雀巢公司的跨国经营市场进入分析

雀巢公司的跨国经营市场进入分析（共8篇）

雀巢公司的跨国经营市场进入分析 篇1

雀巢公司的跨国经营市场进入分析

摘要

以雀巢公司为分析研究对象，从经营业务范围、战略、产品、人事、市场、管理方面入手进行分析，得出雀巢公司市场进入的成功因素：多元化经营、拓展国际业务范围、本土化策略、质量控制、食品科技研发、科学的用人之道、关注市场需求和统筹管理，并对这些因素做了深入分析。关键字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司创始人，一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生，用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。从此，开创了雀巢公司的百年历程。“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。

雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。

130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。

一、经营多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。勇于竞争，推行多元化经营为雀巢公司开拓了市场，壮大了雀巢公司的规模。如今，其行销全球的产品按保守估计已达3000种，经营范围囊括了食品业、眼科医疗用品业和化妆品行业。

二、拓国际化财源

70年代末和80年代初，世界性的经济危机也使雀巢遭受了巨大灾难，然而在危难之中，公司高层分析形势，看到了广大消费者的口味越来越“世界化”这一发展趋势，做出将食品按各地不同的口味加以调整和改进的果断决策。公司成功的基石是传统的速溶咖啡，目前其生产的速溶咖啡已达200多种，从拉丁美洲国家所喜欢的黑色咖啡到美国所流行的淡色咖啡，应有尽有。雀巢公司一方面根据食品业新需求，大力开发、推销“列克兴”低卡路里速冻餐，一方面收购海外同行，以加强对世界食品市场的控制。通过海外收购、联合和合作，公司不仅增强了实力，降低了经营风险，还借对方的销售网络毫不费力地拓展了自己的市场。

三、本土化策略

雀巢公司充分顺应当今“本土化的跨国经营”大趋势，建立全球性的产销体系，就地取材，推行“当地”政策。公司利用“雀巢”的资金技术设备在当地投资设厂，与该地经济共存共荣，就地进行加工、生产、销售以及外销，从而获取了丰厚的利润。雀巢公司开拓新市场、设立新工厂时，常以分公司的姿态出现，建立工厂慢慢在当地生根，赚的钱和税金一样都投入该地，这样该国政府、公众也会保护、优待公司的利益，该国的市场也就成了“雀巢”公司大展宏图之地。在管理上，雀巢公司给每个公司以充分的自主权，最大限度地调动每一分公司出资者和管理者的潜能。在产品生产上，雀巢公司提供重要技术，原料的加工、各种添加剂的配制，不断发展和利用当地天然资源，有效地降低成本提高了产品的附加值。在商品标牌上，雀巢公司根据当地的不同情况，设计、选择不同的商标，这一做法是对一个世界、一个品牌的营销方式的彻底否定，它使公司尽量减少了冒险，成功地在国际市场上站稳了脚跟。

四、严格的质量控制

雀巢公司全面奉行“品质管理”哲学，同时这也是公司广大员工的工作准则。公司一向注意原料的精选和其化学成分的分析，例如公司为了在我国东莞建立咖啡生产基地，曾特地派专家到云南咖啡豆生产基地考察，了解咖啡豆的质量，并指导当地农民如何科学种植咖啡豆，一确保雀巢咖啡纯正的风味。在生产过程中，公司在每个生产车间都设有高效能的实验室，每天进行质量监控，任何一件产品都决不会在未经专家检查的情况下出厂。针对质量检验的需要，公司设立了各种实验室，有工厂实验室、地区实验室和瑞士维威中央控制实验室，这一套完整的检测结构，确保了雀巢产品每一方面的高质量、高品位和高信誉。

五、开创食品科技

在科研资金投注方面，雀巢公司一直十分大方，随着生产的发展，公司不断增加科研经费的投入。科研一市场为导向，不断调整生产结构和产品结构，重视开发适销对路的新产品。公司在瑞士洛桑设有开展基础应用性研究中心，该中心设备先进、仪器齐全，有来自世界30多个国家的近600名高科技人才，他们熟悉各国、各地的食品原料、人民生活习惯、饮食习俗等，为研究项目提供了良好的条件。这个研究中心以市场导向确定科研课题，研究成果及时转到该公司相应的技术开发中心，进一步开发成产品推向市场。公司还建全了科研体系，在美国、英国、法国、德国、意大利、瑞典、马来西亚、新加坡等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心均专注于适应本地区消费特点的食品开发研究，开发原则是充分利用当地原料，开发高质量适销对路的产品。公司的研究中心一贯坚持了基础研究和应用开发研究紧密结合的科研原则。洛桑基础研究中心主要承担分析研究、创新研究、预防研究和外向型研究四项任务，通过研究适应各种人群的科学营养健康的食品配料、质量安全检验和拓展新的研究领域，在食品界创造出的成果推向新的研究层面，为人类的健康做出了有益的贡献。

六、任人惟能，注重人才培训 雀巢公司认为，行政人员和各级雇员的能力和忠心服务，是公司成功的最重要因素之一。公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的2/3却葳蕤世人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过1/3，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司以防被外国人买去。但公司在用人方面不分国界，只要有能力就一律启用，公司还非常注意调动职员的积极性。另外，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略，尤其是公司高层向下属灌输“升迁之道并不是在总公司找个好位置而是在为公司赚钱的第一县证明自己的能力”这一思想，同时公司定期进行检查，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调：这样使企业上下都有一种竞争感，给员工一定的心理冲击，时期在工作中更加努力并充分调动了广大员工的潜能。除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员和世界各地雇员，以提高他们的业务水平和工作能力。公司成立企业领导研究学院，惊颤举办经营、管理战略研究班，研讨企业发展问题，汇集交流经验。在总部还经常举办长、短期的基础知识培训班和理论研究进修班，各地分公司也承担一部分培训任务，目前国外有十多家分公司设有贸易学校，雀巢公司每年培训各类研究人员高达2万人左右。

七、关注市场

密切注视市场变化，及时调整方略是雀巢公司面对风云变幻的市场，能够久居不败之地。雀巢公司的信息反馈系统遍及100多个国家，它及时收集各地市场需求变化情况和消费者的反应，发现问题，及时研究解决。例如，随着世界各地单身职业人士和双职工夫妇日益增多，针对快速、省时之一饮食需求的迫切趋势，雀巢公司对速冻餐产品进行了大量研究和开发，制造了一系列速冻食品。公司还大力介入“宠物”食品的生产和经营，也是根据市场调查作出的成功决策，短短几年时间，雀巢生产和销售的“宠物”食品就占领了75%世界市场。公司还非常重视消费者反馈的信息并迅速解决，例如，据消费者反映市场上出售的西红柿汁纯度不够。考虑到纯西红柿汁是有西红柿压制而成，要减少水分同时保持原营养成分不流失，雀巢科技人员通过改良西红柿品种、改革生产工艺“双管齐下”地方法，提高了西红柿汁的纯度，抓住了消费者。

