公司季度经营分析报告

公司季度经营分析报告（共8篇）

公司季度经营分析报告 篇1

一、1-9月份计划管理工作总结

今年前三季度以来，计划部通过认真总结之前计划管理工作中的得与失，并结合公司发展需要、工作计划以及个项目总控计划的要求，特执行了定人、定项目、定目标、定责任的一对一精细化管理方式，通过对各项目一对一的管理，更快速的发现项目存在的各类问题，更准确的解决项目面临的各类技术及合约的制约因素，更实际的协调各部门存在的沟通联系不畅等问题，较好的完成了计划管理工作的各项工作任务。

重点完成工作如下：

1、根据工程建设需要，组织完成半总控计划修正及调整工作。

2、组织完成15年新开工项目（幸福里三期B区、阳光里小学、公共绿地及社区服务中心、幸福里小学及公共绿地）总控计划的制定。

3、组织8次月计划会工作，对各部门每月重点工作完成情况及下月重点工作进行通报、协调及安排。

4、完成八次进度考核评比并形成汇报材料。

5、每月调整完成各部门月度工作计划，并对计划执行情况时时监督、适时督促、提醒、督促。

6、完成1-9月份每周的各部门工作进度检查及督办。

7、重要工作重点督办，针对重要事项发出10分督办单。

8、配合保障房管理中心完成第三季度保障房巡查工作。2、1-9月各项目实际完成情况及未完成工作项的原因：

商务中心项目：商务中心今年1-9月份主要完成了各项收尾、整改和验收工作，并于今年7月29日完成整个项目的竣工验收工作，1、但此时间较计划时间已严重滞后，滞后的主要原因为：○技术问题：参与商务中心项目的设计单位有七家，施工单位有十六家，现场施工标段划分众多，施工中难免会出现各种各样的技术问题，图纸变更太

2、多，技术问题解决的时效会严重制约现场工程的进展。○材料供货：

3、施工部署：施幕墙石材供货严重滞后，无法满足现场施工需要；○工组织混乱，工序颠倒，各工种相互影响，各自为战，关键工序不能及时完工，工作面不能完整交接，后期成品保护压力大。

空港花园小镇：空港花园1-9月份主要完成了B地块的收尾、整改及验收工作；小学及社区服务中心二次结构、室内装饰及大面积装饰工作；公共绿地灌木、地被及篮球场施工。以上工作均存在不同程度的滞后情况。主要原因为：B地块为代建项目，管理难度本事就比较大，而且项目部也未拿出切实可行的措施和办法，导致项目管理逐步失控，对后期的产品质量造成了非常大的隐患。

阳光里小镇：室内精装修完成90%，室外总体管道工程基本完成，主干道路，正在进行路基施工；景观工程完成30%；安防工程室内穿线基本完成，室外预留预埋工程基本完成，以上工作较总控计划滞后

1、施工单位资金调配不力：资金调配不约1-2个月，滞后原因为：○力，导致材料供应不及时，影响现场施工进度，项目部已向施工单位

2、室外总体与周边外部协调不力：室公司约谈，但效果不太理想。○外前期现场施工工序及技术准备不到位，导致正常施工节奏难以保证，影响整体进度。

幸福里小镇：幸福里目前正在进行室内装修及外立面装修施工，室外总体施工，车库内安装工程施工。其中室内装修及室外总体施工

1、现场组织不力：室内精装进度滞后约1个月左右。滞后原因为：○修前期工作面移交较慢，各种装修材料封样不及时，导致装修工作未

2、受合同影响：室外总体合同能一开始就大面积铺开，进度滞后。○签订工作较慢，滞后总控计划月1个月，现场等待单位进场时间较长，导致施工开始节点滞后。

幸福里三期（A区）：各楼栋正在进行主体施工，最快的施工至主体十八层，慢的至主体七层，地下室外墙进行防水及回填土施工。其中地下室外墙防水及回填土施工较为滞后，滞后月半个月。滞后原因：天气因素：地下室外墙防水施工主要从7月份开始展开，但天气因素估计不足，影响了防水及回填土的施工进度。

3、管理工作存在问题，解决措施

1、总控计划时间节点把控力度仍有不足，实际进度滞后总控计划的情况较普遍的存在。

管理过程中，重点、难点、控制点等把控力度不足，各阶段工作主次性分别不明显，困难估计不充分，进度保证措施不足，纠偏力度不强，容易产生被问题牵着走的情况，而不能很好的做到事前预判、事中控制，往往形成事后调整的被动局面，导致关键工作落实力度差。

改进措施：部门内细化人员分工，责任到人、到项目，实行一对一的管控及总体把控相结合的多重管理体系，将整体把控和精细管理相结合，做到问题的早预计、快解决、重落实的工作态度，提高积极主动性，并提前熟知工程的特点、难点、重点，随工程进展不断动态调整，做到重点工作监控有力对项目的计划及进度管理形成事前分析，事中跟踪，事后总结的制度化。

4、四季度工作重点

阳光里项目部：顺利完成各项收尾工作，确保阳光里项目树立交房，并让群众满意。具体措施为：加快完成剩余工作，项目剩余工作主要为室外总体路面及景观工程，加强现场盯控，确保工程质量，主体工程开始分户验收，完善室内整改工作，确保工程实体质量及使用功能、观感质量。完成整体工程各专项及整体竣工验收工作，完善交房策划工作，确保工程顺利交付。做好现场资料收集及竣工资料整理、确认，为工程竣工结算提供完善资料，确保工程结算工作顺利进行。

商务中心项目部：完成遗留质量问题的整改工作，配合各类装修改造工作和竣工资料的收集和整理工作。具体措施：由于商务中心项目比较特殊，验收并不是工程及工作的终点，后期的整改及收尾工作同样不得马虎，要进一步发挥服务精神，积极完成收尾工作。

空港花园项目部：B地块完成交房工作；公共绿地及社区服务中心投入使用；小学项目竣工。具体措施：加强B地块质量问题整改力度，保证让回迁村民满意。小学、服务中心扭转以往松散管理的局面，吸取教训，积极向上，认真面对自己的问题及不足，从而完善管理工作中的不足。

幸福里项目部：室内装饰装修施工完成；外立面装饰施工完成；室外管网道路路基施工完成；景观绿化地形整理施工完成。具体措施：由于四季度要经历冬季施工，因此项目会重点安排室外立面真石漆施工，室内装修湿作业、室外管网湿作业等必须在冬季施工前全面完成，防止冬季施工队质量的影响，对进度的不可控

幸福里三期A区：主楼主体结构施工基本完成；全面进入装饰施工；主楼地下室及基坑周边回填施工。具体措施：A区项目工程量大、施工工期紧，要做到总控计划和计划、月计划、周计划协调一致，同时积极借鉴其他项目工程管理经验，避免同类问题再次出现，对施工单位没有完成的计划要求其分析推迟原因以及补救措施，使进度持续可控。

公司季度经营分析报告 篇2

(一) 成本构成

动态成本盈利分析管理涉及项目发展进度、项目发展指标变动、项目销售情况及项目开发各环节的全成本, 包含土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、开发间接费、销售费用、管理费用、利息、税金等。针对每一项内容, 分析已完成情况、完成偏差, 预计总体完成情况, 动态控制项目盈利情况。项目动态成本涵盖已签订合同金额、本期预计变动成本、未来待签约额 (非合同) 三项合计数。

