展模式是不可或缺的。它能有利于保证人力资源规划与战略管理的有效的实施。正确的人力资源管理, 必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理, 建立人力资源管理体系, 是有效开展人力资源管理工作的前提。同时, 应将人力资源管理纳入企业经营战略, 加快岗位评估系统的建立与推广, 促进企业成功地达到企业战略目标。

人力资源体系建立 篇3

关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系

作者简介：张小研（1988-），女，山东聊城人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。（北京102206）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0033-02

国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。

一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题

1.人力成本核算机制不健全

人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。

2.人力成本分析不到位

全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。

3.人力成本管控力度不够

人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。

二、建立国有企业人力成本管控体系的建议

人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。

1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系

人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重視。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。

人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：

（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。

（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]

2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统

（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。

（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。

3.建立人力成本管控组织体系

企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。

在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。

参考文献：

[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010,(4):16.

[2]忻依娅,梁巧转.作业成本法在计量人力成本中的应用[J].经济管理,2004,(2):51-55.

[3]张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友(上旬刊),2009,(6):43-44.

（责任编辑：刘丽娜）

人力资源体系建立 篇4

（三）我在前面有两篇文章从概念和方法上介绍如何建立中小型企业人力资源管理，本篇文章主要介绍一些思路和技巧以供大家讨论和参考。由于中小型企业业务模式、管理水平、企业规模等特点的限制，我们又不能照搬人力资源管理理论和大型企业管理模式，这就是困扰着中小型企业人力资源管理者一个问题。那么，对于中小型企业人力资源管理体系或管理模式的建立到底有哪些技巧和思路呢？

一、建立人力资源管理体系同建立其他管理体系一样，要了解自己的企业。

了解自己的企业是建立有效的适合本企业人力资源管理体系的基础和根本，很多人力资源管理者在此方面做得还不够，他们很多人进入一家企业就大刀阔斧的进行改革和按照人力资源管理理论或一些大型企业的一些人力资源管理模式来建立，而他们却忽略自身企业一些特点，所以建立的人力资源管理体系表面看来是十分完美和完善，而在实际操作和运行中有些无法做到，有些却难以实施，有些根本没有具备一些条件来有效运行等等，因此，他们感到迷茫，感到失落和困惑，其原因就是上面所谈到的那样，他们不了解自身企业特点。了解自身企业应从以下几个方面来：

1、了解企业发展历史

了解企业发展历史，应从企业从建立到现在的发展过程，了解它经历了那些阶段，在这些阶段里经历了那些重大变化或重大变革以及重大历史事件，目前公司处于什么样的发展阶段等。通过了解企业历史，是我们掌握目前管理现状和解释一些目前在我们用管理理论无法解释的一些不合的现象和一些不合理的管理制度等却还成为企业发展动力。掌握了这些，我们就会分析这些现象存在的外部因素和内部条件，以及在将来企业发展中是否成为阻挠企业健康成长的影响因素。有了这些分析，我们就会在建立人力资源管理体系时，利用一些现有的优势的管理制度，对一些不合理部分进行改进和提高，优化那些有利人力资源管理体系的制度和体系。

2、了解企业管理水平和管理层的职业素质

在了解企业发展的基础上，我们还应了解企业管理现状和管理水平，以及管理层的管理能力，这是我们建立人力资源管理体系的基础，如果我们不了解这些，可能建立的人力资源管理体系就脱离了公司管理现状。对管理水平的了解和管理层管理能力的了解就是要了解公司高层对管理本企业的认识，他们具备的文化水平，他们对人力资源管理的认识程度和重视程度，了解他们掌握的管理技能和知识，他们的职业化程度，以及他们对员工在企业中的角色和对员工态度和重视程度，目前公司建立那些管理制度和体系，这些体

系和制度是否符合公司的发展和是否有利于科学的人力资源管理体系的建立等。

3、了解企业业务模式和市场前景

了解企业业务模式是为了建立人力资源管理体系适合企业发展而必须的条件，了解企业所处行业市场前景是为了建立战略性人力资源管理体系首要条件，只有了解企业业务模式和市场前景，我们在建立人力资源管理体系是才具有战略目标和适合企业未来发展的人力资源管理体系。对企业业务模式和市场前景的了解是了解企业所处行业特点，市场状况和本企业市场地位和公司战略目标是否一致性，了解行业的外部环境条件以及国家有关本行业相关政策，因为这些是利于人力资源管理体系的建立。如：国家鼓励一些高技术产业和技能环保产业，那么一些地方的政策就建立了有利的人才引进的激励政策，如果我们利用这些建立相应的人力资源管理体系，它可能成为留住人才和吸引人才的优势。

