人员考核制度

人员考核制度（精选12篇）

人员考核制度 篇1

机关人员考核细则

机关人员考核从德、能、勤、绩四个方面进行千分制考核。具体分值为德100分，能200分，勤300分，绩400分。

机关工作人员的考核，按照好、中、差三个等次实行考核，由机关全体工作人员根据每个人的述职及平时掌握的情况，以署名的方式逐人进行评议。总分900分以上者为优秀，600--900分者为称职，总分600分以下者为不称职。

一、德（100分）

1、热心为基层群众服务，能办的事情马上办，如有推诿、扯皮的发现一次扣10分。

2、态度热情，礼貌待人，文明办公，工作有冷、硬、顶现象或有工作态度方面的投诉，经查属实的，发现一次扣10分。

3、要诚实守信，团结同志，不无中生有，不传播小道消息，不谈论有损于集体形象和利益的话题，发现一次扣10分。

4、爱护公物，保护环境，禁止乱扔烟头、乱倒饭菜、随地吐痰等不文明行为，发现一次扣10分。

5、热爱劳动，讲究卫生，每周五按时完成责任区内的卫生清扫工作，如检查不合格扣10分，无人或锁门扣20分。

二、能（200分）

各办公室工作人员主要围绕部门工作、下乡工作、镇党委、政府安排的中心工作完成情况，每半年召开一次工作汇报会，在汇报述职的基础上，采取办公室人员相互打分（每次占50分），办公室主任打分（每次占50分），分管领导打分（每次占50分），书记、镇长打分（每次占50分），四种方式进行考核，以平均值最后确定每个人的能力得分。

三、勤（300分）

1、机关实行每日签到制度，签到时间为早七点至八点半，八点半至九

点签到者视为迟到。迟到一次扣2分，全年累计迟到20次，总分扣80分。九点前未到者视为旷工，旷工一次扣10分。发现一次代签现象，代签人扣10分，被代签人扣5分。

2、签退时间为每日下午六点至六点半，未按时签退者视为早退，早退一次扣5分。

3、机关工作人员上班期间外出办公，必须到办公室填写外出办公登记表，并注明外出办公事由、地点、时间等。办公室实行不定时抽查制度，发现一次不在岗扣10分，经核实不在外出办公地点，发现一次扣20分，并写出书面检查，在机关会上通报批评。

4、机关工作人员上班以办、站为岗位，不准在宿舍办公，不准乱串办公室，发现一次扣10分。

5、未经办公室同意，办、站或宿舍一律不准接网线，发现一次办或宿舍每人扣10分。

6、机关实行请、销假制度，并填写请假条。一天由办、站负责人审批，两天由分管领导审批，三天以上由书记或镇长审批，以办公室登记为主。私事一次请假三天以上，每次扣2分，病假一次请假七天以上，每次扣2分。

7、凡机关开会点名无故不到者按旷工处理，发现一次扣10分。

8、机关工作人员实行值班制度。平时值班不在岗，发现一次扣5分，节假日值班或夜间值班不在岗发现一次扣10分，经上级部门督查值班不在岗，发现一次扣20分。机关女同志清洗缺一次扣20分。

9、机关工作人员应按时参加机关组织的各项劳动，机关劳动在劳动地点签到，无故不到一次扣20分。

10、办公室物品摆放整齐，办公秩序井然有序，办公环境清洁优美，对每周五检查不合格的办公室，每次扣该办公室每个人员5分。

四、绩（400分）

1、履行职责，恪尽职守，认真做好本职工作，高质量地完成领导交办的各项工作任务，不按时完成工作任务或工作出现较大错误的办公室人员

每人扣50分（由分管领导提供相关情况）。

2、部门工作在全区排名在后三名的，办公室人员每人扣50分。

3、下乡干部所包村内出现上访等群体事件未及时解决的，每人扣30分（具体考核办法见下乡干部及村官的管理办法）。

4、年初工作计划具体细致，年末工作总结客观全面，并做好全年材料的归档总结工作。经对口部门验收不合格的，办公室人员每人扣20分。

五、其他

1、为政清廉，遵章守纪，不以权谋私，不吃、拿、卡、要，不奢侈浪费，不任人唯亲，有人举报一次扣50分。

2、因违规违纪被上级有关部门给予处分的，一次扣20分。

3、坚持个人服从组织、局部服从整体、下级服从上级的原则，如不服从办公室调动和不听从领导安排的，一次扣20分。

4、工作时间在办公室从事赌博或娱乐活动的，以及借酒发疯的，一次扣30分。

5、未经办公室同意，随意留客住宿的一次扣20分。

6、当年工作中获奖的实行加分，镇级的加50分，区级加100分，市级的加150分，以此类推。

人员考核制度 篇2

一、医院人员绩效考核制度中的不足

(一) 现有的医院绩效考核方式与标准设计不够科学

当前时期, 医院对全部员工均应用相同的绩效考核模式, 很大程度影响了员工绩效考核结果的精准性和代表性。且医院在实行员工绩效考核的过程中, 通常以经济指标为核心, 轻视了社会效益, 不重视医院可持续发展的设计标准, 比如医院人员的科学研究成果标准。

医院在实行人员考核指标设计的过程中, 对部分考核指标应用模糊的评价方式, 导致考核成果的弹性严重, 人为因素导致误差。医院设计人员绩效考核标准的时候, 未随社会与医院自身的改变而改变, 导致人员绩效考核指标无法跟上社会与医院自身的发展要求。

(二) 医院中有多个部门且各个结构的工作性质也存在差异

医院具备多个科室和多个管理机构。可医院在实行人员绩效考核的过程中, 不论是那类部门, 均应用同一个人员绩效考核方式进行。此类绩效考核模式一方面不能确保人员绩效考核结果的准确性, 另一方面还会应用工作人员的工作积极性, 导致人员工作过程中开始敷衍, 很大程度影响了医院工作的正常开展。

(三) 医院缺少固定的人员考核评价部门

在我国现有的医院考核制度中, 并没有设置专门的考核评估机构, 大部分情况下均是上级对下级实行绩效考核, 往往出现越位、缺位以及职权模糊的问题, 导致绩效成果质量差, 缺少对医院人员绩效考核的客观性。且当前的医院实行人员绩效考核评价的时候, 通常应用惩戒评估与奖励评估, 却不重视跟踪评价与日常工作评价, 此类绩效考核结果缺少客观性和准确性, 无法满足人员绩效考核的标准要求。