(二) 责任部门

公司总经理是动态成本盈利分析管理体系的第一责任人, 统领公司的成本管理工作, 指导各部门进行成本控制, 并对项目动态成本专题研讨小组负责。公司成立项目动态成本专题研讨小组, 由财务资金部负责人任组长, 设计管理部、合约管理部、财务资金部、项目发展部主干人员任组员, 负责开展成本盈利控制专题研究工作, 确定公司动态成本盈利管控计划, 并具体部署、实施。

(三) 分析过程

分析过程中首先结合项目发展进度, 由各部门对各成本项目每季度末实际发生情况 (包含合同类已签约情况及非合同类实际支付情况) 进行数据更新, 再由各部门对其未发生的合同类和非合同成本增减做出科学预估, 通过实时更新数据来调整最新预计结算成本, 进而研究批复值、上期预计结算成本、本期最新预计结算成本之间的增减变动原因。动态分析以各时期的项目盈利测算表、各部门发生成本测算表、成本台账等财务类表格为基础, 梳理发展节点目标以及形象进度等完成情况, 根据项目发展的指标变动, 进行成本控制与实际执行之间的差异分析, 将成本逐项细化到各实际变动项目, 计算完成偏差情况, 并列明金额以及变动原因。细化说明之后再将成本进行整体汇总, 清晰地表现出总成本的预计变化情况与总体完成情况, 并依此对总成本利润率进行调整, 真实可靠地反映项目发展过程中整体成本盈利情况, 在对销售情况进行汇总分析的基础上适时适当调整发展战略, 保证权益的最大化。

(四) 研讨内容

1. 项目概况简介。主要为最新经济技术参数与上期值、批复值的对比分析, 以此测算销售收入变动情况。

2.项目现状汇报。包含项目发展节点变动、项目形象进度进展等内容。此模块以图、表等形式生动形象地展现项目进度情况, 旨在根据项目各标段最新进度, 汇报发展计划节点最新变动与安排。

3.成本控制执行情况分析。该部分将土地费用、前期费用、建安费用、财务费用、管理费用、销售费用、税金逐一分析, 细化解析节超情况, 并提出优化建议。

4.盈利预测情况分析。该模块针对本期成本执行情况制作项目整体盈利预测变动表, 详细标注各方面变动情况, 测算得出最新成本利润率。

5.专题研究推进。专题根据项目成本控制所遇到的重要问题设立, 作为成本分析研讨的配套研究工作将相关最新政策、制度进行梳理, 为成本决策小组提供合理化建议。

(五) 适用范围

公司采用的动态成本盈利分析研讨体系贯穿房地产开发项目发展的全过程, 形成分层嵌套式、分期推进型的分析效果, 将成本与进度、质量三者紧密结合, 适合集团要求的“快速开发”与“精品塑造”的整体要求, 并制定了标准化的流程制度安排, 建立了标准成本控制与定额管理体系, 以专题为补充配套, 弥补了地区政策不同导致的差异性影响, 能够加强项目全成本的动态控制, 有效应对城市区位不同所带来的执行力效果差异, 具有可复制性、易操作性的优点, 有利于成本控制的机制化、常态化、精细化, 有利于在实践上更好地指导销售, 依据成本盈利水平决定各类物业价格的增减变动, 宏观与微观层面基本适用于各地区公司, 尤其能够帮助新成立公司迅速建立成本分析制度架构, 节省人力成本与时间成本。

(六) 附属研究

扬州公司从项目初期就开始探索并执行动态成本盈利分析管理季度专题研讨制度, 此项研讨时间均安排在季度末期, 按照各部门承担的分拆成本项进行季度总结分析, 得到了公司领导的高度重视和各部门的通力配合。目前, 公司已就此项研讨组织召开了多次成本盈利分析会, 并增加了多项专题探讨, 包括人防政策专题和车位出车率研究等方面。以成本盈利分析为基础的专题研究根据实际工作需要由各相关部门承担, 旨在梳理国家及扬州地方性规章政策, 把握如人防、车位等地区性差异较大的成本类型之间的最新信息, 从而更好地指导测算、报建等工作, 为动态成本盈利分析提供文件以及数据依据。

二、成本盈利分析体系流程

(一) 事前

1.根据项目发展进度完成情况, 财务资金部在每季度末牵头, 按各部门分工职责将成本预测明细表进行拆分并发放至各部门。

2.各部门 (包含投资管理部、设计管理部、营销策划部、项目发展部、客户关系部、合约管理部) 根据其及时更新的合同付款等相关台账对本部门成本进行检讨, 对未发生的合同类和非合同类成本增减金额作出预估, 提供本部门业务动态成本预测数据。

3. 合约管理部负责对建筑安装成本等相关成本超支情况进行分析和预警。

4. 财务资金部负责对总成本、利息、税金及盈利水平的管理, 进行目标控制值的审核和对全过程测算进行监控。

(二) 事中

1.设计管理部负责及时反馈项目发展指标变动情况, 各部门在指标变动的基础上进行相关成本的调整与更新, 保证指标数据版本的一致性。

2.各部门根据每次成本数据相关变动情况, 结合完成情况及完成偏差, 对原先预见不到或管理不善、政策调整、缺乏经验等原因导致增减的事项进行分析: (1) 对于成本增加部分, 各部门在分析基础上提出项目成本纠偏和自我消化方案, 原则上不调整项目目标成本, 将项目整体成本利润率作为管控目标; (2) 对于成本减少部分, 各部门进行情况说明, 并预测后期可能发生的同类成本, 做好节支计划安排。

3.对于项目发展过程中所遇到的新政策、新问题设立专题研究小组, 进行专题汇报, 开展研讨论证, 寻求解决办法。

(三) 事后

1. 根据领导层对成本把控的指导意见, 各部门按照批复严格执行。

2.根据销售完成情况, 测算分摊成本下的成本盈利率, 并做出不同价格预期下的利润分析, 以此指导销售价格的调整。

3. 根据研究专题提出的成本优化方案, 公司领导和专题负责人制定实施办法, 按照发展进度在后期具体开展。

三、成本盈利分析体系关注重点

(一) 项目最新经济技术参数变动对总体收入、成本的影响

根据每季度末最新实际指标测算预期成本, 比对各类批复指标, 凸显各项变动对总收入和总成本的影响。

(二) 产品形态变动盈利情况测算

在掌握总体销售情况的基础上, 分析毛坯、精装修等产品形态之间合理搭配, 以及相同成本利润率条件下各类形态的理性价格预期。

(三) 发展进度调整导致的成本控制方案变更

发展进度是影响项目成本的重大因素, 因此需及时掌握发展进度调整情况, 安排不同节点下的成本控制值。

(四) 各项成本构成超支自我消化措施

根据公司制度将各项成本严格控制在批复值以内, 共同研究制定超支成本部门消化措施并具体实施。

(五) 相关政策更新变动应对措施

通过与相关政府部门沟通, 针对国家、地区最新出台的各类影响项目成本的政策作出积极应对, 并做好及时调整方案, 特别关注政策施行的时间节点, 保证政策运用的准确性与灵活性。

(六) 贷款资金提取、归还计划的合理安排

根据项目资金使用需求做好贷款提取计划, 保证各项成本费用款项及时支付, 并充分利用销售回款填补资金空缺, 确保资金安全。资金充足的情况下安排提前还贷, 节约利息支出。