二、建立中小型企业人力资源管理体系时从那方面入手

有了上面对企业的了解，我们建立人力资源管理体系从那里入手呢？我们建立人力资源管理体系时千万别盲目进行，我们首先要知道建立人力资源管理体系的主要目标和首要解决的人力资源管理中那些问题。我建议从解决这些问

题入手，在建立这些相关人力资源管理制度和流程中，但是，我们在建立这些时要有系统化的思路，不要单纯从一个模块来思考。

三、明确人力资源管理体系建立的模式或模型在前面两篇文章我已经介绍了三个人力资源管理基本模式，我们了解了企业现状，依据企业管理现状，确定人力资源管理目标和人力资源管理体系的管理模式，明确管理现阶段人力资源管理重点。这样建立的人力资源管理体系就不会盲目性和脱离公司管理水平。

四、建立中小型企业人力资源管理体系时应主要那些问题

1、作为人力资源管理体系的建立者（人力资源经理或主管们），要忘记以前企业成功经验。

以前成功的经验是我们过去的成绩，它不代表我们能在现在的企业中适应和成功。只有忘记了这些，你才能根据现在企业的特点应用人力资源管理的基本理论和方法，建立适应本企业的人力资源管理体系。这一点，可能很多同仁不会理解和疑惑，总认为别人能成功的方法一定会在另一家企业也适用。如果我们这样理解就不会再有疑惑了，我们在进入一家企业后发现很多企业都不具备建立完善或比较适合人力资源管理理论的科学人力资源管理体系，于是我们抱怨企业不给我们资源，抱怨企业有些管理人员和员工不配合，抱怨我们的权利不够等等，其实这些抱怨都是我们没有了解企业，完全按照我们过去的思维和思路去建立现在企业人力资源管理模式造成，也是我们过去的经验造成，所以我们必须忘记过去一些成功的经验。

2、要有系统化的思路。

人力资源管理体系本身就是一个系统的管理体系，各模块是相辅相成，不能人为分割和只建立一个模块而忽略其他模块的建立，我们不能只为了解决现在一个人力资源管理模块中的问题而忘记企业人力资源管理整体体系。如：一些发展型中小企业，对招聘模块急需完善，于是我们只重视招聘而忽略员工招聘来之后留、育、用和员工成长等问题。

3、建立人力资源管理体系时，先简单后改善为目标。我们在建立人力资源管理体系时，不要求一开始就全面和完美，因为企业始终是在发展的。由于企业是发展的，我们不可能现在建立的人力资源管理体系永远不会变化，它会随着企业的发展和外部环境的变化而变化，因此，人力资源管理过程实际上就是一个不断完善的过程。

4、建立人力资源管理体系是，要有战略性。

人力资源管理体系的建立不只是为了解决现在的问题，而且还有解决公司长期发展时一些问题，我们建立的人力资源管理体系，要考虑公司未来发展一些要求，不能只顾

眼前，不能建立的人力资源管理体系这个月建立了下个月就不适应，一般应该考公司近期和长期战略。

5、人力资源管理者还要掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧。

作为人力资源管理者，我们没有掌握一些基本理论知识和方法，就会盲目去照搬别人的东西或不知道如何做。掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧是作为人力资源管理从业者基本具备的条件。

人力资源体系建立 篇5

营造廉洁自律社会环境

——魏 绪 信用是现代市场经济的基石。社会信用体系建设涉及社会经济生活的各个方面，包含法律、制度、管理、信息共享服务和道德文化等内容。其中，金融信用是社会信用体系的重要组成部分。社会信用水平的提高离不开征信体系的建立。征信，即“征之以信”，是专业化的、独立的第三方机构依法采集、保存、整理企业和个人的信用信息，并依法对外提供信用信息服务的行为的总称。具体的作用是为企业和个人建立信用档案，帮助人们积累信用财富，扩展经济活动的地域空间；提供有效传播信息的平台，缓解信用交易中信息不对称的问题；建立奖励守信、惩戒失信的内在机制，引导人们养成守信履约的行为习惯，改善社会信用环境。可以说，有无健全的征信体系是市场经济能否稳健运行和走向成熟的标志。