(四) 医院人员绩效考核的出发点错误

医院人员绩效考核主要是为对人员的工作水平实现评估, 了解员工的整体素质, 并把结果当成今后其升职的凭据。可当前大部分医院实现人员绩效考核的时候, 并未以该出发点为核心, 却以工作人员的经济利益分配为出发点, 针对工作人员实现奖赏, 进而保证人才不会流失。可此类奖励方式只会使工作人员把更多的精力放在取得更多奖励上, 却不重视对自身工作绩效的改进, 使工作人员更少的实现科学研究, 很大程度影响了医院的总体健康稳定发展。

二、医院人员绩效考核制度的改进方式

(一) 重视人员绩效考核制度的主要环节

在实行人员绩效考核工作前, 需针对工作人员的职位实现具体的研究分析, 研究各个职位工作量的多少与难度, 明确为员工设定的任务完成程度和完成的品质。此举则能够基于各个职位自身的性质对各个职位的工作人员实行对应的考核。实行人员绩效考核的时候, 需认真考虑绩效的考核的主要环节, 比如设计合理的人员绩效考核标准、确立考核指标。明确人员绩效考核结果, 明确对工作人员实行奖励与处罚的凭据, 需正确对待工作人员对绩效考核结果的回馈问题, 回馈的问题需尽快答复。

(二) 制定合理的人员绩效考核标准

制定人员绩效考核标准最主要的是找到与选取需进行考核的指标, 之后实行量化。

该环节能够自职位分析与特殊任务分析两方面开展:第一, 借助问卷调查和访谈的方式进行考核, 针对医院各个职位自身的特性、任务、职能、工作环境和员工参与该职位工作时需具有的资质实行系统性的分析, 并作为凭据设立职位说明资料。在制定职位说明资料的时候, 需对医院人员参与某个职位阶段需具有的条件、专业素质和在这个职位中需参与工作实行具体的研究, 之后把研究结果进行量化, 成为能够进行考核的标准。对其进行量化之后, 绩效考核指标的总分为一百分, 绩效考核指标能够分成任职资质、任务量、服务品质和创新水平等。比如, 针对任务量的考核工作, 不仅要考核员工的工作强度, 还可以基于手术难度具体分成多个等级, 对各个等级的手术工作实行评价之后进行分值量化, 之后转化成绩效考核的分值;第二, 对医院在个阶段的特殊工作, 也能够基于任务量和工作成效进行分级, 分级量化之后转化成绩效考核指标。

(三) 强化人员绩效管理的培训工作

设立了人员绩效考核制度后, 则需对工作人员实行绩效考核的培训工作。最初实行人员绩效考核的过程中, 能够导进如下方面的培训:医院人员绩效考核目标、设立人员绩效考核制度的关键性以及人员绩效和薪资的关联。以上几点是绩效培训的主体内容, 重点说明人员绩效考核结果和薪资的联系性以及怎样对绩效工资进行计算。绩效考核的核心联系即是被哪个部门进行考核, 考核表格即是说明主要考核哪类内容, 这些考核有何种要求。人员绩效考核制度即是绩效考核的流程和模式。人员绩效考核制度实行早期的培训工作结束之后, 则能够实行试考核。在这个阶段, 能够聘请外界知名专家学者以讲座方式对工作人员实行心理指导, 使工作人员认同绩效考核和医院的基本规定。人员绩效考核属于一类持续上升的循环过程, 每个月的考核结束之后, 上级均需和下级实行绩效考核结果的面谈, 肯定考核优秀的部分, 提出较差的部分, 进而使员工在下个阶段的考核成绩获得提升。

医院建立高效合理的人员绩效考核制度, 以保证人员绩效考核结果的客观性, 是当前时期我国医疗卫生改革急需进行的工作。保证该项工作的正常开展, 可以切实提升员工的工作积极性和患者的满意度。进而提升医院的社会效益, 最终为我国医疗卫生行业的发展提供助力。

摘要：医院是当前社会不可缺少的事业单位。当前, 医院人员的绩效考核制度依然有很多不足, 很大程度影响了医院工作的正常进行。比如医院人员的工作积极性低, 医务人员的专业素质下降, 高水平人才也出现了流失, 病人对医院提供的服务越来越不满意。当下大力革新和完善医院人员绩效考核制度, 提升医院员工的工作热情, 保证医院的稳定健康发展, 进而提高患者对服务质量的满意度势在必行。现简要分析医院人员绩效考核制度的改进, 力求为今后的相关工作提供可靠的参照。

关键词：医院人员,绩效考核制度,改进

参考文献

[1]吴烨, 张勤, 周典等.医院管理人员的绩效考核探讨[J].中国医院管理, 2010, 30 (11) :79-80.

人员考核制度 篇3

【关键词】科学严密；考核奖惩制度；专业技术人员；积极性

奖惩制度，就是在企业运作中对员工进行有目的的奖励和惩罚的制度。在企业运作中，要提升员工的工作积极性和效率，就必须要建立科学严密的考核奖惩制度。

一、建立科学严密的考核奖惩机制的必要性

（1）建立科学严密的考核奖惩机制是增强专业技术人员工作主动性和创造性的必然要求。由于考核不严密，奖惩不合理，造成了专业技术人员“干与不干一个样，干好干坏一个样”的心理预期，必然造成工作质量和效率的低下。（2）建立科学严密的考核奖惩机制是转变工作作风的重要手段。古人云：不患寡而患不均。由于考核不到位，奖惩不均衡，抑制了专业技术人员的工作积极性。推行科学严密的考核奖惩机制后，各个工作岗位人员工作不深入，行为不作为，通过考核都能反映出来，还要受到经济处罚。这就促使大家必须深入下去，真抓实干，扎实工作，优质服务，进一步提高了工作质量和效率。（3）建立科学严密的考核奖惩机制是提高工作质量和效率的根本保证。通过推行科学严密的考核奖惩机制，专业技术人员的整体素质提高了，工作的主动性和创造性就增强了。