八、统筹管理

雀巢公司是一个庞大的跨国公司，而且营销范围又十分广大，如何统筹管理，保证这一跨国集团顺利远转是个极富艺术性的问题。雀巢集团的组织结构是随着它的业务发展而变化的，现在，它在瑞士维威市有三家公司负责统筹世界各地200多家经营公司的业务。雀巢有限公司是控股公司，持有联营公司的股权，其责任是检验各公司的盈利状况，确保集团整体利益率，此外控股公司也负责以最佳方式分配财政资源。雀巢产品技术援助有限分两类：进行技术研究和技术援助。为世界各地制造和销售雀巢产品的公司提供工程师、市场推广、生产、组织、管理和人事培训的诀窍。农业服务是雀巢公司提供的一种特别技术援助，由农业专家把实际知识和技术传授给当地农业师和兽医，再由后者根据实际需要协助农民排忧解难，如上面提到公司专家到我国云南咖啡豆生产基地考察和指导种植。雀巢世界贸易公司则负责监督商品在全世界的进出口状况，用以协调生产。最后，再由雀巢在全球拥有的200多家经营公司各自提出工作计划和管理、业务目标赢得各自的细分市场，推动了全球业务。

通过以上八个方面的分析，得出雀巢凭借先进的科技，优质的产品，独到的营销策略，积极的人事管理，不断给公司注入新鲜血液，使其无论在创造力、发展力、机动力上都呈现向上的势力。

参考

《战略管理》

《卓越管理：跨国公司十大管理范式》 《战略柔性》

《国际化企业成功管理案例》 雀巢（中国）公司农业部网站 中国电子商务网 热力兄弟网站

国贸057008班 王晗 057008125

2008.12.18

雀巢公司的跨国经营市场进入分析 篇2

关键词：跨国公司,中国市场,进入模式,影响因素

一、跨国公司进入中国市场现状

据中国商务部统计, 从20世纪90年代以来, 中国连续15年居发展中国家吸引外资首位。2010年中国吸引外资仅次于美国, 位居世界第二, 发展中国家第一, 实际使用外商直接投资总额 (FDI) 从1987年的41.04亿美元急剧的增长到2010年的1057.35亿美元, 累计使用外资已超万亿美元。中国加入世界贸易组织以来, 跨国公司越来越重视中国市场, 投资中国的力度不断加大, 中国利用外资继续保持良好态势。跨国公司涉足行业不仅包括传统的工业生产领域, 而且近些年不断进入如农业, 交通, 通讯, 金融等关系国计民生的行业, 并且外资企业在中国出口总额已占半壁江山, 其在中国经济中地位可见一斑。

二、跨国公司进入中国市场模式分析

1. 跨国公司以独资模式进入中国市场成主导。

1993年以来, 跨国公司分别以在中国建立中外合资企业、中外合作企业、外商独资企业等方式进入中国市场。1997年外商对华直接投资项目中, 独资项目的数量首次超过了合资项目数量。在2000年之前, 外资进入中国市场都是以合资为主, 但合资进入模式的项目数和实际利用金额的比重却呈现的是下降趋势, 金额比重从最高的64.22%降至1999年的39.22%。独资企业实际使用外资金额占外商直接投资总额的比重从2000年起开始超过合资企业, 中国加入世界贸易组织之后, 外商以独资模式进入中国市场的趋势更为明显, 到2010年, 中国共吸引外商直接投项目27406个, 实际利用外资金额为1057.35亿美元, 其中独资项目22085个, 实际利用金额的比重也高达76.58%。与此同时, 合资模式的金额比重却只占21.28%, 不难得出跨国公司以独资模式进入中国市场已成主导。

2. 跨国公司以并购方式进入中国市场趋势加强。

跨国公司对目标市场进行对外直接投资的两种典型设立方式包括绿地投资和跨国并购, 从1980年批准建立第一家中外合资企业—北京航空食品有限公司至今, 跨国公司在中国已经走过了三十几年的历程, 其在中国并购的整个历程与中国的经济体制改革逐渐深化密切相关。20世纪90年代以前, 跨国公司在华并购少, 所占FDI比重也很小, 从2002年起至今外资在华并购进入了一个快速发展时期。2002年跨国公司在华并购额为20.71亿美元, 占当年实际利用FDI总额527.43亿美元的3.93%, 而到2010年跨国公司并购额为186.69亿美元, 八年时间猛增了近26倍。并购也涉及到更为广泛的领域, 一些垄断性较强的行业进入跨国公司的视野, 同时操作手段也更为多样, 且近些年中国诸多行业里的龙头企业逐渐成为跨国公司并购的对象。例如2003年柯达通过收购中国最后一家感光企业乐凯, 达成其全行业收购中国感光材料企业, 实现本土化生产的经营战略。

三、应对跨国公司进入模式的对策建议

1. 优化外资结构, 提升外资质量。

随着中国经济的快速发展和经济转型时期的到来, 近些年, 中国呼吁调整吸引外资策略的声音越来越强烈。按照中国经济转型, 实现科学发展的要求, 中国在吸引外资时应设立外商投资产业标准, 严格限制“两高一资”项目的投资, 应实施以技术为导向的外资引进政策, 鼓励跨国公司投资现代农业、技术密集型产业、装备制造业、现代服务业、新能源和节能环保等产业, 根据技术和国家经济发展需要设置具体优惠政策;鼓励跨国公司在中国设立采购中心、研发中心地区性总部。

2. 深化外商投资管理体制改革, 维护中国经济安全。

目前, 中国正处在高速增长的时期中的重要阶段, 由于国内市场对外资大规模开放, 使许多正在迅速成长中的优势企业面临实力更强大的跨国公司的竞争, 其中相当一部分企业很可能会将外方收购作为求生存和发展的途径, 从而对中国本土企业产生“挤出效应”, 若不注意跨国公司在相关行业的控制程度, 有可能造成跨国公司对中国诸多行业的垄断, 众多中国本土品牌灭失, 甚至会威胁中国经济的安全, 所以中国政府应完善外资并购相关政策法规, 加快建立规范化的外资并购安全审查制度, 对外资并购本土企业, 尤其是对并购基础雄厚、市场份额较大、具有较强竞争优势的本土企业进行有效监督, 防止因为并购导致对中国产业的垄断, 维护国家经济安全。

3. 增强企业自身建设, 发展大型跨国企业集团。

在美国《财富》杂志2011年公布的世界最大500家公司排名中, 中国虽然有48家企业入选, 但这些企业的人均营业额和人均利润均为500家大公司平均水平的近1/7。还应看到其中11家企业基本上都是从计划经济体制下行政垄断性企业演变而来的企业集团, 而不是在充分市场竞争中形成的企业集团, 可见中国企业跻身拥有国际竞争力大集团的道路还很长。中国形成和发展具有国际竞争力的大型企业集团应当从以下两个方面努力:通过同业并购整合和战略联盟等方式形成和壮大大型企业集团;中国企业应树立全球市场意识, 制定全球战略, 适时主动地走出去, 在竞争与合作中发展中国自己的大型跨国公司。

参考文献

[1]陈长缨.入世10年我国利用外资回顾与展望[J].宏观经济管理, 2012 (01) [1]陈长缨.入世10年我国利用外资回顾与展望[J].宏观经济管理, 2012 (01)

[2]王洁.市场进入模式选择的影响因素分析[J].对外开放和贸易, 2010 (09) [2]王洁.市场进入模式选择的影响因素分析[J].对外开放和贸易, 2010 (09)

雀巢公司的跨国经营市场进入分析 篇3

关键词：进入模式；东道国；投资国，行业；风险；REU2模型

引言

随着国外投资者在华投资的不断推进，选择正确的进入模式易于帮助企业在后续的发展中进一步采取策略，利于整合管理。然而，影响跨国公司选择进入模式的原因很多，东道国层面、公司层面、战略层面的原因等。而选择在华投资的跨国公司必然会从其母国文化、公司管理制度、产品特色等原因与我国的低廉劳动力市场优势结合起来，结合我国特色的政治环境、法律环境、贸易环境等来选择投资进入的模式。