建设征信体系是人民银行的一项新职能。人民银行于2006年组织建成了全国统一的企业和个人信用信息基础数据库。到2007年年底，该数据库分别为全国1300多万户企业和近6亿自然人建立了信用档案。目前，信用报告正逐渐成为企业和个人的“经济身份证”，日益渗透到人们日常的

1经济活动中，开局良好。人民银行基层行应当积极推动金融征信体系建设，不断改善社会信用环境，为构建全社会信用体系打下坚实基础。一是加强对征信体系建设的组织管理。进一步明确和增强人民银行管理和建设征信体系、发展征信市场的职能，把征信体系建设和金融生态环境建设作为一项密不可分、相辅相成的重要工作。二是应提高政府部门和社会机构对发展征信事业、创建诚信文化、建设社会信用体系的认识，提高社会各界对企业和个人征信体系建设的支持度。三是积极开展征信和金融知识宣传教育，营造诚实守信的社会信用环境，增强全社会信用意识，积极培育国内信用市场，将征信及相关金融知识带进百姓生活，教育社会成员牢固树立诚信守法意识。四是加快企业和个人信用信息基础数据库的建设步伐。进一步完善个人信用信息基础数据库的系统查询、异议处理、统计、纠错等功能，提高数据处理效率。提高数据库的数据质量，建立多渠道的数据质量检查制度和快捷的纠错机制，充分挖掘数据库的统计分析和监测功能，加大数据库的非银行信息采集工作力度，以不断提高数据库的应用水平。

完善的社会信用体系有利于形成社会管理的长效机制，特别是对以“信用”为根本的银行业来说，推动征信系统建设，防止金融欺诈、恶意逃废金融债务、防范金融风险具有重大作用。通过加快征信体系建设，改善社会信用环境，发

岗位体系建立 篇6

海源顾问之岗位体系综述

1、海源顾问认为，通过建立岗位体系，制定完善的岗位说明书，可以为人力资源管理提供依据。

（1）为录用员工、招聘员工提供依据。可以根据确定岗位的任职条件进行员工招聘，并作为入职培训的教材。

（2）对员工进行目标管理。依据岗位说明书可清晰设计目标。

（3）绩效管理的基本依据。根据岗位说明书，在职责范围内设计KPI。

（4）制定薪酬政策的依据。不同的岗位对企业的贡献也不同，根据职责和贡献来制定薪酬制度。

（5）培训与开发的依据。根据岗位的职责要求，有针对性的进行培训，提高技能水平。

（6）岗位设计提供依据。通过调整工作内容，提高员工工作热情

2、为建立任职资格体系提供基础依据。

（1）通过岗位评估，评估岗位价值，进行岗位价值排序，建立企业岗位价值等级矩陈，为薪酬支付提供决策依据。

（2）海源顾问运用部门职责分配表对部门职责进行梳理，确定部门功能模块和流程，根据角色在部门功能和流程中承担的职责分配，梳理每个角色的职责，制定岗位的岗位说明书。

（3）海源顾问岗位评估系统是在借鉴国际著名咨询公司在人力资源领域多年研究成果的基础上，结合中国的市场和文化环境，并通过多年的实践检验，测算改良而成。通过系统，对岗位进行量化评估。