(七) 税金变动情况与税收筹划方案的比对

精确计算指标变动对营业税、土地增值税、所得税等重大税金的影响, 并根据相关政策结合项目实际做出合理的税收筹划方案, 尤其关注税率临界点的灵活使用, 避免税金的大额变动。

(八) 专题研究方案的可执行度分析与持续跟进

在项目进行过程中不断深化专题研究方案, 寻找新的专题研究点与突破项, 以成本控制为基本要求拓展专题可执行度, 并纳入后期的动态成本盈利分析体系之中持续跟进。

四、成本盈利分析体系特点

(一) 完全动态化的分析效果

成本情况以每季度末实际发生情况为基础, 通过科学严谨的测算和预估, 整个过程综合考虑经济技术参数、项目发展节点、销售情况、各成本项的收费政策及税收政策等的变动情况, 从而有效反映和监测项目最新动态数据, 有利于随时调整投资、销售等相关经营决策, 并快速执行。

(二) 以部门为单位开展成本控制

成本分拆再汇总的方式将控制责任更加明确地分摊到每个部门, 各部门不仅要履行其业务线职能, 还要履行成本、费用控制职能, 掌握本部门对接单位所发生的具体成本金额, 并做好统计汇总工作。总成本先由财务部根据部门职能进行分拆, 再将明细下发到各部门把关核对, 补充说明每项节超情况, 结合了各部门的专业匹配度, 发挥了各部门的功能效应, 保证总成本汇总的精确性, 保证了利润空间, 并在本期数据基础上做好下期预算。

(三) 对地区相关规定的深入研究

配套的专题讨论不仅能依据项目遇到的各种问题展开讨论, 探索项目适用的地区性特殊规定, 还能群策群力深入研究产生解决问题的办法。专题探讨是动态成本盈利分析研讨会的重要组成部分, 主要针对成本计算时遇到的疑难问题、模糊概念等进行分析解读, 以负责人员专业的视角协助成本控制活动的展开, 达到拓展全体成员视野的作用。

五、成本盈利分析体系实施成效

(一) 树立整体的责任意识

此套成本盈利分析机制几乎涵盖所有业务线, 采用成本分摊的方式具体落实各部门责任, 化整为零;而后由财务部统一汇总, 聚零为整。这就要求所有部门通力配合, 提高各自的成本管控意识和工作效率, 加快开发节奏, 以开发项目为主体, 以对接费用为着眼点, 将所承担的成本费用控制在额度内水平, 并通过沟通、配合寻求降低总成本的途径, 做到“分项管控, 整体最低”。

(二) 确保精确的测算数据

项目通过多种口径对后期成本、收入水平做出预测, 并结合批复成本进行比对, 将各接口部门发生的成本汇总, 在季度末期进行调整情况说明, 进行偏离纠正, 保证了数据的精确性。

(三) 建立及时的预警机制

项目根据公司前期制定的成本费用控制额度设置预警节点, 超支及时通知相关部门, 要求查明原因, 并提出解决方案。预警机制有利于公司领导及相关部门负责人更好地讨论成本把控的平衡点, 为决策层进行项目决策提供依据, 根据实际情况进行调整。

六、成本盈利分析体系优化措施

(一) 将速度与效果进行“效率型”统一

该体系满足的是公司高速的开发模式, 力求达到成本效用最大化的效果, 如何实现开发速度与执行效果的统一是项目进一步优化的重要方面。后期将考虑以精简部门间工作流程为切入点, 减少各部门沟通上不必要的传话与返工, 推行成本负责人的点对点对接, 增进部门合作效率, 尽可能减少因进度变化而产生的成本费用, 做到开发项目的又好又快发展。

(二) 将层次与内容进行“架构型”梳理

成本盈利分析既要求明确的层次以反映成本构成, 又要求有详实的内容以体现数据归集, 因此, 搭建合理的动态成本盈利分析体系架构, 并在此基础上梳理层次与内容就显得尤为重要。后期可考虑建立各级成本费用控制责任中心, 由责任人分化阶段管理目标, 严格落实层级控制责任;数据采集上测算人员采用经验成本法, 业务部门采用零基预算法, 双渠道比对与确保数据的准确性。

(三) 将制度与资源进行“开放型”整合

现期动态成本盈利分析立足于单个项目的精细化管理, 从长远来看有必要进行制度与资源的多方面整合, 开放外部机制, 进行多项目与多公司的联合运行, 以此建立信息共享与交换平台, 集合不同资源寻找制度漏洞, 在开放型运用的同时对制度进行更新, 培养创新能力, 兼顾推广的标准化与执行的区域化。

(四) 将管理与运作进行“协调型”深化

全员参与的方式虽然能极大提高成本管控的重视程度, 但可能增加小组人员工作负担, 因此需要在战略管理与方案执行上有所协调。后期将考虑在管理层面抓大放小, 运作层面集少成多, 推行管理层与执行层区别化的思维方式, 进行两条线操作, 以不同的侧重点协调推进动态成本管控的开展。

摘要：成本管理关系到企业经营效率的提高与利润的持续积累。为构建项目动态成本分析管理体系, 加强项目开发全过程中成本动态管理, 扬州公司在日常的经营管理中总结出一套动态成本盈利分析研讨管理体系。即将各项成本归集到相应部门进行控制, 以便及时发现项目实际成本与目标成本的偏离, 并进行预警处理, 进而研究讨论解决方案, 增强部门沟通协作, 积累成本管理经验, 提高成本管控能力, 以更好地指导销售, 保证盈利水平。

苹果公司的经营策略分析 篇3

[关键字]经营 策略 分析

一、企业概括：

在美国风险投资的历史中，苹果较早展示了风险投资的不同反响。1976年，两个二十多岁的青年设计出了一种新型微机（苹果一号），受到社会欢迎。后来，风险投资家马克首先入股9.1万美元，创办了苹果公司。从1977年到1980年3年时间，苹果公司的营业额就突破了1亿美元。1980年，公司公开上市，市值达到12億美元，1982年便迈入《幸福》杂志的500家大企业行列。一家新公司在5年内就进入500家大公司排行榜，苹果公司是首列。苹果公司的上市犹如核爆炸的成功一样震撼着世界。早先在苹果公司下赌注的风险投资家更是丰收而归。

回顾本世纪的第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额处于行业内高端水平。2004年以后，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。2007年苹果推出iphone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍位居福布斯全球高绩效公司榜单。

2010年5月9日，由英国WPP集团（全球第二大广告传播集团）发布的“全球最具价值品牌百强排行榜”中，苹果公司雄踞排行榜冠军，结束了谷歌公司之前连续四连冠的历史。

2011年在利润增长指标上，苹果公司以高达146%年利润增长率，在世界前十大企业中排名第一。同年10月6日，苹果公司创办人，董事长乔布斯病逝，全球哀悼，世界各国的苹果爱好者纷纷至苹果旗舰店献花。

二、苹果公司的经营策略分析

1 .倾力打造用户体验，品牌营销吊足“胃口”

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接受重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色，水滴外形塑料外壳的iMac问世，使得苹果公司的硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OSX， 自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes 以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功打造了苹果文化的品牌形象；设计，科技，创造力和高端的时尚文化，成为全球业界，消费者关注的热点。。

苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力于揽用岁优秀的人才打造核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的市里，创新性工业设计，嵌入式网络，图形多媒体能力都来自最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计格外重视。简化是苹果公司设计流程里最重要的理念，瓦斯寇为一系列产品的设计的界面都是基于“简而易用”的界面原则。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司以对用户体验的打造有效地动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘的苹果产品诱惑无限，引导消费者先夺为快。 苹果虽然每年只开发出一二款产品，但几乎每款能力都力求将各种科技发挥到极致，既能让人们吃惊，兴奋，又能轻松地使用它，这是口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，在每个新产品发布前引发各界对苹果的强烈热议。而这其中涉及两个营销的杀手锏：

（1）有计划的废止制度

“有计划的废止制度”是工业设计的原则之一，指通过人为的方式，有意让产品在短时间内过时，失效，从而促使消费者不断淘汰就产品，购买新产品。早在上世纪九十年代，美国通用汽车公司总裁便将此制度发挥得淋漓尽致。

（2）病毒营销

“病毒营销”是指通过口碑将品牌信息如病毒一般在人群中快速传播，复制，从而达到难以比拟的辐射宣传效果。而苹果所针对的客户群，大多有一定的教育背景，经济实力，注重生活品味，更重要的是，其在网络上的影响力不容小觑。一旦一个苹果用户发布关于新产品的一条微博，一篇博文，或许就会影响舆论导向，为苹果赢得更多潜在的客户。

（3） 饥饿营销

顾名思义，即是提升消费者对新产品的饥饿感和渴求度，从而造成供不应求的效果，保证商品的高售价和高利润。具体操作方式如有意下调产量，保持神秘感等。

2.用户体验——培养忠实客户

（一）（一）产品零售的人性化

苹果公司对用户体验的高重视，是其营销的一大特色。以各零售店为例，其打造的“数字生活中枢”用户体验场。所有产品直接摆设在桌面上，顾客可以自行摆弄，显得更为人性化，提升客户对产品的好感。

（二）（二）开放的应用程序平台

苹果公司创立了一个开放的应用程序平台，任何人都可以自行开发的新的程序并向苹果递交上传申请。其他客户也可以随时下载所需的应用软件。而这一切都只能在苹果用户中进行，不对其他公司的数码产品开发，一定程度上提升了对产品的忠实度。并且独特的IOS操作系统，极具人性化，这是别的产品开发商所不可比拟的优势。在选购苹果产品的消费者群体中，有一部分消费者的购买原因就是苹果的IOS操作系统。

3.跨业合作——张弛有度的合作共赢

（1）独家运营

按照苹果最初在美国的运营模式，苹果只与一家手机运营商签署合作协议，并且持续参与运营商服务费分成。通过这种方式，苹果的收入不再局限于最初一次性的销售手机的收入了。

（2）时尚外套

苹果公司除了有意识地促进了自身与移动新号运营商的合作外，还意外地促进了时尚产业的新发展。时尚品牌公司从苹果产品的流行中发现了商机，大批企业参与到了一系列保护套的生产中。苹果时尚的外表，也吸引了大批青年消费者的眼光，它不仅是电子产品，同时也可以是装饰物。再加上各式各样炫彩缤纷的保护套，在扩大自身生产量的同时，更是掀起了一股新的潮流和创造了一种新的消费物。

三、苹果公司的战略启示：

中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现的“文化——产品——用户——品牌”之间良性循环模式的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，而对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，这就难以成就有持续影响力的品牌价值。一个真正优秀的公司，市场占有率是一个方面，真正了解用户的需要，为用户创造新的需求，并且在用户购买自家产品之后仍然对顾客尽责，这才是一个合格的公司应该具有的所有素质。用户需求于不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标。然而多数用户是不能定义出优秀产品的。避免盲目地追随市场的有效方式之一，是把自己看作用户对产品设计挑剔，不断接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求，并且，在合适的时候，为顾客创造新的消费观，引领潮流。

参考文献：

（1）惠苏渊，苹果公司发展战略及思考， 工业技术经济，2006

（2）李蛟 ，从iphone谈苹果公司营销策略的创新和应用

公司季度经营分析报告 篇4

金运公司生产经营情况汇报

，金运公司认真贯彻执行兵团交通工作会议精神，抓紧落实年度生产任务和指标，为实现全年的奋斗目标而不懈工作。

一、          生产经营情况

第三季度，金运公司运输生产稳定增长，经营收入有所增加。完成货物周转量8500万吨公里，货运量60万吨，完成年计划的92%，实现利润60万元。

针对第三季度农产品调拨、入库和工业原料、产品输送的大好货运季节，金运公司调整了经营战略，将工作重点放到货物运输主业上，一方面加强与老货主单位的联系，另一方面在货物集中地和交通要道新增货物运输信息部，主要承担皮棉、西红柿、煤沫、饲料、砂石料等货物的运输，货物周转量和货运量分别比去年同期增长5%和7%，零担货物运输5400吨，同比也有所增加。

在加强主业的同时，金运公司对多种经营产业的开发也没有放松，通过对彩砖厂的联合经营，对砂石料厂购置机械设备的入股，扩大了经营范围，增加了收入。

根据公司前三个季度的`生产情况和对第四季度的预测，20，金运公司可以完成货物运输量75万吨，其中棉花产品25万吨，糖厂原料及产品20万吨，蕃茄制品6万吨，煤沫15万吨，其它10万吨。生产砂石料20万方，彩砖10000平方米。

二、公司改制情况

今年，金运公司认真学习贯彻兵团“1+8”文件精神，加快建立规范的法人治理结构，针对金运公司股份制运作中的问题，公司与师有关领导和主管部门进行了汇报并提出了改制思路，以便使金运公司自律发展，培育多元化的投资主体，增强企业发展实力，真正步入股份制企业轨道，实现公司化经营，为实现原定目标，做大七师物流集团打下基础。

三、第四季度生产经营措施

1、做强一产。继续加强货运配载和货源信息服务，合理调配运力。目前金运公司已经占据师工业产品约70%的运输市场，但这远远不能满足金运公司的发展目标，因此，在开拓运输市场方面要下大功夫，计划在312国道、师属团场等运输干线和货物集中地，增设货物运输调度室，以农副产品和农业生产资料为主要服务对象。

进一步扩大零担货运站点，抓紧年底零担货流高峰季节，力争增加收入，提高经济效益。

2、抓好二产。对砂石料厂今年后期的生产加强安全管理；对彩砖厂的产品销售与开发区建设紧密联系起来，做好彩砖铺路的施工工作；对制镜厂产品的销售和安装施工把关。

3、开发三产。继续引进可行性项目，采取多种形式扩大金运公司的经营范围，以赢利为目标，将全面提高金运公司的经济效益和社会效益渗透到每项开发的产业中。在发展三产的同时，广纳社会股份，广招社会财源，不断壮大公司的经济实力。

4、加强企业管理。建立健全金运公司管理制度和各项工作标准，规范职业道德，计划在12月中旬对全体员工进行量化考核，奖优罚劣，特别是对中层管理人员进行年终民主考评，为公司进行自我推荐竞聘上岗做好基础性工作。

5、进一步加强思想政治工作，抓好员工的教育和培训，提高全员综合素质，认真开展“三学四建一创”精神文明活动，树立爱岗敬业的职业精神和团结协作的团队精神，塑造金运公司整体形象，保持和发扬文明单位的优良作风。