一、跨国公司在华投资的分类

1、绿地建设。绿地建设即为新建投资，指的是在东道国市场通过直接投资建立新的生产单位或经营单位，如贸易公司或制造中心，从而形成新的生能力。例如GE、IBM、杜邦等都已在中国设立分公司，从研发中心到终端销售，并且存有其完整的管理系统，各自利用我国的低廉的劳动力以及丰富的进行研发生产与销售，完成一个系统运转流程。

2、跨国并购。即跨国公司通过股权投资等方式直接或间接取得东道国企业的全部或部分资产（或股份），从而对东道国企业的经营管理实施一定的或完全控制的行为。比较典型的里例子有德国大众在中国成立了上海大众和一汽大众两家公司；法国蘇伊士集团与中国合作伙伴共同建立了中法税务合资公司。

3、合资。合资企业一般指中外合资，中外合资经营企业是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。外国合营者可以是企业、其他经济组织或个人。中国合营者目前只限于企业、其他经济组织。因此，外商选择在华投资时，当其对目标国市场不甚了解并且意图获得一些信息时，合资企业是降低风险的较好选择。到目前为止，在华选择以合资形式进行的企业已不甚枚举。

Anderson 和Gatignon（1986）认为跨国公司的进入模式按照控制程度大致可分为低、中、高三种控制程度。其中高控制程度的进入模式可包括了全面收购和新建的独资模式；高控制模式指独资、控股企业，中等控制模式涵盖均等股权、合作经营企业、特许等模式，而少数股合资等模式属于低控制模式。

由于中国市场条件的特殊性，其低廉的劳动力成本与庞大的消费者群体，及较为有实力的大中小型企业的市场支撑，使得越来越多的跨国公司从曾经易于控制掌握的绿地投资慢慢转化为更能应对市场变化的合资型进入模式。这是由于中国市场的优化与市场环境的多样性所造成的。

二、跨国公司进入模式选择因素

1、东道国层面

首先，Franko（1989）的描述性统计表明，较之于发达国家，跨国公司于20世纪70年代中期在发达国家欠发达国家（比如中国这样的发展中国家）采取50%或少数股合资的模式有增加的趋势。而在80年代后，Padmarobhan与Cho（1996）发现50%或少数股合资模式呈明显下降的趋势。Luo，Y和Neale，OC.（1998）认为在中国市场上，80年代的跨国公司进入时“机会初探者”，90年代是“战略投资者”，而21世纪则是“当地市场的主导者”，这一系列的变更也影响着跨国公司对东道国进入模式的选择，当然也与中国市场环境的变化的是密不可分的。在“初探者”阶段，跨国公司更倾向于去了解东道国市场的特征，如消费者偏好，劳动力成本，资源条件等，而东道国的市场特征往往可以归类为区位因素。

其二，东道国的市场规模也是影响跨国公司选择进入模式的重要因素之一。市场规模越大，公司更可能以合资甚至均股或者少数股合资进入。

再者，目标市场所在国的文化与母国公司文化方的差异性对模式的选择也有一定的影响。两国的文化距离越大，差异性越大，则母国进入东道国市场所需要的成本也就越高，进入后产生的不确定性也就越大，因此，为了规避风险，降低成本，跨国公司更有可能选择合资与合作。

最后，东道国的政治环境、法律条件、贸易政策也会对跨国公司选择进入模式产生一定的影响。比如，东道国的关税较高时，跨国公司可能倾向于直接投资而不是出口。若东道国对跨国公司收购国内企业的条件较高或者法律较为严苛时，跨国公司在其自身条件允许的情况更倾向于选择绿地投资。

Svejnar和Smith（1984）指出东道国政策风险低，对外直接投资的意愿高，对直接投资的限制条件少等条件下，高控制程度的跨国进入模式成为跨国公司的首选。

Delios和Beamish（1999）及Brouther（2002）以“交易成本扩张模型”证明投资国与东道国的文化差异越大，投资国获取信息越难，因此会倾向于合资合营的模式进入。

中国作为一个发展中国家，其低廉的劳动力成本与丰富的市场资源不断吸引着跨国公司的进入，而由于其地域广阔性特征，每个目标市场的特性都会有所不同，消费者、劳动力成本具体分层也不同，因此在选择在华投资时还是要依据不同区位选择来决定。

2、行业层面

跨国公司在选择在华投资时，公司所在行业的特性也会影响其选择进入模式的选择。投资国进入东道国后实质上是对东道国投资环境的适应程度。随着中国投资环境的不断改善，资源要素水平不断提高，市场规模的不断扩大，在着重分析东道国市场因素的同时也不可忽略行业与产品本身的特性。

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行业的市场集中度高，高控制的公司倾向于独资模式，包括绿地建设与收购更易创造利润，而以合资的形式进入则容易引起价格战。而在市场集中度很低时，行业的较易控制，因此跨国公司在选择进入模式时，市场集中度与进入模式选择的控制程度呈U型曲线。

Anderson和Gatiguon（1986）以“控制程度”决定进入模式的唯一重要因素，将之分成“高控制”“中控制”及“低控制”。在试探性及战略性投资阶段，跨国公司倾向于合资进入模式，而在进入市场扩张阶段以后，跨国公司更愿意采用控制权更高、收益更大的独资模式。而某些行业的市场规模决定了跨国公司对其控制的程度，其市场集中度也与跨国公司能够对其的控制程度有一定的关联。

3、母国公司层面

不同国家在选择对华投资的过程中他们选择模式也是不同的。这不仅仅与公司有关，并且与投资国的文化、资产专用性等各个因素相关。

比如，同样作为发达国家的美国最近几年来在选择对华投资时从合资模式转向以独资模式为主；而法、德两国则仍然以合资模式为主。这与投资国的文化是密不可分的，美国公司倾向于高控制权的投资方式，而法律更倾向与保守的，低风险性并且控制权较低的进入模式，法国和德国的文化较为保守，属于风险规避型的投资国，而且其深知对于投资的环境需要有一个磨合的过程，因此不敢轻易采用“冲锋陷阵”式的独资形式，而是采用了合资形式。同坐合作、合资建立分支机构，将高新产业的技术与低廉的劳动力结合起来，达到其开发与拓展中国市场的目标。

而完全从投资国的公司的角度来分析的话，可以从公司规模、公司技术及其经验及其资本资产情况出发。就公司规模而言，公司规模较小时，跨国公司倾向于采用合资的形式进入中国市场；公司规模较大时，偏向于采用独资模式进入东道国市场。当公司在跨国投资中具有一定跨国投资经验时，倾向于高控制的投资方式，如绿地建设或者直接收购；当东道国对于跨国投资有一定的经验并且具备了一定的吸收能力时，高控股的投资模式是会成为大多数投资国公司的选择。而就资本基金方面而言，投资国的资本越充裕，选择高控制进入模式的可能性则越大，反之则越小。关于这个内容，Shan（1991）以及Makino和Neupert（2000）、Eric，W，K，T（2005）通过设立模型已经验证了投资国资本密集度与投资过进入模式控制程度之间的相关性。

4、风险相关性层面

Beamish和Makino（1991）通过建立风险相关调整模型测试跨国投资后满意度，结果表明，绿地投资的满意度远远高于合资带来的满意度。风险偏好型的投资者往往会选择高控股的绿地投资方式，而风险规避的投资方往往会选择合资的方式。