二、如何建立科学严密的考核奖惩机制

（1）科学设岗，定岗定责。将日常工作中经常发生的、有规律性的、相对固定的工作，有计划地分解到每一个人、每个工作日。使每个人都明确，自己每天的工作任务是什么，工作标准是什么，着力解决有人没事干和有事没人干、工作盲目无序等问题，同时为考核监督和责任追究提供依据。（2）要制订科学严密的考核奖惩办法。工欲善其事，必先利其器。在制订考核奖惩办法时一定要细化、量化每一岗位的具体考核项目、考核内容、考核要求及相应的责任，使每一项工作都有切实可行的考核标准，以促进考核工作的科学性和可操作性。要合理设置岗位系数。在实际工作中，各个岗位的工作性质、工作量大小、难易程度、风险度高低以及岗位所需综合素质是不同的，为了保证考核奖惩的公平性，体现“能者多劳”、“劳者多酬”的原则。（3）实行公开竞岗，双向选择。目前，国有企业受专业性、技术性等各方面因素影响，绝大多数岗位不可能自由分配、自主选择。普遍存在的一个问题是岗位不同，工作有轻重，但在奖金的分配上，没有严格按照岗位轻重来分配，而是大致同类的岗位奖金基本一样。这就造成了部分工作难度、工作强度、工作量大的专业技术岗位人员难免有“情绪”，影响了员工对企业的忠诚度。部分条件许可的岗位可实行公开竞岗，双向选择。对竞聘工作岗位明确职数、明确岗位要求、岗位目标、任职素质条件等内容，实行个人报名、组织审查、综合考试、公开竞职演说、群众评议、党组研究决定、任职公示等公开、透明的竞岗程序。通过竞岗，努力把最合适的人员选拔到最合适的岗位上去。（4）要严格组织考核，确保考核的真实性。再好的考核办法，不认真落实，考核的结果不真实就等于白纸一张。一是要制定并填写考核文书，建立考核档案，公开考核结果，下发考核通报，并依据考核分数和岗位系数核算奖金数额，发放到人。这三个环节相互结合，环环相扣，以保证考核的严密性。二是领导班子成员要建立独立的考核组织，保证考核的连续性。这个专门的考核组织，可挂靠在监察室，由一名班子成员任考核办公室主任，监察室主任任副主任。并且选择政治素质高、业务水平过硬，敢于坚持原则、不徇私情的同志为成员，把考核班子搞得坚强过硬。三是要强化对考核者的监督考核，保证考核的真实性。考核的真实性有赖于考核人的公正性。考核者要加强责任感和压力感，开展好考核工作，保证考核的真实性。

三、总结

科学严密的考核奖惩机制是一种管理行为，是通过科学的设计，严密的考核实现考核工作的公平性、公正性和真实性的一种手段，从而为实施公正的奖惩提供科学的依据，以此来鼓励先进，鞭策后进，实现工作质量的最优化和工作效率的最大化。只有建立科学严密的考核奖惩机制并合理地实施，才能使奖惩制度的作用最大化，才能提高专业技术人员的积极性，企业和员工才可能形成强大的合力，企业才能更好地发展。

参考文献

[1] 曾仕强，刘君政著.《领导与激励》.北京清华大学出版社，2003年（11） [2] 顾志群，王林.《管理学原理》.中国科学技术出版社

[3]安应民，吴青编著.《人力资源管理学》

人员考核制度 篇4

为明确员工主要工作职责和目标，为公司招收、录用、调配人员提供决策方案；加强和提升员工绩效和公司业绩，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。（公司对此制度享有解释权）。

一、考核原则：

1、实事求是、公正、客观地评价每一位员工；

2、将考核作为激励员工、培养员工的手段，考核的过程作为经营管理的过程；

3、各考核项目均应体现在工作绩效上，并着重考虑绩效改进；

4、本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。

二、实施细则：

1、评估人填写表格，人资部根据传回的表格，进行汇总。

2、每个月对试用期、正式员工进行考核，根据成绩对员工进行转正、晋升、调岗、降职等调整。

三、考核结果拟定：

1、分数在90-100分，非常优秀，正式员工:视公司运营情况给予晋升、加薪、提供培训机会等奖励。

试用期员工:可以免试用期。

2、分数在75-89分，优秀，正式员工:视公司运营情况给予优秀员工、提供培训机会等奖励。

试用期员工:可以提前转正。

3、分数在56-74分，满意，正式员工：员工岗位不变动。

试用期员工:按期转正。

4、分数在40-55分，尚可，正式员工：公司给员工提供内部上岗培训，合格之后方可回原岗位工作。

试用期员工：公司给予提供再次岗前培训机会。

5、分数在0-39分，差，正式员工：进行调岗，给予再次就业机会。经培训后上岗，如果再次考核不合格者，给予解除劳动关系。

试用期员工：给予淘汰。

四、绩效考核面谈：

1、绩效考核结束后，直接上级应安排与下属进行考核面谈，使员工明确个人素质能力与职位要求之间的差距，以确定员工今后培训与发展的方向；

2、绩效考核面谈应于考核结束后一周内由人力资源部及其上级主管安排，并填写《考核面谈记录表》，报人力资源部备案；

五、考核流程：

1、以月度为单位进行常规考核，每年一月份进行综合考核，以判定全年工作绩效；

2、员工考核以直接主管考核为主；

3、直接主管应根据下属员工岗位的《员工评估表》，填写《工作表现综合评估表》，与员工对本月工作做好总结及下月工作做出计划，计划要具有可操作性，必须明确每项任务的开始时间及完成时间，以备直接主管在考核期间对员工的工作进度进行控制，并针对不足对下属员工进行指导，提出新的目标；

4、直接主管应将员工《员工评估表》和《工作表现综合评估》原件报人力资源部审核、统计；

5、直接主管应将每月考核结果、工作计划及完成情况反馈给员工，如员工对考核结果持不同意见，需在2日内填写《员工投诉申诉表》，实行投诉、申诉流程（参见《员工投诉、申诉制度》；