6、坚持不懈地抓好安全生产工作。落实安全生产责任制，狠抓运输安全生产的各项管理，严格制止超载配货，认真做好冬季车辆的安全运输工作。

银行季度经营分析报告 篇5

我支行作为XX分行第二家全功能县域支行，开设前就受到总分行、县政府和社会各界的高度重视。作为XX银行XX分行的前沿哨所，担负着切实履行县域银行营销、服务等诸多重要职责。作为金融服务机构只有以营销为工作重心，以产品推广和客户服务为杠杆，才能撬动市场，带动业绩。为此，我从以下三个方面对我行2015年1季度的工作业绩和存在的问题做以汇报。

一、各项经营指标完成情况：

1、自XX月XX日开业至三月末，储蓄存款净增XX45万元，完成计划任务XX00万元的52.72%；对公存款XX.17万元，完成计划任务XX000万元的0.2%；

2、新增小微企业贷款XX0万元，完成计划任务XX00万元的9.72%；新增个人综合消费贷款XX万元，完成计划任务XX0万元的3%；

3、理财产品销售额XX76万元。新增各类XX卡XX59张，其中白金卡XX张，余额XX3万元；金卡XX7张，余额XX2万元；普卡XX4张，余额XX4万元；

4、新增企业网上银行客户XX户，其中有效户2户；个人网银客户XX1户，其中有效户XX5户；新增代发工资XX2户，完成计划任务4户的50%；新增对公基本账户XX户，完成计划任务XX户的20%；新增对公其他类账户XX户，完成计划任务XX户的40%；

5、新增POS机收单业务XX户，联动开办长长卡XX余张；

二、现有的传统银行业务竞争日趋激烈，我行收益空间正被逐步压缩，尽管个别业务指标发展前景较好，但是根据上述数据的情况反映，现阶段我行的业务发展短板和员工思想浮动等问题日益突显，具体表现在：

其一、县域金融机构存款业务进入淡季，受春节探亲人员陆续回归、我行服务半径短、抵押率偏低、贷款利率较高等客观因素，我行储蓄和对公存款业务增长较为乏力，特别是3月份下滑过快，虽然增设了礼品的价值和加强大厅、柜面引导，客户经理上门营销等手段但还是收效甚微。

其二、个别业务指标有量无质。例如白金卡和金卡合计开卡XX5张但平均余额为2.16万元远低于开卡基本金额。个人网银开设XX1户而实际有效户仅为XX户。POS机XX户实际回款量并不突显等。

其三、柜面人员①学习主动性较差，我行年轻员工都有较高学历，但据调查每晚坚持在宿舍学习1小时以上的员工不到20%，致使不能学以致用，做到理论和实际操作的有机结合，日常办理业务质量和效率偏低。转正考试，分行总共参考人数为XX人，我行参与XX人，占比22%，总不合格人数为6人，仅我一家支行占3名，不及格率达50%。②员工思想意识与支行发展的要求反差明显，营销和服务水平不能满足业务发展的需求。员工之间没有形成“赶、拼、超”的良好工作氛围。看待问题过多的停留在表象，解决问题缺乏深度及自查自纠的意识③工作主动性有待提升。具体为个别柜员只盯自己手头业务，缺乏团队协作意识，性格相对急躁，做事就事论事，仅仅体现了快速执行而缺少全面的思考④服务文明礼仪不规范。个别柜员不能按照行为规范礼仪做到站立迎接、双手收拿资料、做到来有迎声，走有送声、普通话交流等。

其四、客户经理①整体业务素质偏低，具体反映在基本常识性概念混淆、模糊不清②普遍主动营销意识较差，坐等客户上门意识强烈。同一时间多项事务的处理能力有限，常常顾此失彼③工作积极性很高，但是年轻气盛、心浮气躁，马虎大意笔笔业务均出现重大差错事件，不是填错合同编码就是将重控装进与工作无关的私人包裹或者是协办客户经理敷衍了事不仔细查看差错满篇主办客户经理的调查报告、贷款资料就随意签字④责任心有待提升，头天交办事项，后期不知跟进，需多次催促才有好转；企业报送1月有余的财务报表，其中数据明显不能按照企业申请的金额办理，客户经理既不向上级汇报还一口答应可以满足企业需求，致使企业老总三番五次以我们的差错为由要挟放贷⑤贷前调查流于形式，不深入了解客户资金用途，贷后检查疏于管理，致使有的客户半月前才发放贷款，目前即将关门歇业。

三、从1季度各项任务完成情况看，我行距离序时进度任务还有较大的差距，2季度经营工作的重点主要是认真分析经营工作中存在的薄弱环节，进一步加大业务营销，缩小差距和加强新进员工业务知识教育和考核，力争上半年完成分行下达主要业务指标。

1、围绕XX县201X年政府工作报告为指引，上下联动积极营销县域重点项目抢抓发展机遇提早介入，力争盯住一处，成功挖掘一处，抓好优质贷款客户金融服务工作。同时，积极开展个人综合消费贷款、个人住房按揭贷款。力争在6月末完成各项贷款任务。全体员工也要通过各自的努力挖掘储源，稳定老客户，积极拓展新业务。

2、工欲善其事必先利其器，一支业务过硬、思想踏实的业务团队才是我行发展的根基之所在。各位员工务必要以结果为导向，以终为始，全命一拼。为此业务拓展部和营业部将进一步完善员工教育培训计划，积极采取系统内分层次、分专业岗位培训、技能知识测试、岗位练兵、业务技能大比武等模式，力促全行员工业务素质得到全面提高。其次，加大员工班后生活联谊，最大限度激发全员的工作积极性，不断完善评奖体系和表彰体系，最大限度满足员工在职场被认同、被赞誉、被肯定的需求缓解员工思想、工作和生活压力。人人要做到有旗必夺、有奖必拿，为支行为自己活出精彩。

3、以服务促发展，不断提高服务水平。从实际着手，规范礼仪服务标准。针对如何做好礼仪服务将以本支行员工轮流做服务礼仪监督员在支行展开服务推广和督察工作。其次，梳理好标准服务用语与手势，在晨会上由柜员每日组织演练逐一学习。日常营业期间也建议不要在大厅和柜台翻看、练习复习资料。柜面和客户经理要以思达培训所教授内容，做到柜面和室内外保持整洁和用具统一摆放。只有上下齐心促进窗口服务质量的提高才能将文明服务礼仪得到有力的贯彻实施。

4、目前实体经济中的批发零售业客户增长迅速，可由POS机收单业务带动存款增长，虽然存留的账面资金不多但资金流稳定并且可有效保证时点存款稳步增长。

5、以资产带动负债和中间业务，客户综合贡献度不断增强。一是将客户综合贡献度与贷款利率挂钩，积极进行宣传，促进客户主动办理负债和中间业务，提升自身贡献度。二以信贷业务为抓手，撬动负债和和中间业务发展。

6、对于有量无质的业务，例如个人网银有效户、白金、金卡卡内余额偏少等问题，组成专门的回访小组，责任到人，限时办理以电话或者上门等手段责成客户提高产品使用率和客户对我行的忠诚度。

7、建立健全各项规章制度。从基础工作抓起，对每一个环节和每一个细节进行观察、分析，建立明确分工岗位责任制，划分岗位工作责任和权限，设置ABC角，并狠抓各项制度落实。在业务操作方面，充分发挥业务主管作用，建立业务拓展部和营业部差错奖惩制度，实行一对一负责，建立一环扣一环的监控体系，确保业务差错率降至最低。