四、总结

由于中国投资市场的特殊性，跨国公司在选择在华投资进入模式时不仅需要考虑行业特征、产品情况以及其投资国本身的物力财力，并且需要拟定一份契合中国低廉劳动力市场、多样性消费者市场、地区差异性大等特点的进入战略。这就涉及到对中国文化、政策、法律环境、消费者心理的多重考量。从投资国层面考虑，投资国文化与东道国文化的差异性、产品在行业内的渗透力、资产专用性等都为考虑因素。从行业层面来分析，行业的市场集中度影响非常重要。从东道国层面来分析，文化契合度、政策条件、法律环境、对投资国产品的吸收程度都影响着跨国公司对于投资模式的选择。

选择一个正确的进入模式对于跨国公司后期制定战略起着非常重要的作用，因此跨国公司的分析者不仅可以从收益（绩效满意度）来考虑，还可以从宏观的发展角度来拟定蓝图。

参考文献

[1] Lance Eliot Brouthers， Keith D. Brouthers. Perceived Environmental Uncertainty， Entry Mode Choice and Satisfaction with EC-MNC Performance [J] .British Journal of Management， 2000（11）：183-195

[2] Sumon Kumar Bhaumik， Stephen Gelb. Determinants of Entry Mode Choice of MNCs in Emerging Markets [J] . Emerging Markets Finance and Trade， 2005（4）：5-24

[3] 孔晨；李元旭. 在華跨国公司投资模式的演变——基于PEST分析框架的实证研究，2008.3.

[4] 皮建才. 市场制度环境、地方政府行为与外资进入模式 [J].经济学家，2009.10

[5邹晓辉；陈亚珊. 跨国公司在华进入模式的国别差异与变迁 [J].商业时代，2010.27

[6周德群；张慧明. 跨国市场进入模式选择的影响因素 [J].中南大学学报，2008.4.

[7]张毅；刘志学. 跨国公司在华投资战略演进路径分析 [J]. 管理世界， 2008.12

[8]赵蜀蓉. 基于国家间关系的企业跨国市场进入战略研究 [J].管理科学，2007.12.

跨国公司经营与管理 篇4

摘要：随着世界经济的发展，跨国公司在国际经济发展中作用越来越明显，跨国公司也显得愈发活跃。但在经济发展的同时，跨国公司仍有一个巨大的问题要去面对，文化差异。分析文化差异对跨国经营管理的影响，识别文化差异，促进文化融合是跨国公司所要面临的重要课题。

关键词：跨国公司

文化差异

跨文化管理

随着经济的发展和世界经济一体化的进程加快，跨国公司发展愈发迅猛，跨国公司在全球范围内获取各类资源，不仅跨越了国界，同时也跨越了文化。但是在不同的文化之间，价值观念，思维方式，行为准则，语言，习惯和信仰等都存在着明显差异，不同文化背景的人，他们的思维方式和管理模式都存在着很大的差异，从而会导致摩擦不断甚至冲突，使跨国公司面临严峻的挑战。因此，如何有效的应对文化差异，适应跨文化管理新趋势，促进文化融合便是企业所需考虑的重要问题。

1、文化差异对跨国公司的影响

根据调查显示，从管理心理学角度将文化定义成在一个环境中人的“共同的心理程序”。他认为,文化不是一个个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异,这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思维。可见,文化是一个群体在价值观念、信念、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一个群体的显著特征。由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,一般称之为“跨文化差异”,即母国与东道国之间的文化距离。有调查显示,约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。跨文化差异对跨国公司企业经营管理活动的影响是多方面的: 1.1、企业经营理念

跨国公司内部存在着至少两种以上的文化。不同的文化在如何权衡经济效益与社会福利,短期获利与长远发展等问题的时候,会表现出很大差异。比如,美国、德国等国的管理者,他们的经营观念都是围绕市场需求而形成的,重视生产更重视营销,给予员工充分发展的空间,重视横向信息交流建立信息管理系统;而中国等一些亚洲国家的管理者大部分还是停留在注重生产而忽视营销,经营趋于保守,缺乏创新。

1.2、决策原则

由于文化差异产生信息不对称,经常导致沟通和交流的失误和误解。为保证组织的决策能体现全体员工的希望和要求,作为决策的重要一环,往往在决定之前要征求和听取员工们对方案的意见和建议,而缘于文化差异的交流失误使得这一点做不到。同时决策方案的实施和统一行动也较为困难。比如美国人强调自我,注重思维清楚明白的文化传统和直率的表达方式。他们强调时间在决策过程中的重要性,认为征求大家意见以求得共识的决策方式是低效率的。而中国公司有明显的集体主义倾向,存在对上级的崇拜合服从同时又强调达成共识,决策过程时间冗长。

1.3、管理模式风格

因文化背景不同引起管理方式差异,也是影响跨国公司有效管理的重要因素。西方管理者强调严密的组织结构和控制手段,由于崇尚自我,强调独立,西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构,健全的控制手段实施管理。日本公司管理模式的特点是终身雇佣制,提倡公司精神,定期进行工作轮换,发扬团队精神,实行民主方式。

1.4、人力资源

现在很多公司都把人力资源看成公司的核心竞争力。文化差异造成选择雇员,社会化,管理和培训,绩效考核等方面的不同实施原则。①如微软公司的招募原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作,培训5%的人员,另外95%靠自学和在职学习,公司业务成长而员工没有能跟着成长,就会被淘汰。所以当吴士宏主动帮助员工跟着企业成长,在中国实行可持续发展的人力资源策略时,由于不能适应文化差异而辞职。跨文化差异的影响不仅局限于此,它还体现在公司目标、管理费用、规模等方面。

2、如何有效地实施跨文化管理

文化管理,又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理体制,最合理地配置资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。②西方国家十分重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略:(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略,其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种合二为一,全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说,通过融合的方法吸收异质文化中的精华,形成自身特有的企业文化和管理方式,是适应跨文化,降低文化障碍成本,提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段,与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略,都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面: 1.1、识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异,才能从中寻求共同发展的共同点。③一位跨国公司的美国经理说得直截了当: “你不得不把自己的文化弃之一边,时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如,美国公司重视“法”,中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种:基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变;生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决,但需要较长的时间;由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服,较容易改变。因此,只有首先识别文化差异,才能采取针对性的管理措施。

1.2、强化跨文化理解

理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。对自己的文化模式,包括优缺点的演变的理解,能够促使文化关联态度的形成,这种文化的自我意识,使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化,克服心理投射的认知类同,摆脱原来自身的文化约束,从另一个参照系反观原来的文化,同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场,而不是盲目的落到另一种文化俗套中。

1.3、锻造跨文化沟通能力

国际企业经营的经验证明,一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”,即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”,而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力,简单地讲,就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道,着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如,日本富士通公司为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培养国际人才。

1.4、进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。④跨文化培训的主要内容包括:对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的训练;语言学习;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示,培训促进了跨文化沟通技能的提高,改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系,还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率,使管理者更快地适应新文化新环境。⑤许多公司将经理人派到海外工作或学习,使其亲身体验不同文化的冲击,或者让他留在国内,与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司,如宝洁,英特尔公司,摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构,将不同企业文化背景下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道,多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。

1.5、利用文化差异,施行多样化战略

一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司,而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平,并把差异资本化,使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化,并通过强力的多样化企业政策,鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。

1.6、建立共同价值观和企业文化

经过识别文化差异和跨文化培训,公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力,在对文化共性认识的基础上,应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来,加强国外子公司和母公司的联系,增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间,这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量,建立共同价值观,才能提高员工的凝聚力和向心力,从而使企业立于不败之地。