海源顾问认为，中国成长型企业在岗位管理方面普遍存在着以下问题 ：

1、岗位职责不清

2、不同岗位职责交叉、重叠

3、岗位重要职责缺失

4、没有建立岗位说明书体系

5、对岗位说明书的制定没有一套方法，根据经验编写

6、岗位说明书不完整，有的岗位缺失岗位说明书

7、岗位说明书内容设计不科学，重要的内容缺失

8、岗位说明书不统一，各部门的格式不一样

9、职责的文字描述不清晰、不准确、不具体

10、对岗位说明书的重要性认识不深，没有专门的组织对岗位体系进行维护

11、没有及时更新岗位说明书

12、岗位说明书只是人力资源部门的事，没有让业务部门承担职责

13、没有建立岗位说明书管理制度，采取放任的态度

14、主管没有和岗位说明书编写者充分沟通

15、岗位说明书编写者关注于个人，没有基于岗位要求

16、岗位说明没有前瞻性

17、没有对岗位进行评估，没有基于岗位价值贡献来支付薪酬

18、岗位评估工具不科学

19、岗位评估的流程不科学，方法不对路20、企业文化不支持岗位评估

21、员工对评估结果不服气

22、岗位评估太坚持量化原则，教条化

23、岗位评估过程不公正、客观

24、岗位评估流于形式，没有和薪酬设计挂钩

25、没有随着业务变更和组织结构调整，及时更新岗位等级

26、岗位评估等级设计太粗或太细

27、岗位评估和薪酬设计结合不科学

海源顾问对岗位体系的解决方案

1、岗位梳理与岗位分析

（1）岗位说明书编写培训（流程梳理、部门职责分配表、工作分析）

（2）部门职责和流程梳理

（3）部门职责分配表、部门组织结构、岗位清单编写

（4）小组讨论、有针对性的辅导

（5）岗位说明书编写

（6）岗位说明书编写辅导

（7）部门负责人成果汇报

（8）制定岗位说明书管理制度

2、岗位评估

（1）岗位评估培训（评估工具、流程、方法）

（2）成立评估委员会

（3）制定评估规则和流程

（4）挑选典型岗位进行岗位评估

（5）非典型岗位插入

（6）综合平衡、微调

（7）建立岗位等级矩阵表

（8）制定岗位评估管理制度

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海源顾问岗位体系咨询的项目价值

1、方案价值

（1）系统性——结合公司战略与经营目标、组织及流程来梳理和分析岗位的职责和任职资格

（2）针对性——针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的岗位体系方案

（3）可操作性——提供容易领会和掌握、易于推广、接受的工具和方法

2、过程价值

（1）使得客户掌握部门职责和岗位职责编写、岗位评估的工具和方法

（2）对部门职责和岗位职责有了进一步的认识

（3）通过成果汇报，对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通

（4）对岗位的价值有量化根据

（5）通过沟通，为推动整体方案的实施打下基础

3、无形价值

（1）引进先进的管理理念和方法，形成共识

（2）加强了跨部门合作的观念

（3）从知识、沟通、创新、影响四个纬度来衡量岗位价值

（4）为人才培养与开发，支持组织发展建立了框架

人力资源体系建立 篇7

1 激励及激励体系的基本内涵

激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿,而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的,大体上可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论,另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步,但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。后来,另外一些行为主义学者发现以上两种理论都过于片面,需要将两者结合起来才能形成完整的激励理论,这就形成了所谓的“综合激励模式”。激励理论研究思路见图1。

激励体系则是主客体之间通过激励因素相互作用的一种方式,其功能是规范和引导人的行为方式和价值观念符合所规定和倡导的行为方式和价值观念。激励体系的目标是调动人才的积极性,出发点是满足人才的个人需要,核心是分配制度和行为规范。要使激励体系有效运行,需要进行信息沟通,了解人才真实需求,使之与诱导因素(即环境营造和制度设计、政策控制等)相联系,从而实现人才个人目标和组织目标。

2 医院激励体系的设计和优化

2.1 目前医院激励机制建立存在的问题

作为“以人为本”管理理念的体现,激励体系的建立在很多医院都开始受到关注和重视,但在实际的激励过程中,由于“大锅饭”意识和平均化理念的影响,部分医院管理者在设计激励方式方法上,往往采取一视同仁的政策,未能真正了解职工的内在需求,从而忽视了不同类型员工不同时期对需求的差异性。同时,由于对激励手段和目标认识不清,简单地认为激励的目的就是使职工多发奖金、多得实惠,只是在创造更多的激励物上动脑筋、做文章,很少对激励物所激发的自主工作的积极性与组织目标的实现程度进行反馈和评价。除此之外,有些医院还表现出激励结构不合理,分配方式不合理、活性不足的问题,例如在科级奖金分配上,只是根据科室内部每位医务人员的职称、学历、工龄等进行分配,并未根据其对实现医院目标的实际贡献大小来给予报酬,从而遗失了对员工的有效激励。

2.2 医院激励体系的再设计和优化

激励体系的建立就是为了解决在整个激励过程中,各个环节如何配合、如何相互作用,从而实现激励效用的最大化。为此,在激励及激励体系基本内涵的基础上,结合现有医院激励体系存在的问题,进一步对医院激励体系的设计和优化进行探讨。