公司季度经营分析报告 篇6

2012年一季度综采一队根据2012年经济运行总体方案及矿下达 生产任务，合理安排全队的各项工作，现将一季度生产经营的具体情况分析如下：

一、2012年一季度生产任务完成情况

一季度计划产量116000吨，实际完成71870吨，欠44130吨。

1、一月份计划产量25000吨，完成18018吨，完成率72.1%。

2、二月份计划产量46000吨，完成20958吨，完成率45.6%。

3、三月份计划产量45000吨，完成32894吨，完成率73.1%。

二、2012年一季度出勤人数、工数情况

1、一月份出勤137人，工数3946，出勤率92.9%

2、二月份出勤137人，工数3622，出勤率91.2%

3、三月份出勤139人，工数3997，出勤率92.7%

三、2012年一季度材料费使用情况

1、一月份材料计划费用43685.74元，实际使用49261.02元，超支5575.28元，每吨超支0.309元。

2、二月份材料计划费用53851.29元，实际使用62151.40元，超支8300.11元，每吨超支0.396元。

3、三月份材料计划费用77498.6元，实际使用79576.65元，节超支2078.05元，每吨超支0.063元。

四、我队第一季度坚持每月的生产经营情况及工资结算分配情况，分班次向职工进行公布，让职工参与本队生产经营，提出合理化 建议。

五、从以下几个方面分析可知，我队生产经营方面不足之处主要有以下几点：

1、油脂、刀齿、刀座消耗较大。刀齿、刀座消耗大的原因是由于工作面构造不定期的出现和煤质硬度的增加；油脂消耗主要是由于设备检修时漏油现象造成，从而造成设备损坏费用严重超标

2、支架配件太贵，管路、阀片和油缸更换频繁。

3、配件质量差，频繁更换配件，机修质量不高，也是造成设备损坏费用严重超标原因之一。

六、针对上述分析存在的不足，今后改进的措施有：

1、每月定期召开队委会，将经营成果及工资分配情况，及时向职工进行讲述和公布，并总结上月经营情况，使职工明白节余材料与工资的关系，使职工从制度化节约到自觉化节约过渡。

2、材料管理不严不细，交旧领新制度执行不力。今后从源头抓起，每月产量多少，材料要控制在多少，严抓细管，并执行节奖超罚制度。

3、加强设备的检修和维护，采取增加维修人员和提高技术人员工资的措施，克服机械设备频繁更换配件造成设备损坏费用严重超标，提高检修质量，延长设备使用寿命。

4、在原煤生产管理上，我队在安全压力大、生产任务繁重的情况下，坚持把强化生产组织、提高原煤产量作为重中之中。各班狠抓正规循环率，加大推进度，使全队原煤产量稳步增长，从而达到降低 材耗的生产经营目的。

5、队上把当月产量指标分解落实到各生产班组，制定严格的生产经营奖罚制度，把原煤产量与职工工资挂钩，提高职工的生产积极性。

6、对岗位工进行技术培训，加强交接班管理，因个人原因造成设备损坏者，按有关制度进行经济处罚，同时严格执行交旧领新制度。

7、大搞修旧利废工作，能修理的决不领新，从而降低材耗提高生产经营成果。

ZJ公司经营业绩分析及建议 篇7

关键词：杜邦财务分析,经营绩效分析,标杆管理

一、ZJ高新技术实业公司背景介绍

经中国证监会批准, ZJ高新技术实业公司 (后文简称ZJ公司) 股票于1995年在上海证券交易所挂牌交易, 是全国53个国家级高新区中的首家上市公司。公司以国家级高新区为依托, 投资范围包括高新区的开发与招商、房地产业、健康食品业、汽车配件业、航运服务业等领域, 其中调味品生产销售收入占经营业务收入的85.35%以上。

ZJ公司采用原材料的纯天然酿造技术开发推广调味新产品, 生产工艺低能耗、低污染, 其开发出替代传统老抽酱油和味精产品的纯大豆酿造的生抽酱油升级产品, 以家庭消费为主要对象, 逐渐占据了华南地区调味品市场。调味品的销售收入占80%以上, 成为公司的主要收入来源。

ZJ公司积极在辽宁、江西、江苏、上海等地实施产能-区域扩张计划, 其主打调味品质量过硬、安全可靠, 产品销售很旺, 市场占有率逐年扩大。对经销商实行扁平化管理, 直接供货给二级批发商, 杜绝串货的可能性, 以维护其品牌力。成熟区域通过区域划分清扫盲点区, 新开发区域寻找优势经销商, 给予经销商较高的利润点。

二、ZJ公司杜邦财务分析

本文运用杜邦分析法对ZJ公司2009~2013年连续五年的经营业绩进行比较分析和趋势分析, 以求得企业动态营运状况的发展轨迹。

(一) ZJ公司财务状况

从表1可知, 五年期间, 该公司的主营业务收入、净利润、资产总计和所有者权益连续增长, 尤其是2013年的主营业务收入和净利润增长速度加快, 有快速发展的迹象, 表明该公司的动态运营是在健康的发展轨迹上的, 并在2013年度有扩大市场占有率、提高市场地位的趋势。

(二) ZJ公司净资产收益率内部因素分析

净资产收益率是杜邦分析体系的核心指标, 反映了企业资产经营和资本运作的结果, 是企业经营活动效率和财务活动效率的综合体现。净资产收益率可以分解为资产净利率和权益乘数。其原理可用以下的因素分解公式表述。

净资产收益率=资产净利率×权益乘数

资产净利率=销售净利率×总资产周转率

ZJ公司2009~2013年净资产收益率连续增长, 从3.61%逐步增长至9.63%。根据表2的数据资料, 本文对影响ZJ公司净资产收益率内部因素做进一步的分析。

1. ZJ公司权益乘数分析

经过分解表明, 净资产收益率的变化是权益乘数和资产净利率变动共同作用的结果。从计算分解中可知, ZJ公司的权益乘数一直保持在1.5左右, 说明企业负债较少, 财务杠杆率维持在较低的水平。该企业上市20年来, 权益乘数一直保持在1.4~1.9之间。

2. ZJ公司资产净利率分析

ZJ公司的资产净利率在波动中有所上升。通过因素分解表明, 企业的销售净利率和总资产周转率一直处在波动中, 直到2013年才有较大提高, 说明企业在产品创新和市场战略上有了突破, 资产规模扩大的同时, 资产的利用效率较以往有了相应的提高。

三、ZJ公司经营存在的问题

(一) ZJ公司组织机制尚待优化

ZJ公司管理机制是大领导自上而下管理, 执行力强, 管理内耗少。但是高度集权化、正规化的组织形式往往呈现的是单一的、自上而下的知识转移渠道, 难以形成知识的交织与创新, 在一定程度上难以发挥基层管理者或知识型员工的聪明才智, 抑制了员工的积极性、主动性和创造性的发挥。在决策层或经营层出现错误时, 很有可能是执行错误的决策, 少有纠错机制起作用。

(二) ZJ公司成本费用占比高, 回报低

财务数据反映出来的结果是经营管理中的各项费用比重较高, 而利润率相对较低, 表明了ZJ为实现其差异化的战略目标, 在提高产品质量、开发新产品、建立品牌形象和提供高质量服务等方面投入较多, 使得三项费用比重较高, 但是相应的利润回报没有显现。对比ZJ公司的主要竞争对手HT公司的相关数据 (见表3) 可知, ZJ公司的经营管理水平有待提高。