参考文献：

① 蔡雯

略伦企业跨国经营中的文化管理问题

经济与管理，2002 ② 杨泉

跨国企业中的跨文化管理

中国人力资源开发，2002 ③ 苏勇，罗殿军

管理沟通

复旦大学出版社

1999 ④ 韩经纶，崔立新

论企业全球化引起的沟通障碍

南开管理评论

1999 ⑤ 张怡梅

企业文化与提升企业核心竞争力

商业研究

中国公司跨国经营现状和问题 篇5

*中远集团经营现状

截止 2013 年 6 月 30 日，集装箱业务方面，中远集运在全球55 个国家和地区的 164 个港口挂靠，经营 87 条国际航线、29 条国际支线、23 条中国沿海航线及 77 条珠江三角洲和长江支线。中远集运在全球范围内共拥有 480 多个境内境外销售和服务网点，如此广泛的销售和服务网络，可以为客户提供优质的“门到门”服务。干散货业务方面，中散集团航线覆盖全球 100 多个国家和地区的 1000 多个港口，年货运量超 2 亿吨，拥有华北、华东、华南、北京 4 个国内市场分部，欧、美、澳、日、韩、南非、印尼、新加坡 8 个海外网点，依托海内外一体化的营销服务网络，为客户提供专业化的干散货运输服务。近年来，由于全球金融危机的影响，一直处于低迷状态。然而2011年中国远洋巨亏104.9亿元，成为A股“亏损王”。2012年前三季度，中国远洋以64亿元的亏损额，再度成为亏损额最高的A股上市公司。2013年第一季度又亏19.88亿元，预计今年全年亏损80亿元。

如今中国远洋正式“披星戴帽”，更名为“*ST远洋”，进一步面临退市风险。股价也从最高68块钱，跌到现在的3.05元。相比之下，中国远洋股价只有原来的二十分之一。跌幅超过50%。

财务亏损原因

1.由于金融危机导致世界航运市场的萎靡。收入大幅下跌

2.企业成本压力加大（燃油价格大幅上涨，人民币升值，企业汇兑损失加大）

3.中远集团领导在宏观决策方面存在失误的问题

4.大量营业外支出

5.内部管理存在的问题

采取应对措施

1出售资产缓解压力

2增收节支的举措：(1)调整公司体制，改革营销结构(2)削减成本 3优化船队：（1）船舶规模有效管理。（2）做好人力资源管理 4实施联合、兼并，提高整体运力

跨国公司经营与运作期末考点 篇6

一、单选题（10）

1跨国公司形成和企业跨国经营最早可以追溯到公元16世纪末17世纪初英国的特权贸易公司。现代意义上的跨国公司于19世纪在欧美重要经济发达国家出现，这些跨国公司的形成与这些国家在19世纪以前的海外殖民、资本和商品的输出有直接的关系。

3利润差异论 不同国家资源禀赋的不同会导致不同国家劳动要素的差异，因而因此劳动要素会在国家间流动，利率的差异同样也会引起国际资本要素的流动。内部化理论认为：市场的不完全性是导致企业从事对外直接投资活动的主要原因。该理论强调的不是市场的不完全性如何导致企业拥有垄断优势，以获取利润最大化，而是强调市场的不完全性如何使企业将垄断优势保留在企业内部，并通过企业内部使用而取得优势的过程。P47 5 自由贸易区是指签订自由贸易协议的成员国相互彻底取消了在商品贸易中的灌关税水和数量限制，使商品在成员国之间可以自由的流动。

6经济联盟是指成员国之间除了商品要素可以自由流动及建立共同对外关税，还要求成员国实施统一的经济政策和社会政策。

7间接出口是指企业将自己生产出来的产品卖给国内的出口贸易机构，由他们想国际市场销售，企业不直接与外商打交道。

8直接出口是指将产品直接出售给国际市场上独立的经销商，进口商或用户，或者直接利用外国代理商或销售公司，由他们在国际市场上销售产品。

9独资经营——投资者在东道国通过新建或兼并拥有一个自主经营、自担风险、自负盈亏的企业的投资方式。10合资经营——投资者与东道国企业或者第三企业、或其他国际盈利组织等双方或多方共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的企业。

11直接收购——是指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定收购的各项条件，进而在协议的条件下达到并购的目的。间接收购——指收购公司并不直接向目标公司提出兼并要求，而是在证券市场上以高于目标公司股票市场的价格大量收购其股票，从而达到控制该公司的目的。

13技术战略——是指企业为了获取竞争优势，进行与技术相关的重大决策，是企业技术选择的表现形式。14 跨国公司的技术转移技术包括工业产权和非工业产权。工业产权包括专利、实用新型、外观设计专利、商标权等。15 国际市场宏观细分的标准有地理标准、经济标准、文化标准和组合法。当一个进口商从一国的分销商那里购得产品，然后销售到另一国中不属于产品制造商正常分销系统的分销商时，就出现了灰市。

17促销的主要任务是在买主与卖主之间进行信息沟通，国际促销也不例外，它也是通过广告、营业推广、人员推广和公共关系活动来完成其任务。跨国公司伦理关系整合战略的终极目标——本土化。

19股权政策主要是我国对外商投资企业中外资所占最高股权比例、最低股权比例和注册资本比例所做的限制。20研发国际化p147

二、名词解释

1跨国公司——指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并在一个全球统一战略的指导下，从事跨国生产与经营活动的企业。

2寡占反应论的主要思想是：寡头垄断厂商会相互跟随进入新的国外市场,这是一种以对外直接投资作为防御武器的战略,即进行防御性投资,在寡占的市场结构条件下,一旦一家跨国公司对某国直接投资,其他跨国公司也会跟着这家厂商对该国进行投资,以抵消第一家跨国公司行动可能产生的负面影响.3契约交易__也称许可合同交易,是指本国企业为取得使用费或者其他形式的付款,允许外国企业获得其无形财产(专利、商标、技术诀窍等)各种契约安排。

4跨国公司全球战略——是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略指导思想下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期的生存和发展而作出的总体长远的谋略。

5跨国公司战略联盟——又称国际战略 联盟，是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。

6跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

7研发战略联盟——指两个或两个以上的跨国公司为了达到共同的研发目标，而进行的资源共享、优势互补、风险共担、成果共享的研发合作模式。技术转移——指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所需要的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬，9技术联盟——又称虚拟公司，是指两个或两个以上的独立经济实体之间，为了共同开发一种或几种新技术并最终把共同的新技术迅速推入市场而形成的一种暂时联盟形式。10经营政策主要包括我国对外资企业所做的技术先进性的要求 外汇平衡要求、当地含量要求、出口业绩要求等，三、多项选择题

1当今世界主要的国际经济活动:跨国投资和国际贸易

2全球经济一体化主要经过了哪几个阶段:商品/生产/资本国际化阶段

3跨国公司按经营项目分类可分为:资源开发型跨国公司、加工制造型跨国公司、服务提供型。4跨国公司按决策行为分类：民族中心型/多元中心/全球中心型跨国公司 5跨国公司理论有：国际贸易理论和对外直接投资理论两类。

6区域经济一体化的组织形式：优惠贸易安排、自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟 7国际市场进入的三种模式：利润模式、成本模式、收入模式

8跨国公司全球战略特征：全球性、纲领性、长远性、抗争性、风险性

9全球战略依据公司偏离战略起点可分为：退却性战略、防御性战略、发展型战略、多样化发展战略 10全球战略按竞争战略分：低成本战略、差异化战略、重点战略

11跨国战略联盟形式：公司契约式联盟、合作备忘录式联盟、国际协作式联盟、12跨国公司并购重组按并购的出资方式分：出资购买资产式并购、出资购买股票式资产并购、以股票换取资产式并购、以股票换取股票式并购