护理人员绩效考核制度 篇5

为进一步深化优质护理服务，切实落实责任制整体护理。规范护理行为，激励护理人员积极进取，持续提高护理质量和管理效率，特制订以下考核规定：

一、内容：

1、护理部对护理单元的评价：护理部每月对各护理单元进行一次护理质量和护理工作量的评价，评价结果作为护理质量奖依据。

2、科室每季度对各级护理人员考核评价一次，评价结果做为奖金、晋升、评优的依据。

二、方法：

（一）、护理单元的评价

1、护理质量基础奖：根据各临床科室不同工作强度、风险系数、技术系数等将护理单元划分为A、B、C三个不同档次，分别设置奖励系数为1.1、1.0、0.9分，结合科室护理人员配置、床位使用率情况，给予护理质量基础奖。

2、护理质量优秀奖：

1）月护理质量分以90~95分为基础分值，95分以上科室奖励500元，90分以下科室扣除500元，85分以下科室扣除1000元。

2）护理质量分在95分以上者，另设以下奖项：

A档取第一名，奖金1000元；

B档取前三名，奖金分别为1000元、700元、500元；

C档取前二名，奖金分别为1000元、500元。

3）科室开展新项目、新技术给予相应奖励500-1000元，出现严重差错或被病人投诉造成不良影响的扣500-1000元。

4）科室月护理质量考评内容及权重

a月专项护理质量占30％：由护理质控小组负责检查，每月对各病区抽查3项。b护理安全占15％：由安全护理质控小组按护理安全质量检查标准进行检查评分。c基础护理占20%：由基础护理质控小组按基础护理质量检查标准进行评分。d感染管理占20%：由感染科提供检查成绩。

e平时成绩占15％：由科护士长对所管病区平时下病房了解综合评价。

（二）各级护理人员评价

1、护士长对组长的测评和科内护士对组长的测评，从思想品德、团结协作、表率作用、组织协调、沟通能力、业务能力、管理能力、带教能力、科研能力等方面进行测评。

2、科室人员通过医风医德、护理核心能力、教学与管理能力等方面自评与护士长的评价，以百分制进行评分。

公司工程人员考核制度 篇6

一、考核目的：

通过员工对工作成绩，工作能力，工作努力程度进行正确的评价，积极利用调动、晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理，提供员工的工作能力和工作技能，从而促进公司的发展。

二、考核原则

1、绩效考评应坚持公开、公平、公正的原则;

2、绩效考评应以规定的考评项目及其事实为依据;

3、绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是客观评价员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。

浅议销售人员绩效考核 篇7

一、引言

随着国内市场竞争日趋激烈, 市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显, 销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者, 在企业中的地位和作用越来越重要, 销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善, 没有合理的人力资源系统支撑, 企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽, 同时带走了自己的客户, 过于频繁的人才流失, 给企业造成巨大损失, 导致企业最终失去竞争力, 因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

要想留住招聘来的人才, 除了要加强薪酬的竞争力外, 还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示, 销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价, 希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作, 以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天, 销售人才成为竞争的主要力量, 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施, 也是人力资源管理的手段、前提和依据。

许多企业都在实施绩效考核, 并已为其做了大量的工作, 却并未取得预期效果, 归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发, 直接引用国外成熟的绩效考核方法, 导致考核流于形式, 未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

二、销售人员特点

销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 其特点主要是, 工作岗位进入壁垒低, 工作环境不固定, 工作时间弹性自由, 工作对象复杂多样, 工作过程灵活独立, 工作业绩不稳定等。

正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点, 管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩, 而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为, 只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作, 对其作出公平合理的评价, 使销售人员自发地研究销售工作, 不断提升工作业绩及成果。

三、销售人员绩效考核现状

销售在企业中的地位是不言而喻的, 销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视, 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:

第一, 考核指标制定不全面, 标准不科学, 各指标所占权重不合理, 指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 从而忽略定性的考核指标, 导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化, 仅注重于短期的销量, 忽视长期的企业效益。

第二, 考核方法简单, 未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式, 主观因素很大, 直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观, 令人难以信服, 甚至会影响上下级关系。

第三, 考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程, 很多企业往往不重视考核前中后的沟通, 考核流于形式。对于管理者, 绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果, 而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员, 考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同, 考核中沟通有利于提高考核的准确性, 考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题, 进而执行相应的改进策略。

第四, 考核目的不明确, 给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核, 而不是为了引导更好的行为, 导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量, 销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的, 导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值及企业的利益。

第五, 考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力, 有抵触情绪, 而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性, 不能最好发挥绩效考核的作用, 不利于提升企业的销售业绩。

第六, 考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核, 但是对考核结果却不重视, 不能充分利用起来, 花费了大量人力物力后却不了了之。

四、导致销售人员考核现状的主要原因

第一, 绩效考核在我国处于起步阶段, 发展历史较短, 很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系, 还需要较长时间去将理论与实际结合。

第二, 管理者对考核的重视不够, 并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段, 不能利用考核不断纠正员工的行为偏差, 使员工更称职, 团队更优秀;有的管理者考核较为平庸, 考核仅走形式, 考核成绩平均主义, 使绩效考核很难真正的贯彻落实。

第三, 由于竞争激烈, 很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理, 将精力专注于市场开拓和产品研发上, 不能着眼于未来, 待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

第四, 考核过程不能做到公平公正公开, 很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响, 缺少企业与员工的沟通, 由考核者个人直接对员工进行考评, 员工只知道考核结果, 无法了解考核过程和考核者评语, 更无法通过考核改进工作。

五、销售人员绩效考核思路

基于上述问题及原因分析, 要想建立科学的销售人员绩效考核体系, 需从以下几方面着手:

第一, 制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场, 则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充, 可以有效地鼓励销售人员的成长。

第二, 指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合, 才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果, 以期更客观地评价员工的表现, 从而提升公司的效益。

第三, 合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高, 会使员工过分关注单一指标;权重过低, 则不能使员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况, 因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重, 与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重, 再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

第四, 适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的, 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变, 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少, 经济环境良好时销售目标应相对增加。

第五, 将团队绩效与个人绩效挂钩, 激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效, 会导致团队内部过度竞争, 影响团队整体绩效, 甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合, 使销售人员之间主动学习、互相配合, 共同完成部门绩效任务, 达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

第六, 建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题, 因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划, 每月进行书面总结汇报, 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况, 并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查, 建立全面的考核信息收集系统。

第七, 建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性, 一切以公开为基础, 确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制, 对销售人员及时进行过程沟通, 从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考核, 都要保持持续不断的沟通, 听取销售人员反映的问题, 说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化, 考核者不能仅限于被考核者直接上级, 可实行360度多角度全面考核, 全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度, 销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉, 确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际, 与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合, 无论考核结果应用到哪里, 其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差, 激发其工作热情, 提高个人和团队的绩效, 从而实现企业经营目标。

销售工作作为企业经济效益的来源, 其工作态度及结果与企业目标有直接关系, 因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

综上, 绩效考核作为管理工具, 对企业意义重大, 对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法, 随着内外部环境的变化, 现有的考核方法会不能适应企业现状, 我们必须与时俱进, 经常进行内部协调与沟通, 只有根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整, 才能建立科学的绩效考核体系, 提高销售人员的积极性。

参考文献

[1].李扬洋, 孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化, 2005 (6) .