(三) ZJ公司资产周转率和收现能力低

ZJ公司的生产设施及其他硬件条件不逊色于HT公司, ZJ公司的资产周转率逐年提高, 但是与其主要竞争对手HT公司相比差距较大。究其原因, ZJ公司的存货和应收账款占流动资产比率较大, 周转率偏低, 周转时间过长, 固定资产的周转率也偏低, 周转时间相对较长, 影响了总资产的运转效率。ZJ公司资产的经营现金流量回报率与竞争对手相比较低, 反映了ZJ公司的收现能力相对较低;ZJ公司每股经营活动现金流量净额相比对手较低, 表明企业支付股利和资本支出的能力相对较低。因此, ZJ公司经营管理能力不强, 营运周期长, 资产回报率较低, 用于回馈股东和扩大资产规模的能力相对较弱。具体数据见表4 (HT公司多为现销业务) 。

(四) ZJ公司财务杠杆的运用程度较低

ZJ公司权益乘数多年来维持较低的水平, 财务杠杆的利用效率较低。ZJ公司的主营产品经营规模较小, 没有形成很好的规模效应, 经营活动中产生的现金流量净额不大。ZJ公司开发新产品, 多年来是以广东作为市场的实验推广基地, 新产品是以家庭中高端渗透方式逐渐推向市场, 产品以成本价、小规模入市, 逐渐被消费者认可、悦纳。因此, ZJ公司的资产负债率低, 其规模效率尚未完全发挥出来, 财务杠杆的运用能力较低。

(五) ZJ公司经营业务分散, 品牌识别度与规模效应低

ZJ公司的投资范围包括高新区的开发与招商、房地产业、健康食品业、汽车配件业、航运服务业等领域, 这些领域的营业收入及占主营业务收入比的情况如表5所示。从表5可知, 调味品的业务占公司业务的核心地位, 占主营业务收入比在85%以上, 其次是房地产及产品营业收入, 占比9.63%, 第三是汽配业务, 占比3.04%, 其他业务占比1.93%, 最末的是电池销售业务, 占比只有0.04%, 而且是亏损状况。ZJ公司经营领域较多, 业务分散。除了调味品业务外, 其他产品在市场中的品牌识别度不高, 市场认可度低, 也没有规模效应。

三、ZJ公司经营发展建议

(一) ZJ公司应建立柔性化组织机制

一个扁平的、柔性结构的组织中会有众多横向的信息交流渠道, 极大地促进知识与信息的传播, 更加有效地转换和提升企业信息能力。高新技术企业应拥有众多知识型员工, 经营决策可更加民主, 最大限度地尊重人的才智与创造性。因此, ZJ公司的组织结构逐渐去刚性化、去边界化, 促进解决方案的广泛探讨、完善和拓展, 凝合成具有创造力的新方案, 最终提升团队的绩效。

(二) ZJ公司应注重标杆管理, 提高成本费用与资产的使用效率

标杆管理是一个组织与其竞争对手进行比较、分析和判断, 找差距, 借鉴先进理念和模式, 重构本土化的经营模式和业务流程, 是一个模仿并创新的过程。但是, 标杆管理容易使得同行企业经营战略趋同和陷入反复追赶的标杆陷阱, 经营利润率不升反降。因此, ZJ公司实施标杆管理时, 应从三个层次开展标杆管理。

1. 通过战略性标杆管理, 确立企业发展方向

ZJ公司从效率-成本的竞争模式转向“高差异化-高附加值-高价格”的战略-价值的竞争模式, 通过技术创新, 降低成本, 增加产品附加值, 实现价值创造过程。从不同行业收集绩优公司的战略和优胜的竞争模式, 结合自身发展, 提出最佳的经营战略和价值创造计划, 建立战略性标杆管理目标。

2. 实施操作性的标杆管理, 进行对标分析

ZJ公司需从生产成本、资产管理、营运周转时间、三费使用、现金流管理等方面与主要竞争对手进行对标分析, 明确衡量标准, 找出与对手的差异, 弄清运作机理, 调整完善企业的经营战术, 改进业务流程, 即与同行业的竞争对手比较产品和服务, 评估竞争地位, 发掘有效的操作程序, 完善核心过程, 提高业绩。

3. 实施国际性的标杆管理, 开展创标活动

从国内外的竞争者和顶尖公司的运营中获得思路和方法, 其最终目标不是追赶标杆企业, 而是超越标杆企业。ZJ公司作为高新技术企业, 知识型员工占大多数, 实施标杆管理, 有利于激发企业内部创新性, 挖掘工作流程中的隐形知识, 使标杆管理成为推动管理进步、组织进化的阶梯。

(三) ZJ公司应提升财务战略的驱动能力

ZJ公司主打产品的品牌力增强, 在调味品市场的优势地位渐显, 销售渠道渐渐打开, 产品有了一定的市场份额, 前期投入逐渐有了回报。ZJ公司进入快速扩张发展阶段, 谋求市场领先的地位, 争取成为拥有较大市场份额的强势企业是其当前的战略任务。ZJ公司应以“利润最大化”为财务管理目标, 适当采取“高负债、高股本扩张、低现金分红”的快速扩张的财务战略。为了防范可能存在的经营风险, 在筹资中, 以自有资金为主, 负债资金为辅, 更多依赖资本市场融通资金, 采取股权筹资、发行债券和银行借款相结合的融资方式。在投资中, 适时地采取兼并收购, 获得协同效应, 实现规模效应, 完成资本扩张。

(四) ZJ公司应集中资源加大投入, 发挥主导产业规模效应

以调味品产业为主导的ZJ公司正在从迅速成长阶段走向成熟阶段, 但是公司的调味品市场份额并不高。实施产品差异化的市场战略使得公司在产品的品牌上有了较强的市场识别度, 并在华南地区得到认可。但是差异化战略具有排他性, 与争取更大的市场份额有时是相矛盾的。因为即使所有顾客都了解公司产品的独特性, 但不是所有顾客都愿意或有购买能力支付公司要求的较高价格。因此, 调味品产业应采取目标集中的市场战略, 围绕特定顾客群, 制定具体经营方针并加大市场投入, 发挥出主导产业的规模效应。其前提是公司以更高的效率服务于这一细分市场, 从而超越更广范围内的竞争对手。其结果是品牌的差异化更强, 以致竞争对手难以模仿或超越;或者是对这一细分的顾客群实现低成本营销;或者是两者兼顾。此外, ZJ公司的其他业务, 尤其是微利且市场走向不确定或有下行趋势的, 或有亏损、增收乏力的产业应进行关停并转, 将经营资源转向发展前景看涨的调味品产业。

参考文献

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三全食品上市公司负债经营分析 篇8

【摘要】负债经营作为一种经营策略，不仅能及时、快速地满足公司对生产经营所需资金的要求，还可以提高公司的市场竞争能力，降低综合资金成本。本文将三全食品公司作为研究对象，分析其负债经营的实际情况，并提出相应的完善建议，以期能充分发挥负债经营的优势，控制负面效应，实现公司资本结构优化。

【关键词】负债经营；财务风险；权益资金

0.引言

随着我国市场经济的发展，竞争越来越激烈，作为竞争主体的企业，普遍采用负债经营方式参与市场竞争。郑州三全食品厂成立于1993年，2001年正式变更为郑州三全食品股份有限公司（以下简称三全食品公司），注册资本4300万元人民币，是目前我国最大的速冻食品生产企业。研究三全食品公司的负债经营，有助于该公司的财务结构调整，实现适度负债。