13按并购方与被并购方的行业相互关系划分：横向并购、纵向并购、混合并购 14“研发“按内容分：基础性研究、应用性研究、实验性研究 15按研发形式分:自主型研发、吸收型研发、合作型研发

16海外研发机构按海外研发目的划分：市场导向型、资源寻求型

17海外研发机构按海外研发职能划分：技术支持型、技术开放型、技术跟踪型、技术研发型.18海外研发机构的影响因素中的区位因素：当地市场情况、当地科技水平、当地人才资源、当地研发环境、竞争对手状态

19海外研发机构的地区设置：靠近地区总部、靠近生产基地、靠近科研机构、集中在中心城市、集中在科技园区 20进入市场的三种技术战略：领先型技术创新战略、追随型技术创新战略、模仿创新型技术战略 21我国外资政策的主要内容：市场准入政策、鼓励政策、股权政策、经营政策 四 简答题（有一些整理得不太好，你们再自己看着增删吧）

（一）请说明构成跨国公司的三大标准，并简单阐述跨国公司的跨国程度

答：1.构成跨国公司的标准

（1）结构标准；是指企业从事生产经营活动跨越的地理区域和企业资产所有权作为划分跨国经营的标准和尺度。从企业所有权上看，一个企业只有拥有国外企业的股份所有权才能构成跨国公司，一般控制的所有权合理标准不低于25%。

（2）经营业绩标准；是指企业在海外的资产利润、销售额、产值、雇员等必须在整个企业业务中达到一定百分比以上才能成为跨国公司。

（3）行为特征标准；是指公司应该实行全球化经营战略，公司最高决策从公司整体利益出发，而不是局限于某地区市场的盈亏得失。2.跨国公司的跨国程度是指跨国公司跨国经营的范围、规模以及企业整体的发展影响，跨国化指数目前用来综合评估企业国际化程度的一个指标，跨国化指数越高，跨国的程度就越高，其计算方法为：跨国化指数=（国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数）/3*100%。

（二）早期跨国公司形成的原因

答:1.大机器工业和生产社会化程度的空前提高，以及宗主国与殖民地的国际分工体系的形成，使得国际经济活动中的生产性经营明显增多。

2.少数资本主义强国资本积累的增加，造成资本输出快速增长，为早期跨国公司的生产提供了经济基础。3.拥有发明专利权的技术优势公司，为了防止别家的仿制而到销售市场开设分支机构。

4.保护性贸易限制，刺激了跨国公司到海外建厂，就地提供。

（三）直接出口有哪几种形式

1企业驻外办事处；它一般设在市场潜力较大、并有希望向更高经营阶段过渡的国家和地区。它直接负责本企业产品的销售，并兼有收集市场信息，提供维修服务等功能。2建立国外销售子公司

3直接卖给最终用户（这种出口方式往往是大型设备和专有出口技术的出口）

4国内出口部；企业的出口活动全部由出口部承担这种部门往往可发展成为专营进出口业务的分公司或子公司。

（四）全球战略的主要内容

答：

1、确定战略规划的时间；战略的时间不宜过长也不宜过短，战略规划短则5年，长则10年20年。在战略规划期内，对公司的任务目标、策略、产品的投资组合等应制定相应的战略大纲，这对于企业的发展至关重要。

2、对公司内部因素进行分析；知己，方能在实际业务中扬长避短，保持竞争优势。

3、对公司外部环境进行分析；要了解在现行的国际环境下当前和未来的市场机会和局限因素。

4、制定公司的发展目标；

5、拟定公司的发展战略；公司的发展战略主要包括进入战略、市场选择战略、产品战略等

6、公司战略目标的实施；

（五）研发国际化的主要表现

1、海外研发机构的不断增加

2、海外研发投资不断增加

3、雇佣国外科技人才不断增加

4、海外研发机构获得专利不断增加

（六）研发国际化的主要特点

1、海外研发投资；指海外的研发投资在逐年迅速增加，有关资料显示，有些跨国公司的海外研发投资甚至高达90%。

2、海外研发的分布；目前跨国公司海外研发的重点行业主要集中在高新技术和关键产业上，比如计算机、医药、汽车、电气、化工等行业。

3、研发区域分布；目前的跨国公司研发国际化的主要表现为发达国家跨国公司之间的相互投资，4、研发组织特点化；它主要有研发机构小型化、国际研发网络化、国际研发战略联盟。

（七）跨国公司如何融通和运营资金（这一题在课本里讲的是子公司的，所以。。百度或者自己看课本整理一下啦）P224 答：

1、跨国公司的资金主要来源：母公司所在国、子公司所在国、第三国、公司集团内部、公司集团外部。它的筹资方式主要有贷款筹资、发行债券筹资、发行股票筹资等。跨国公司可利用遍布世界各地的资金网络体系，进入不同国家的金融市场，获得各种货币的贷款或多货币组合贷款，并利用货币互换等金融工具将其调换成所需币种的资金。目前跨国公司能利用短期债券、中期票据等债权融资方式来获得资金。（这一段是百度来的）

2、运营资金P227

(八)中国企业跨国经营的问题和展望

答:.中国企业跨国经营的问题和展望可以从以下两方面进行分析： 1.企业跨国经营能力

(1)全球学习能力有待提高；我国企业跨国经营中必须高度重视全球学习能力的培养,以适应不断变化的经济环境,只有在经营实践中同通过不断的试错和学习来有意识的调整自己的行为.(2)国别市场的适应能力有待加强；中国企业跨国经营中的首要问题是缺乏国际经验,主要体现在对当地市场的特殊性缺乏了解,对潜在的风险估计不足等因而导致困难重重，因此要采取一个循序渐进的策略，以期达到一个良好的投资效果。

2.企业跨国经营的政策支持和制度配套

（1）外汇管理制度；受益于人民币汇率的机制改革、中国外汇储备的高速增长以及外汇管制的放松，为我国企业对外投资创造了一个良好的外汇管理环境，解决企业外汇短缺的问题。

（2）融资政策的支持；

（3）税收优惠政策；税收政策包括进出口关税、公司所得税和个人所得税，各国的政府为鼓励本国企业的对外投资，通常会在国内税收法规中规定给予一定程度的见面国内税收优惠政策。（4）综合服务制度；它是指提供企业境外投资所需要的各种服务，比如建立境外投资保险制度、建立国家境外专项基金等。总之，中国企业

（九）经济发展阶段对跨国经营的影响

答：目前普遍认同世界经济发展阶段大致可以分为以下五个阶段，而每一个经济成长阶段对于跨国公司的影响必然又有所不同。1.传统社会；此阶段，社会的生产力较低，人类的文化水平很低，这都制约着整个社会经济水平的发展，因而该阶段的国际营销市场是十分有限的。2.起飞前夕；该阶段是经济起飞的前夕，科学技术、交通运输、通讯设备等逐渐受到重视并运用于实践中，此阶段贫富差距较大，进口产品的档次差异明显，但是较之前的阶段，跨国经营的活跃程度有提高。3.起飞阶段；此阶段大致已经形成了经济成长的雏形，各种社会设施及人力运用已能维持经济的稳定发展，农业及各项产业逐渐现代化。处于此种情形下的国家就会继续进口各种先进设备来完善本国的工业体系，因此它有力地鼓励和促进了跨国经营的发展。4.趋向成熟阶段；在此阶段，国家能够多方面的参加国际市场营销活动，消费者的购买动机趋于成熟和理性化，进出口的产品种类对，量大，是国际市场营销规模较大的市场。5.高度消费时期；处于高度消费阶段的注重永久性消费产品和各项服务业的发展，消费者偏重理智动机，因此要求产品必须经济又可靠。此阶段的特征也要求跨国经营应该根据不同的经济地区采取灵活而有效的国际经营策略。