[2].王荣.中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J].今日科苑, 2009 (20) .

[3].张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社, 2003.

[4].刘兵, 张静, 陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究, 2006 (11) .

销售人员考核激励的两个关键 篇8

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

卫生专业技术人员考核制度 篇9

一、总则

（一）为加强卫生专业技术职务聘后管理，规范专业技术人员的考核工作，给专业技术人员的职务晋升，工资晋级和奖惩，辞退提供依据，根据专业技术职务聘任制度的规定和《事业单位工作人员考核暂行规定》要求，持制定本制度。

（二）医院成立考核工作领导小组，对医院考核工作的进行指导和监督检查，及时总结经验，探索和推广行之有效的考核制度和办法。

（三）专业技术人员的考核要遵循客观、准确、公正、公开、有利于调动专业技术人员工作积极性的原则。

（四）专业技术人员考核的范围，对象是在实行专业技术职务聘任制度的单位中评聘了专业技术职务的在岗专业技术人员，以及在见习期、试用期内从事相应专业技术工作，未确定专业技术职务的大中专毕业生和其他各级各类专业技术人员。

二、考核制度和方法

（五）实施专业技术人员考核细则，并将对专业技术人员的考核作为专业技术人员管理工作的重要内容，将专业术人员的考核工作制度化，规范化。

（六）对专业技术人员的考核，实行定性考核与定量考核相结合，要强化定量考核，逐步扩大定量考核内容。凡能量化的考核内容及因素，均应采用量化考的办法，对每一考核内容的量化，应充分考虑各类岗位的工作性质和持点，赋分权重要大致平衡。对确实难以量化的

考核内容及因素，采用定性考核的办法。

（七）对专业技术人员的考核分为平时考核，考核和任职期满考核及见习期满考核、试用期满考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的经常性记录，要创造条件逐步建立、完善和规范工作记录。考核一般在每年末或翌年年初结合单位工作总结进行。任职期满考核在聘约或任命书规定的任职期满时进行。见习期满考核和试用期满考核，分别在见习期满和试用期满时进行。

三、考核内容和标准

（八）对专业技术人员的考核，要在思想政治和医德医风的前提下，以专业技术人员履行岗位职责、完成和任期目标的工作情况为主要内容，对政治条件、工作态度、业务能力、学识水平、业绩贡献等进行全面考核。

1、政治条件，主要包括热爱祖国，拥护党的基本路线，遵纪守法的情况；职业道德、团结协作的情况；其他政治要求的情况。

2、工作态度，主要包括从事本专业技术工作的主动性、责任感、工作作风及遵守劳动纪律等情况。

3、工作业绩，主要包括从事专业技术的项目、数量、质量、效率、效益、获奖、推广应用等情况以及是否达到本岗位职责或任期目标规定的要求。

4、业务能力，主要包括从事所在岗位专业技术工作的独立工作能力、组织指导能力及开拓创新能力等情况。

5.学识水平，主要包括知识和学术水平提高的情况；接受继续教育情况；学术交流、发表论文、出版著作、开展科研等情况。

（九）各职能部门根据员工岗位工作任务、工作性质、工作职责，分别确定具体考核内容，分专业制定不同层次专业技术职务岗位的考核标准。考核标准应结合工作或阶段性工作任务制定；任期届满的考核标准应根据双方签字的聘约或任务书的要求制定；见习期满考核可根据见习期内组织安排的工作情况，并参照拟确认专业技术职务的任职条件确定标准；试用期满满考核以拟任专业技术职务的任职条件和相应岗位职责为依据。

（十）考核标准要客观、公正，易于操作。制定不同专业、不同层次的考核标准，要充分考虑其岗位职责及工作任务，相同系列，相同职务的考核准要一致，不同系列、不同职务、不同岗位的考核标准要分别制定。

（十一）平时考核可由专业技术人员本人进行记载，主管领导定期审核，也可由组织指定人定期或不定期收集整理、登记。

（十二）考核和任职期满考核，按下列程序进行：

1、个人总结。卫生技术人员的总结，要全面反映自己在本或本任期内的政治思想表现、常识水平、业务能力及工作业绩等方面的情况，对照所聘任职务的岗位职责进行自我评鉴，并提出下或下一任期继续履行职责的基本设想和努力方向。

2、公开述职。根据实际情况组织召开不同形式的述职会议，让被考核的卫生技术人员公开宣读个人总结，尽可能为公正评价专业技术人员创造一种公开环境。

3、群众评议。对被考核者的公开述职，要经参加述职会议的全体人员进行群众评议。群众评议就根据述职人所聘任职务的岗位职责，对其在考核期限内的政治思想表现、学识水平、业务能力及工作业绩进行全面评议，并重点评议履行岗位职责工作业绩。考核工作人员应作好群众评议记录。

4、组织评鉴。医院根据被考核者述职报告、群众评议意见及考核工作人员对各项考核因素的计分等，对被考核者进行综合评价，确定考核等次，写出考核评语，提出使用意见，并通知被考核人。

5、领导审定。考核工作机构提出的考核等次，考核评语以及复核情况等，报院领导集体审定。

6、材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事科按档案归档要求将其整理归档。

（十三）被考核人对考核结果如有异议，可在接到通知之日起十日内向医院考核组织提出复核的申请，由考核组织复议。

（十四）兼任专业技术职务的行政领导，按干部管理权限由主管部门组织考核。

四、考核等次的确定

（十五）卫生技术人员的考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次。考核确定为优秀等次人员比例一般控制在医院专业技术人员总数的10%以内，上级有规定时以上级规定为准。