1.三全食品公司负债经营数据分析

要反映一个公司负债经营的情况，对其长短期偿债能力进行分析是非常重要的，除此之外，还需要考虑关于负债成本、财务杠杆效应的利用程度以及企业控制权等方面的问题。

根据上市公司年报数据，将三全食品公司近三年负债经营的相关指标整理如下，如表1。

表 1 三全食品公司负债经营相关数据表

1.1 三全食品公司偿债能力分析

从表1的财务数据可以看出，从2009年到2011年资产和负债总额是持续上升的，2009年的资产总额和负债总额分别为161176.70万元、67486.38万元。2010年资产和负债总额分别为190604.01万元、88360.24万元。资产负债率从2009年的41.87%上升到了2010年的46.36%。这说明在这两年间三全食品公司的负债经营规模扩大了，在负债经营这个层面说明利用举借外债的资金更为可观。2011年的三全食品公司的资产总额和负债总额都有明显的提高，比2010年分别增长了45.6%和32.5%，因为负债总额和资产总额都大额度增加，所以在资产负债率上比2010年下降了4.17个百分点，为42.19%这说明三全食品公司的举借外债经营的比重下降，发展变得比以前更为保守。

流动比率也称作营运资金比率。是衡量公司短期偿债能力的通用指标。从流动比率来看，三全食品公司2009年的流动比率为1.75，2010年的流动比率为1.59，2010年度较上年同比下降幅度为9.14%。说明三全食品公司的足够的营运资金用以支付到期债务在减少，现有的偿债能力减弱。2011年的流动比率为1.72%，比2010年0.13个百分点，与2009年的流动比率较为接近，说明三全食品公司经过2011年一年的调整，反映出三全食品公司的营运资金逐渐向充足方向发展。

1.2 负债成本分析

总体上看，三全食品公司的资产净利率是呈现下降趋势的。2009年资产净利率为6.45%，2010年与2009年较为接近，2010年度的资产净利率为6.42%。2011年的资产净利率下降最为明显，较2010年度下降了18.2%。在负债利息费用上，也就是负债利率，受金融市场影响较大，经过查阅相关资料，从2009年到2011年有一个缓慢上升的趋势，所以在负债成本问题上，资产净利率的不断下降反映出三权负债成本在不断加大，在一定程度上不利于提高企业的偿债能力。

1.3 财务杠杆效应分析

财务杠杆的变动与利率水平的变化、资本供求变化和负债率变化有关。DFL=EBIT/(EBIT-I).其中EBIT为息税前利润，I为利息费用，通过查阅几年的财务报表可以计算出，三全食品公司的财务杠杆系数为1.49。财务风险是指企业因使用负债资金而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。财务杠杆系数的大小与财务风险息息相关。一般情况下，DFL值越大表明财务风险越大，DFL越小表明面临的财务风险就相对较小。三全食品公司财务杠杆系数较为合理，三全食品公司面临的财务风险较小。

2.对三全食品公司负债经营的评价

2.1 公司偿债能力不足，有待提高

从三全食品公司的偿债能力分析的各种数据得出一个结论，三全食品公司的偿债能力水平下降，有待提高。三全食品公司的在速动资产与流动负债的比重方面没有监控合理，导致速动比率逐年下降。除了在资产负债率和速动比率上，还要重视流动比率。虽然在2011年流动比率已经明显回升，但是2010年的下降幅度值得三全食品公司的深刻反思。三全食品公司没有足够稳定的充足的流动资金，在一定程度上不利于负债经营，从而影响企业利润。

2.2 负债成本过大，资产净利率持续下降

负债成本过大不利于企业的负债经营。因为三全公司是快速生产型企业，因此在借款上多选择的是短期借款，因此三全食品公司有时会举借大量短期借款来用于长期资产，则会导致在短期借款到期时，可能会出现很难以筹措到现金来清偿已到期短期借款的困难，出现资金难以周转的债务经营风险。而在债权人方面，由于公司不能及时偿还所借款项，因此债权人因为公司经济财务状况差而不愿再次借给公司，则企业又可能面临破产的风险。

而与此同时，三全食品公司的资产净利率在不断下降，使得资产净利率大于负债成本的优势减弱，说明举借外债的利用效率还不是很高，造成了一定程度上的资金浪费。

2.3合理处理了财务杠杆和财务风险之间的关系

从各种有关三全食品公司经济的相关资料中可以总结，在大方向策略的制定上包括在财务杠杆的合理利用上是对食品类行业是有一定学习意义的。三全公司能够利用财务杠杆来化解经济活动中出现的财务风险。这主要体现在两个方面：第一方面，对于资本市场中的投资者来讲，债权行的投资一般来说比较稳定，也能够较容易的收回本金。对于三全公司本身来说，负债筹集资金的成本要低于股权权益筹集资本所要付出的成本。第二方面，负债的筹资方式可以在“减税效应”中获得受益。因为负债筹资的利息支出是息税前支付，能够使三全公司减少缴纳所得税的数额。在这两方面的共同作用下，三全公司选择了较为合理的负债比例，降低了企业的加权平均资金成本，同时充分利用了债务来进行经营，也有利于资金周转，扩大生产规模。

3.优化三全食品公司负债经营的建议

3.1确定企业的合理负债规模，提高三全食品公司的偿债能力

要适度确定企业负债筹资的比重，确定企业的合理负债规模，否则一旦出现经营不善和经济恶化，就会加重企业危机，出现财务杆杠的反作用。在经济萧条时期，应该尽量压缩负债战略；而在经济复苏回暖的时期，公司可适度增加负债，以便迅速发展。在做投资决策时，应该尽量选择投资小收效快的项目，保证资金的周转能力。管理方面还应在产品结构、质量、经营方面统筹规划，实现企业的最佳管理，保证资金的充分利用。从自身环境出发，加强企业的经营管理，健全发展和监督机制，充分发挥负债经营的独特优势，有效规模负债经营所带来的风险，使三全食品公司有实力能够偿还到期债务。

3.2 降低负债成本，提高资产净利率

三全食品公司的短期负债要与库存现金、预备金相统一，并且不能将短期负债作为长期的投资和贷款。这样的话。资产流动性就会得到加强，即使在短期借款还款到期时，也不至于不能筹集资金的困境。要降低负债成本，有两种方式：货币掉期和利率掉期。因为在负债经营过程成避免不了和国外的某些债权人举借外债，这就涉及到了汇率。而货币掉期很好的可以规避汇率风险，增强财务的安全系数；利率掉期是交易双方将不同利率的债务资产交换，通常是浮动利率换成固定利率，固定利率换成浮动利率，是一种债务保值工具。在这两种方法的灵活运用下，可以降低支付的利息费用，降低负债成本。

提高资产净利率，三全食品公司要增加资产流动性，提高流动比率；增加资产流动性，提高流动比率加强销售管理；提高营业净利率加强资产管理，提高资产利用率。将资产净利率提高从而有效降低负债成本，更好的进行负债经营。

综合以上分析，三全食品公司的负债经营还需要进一步的深入发展和理解，但是总的来看，三全公司的负债经营有利于提高负债资金利用率，扩大企业规模，有利推动了企业的长期发展。[科]

【参考文献】

［１］沈琼.企业负债经营的财务分析.行政事业资产与财务(下),2011,(6)：139.

［２］倪自华.企业负债经营风险控制浅析.中国电子商务,2011,(10)：171.

［３］包晓红.浅谈企业负债经营的极限[J].河南商业高等专科学校学报,2009,(5);55-57.