2.2.1 激励目的。

这是建立激励体系首先要解决和明确的一个问题。众所周知,激励体系的目标是调动人才的积极性,出发点是满足人才的个人需要,但这只是体系建立的目的之一。医院激励体系的建立更重要是为了通过一系列的激励途径和手段,引导员工的个人行为与医院发展战略相一致,从而实现个人的目标与医院发展的目标相统一。

2.2.2 激励主体。

激励体系的倡导者和管理者,也可以视为激励体系的主体,在医院激励活动中处于举足轻重的地位,其决定着激励范围的确定、激励途径的制定、激励手段的选择等内容,发挥着非常重要的主导作用。因此,激励主体所持的激励理念与具有的激励能力素质,将会直接影响到激励效果。为了达到激励体系建立的真正目的,真实反映出激励体系实施的客观效果,应该选择合适的激励主体。很多情况下,很多人会认为如何激励、怎样激励只是医院院长和几个院级领导需要考虑的问题,医院其他员工都是处于被激励的状态,这种想法带有很大的片面性。诚然,医院院长等医院高级管理人员是医院激励体系建立的直接倡导者和推动者,但医院中层管理者、科主任、以及各类考核委员会、专家委员会等作为体系建立的重要参与者和评判者,应该发挥的作用。

2.2.3 激励客体。

激励体系的客体,即被激励者和被激励对象。从近些年医院激励的文章可以看出,关于激励客体有不同的划分。有的按能力划分为高端人才和普通人才,还有按年龄、性别、职称、从事工作内容等不同角度将激励客体划分成不同种类,但总体上表现出对激励客体要实行差异化的激励。同时,在以往的激励工作乃至当前的医院改革中,凡涉及激励,往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励,而对于医院高级经营管理者及高级专业技术职称人员的激励关注甚少。按照“二八原则”(即组织中80%的业绩是由20%的人才创造的)理解,医院高级经营管理者及高级专业技术职称人员作为医院的中坚力量和技术骨干,能为医院创造巨大的社会价值和经济价值,是医院发展的动力,对这一群体的激励效果实施的好坏将会直接影响到整个医院的生存和发展。因此,笔者认为在今后医院激励体系的建设中,除了关注普通人群的激励外,激励客体和对象应更趋向集中于对医院高级经营管理者及高级专业技术职称人员的激励。

2.2.4 激励内容。

设计有效的激励体系是医院发展动力的核心问题,而绩效薪酬则是推动医院发展的主要动力因素。因此,研究绩效薪酬与医院激励体系的内在联系及相互作用,并将绩效薪酬相关知识引入到激励体系中,应成为医院激励体系建立的主要核心内容。合理、公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要因素之一,其激励的基本原则是在对员工的业绩和贡献进行客观公正评价的基础上,按劳分配按贡献分配,以达到调动员工积极性的目的。激励的有效性取决于薪酬制度和政策设计的合理性,还涉及到激励对象的层次性。它是分配物质奖励的一种客观的、符合逻辑的方法,这种方式为员工建立了一种绩效与报酬之间的条件关系。它能通过报酬激励员工发展自己,并因此提高生产率,增加对目标的完成度。总之,将报酬和绩效联系起来会让医院不断地改进员工的工作能力,鼓励员工提高绩效、创造更多的效益。除了以薪酬激励为主的物质激励外,激励内容还包括精神激励、竞争激励、事业激励、医院文化激励等几个方面。通常情况下,激励效果的实现不能只依靠其中某一种激励内容单独发挥作用,而是通过几种激励内容互相作用,将物质激励与精神激励相结合、内在激励与外在激励相结合,从而实现激励效果的最大化。

2.2.5 激励时机和地点。

激励时机和地点的选择是影响激励效果的重要因素,在设计激励体系时必须加以考虑。如前所述,在医院员工最渴望获得某种需求的满足而医院又可以满足他的时候,激励效果最好。这个时间和地点的把握既有制度化的设定,也需要激励主体凭借人事管理经验的灵活把握。对激励时机和地点的把握实际上也可以看作是对激励资源分配的把握。因为不同人群在不同时期对激励的需求是各不相同的,而激励的资源在一定的范围内是有限的,因此如何对激励资源进行划分、如何将资源分配使用效果最大化,是激励时机和地点需要把握的关键问题。