（十六）考核以平时考核为基础，考核等次按下述原则确定：

1、出色完成工作目标任务或岗位职责，在政治思想、工作态度、业务能力、学识水平、业绩贡献等方面均表现突出，工作质量高，效果好，成绩显著，可在规定的比例内确定为“优秀”。

2、按时完成工作目标任务，履行岗位职责，在政治思想、工作态度、业务能力、学识水平、业绩贡献等方面均表现好，工作无差错，可确定为“合格”。

3、业务技术水平低，不能胜任本职工作，或工作不努力、政治思想表现差，不认真履行岗位职责，未完成工作目标任务，或工作中出现较大失误，造成较大损失，可确定为“不合格”。

4、基本完成工作目标任务，但表现较差，群众反映较大，或非因个人原因及其他主观因素，未完成工作目标任务，或工作中出现较大失误者，应予以告诫，并经过3-6个月的考察，现确定考核等次。

五、考核结果的使用

（十七）卫生技术人员的考核为合格及合格以上等次的：

1、任期届满考核为合格的，可以续聘。

2、任现职的年限达到申报高一级职务的要求，且考核均为合格以上的，可申报高一级职称。

3、对考核合格以上的人员，可参与医院各类“先进”、“优秀”的评选。

4、对考核合格以上的人员，可按相关规定进行工资晋档。（十八）考核为不合格的不得正常晋升工资档次（具体办法按上级有关规定执行），下一内不能申报晋升高一级职务任职资格。连续两年被确定为不合格的，予以低聘或解聘。

价格管理人员考核制度 篇10

为加强医疗服务价格管理，规范收费行为，强化工作人员的价格管理责任意识，维护患者的利益，结合我院实际，特制定本制度。

一、考核范围

各科室向患者所提供的基本医疗服务、药品销售、医用材料消耗等医

疗服务，而发生的收费行为。

二、科室或价格管理人员发生下列行为的，列入考核制度的范围

1、自增服务项目或自定价格标准

2、擅自提高医疗服务价格标准

3、重复收费、无医嘱或护理记录收费

4、超医嘱规定的内容、范围和时间收费

5、同一服务项目分解为若干项目收费

6、超越“除外内容”规定的范围，擅自增加卫生材料品种和服务内容 并收费

7、属自主选择的服务和相关医疗用品未征得患者同意收费

8、擅自提前或推迟执行有关医药价格政策

9、不向患者提供门诊、住院医疗服务价格明细清单

10、擅自不收、少收或漏收费给医院造成损失的

三、考核依据

以现行省、市医疗服务价格标准、药品价格及各补充文件为依据，科

室违反价格规定，病历检查发现问题的，以每月的考核扣分为处理依据；

通过患方咨询投诉发现问题的，以来访人员登记表中所反应事由的核实处

理情况为考核依据；通过上级物价管理部门处理收费争议的，以受理部门 的意见或决定为考核依据。

四、考核办法

为了杜绝漏费情况发生，发现漏费扣罚责任科室一定比例奖金并扣科 室考核分。

科室考核扣分标准如下： a 医嘱没下记录或没报告单及收费清单没有记录，扣3分/项 b 严格执行《山西省医疗服务项目价格》不得多记、少记或漏收各种

费用，扣3分/项

c 投诉核实一次，扣2分。

d 没有及时发放一日清单，扣2分。

五、医院对计费人员个人的违规行为，按下列原则实行考核处理：

1、凡属记费人员工作责任心、业务能力等因素，以及自作主张而产生 的医疗收费违规行为，属记费人员个人的违规行为。

2、违规收费行为经认定，应立即纠正并写自查报告。

3、记费人员在一年内，多次发生违规记费行为，或同一违规记费行为

被查处后再次发生的，应给予扣罚奖金。

4、计费人员擅自不收、少收或漏收给医院造成的损失，由责任人全额 赔偿。

5、科室负责人对科内所发生的计费、收费行为负有管理责任

舞钢市人民医院

企业分类别考核销售人员的应用 篇11

【关键词】销售人员；分类别；业绩考核；定性；定量

一、引言

中国幅员辽阔，各地区发展不平衡，东部地區发展明显快于西部地区，区域经济特点十分明显。而销售人员作为企业经济效益的直接创造者，在企业中的地位和作用越来越重要，是企业的重要财富。企业既要兼顾老销售员的现实经济利益，同时也要兼顾新销售员作为人才储备，对于企业未来发展的重要意义。

本文以M公司为例讨论在混合定性与定量的指标前提下，考虑地区间差异和人员间差异的两种类别的因素下，差别的确定业绩考核指标的权重，将企业营销战略目标体现在考核指标中。

二、M企业销售现状

1.M企业的销售特点

以M公司为例，M公司属于国内的老企业，产品主要销往全国各地，地区区域性比较强。企业持续的销售能力主要体现在新客户和新区域上。企业将全国划分为各大销售区域，有华南区，东北区，新疆区等，在主要的城市驻有代表处，从总部培训销售员向各地代表处派遣。销售员签订订单后，产品由生产厂发货到各地代表处，再由代表处发货至客户方。销售员负责催收货款。

2.人员类别

M企业持续时间长，有一部分老销售员，这部分老的销售员开拓新市场和新客户的能力都比较强，企业的销售业绩主要依赖老销售员。销售中出现的库存积压和坏账损失也主要出现在老销售员的销售过程中。

为了能够持续不断的注入新的销售动力，企业每年需要招聘新的销售员派往各大销售区域。新销售员缺乏引领和目标，一年内离职的新员工占绝大多数。客户的沟通能力差；对于新环境的适应需要时间，拓新的市场和新的客户能力需要培养。

3.地区差别

限于论文篇幅的限制，现以两个反差比较大的市场华南市场和新疆市场为例，华南市场成熟度比较高，竞争激烈，市场已经饱和，企业主要的销售在华南市场，存货积压、坏账损失也主要集中在华南市场。企业主要销售策略是巩固现有的华南市场。新疆市场处于拓展期，市场宽广，竞争度低，企业允许适当的压货。地理区域大，往往有几百到上千公里的距离，销售员来需要长途奔波，拓展市场所需的销售费用比较高。