（十）跨国公司经营的法律环境

答：1.母国法律；为了保护国内市场，增加国内就业机会，以及更好的与国际惯例接轨，许多国家都制定的相关法律，主要包括出口进口控制和外汇管制，这些在保护合法经营、取缔非法经营、保护正当交易和公平竞争、促进市场有序进行发挥了重要作用。

2.国际经济法律；国际法是调整交往中国家间相互关系，并规定其权利和义务的的原则和制度。其主要依据国际条约、国际惯例、国际组织的协议以及一些以往的判例。国际经济法律虽然并不是会接对各个公司发生作用，但是它提供了一个较为稳定的国际市场环境。

3.东道国法律；它是影响跨国经营活动最经常、最直接的因素。跨国经营必须要知晓东道国国家或政府颁布的有关经营、贸易、和投资等方面的法律法规等条文，以避免造成损失。

跨国公司眼中的中国市场 篇7

头顶上的“光环”是真的吗？

外界有关中国经济发展的论断可谓铺天盖地，麦肯锡的顾问们则用精确的数据勾勒出了中国在世界经济中的重要地位：自20世纪80年代以来，中国经济就以每年9%以上的速度增长。世界上75%的玩具、58%的服装和29%的手机都在中国生产。甚至外商们每周直接向中国的投资就高达十多亿美元。以实际值计算，目前中国的经济比20世纪80年代增长了8倍。预计到2008年，中国将成为世界第三大出口国；到2010年年底，中国的经济将超过法国或英国。

中国经济的快速增长，提高了中国在世界的影响力，甚至使得世界力量的平衡向亚洲转移。中国强大的生产能力及其资源需求正改变着中国人民甚至是其它国家和地区人民的生活和工作方式。例如：日本经济的复苏在很大程度上得益于中国活跃的国内市场。中国在全球供应链中也占有日益重要的地位，因此，中国的经济发展与变革会立刻对全世界的公司产生影响。

衡量中国对国际经济重要性的标准之一，就是在中国的外商对中国的直接投资是否活跃。依据前些时日麦肯锡对全球企业管理高层进行的调查显示：世界许多国家对中国的投资热度丝毫未减。麦肯锡顾问的评价是：跨国公司对中国经济保持乐观的态度是正确的。

谁是第一批“中国造”世界级企业？

然而，话锋一转，麦肯锡顾问毫不含糊地拿出了他们在全球企业高管中间的调查，那些商业巨子们的眼睛从未离开过“中国投资机遇与挑战”这座摆动着的天平。而他们重点思考的问题有：中国金融系统的稳定性、中国履行WTO承诺的执行情况、中国知识产权保护的现状、中国企业的公司治理水平、国有企业的重组，以及缓释各种社会矛盾包括失业问题的进展、中国超大型企业的国际竞争力、中国能否满足能源和粮食需求等等。

就中国企业能否具备国际竞争力问题，麦肯锡顾问认为：中国的全球领先企业将从两种途径产生。第一类是本土超大型企业，如：电信和石油类企业，这些企业通常凭借其国内基础设施和营业牌照方面的优势向国际扩展。当然，世界各国电信企业的海外市场扩张鲜有成功，中国的电信企业也看到了拓展海外市场的风险极高。而能源和原材料企业的工作重点是获得原料，为此，这些企业在非洲、澳大利亚、巴西和印度尼西亚等地投资设厂，从事资源开发。这些企业已经与世界领先的资源型企业展开竞争与合作。

第二类全球领先企业可能来自于真正具有“企业背景”的企业，如：技术电子和消费电子业等高竞争性行业中脱颖而出的企业。这类企业有三种选择：首先是在国内市场扩张，这就要求企业进入其它产品领域——因为他们在现有产品领域已经占有很高的市场份额。但这些企业可能不具备在新产品领域竞争的技能和知识，而且很多产品领域的价格竞争已经极为残酷。其次是将核心产品向海外市场扩张，与跨国企业展开直接竞争。但拓展国际市场需要开发国际营销技能（即品牌建设和分销能力），因此海外扩张战略的实施需要很多年的时间。第三就是固守现有的产品线，争取成为地区领先企业。但这一选择对多数企业都缺乏吸引力，因为这无法满足国内成功企业领导人的雄心壮志。那么，海外扩张还会面临很多问题：是走内生性发展道路还是走并购之路？要不要自主品牌？而最大的挑战，还是要能够按照既定步骤培养出具有国际经验的高素质管理人员。

跨国公司正在走出“中国误区”？

跨国企业也十分担心在抓住中国市场商机的同时已被摔打得遍体鳞伤。麦肯锡上海分公司资深董事华强森认为：跨国公司要想在中国站稳脚跟，必须真正地去了解和接受这个市场，并充分认识它在地理、社会、政治和行业分布上的多样性。而第一步就是辨明各种言论的真伪，排除错误认识。这不能保证投资绝对成功，但它是投资成功的前提和基础。对于时下盛行的一些观点，如：“中国是否将成为下一个超级大国？”华强森认为：中国的GDP的确达到了1万亿美元，并很有可能继续快速增长。但是即使再过10年，中国也仍然只算得上中等规模的经济大国。要追上日本可能要到2020年，而到2040年才能赶上美国。不过，中国依然是全球经济增长的重要源泉。当然，这种重要性显然还存在着很大的行业差异。

对于“政府在经济中的角色”，华强森认为：国外企业高管想像不到中国目前有多么开放。其它任何大型经济体的国家对外资的开放程度都不如中国。有哪个国家在国内汽车厂商还未真正起步之前就让国外企业主导国内汽车行业？电信设备、现代零售和物流也同样如此。人们普遍更加重视经济增长速度而非本土资本的控制权。中国每年吸引外商直接投资超过500亿美元，也只有中国政府如此深刻地认识到外资对于加速推进国家发展的重要作用，如此主动地尝试各种引进外资的方式及方法。

那么，到底“外商在中国的盈利状况”如何呢？华强森引用了美国商务部和美国商会的资料。这些资料显示：美国企业设在中国内地和香港特区分支机构的赢利从1990年的10亿美元增加到2002年的60亿美元。在中国投资的美国企业中65%以上是盈利的，且盈利水平等于或者高于其全球平均水平。当然挑战也存在，企业必须把利润再投资，因为中国市场规模大、发展快、竞争性强，领先企业必须不断投资才能保住已有的份额。

不少国外公司老板在中国做生意还有一个讳莫如深的话题，那就是“做买卖的关键是搞关系”。如今情况如何？华强森的观点是：中国改革开放的初期的确是这样，因为当时的决策层没有什么办法来断定究竟哪些公司能够真正兑现自己的承诺。在经历了20年后，他们已经懂得要参考外方的历史业绩来做决策。国外公司如果不能展示出自己的能力、技术或业务开展模式上具备的真正优势，不能证明自己的业绩，关系再硬也是做不成买卖的。当然，有效的政府公关仍然是成功的关键要素之一。

但是，合资的形式就不是外国企业在中国成功的关键要素了。华强森的评价是：真正均分股权的合资企业已经越来越少，因为外商意识到中国合作伙伴对其业务发展的价值——尤其是市场准入方面起到的作用并不如想像的那么大，所以纷纷决定单干。今后，在中国舞台上唱主角的将是独资企业和外资对中资的并购，这正是全球市场的潮流。