3 医院激励体系设计和优化过程中应注意的几个问题

3.1 正确把握激励原则

与考核不同,激励指向的并不是医院所有职工,无论是奖励还是惩处能够涉及到的只是少部分人,但其实际影响力则作用到全体员工,因此在激励的选择运用上要遵循一定的原则。

3.1.1 激励要实事求是。

实事求是是激励的首要原则。心理学家亚当斯曾提出:“人都有一种追求公平的心里要求,人们自觉或不自觉的会把自己对工作的付出与所得的报酬,同他人的付出与报酬进行比较。”因此,医院管理者在建立激励体系是,要充分考虑到医务人员会衡量自己“投入”和“报酬”的相对值,应该奖励为医院做出贡献的人,重成绩、重贡献,以扎扎实实的成绩作为奖励的依据,只有这样才能提高激励的效果。

3.1.2 激励要适度及时。

在实施激励时,要注意奖惩得当,这是激励体系发挥作用的基础。适宜的激励能充分调动广大医务人员的积极性,使它们自觉主动地投入到医务工作中去。相反,奖励和惩罚不适当则会影响激励效果,同时还会增加激励成本。因此,要正确把握激励适度及时。

3.1.3 激励要重目标、轻手段。

在激励体系的实施过程中,很多医院往往表现出关注激励手段的运用、激励物的选择等内容,而对最终的激励目标重视不够、认识不清。这种重手段、轻目标的现象是医院激励工作的一个误区。激励是管理者或管理组织,根据组织的目标和管理对象的需要,采取一定的激励措施,来激发职工积极实施组织目标的行为过程。对管理者来说,所采取的各项激励措施,都属于手段的范畴。目的是调动职工自主工作的积极性,去实现组织的目标。

3.2 合理的绩效考核体系为激励体系的建立提供支撑

在医院这样一种知识型员工聚集的地方,建立一种客观、公平、公正的绩效考核体系是必不可少的。其不但能对不同类型员工提供客观公正的评估,而且还能为激励体系的顺利开展提供支撑。

近些年来,随着医院管理理论的不断发展及医院改革的不断深入,越来越多的医院开始将绩效考核引入进来,从早先实行的承包责任制,到后来发展为综合目标责任制,再到现在广泛应用的平衡计分卡,都是为了将医院短期目标与长期目标、组织目标和个人目标进行有效连接,从而贯彻了激励理论中目标激励的思想。

建立合理的绩效考核体系可以有效地将报酬与绩效评价联系起来,员工在实现自身的目标时,也就完成了组织的目标。员工能够将个人的职业生涯与组织的发展有效地结合起来,员工个人的发展作为一个内在的激励因素在此将起到很好的激励作用。例如,平衡记分卡的四个角度,即财务、客户、内部经营、学习和发展,既有外在的激励措施,如根据绩效评价决定薪酬调整、晋升等;又有内在的激励措施,如学习和成长方面、工作的满足感方面、目标导向方面等。这样,通过平衡记分卡在组织的实施,就能很好地把内在激励与外在激励相结合,达到良好、持久的效果。

我院为了更好地对医院高级专业技术职称人员进行考核和激励,通过KPI指引,确定考核范围和标准。因为高级专业技术职称人员为医院所创造的价值很难定量来测量,为此,从财务、客户、内部经营、学习和发展四个角度,分别设立了(所在科室)人均收益率、指导下级医生人数、指导下级医师病人出院人数、指导下级医师病案质量、指导下级医师医保物价执行情况、专家专科门诊量及开诊情况、科室满意度、病人满意度、发表论文数量、参加科研课题研究数量、参与教学情况、接受专业技术及其他方面培训等。这样一种绩效考核体系的建立,一方面可以使医院管理者在进行激励或奖惩时有的放矢,而且也能够使被考核者的个人成长与医院发展实现有效结合。

医院是知识型员工聚集的组织,医护人员的职业性质又体现出专业性强、工作负荷大、服务对象特殊、从业风险高等特点。面对这一类特殊人群,医院管理者在进行人力资源管理过程中,应当深入研究和灵活运用激励理论,建立合理的激励体系,想法设法满足医护人员的需要,从而调动其积极性,激发其创造力,加快医院总体目标的实现。

参考文献

[1]孔鹏.医院职能科室中层管理人员隐形激励机制研究[J].医学与社会,2008,(3):24-25.

[2]陈杰,王羽,胡志,等.医院管理学[M].北京:人民卫生出版社,2005.