三、M企业销售考核中存在的问题

M公司采用选择多个定量指标进行考核，不考虑人员和区域差别，执行统一的考核指标，指标有回款率、压款率、销售费用率。

1.单纯选择定量指标。这些定量指标的优点显而易见，容易取得，可以横向的进行比较，对于考核的结果销售员大多认可。但是单纯的选择定量的指标往往不能衡量一些非财务的因素，比如团队合作精神、客户的满意度、新客户新市场的开发能力等等，这些定性指标的缺失，使得企业和销售人员过度重视销售业绩，而忽视能力的建设。

2.不分人员类别的考核指标。企业新招收的销售员与老销售员有很大的不同，新销售员对于市场和企业都需要有一个长时间的适应阶段，短时间内不能在销售业绩这些定量指标中体现出成绩，挫败了新销售员的积极性。加之缺少经验和引导，导致新销售员目标缺失，多数新销售员最后都选择跳槽。企业因此而无法产生出足够的销售新生力量。

3.不分地区类别的考核指标。中国的区域经济非常明显，东部地区发展快于西部地区，东部地区市场已经成熟饱和，竞争激烈。西部地区市场刚刚起步，发展迅速，因此在考核指标上不能采用统一的标准去衡量，应当区别对待，否则会伤及销售员的积极性，影响企业的营销战略。

综上所述，企业的销售考核指标制定关系到企业的现在和未来，关系到每一个销售员和企业的利益，在制定过程中应当以企业的营销战略为目标，兼顾各方利益，区别考核，这样才能激励不同环境下的销售人员，传递公司价值导向。

四、细分类别方法在销售考核中的应用

我们现仍以M公司的现状为例，以企业总体营销战略为目标，分类定制各种指标和各个指标占总指标的比重：

1.指标的选取

鉴于M企业近几年来的资金压力，需要着重考核流动性指标，在流动性指标当中选择比较有代表性的“回款率”、“压货率”指标。在开源节流的目标下，选择“销售费用率”作为考核费用的指标。考虑到当前市场饱和，需要开发新市场，选择“新市场开发能力”作为能力指标的第一考核指标，另外也选择“团队合作能力”和“客户满意度”作为开发和巩固市场的辅助能力考核指标。

2.指标的权重

总分100分，按照人员类别差异和地区类别差异，适当调整指标权重。

（1）人员类别差异

老销售是企业的销售主力，但是老销售员的一些不良的销售行为，导致了坏账呆账比例比较高，各大区压货比较多，是企业流动性指标主要的考核对象，需要加强老销售员在销售过程中对于客户信用度、货物需求量合理评估。加大催款力度，降低坏账率。企业在考核老销售员需要侧重“回款率”、压货率指标。

新销售员是企业未来的销售力量，但是在现实中，新销售员缺乏经验和引领，能力的培养是新销售员的目标，企业考核新销售员侧重于能力指标的考核。鼓励新销售员在“新市场开发能力”、“客户满意度”上的能力培养。

（2）地区类别差异

新疆大区地域辽阔，市场尚未饱和，竞争度低，企业需要快速开发占领市场，侧重考核新疆大区的“新市场开发能力”指标。另外在“销售费用率”上，新疆地理区域比较大，差旅费费用比较高，适当放松考核标准对于新市场开发起可以到促进作用。在新疆大区“销售费用率”指标上适当降低。

华南大区市场地理区域小，市场饱和，主要战略是巩固现有市场，企业主要考核华南大区“客户满意度”指标。另外由于客户信用和货物需求量的数据都比较容易取得，在华南大区，“回款率”、“压货率”指标上侧重考核。

3.计算绩效奖金

由于销售价格固定，可以不以销售利润为基数，采用销售收入为基数计算绩效奖金，公式如下：

销售收入×1.5%×考核分值=绩效奖金

根据以上分析，制定如下考核标准：

4.企业在分类考核中应注意的问题

通过以上指标的制定，可以看到企业销售业务的复杂性，决定了考核指标应该需要考虑多重因素因地制宜的制定，企业在制定销售业绩考核是应当注意以下问题：

（1）企业在运用分类别时应当注意企业总体战略目标在业绩考核指标中的体现。

（2）需要兼顾各方利益，加强沟通和理解，降低销售员的抵触，体现公平公正的原则。

（3）指标的选择和指标的权重要有相当时间的稳定性，使销售员能够确立符合企业战略的目标。朝令夕改只会让销售员迷失方向。

（4）各指标之间不是简单的罗列，应当注意各指标之间的关联，比如“新市场开发能力指标”是离不开“团队合作能力”指标的配合；“销售费用率”指标会随着“新市场开发能力”指标发生同向变动等等。

销售业绩考核关系到企业的销售战略是否能达到目的，采用灵活的分类考核方式能够将各种重要的因素考虑在内，可以保证真正有助于销售战略目标实现的行为受到鼓励，达到激励每一位銷售员的目的。

参考文献：

[1]李扬洋，孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化，2005 （6）.

[2]王荣.中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J].今日科苑，2009（20）.

[3]何建华.关于国企企业家行为激励约束机制的现状及思考[J].华东经济管理，2001（6）：74--76.