可谓知己知彼。华强森告诫跨国公司：万万不可不顾中国的现实而照搬西方的业务模式。

跨国公司经营与管理第1阶段测试 篇8

考试科目:《跨国经营与管理》第一章至第五章（总分100分）

一、单项选择题（本题共10小题，每小题2分，共20分）

1、（B）不是跨国公司的别称。

A、国际公司 B、多业务公司 C、全球企业 D、宇宙公司

2、世界第一家跨国公司出现于（B）。

A、1858年 B、1868年 C、1845年 D、1863年

3、跨国公司不包括以下（D）特征。A、它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成 B、在一个统一的决策体系下，拥有共同战略和配套政策

C、它的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响 D、拥有分公司和子公司

4、（D）是国际生产折中理论的研究学者。

A、李嘉图 B、小岛清 C、俄林 D、邓宁

5、（C）理论只反映了在第二次世界大战后在特定时期日本的对外直接投资特点。A、国际生产折中理论 B、内部化理论 C、边际产业理论 D、寡占反应理论

6、（D）不是实施反倾销措施必须遵守的条件。A、确定存在倾销的事实

B、确定对国内产业造成了实质损害或实质损害的威胁，或对建立国内相关产业造成实质阻碍

C、确定倾销和损害之间存在因果关系 D、造成了严重后果

7、（A）不是跨国战略联盟按照股权构成分类分成的形式。A、合作经营 B、合资经营 C、相互持股 D、契约式战略联盟

8、跨国并购按并购的支付方式划分，不包括（D）。

A、现金并购 B、股票互换并购 C、债券互换并购 D、固定资产互换并购

9、（B）不是越来越多的企业开始跨国并购行为的原因。

A、规模经济效应 B、学习企业文化 C、提高市场占有率 D、进入国际市场

10、（C）是核心资产论的代表人物。A、邓宁 B、小岛清 C、约翰逊 D、李嘉图

二、多项选择题(本题共5小题，每小题3分，共15分。多选、少选、错选均不得分。)

1、（AD）不是垄断优势理论的主要内容。A、产品具有生命周期

B、市场具有不完全性 C、垄断优势说

D、跨国经营有不同动机

2、投资进入模式有（ABCD）形式。

A、直接投资与间接投资 B、合资进入 C、独自进入 D、绿地投资

3、按知识互补与创造分类，战略联盟可以分为（BC）。A、知识代替型联盟结构 B、知识互补型联盟结构 C、知识创造型联盟结构 D、知识创新型联盟结构

4、跨国并购获得的协同效应有（ABC）。

A、营销协同效应 B、管理协同效应 C、经营协同效应 D、财务协同效用

5、边际产业理论主要内容有（ABCD）。

A、自然资源导向型 B、市场导向型 C、生产要素导向型 D、生产与销售国际化型

三、判断题（本题共10小题，每小题1分，共10分。你认为对的打“√”，错的“×”，不需要改错。）

1、边际产业理论只反映了在第二次世界大战后在特定时期日本的对外直接投资特点，不具有普遍意义。（√）

2、股权进入的形式比较灵活，包括许可协议、特许经营、交钥匙工程、管理合同等多种方式。（×）

3、战略联盟是一个动态发展的概念，不同时代表现出不同的特点。（√）

4、生产制造型战略联盟是世界各国企业为了开发新技术、新产品采用较多的形式。（×）

5、跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（√）

6、特许经营的特许方仅将无形资产(通常是商标)出售给被特许方(亦称加盟店)。（×）

7、跨国公司并购过程，实际上也就是全球生产要素、经济资源重组的过程。（√）

8、跨国公司的最大发展是在第二次世界大战以后，特别是从40年代到80年代这40年的时间，这一时期的跨国公司基本上显示出当代跨国公司的特征。（×）

9、交钥匙工程一般指跨国经营企业为东道国建造工厂或承担其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。（√）

10、直接投资与企业生产经营无关，随着二级市场的日益发达与完善，证券可以自由买卖，流动性大，风险性小。（×）

四、名词解释（本题共5小题，每题3分，共15分）

1、跨国战略联盟：也称跨国战略联盟，是两个或两个以上的跨国公司为实现某些共同战略目标而结成的联合体，是企业通过有选择地与国外竞争对手或产品供应商、经销商等结成的战略联盟，通过互换控制权和进入市场的机会，资源共有、风险共担、利益共享的形式灵活的企业合作创新，是某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成的合作伙伴。这些企业联盟的实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更加激烈的竞争的开始。

2、合资经营：合资经营指由两家或两家以上的跨国经营企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的独立企业。一般是由两家公司通过股权投资创办第三家公司，所创办的公司从法律上讲是独立的实体。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其产生单独一家企业所不能产生的效益。

3、杠杆收购：杠杆收购是指收购企业通过在银行贷款或在金融市场融资的情况下所进行的收购。杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模进行融资，通常融资额度超过被收购对象总购价的70%。

4、跨国经营：跨国经营是企业通过对外直接投资开创国外经营基地所从事的有目的的经济活动。跨国经营最重要的特征是企业对外直接投资并开创国外经营基地，跨国经营表现为产品、劳务、资本、技术等要素超越了本国范围，在国际间传递与转化。许多中小企业，虽然从规模、跨国指数等方面衡量还不能称之为跨国公司，但是，只要在国外进行直接投资，其所从事的活动可以称之为跨国经营活动。

5、产品生命周期理论：弗农经过对战后美国跨国公司发展的长期研究，提出了产品周期理论。该理论将世界各国大体分为三种类型，即发达国家、较发达国家及落后国家。将产品的周期划分为三个阶段，即产品创新阶段、产品成熟阶段和产品标准化阶段。弗农指出：跨国公司的对外直接投资与产品的周期有着直接的关系。

五、简答题(本题共5小题，每小题5分，共25分)

1、跨国公司对世界的影响有哪些？

答：1）加速生产国际化和资本国际化；2）促进科学技术进步，加快国际技术交流；3）促进和控制国际贸易的发展；4）加速国际资本的流动；5）跨国公司对不同国家的经济影响。

2、基于发展中国家和地区的跨国经营理论主要有哪些？

答：1）投资发展周期论；2）技术地方化理论；3）小规模技术理论；4）技术创新产业升级理论。

3、出口进入模式的优缺点有哪些？

答：出口进入模式主要优点是：避免了由于在东道国建立制造设施而产生的重大成本，降低经营风险，具有高度的灵活性；从集中制造再到向其他国家出口，企业可以通过全球销售量获得显著的规模经济效益。

出口进入模式也存在一些缺点：首先，如果在海外有更低成本的制造地点，企业将制造业务移出本国可以实现区域经济利益，则从本国制造出口的模式并不理想。出口进入模式的另一个缺点是运输成本可能导致出口缺乏经济性，特别是大宗产品。关税壁垒也会令出口丧失经济性，政府可能实施的关税壁垒令这一模式风险极大。另外，如果企业全都选择出口也会增加风险。企业可以将各个国家的营销活动委托给本地的代理商，但是这样未必能够保证代理商一定按公司的最大利益行事。

4、战略联盟有哪些特点？

5、越来越多的企业开始跨越国界的企业并购行为的原因有哪些？

答：1）规模经济效应，借并购减少成本和支出，创造更高的生产效应；2）提高市场占有率；3）进入国际市场；4）获得更先进的科技或经验；5）得到更完整的资源，提供更好的产品和销售渠道等等。

六、案例题（本题共1小题，共15分。）