[3]沈杏华.浅谈激励机制在医院管理中的作用与原则[J].现代医院管理,2008,6(5):27-29.

[4]肖锦铖,张亮.激励理论在医院人力资源管理中的应用[J].中国农村卫生事业管理,2008,(6):432-434.

[5]顾士萍,王建农,高楠楠,等.浅析医院激励效用最大化的关键因素[J].中医药管理杂志,2008,(2):129-130.

人力资源体系建立 篇8

【关键词】 劳动力资源 档案管理

各级档案部门要牢固树立为“三农”服务的思想,紧抓农村劳动力资源工作的特点,在档案管理工作中理清工作思路,突出工作重点,落实为广大农民劳动力资源服务的各项措施,扎扎实实做好农业和农村档案工作。

广大档案管理干部是农村劳动力资源管理的生力军,是档案管理的组织者、实施者和推动者,一支高素质的管理干部队伍,必将促进档案管理工作的有序开展。在推动档案管理工作深入开展的进程中,要努力造就一支熟悉农村政策、具有较强工作能力的管理人员队伍。同时,要加强对管理干部的监督教育,建立和健全管理人员考核激励机制,促进管理人员保持持久的积极性和战斗力。

随着农村经济社会的不断发展和农村改革的不断推进,围绕农村劳动力资源的各类档案资料也越来越庞大。面对迅速增长的档案资源,如何做好相应的管理工作,逐渐成为摆在各级管理部门面前的重要工作。改变传统的服务方式,完善农村劳动力资源档案管理机制和服务机制,已成为国家和社会稳定的重大问题之一。

1.劳动力资源档案管理的宗旨与内涵

劳动力资源档案是人们在长期的社会实践活动中积累形成的宝贵历史材料,记录了劳动力资源在不同时期、不同阶段的发展情况和历程,对了解历史、查考现实、制定政策规划具有极其重要的作用。

劳动力资源管理部门要想真正做到掌握农村劳动力资源的最真实最全面的信息,并可以通过查阅档案了解劳动力个人的全部历史和工作经历,就需要建立完善的、可信的档案管理体系。

劳动力资源档案管理部门应将提供优质服务作为工作的基本点,与时俱进,牢固树立“服务民生”的观念,积极拓展服务形式,提高服务质量,构建完善、丰富的档案管理体系。做好档案管理工作, 要加强对档案管理部门的档案监督指导,建设适应民生需求的档案资源体系。要建立健全民生档案法规体系,规范归档机制。

2.集安市劳动力资源档案管理现状

劳动力资源档案关系着千百万劳动者的切身利益,关系到我国人事制度改革的进一步深入。由于传统体制下档案管理牵涉到组织、人事、劳动、档案等多个主管部门,操作过程繁琐,管理人员意识淡薄,致使当前的劳动力资源档案管理制度改革举步维艰。

人力资源档案管理是一项专业性较强的工作,相关档案材料需要专人管理。由于档案资源管理工作量大,管理人员和管理流程也略显混乱。在档案管理手段上,仍未实现全面的信息化办公,致使档案材料有时并不能及时归档整理。目前,基层档案管理部门对劳动力资源管理的档案化管理工作还缺乏有效认识,并没有真正建立为劳动力资源服务的档案管理制度。同时,农民工自身关于档案的认识极为有限,并没有树立相关的意识。

3. 建立健全档案管理的主要内容

档案资源管理和建设作为一个系统工程,需要突出重点,多方面开展建设,具体内容主要包括加强人员素质的培养、完善档案管理机制、健全档案管理制度、加强信息化建设等。

相关部门应以档案行政主管部门为主,会同下级管理部门,以科学规划、循序渐进等为原则,制定切实可行的发展规划,统一管理,统一部署。对仍处于空白的民生档案的要尽快予以建立,已建立的要继续完善。

随着信息技术的普及,档案管理信息化成为国家和社会信息化发达程度的重要标志之一。信息技术迅速而全面地渗透到政治、经济、文化等多个领域以及人类生活的各个方面,对社会的进步和发展产生了极其深远的影响。随着档案信息量的不断,应建立统一标准的民生档案信息管理系统,研究和制定一套通用的数据规范,坚持统一规范,避免各自为政、互不兼容的情况发生。应逐步建立诸如劳务输出等档案的专题数据库。

總之,对于档案管理,应强化意识,健全制度,规范整理,电子归档,充分利用,服务为主。

4. 小结