护理人员的绩效考核与薪酬分配 篇12

1 护理人员现状

我科所实施的考核包括一级质控 (文件书写、消毒隔离、危重患者护理、急救物品完好率、健康宣教等) 、岗位、收入、出勤、仪表、劳动纪律、医德医风、理论技能考核等项目进行综合评价的绩效考核制度。在护理方面, 开放床位61张, 护士26人, 病房床护比为1∶0.42。副主任护师1人 (护士长) , 护理师5人, 护士20人;1年期护士8人, 2年期护士8人, 3年期护士4人;CCU床位6张, 其中倒班人员均为2年期护士, 且均有专科以上学历。护士中男护士3人。

从上述数据可看出, 科室护士大多数为3年期以下的护理人员。而现有的护理人员并没有取得相应的职称, 如果严格对应国家职称进行考核与管理, 则无法有效地完成管理程序。为此, 在实施具体考核标准前, 我们首先根据护理人员的实际能力, 经具体工作考核后, 采用低职髙聘的原则, 使每一个管理层都有我们自聘、能够胜任的合格管理人员。在考核的实施过程中, 对所有聘任的人员采取滚动式的管理方式, 即对达不到要求者随时转聘。低职高聘的人员通过对考核内容掌握的逐渐细化, 使工作能力逐步提高, 经过1年的实施, 这种低职高聘和滚动式管理方式对调动护理人员的主观能动性起着良好的促进作用。

2 实施绩效考核的情况

2.1 绩效考核及其目的

绩效是个体能力在一定环境中表现的程度和效果。绩效考核的目的是使每位工作人员在工作中得到公正、公平的评价和认可的机会, 以消除个人在群体组织中的惰性, 激发其为完成组织目标而奋发, 最大限度地避免因“人为”考核所造成的对个人尊严的伤害或造成难以调和的人际间冲突。护理人员的绩效考核就是以此为基础, 结合对临床实践的摸索, 对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统的调查、分析、描述的过程。护理人员绩效考评需要获得包括被评价人员在工作中取得了哪些成果、取得这些成果投入多少组织成本以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响, 也就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益等信息, 其目的是为确保在优质护理服务的实施中, 达到让患者满意、家属满意、社会满意。

2.2 考核方式与具体指标

任何考核具体指标的确立均离不开被考核人员的业务特点和人员实际情况。护理工作的特点为工作量大、环节链长、不确定性因素多。任何有效考核都必须在量的考核基础上才能向质的方面跃进, 而护理工作的考核在这方面尤为突出。从目前发展看, 现代护理管理也正经历着由定性管理向定量管理、由经验管理向科学化管理的发展过程。因此, 我们在制订考核方式时, 始终把工作量的细化作为考核实施的基本指标。

我科急危重症患者较多, 突发病情变化也较多。从护理人员构成上看, 以年轻人居多。工作量大, 需要有更多精力充沛的年轻人;危重患者多, 则需要有较多具有一定职称资质护理人员。根据我们的人员实际情况, 为了把两个方面更好地结合在一起, 在考核前我们根据常规工作性质打破了传统的按层次使用护士的模式;这样做的结果不但有效地解决了考核中的具体职责问题, 而且对于人员积极性的提高和责任心的增强都有很大的益处。聘任后, 根据承担的职责、风险程度, 我们把岗位分为4类, 不同岗位所护理的床位数和系数 (系数按所承担的职责、风险程度、工作强度和难度、工作量大小进行分类确定) , 见表1。

2.3 考核组

根据科室具体情况, 每20位患者设为一个责任小组 (考核组) , 设组长1名, 组长分管4~5名患者, 其余每名护士分管8名患者, 实行分组包干、分床到护、责任到人、相互协作、24 h负责制的连续优质护理服务, 实行弹性排班, 加强晚班、夜班、节假日班的护理人力, 保证基础护理到位, 发挥优质护理的服务内涵。

2.4 考评机制

考评实行百分制。 (1) 出勤情况:病、事假超过3 d扣2分, 超过1周扣4分, 超过2周扣6分, 超过3周扣10分 (婚假、丧假、公派外出学习除外) 。病假、事假超过2周者其他考核分 (一级质控、理论技能考核、岗位系数、本班收入) 按50%计算, 超过1个月者本月考核无分。 (2) 仪表及劳动纪律情况:根据护理人员素质考核标准中仪表方面的要求, 1项做不到扣1分, 迟到、早退、扎堆聊天1次各扣1分。未经允许或未请假擅离岗位20 min扣2分、30 min扣4分、40 min扣6分、50 min扣8分、60 min扣10分;电话请假1次扣1分。 (3) 工作质量情况:根据各岗位职责, 1项做不到或不合格扣1分。因工作拖拉、能力差、本班内工作1项完不成扣1分;根据患者、医生、护士的反映, 本班工作1项做不到或不合格扣1分。工作不主动、不协作1次扣1分;不按操作规程办事、本班工作管理无序1次扣2分。 (4) 理论技能考核:每月1次, 得分<90分扣2分, <88分扣3分, <86分扣4分, <85分扣10分。护士考核以基础操作为主, 护师以上职称在基础操作合格的基础上以专科技能考核为主。当月未参加理论技能考核者只给20分。 (5) 差错情况:一般差错1次扣2分, 严重差错1次扣3分, 发生事故1次当月考核一票否决。 (6) 医德医风情况:根据我院“护理服务规范”, 1项做不到扣1分, 征求病人有意见1次扣1分, 告状到院里或简报批评1次扣6分, 院周会点名批评1次扣10分。加分项目:堵住重大差错1次加2分, 全院提名表扬者1次加2分, 当月受到患者表扬4次以上加2分, 因抢救加班每2 h加1分, 因工作需要替夜班1次加1分, 主动替夜班1次加2分, 利用业余时间参加院、护理部委派的社会工作1次加2分。教学情况:带教认真得4分, 做不到不得分;组织护理查房或给本科生讲课得6分, 准备充分、表达清楚、重点突出、组织效果好等项中, 1项做不到扣2分;承担大内科或学生计划教学课程得8分, 表达清楚、重点突出、列有提纲、有提问、时间准确、使用多媒体或投影仪教学中, 1项做不到扣2分;承担全院护士继续教育得10分, 1项做不到扣2分。科研情况:写出文章未发表得4分;省级刊物发表论著1篇得8分, 发表非论著1篇得6分;国家级刊物发表论著1篇得10分, 发表非论著1篇得9分。岗位情况:不同岗位系数不同, 每月计算总班次后乘以所在岗位系数。工作量、工作时长:按每班收费收入的多少考核工作量及工作强度。

上述绩效考核模式运行1年多以来, 不仅提升了优质护理服务的内涵, 多劳多得、按劳取酬增加了护士工作的积极性, 也提升了患者的满意度。今后我们要以卫生部相关文件[1,2]为依据, 从临床护士岗位设置、护士配置、绩效考核等方面做进一步探索, 建立优质护理服务的长效机制, 稳定临床护理队伍, 提升护理质量和内容。

参考文献

[1]卫生部医政司.卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知[S].卫生部医政司, 2011, 239号.