企业并购中的品牌创建

企业并购中的品牌创建（共9篇）

企业并购中的品牌创建 篇1

近年来我公司始终坚持以“学习是基础、创新是核心、服务是品牌”的工作理念, 坚持以人为本、企业和谐、狠抓安全生产这一中心, 以班组建设为切入点, 全面推广“心心服务”品牌, 树立窗口形象, 强化服务意识, 规范服务流程, 提升服务标准, 以优质的服务更好地为广大承包者和司乘人员服务。

一、加强思想教育创建学习型企业

创建学习型企业必须有明确的目标, 必须进一步加强领导, 完善各项工作制度和考核机制, 是现代企业在激烈的市场竞争中生存和发展的必由之路。改革开放30多年, 中国发生了很大的变化, 国家在发展、社会在进步、企业在壮大等, 同时企业也不断地遇到新问题、新情况、新内容, 职工思想也在不断地发生着新变化, 所以我们必须加强思想教育, 始终与企业的生存和发展相结合、与企业的具体工作相结合、与企业的管理和实践相结合, 在创建学习型企业、提升职工队伍整体素质的工作中创新学习模式, 才能更好地激发职工浓厚的学习兴趣, 打造一支拼搏奉献的知识型队伍, 所以思想教育就要有新方法、新形式、新思路。

(一) 树立全新的学习理念

在学习上公司强化了这样几个理念:一是强化职工学习培训, 全面提高职工的文化素质, 鼓励职工不断学习, 更新知识, 同时提倡“工作学习化、学习工作化”的工作理念, 创建学习型组织;二是学习方式要灵活多样, 把创建学习型企业定为一种活动, 把它当做日常工作来抓, 既要抓好自身的学习又要抓好自己的工作, 做到学习工作两不误;三是坚持全面、全力、全员学习, 形成一种“自上而下”的良好学习氛围。

(二) 学习过程要注重效果

学习的目的是为了掌握新知识、新理论, 提高思想觉悟、文化知识、提高业务素质、促进工作。在工作中正确处理好各种新情况、新问题, 在实践中总结新经验、新方法。所以我们必须经常学习、重点学习、对位学习, 不断提高领导干部和全体职工的思想觉悟和综合素质。

(三) 认真严格做到“五结合”“六确定”

“五结合”是集中学习与个人学习相结合, 专题讲座与座谈讨论相结合, 调查研究与集中交流相结合, 日常教育与主题教育相结合, 考察观摩与实践操作相结合。“六确定”是确定学习组织、确定学习时间、确定学习内容、确定学习方法、确定学习纪律、确定学习效果。

二、加强管理创新抓好安全生产

(一) 随着改革创新的不断发展, 不断进步, 人的知识、能力、行为都在有所变化, 这就要求我们在管理上求进步、求新颖、求发展

近年来公司根据社会和客运市场的需求, 以“公司化经营”为目标, 全面构建“长途客运高效化、区间客运网络化、城乡客运公交化”的运输格局。发展和优化长途客运班线资源, 实现长途客运高效化经营, 提高县城到张家口的城际公交化改造、公交化经营, 开发和拓展农村客运班线, 做好与城际公交的衔接。在集团公司的领导和支持下, 进一步拓展经营范围, 我公司经过认真细致扎实的工作和不懈的努力, 顺利实现将张市至张北客运班线转变为公交化营运模式, 开通了张市至张北101城际公交线路, 现有公交线路18部车循环运行, 做到了车型新颖, 车容美观、规范运行、文明服务来吸引更多的旅客, 为张市、张北的经济发展提供了保障, 真正使客运市场有了一种创新精神和一种新的突破。我们将继续努力、艰苦创业、加强管理, 确保该线路正常、有序、规范运行, 真正赢得经济效益与社会效益双丰收, 提高市场竞争力, 为企业的发展和创新增加新的亮点, 创造更高的收益。

(二) 扎实推进安全管理

按照“安全第一、预防为主”的安全管理原则, 以强化车辆和驾驶员监管为重点, 深入开展“安全生产月”活动, 我公司精心组织、高度重视、统一思想提高认识, 对重点车辆、重点线路入手, 牢固树立安全生产意识。充分发挥GPS高科技监控平台, 从源头上强化车辆营运安全管理, 将监控纳入车辆日常管理和服务质量等工作相结合, 有效降低各类事故的发生。杜绝车辆超员、超载等违纪违法行为, 要立即和司乘人员联系或用短信及时反馈, 并做好记录, 确保安全无事故。

三、提升企业服务水平为职工树立品牌形象

俗话说“成长靠文化、发展靠品牌”。以优质的服务延续企业文化的生命力, 才能使企业长久发展下去。在创建企业文化中, 以班组文化建设为中心, 深入推广远学“郭娜陆地航空班”的五种精神和先进事迹;近学总站“张开双臂、运送真情”心心服务的活动。在“创先争优”活动中, 激发广大党员和职工爱岗敬业的积极性和主动性, 使他们真正了解创先争优、参与创先争优、取得创先争优。以企业文化建设和创先争优为活动平台, 以“建一流班组、创一流业绩”为目标, 在各科室开展班组文化创建活动, 各科室把“班组文化建设专栏”都挂在了醒目位置, 其内容包括班组品牌、班组文化、班组个人资料和学习园地, 把班组建设成为学习、创新、协作、高效、和谐的集体, 树标杆、定规范、上水平, 创新服务理念, 打造服务品牌。掀起比、学、赶、帮、超的热潮, 真正使有知识的职工在企业发展、壮大、建设中起到重要作用, 在集团公司组织的检查中, 受到表扬和认可。以班组文化建设为基础, 礼貌待客、文明服务, 让“心心服务”品牌牢牢扎根于广大职工和司乘人员的思想中, 创文明班线、文明车, 全方位打造“张运集团”诚信、优质服务品牌, 以一流的设施、一流的环境、一流的管理为群众提供一流的客运和站务服务来吸引更多的旅客, 创造更高的收益。

摘要：在企业文化品牌建设中, 通过加强思想教育, 创建学习型企业, 加强管理创新, 抓好安全生产, 提升企业服务水平, 为职工树立品牌形象来提升企业品牌文化。

关键词：管理,企业,品牌文化,建设

企业并购中的品牌创建 篇2

中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。企业的发展，归根结底是要维系在广大员工身上，只有通过对员工的尊重、关怀、信任和理解等才能充分挖掘和发挥员工身上的巨大潜能，调动员工的积极性，培养和确立员工视企业为家的信念，使员工真正把企业当自己的家，一切从企业的利益出发，更多、更大的为企业创造价值。

目前在车间、行政办公楼的各个卫生间里，尤其是男卫生间，烟头比比皆是，在车间的某些角落里也能发现烟头。这不仅影响了工作环境，也对企业形象造成很不好的影响。这容易让外来参观、学习的企业对公司的认知有偏差，一个企业塑造自己正面良好的企业形象是一个长期的过程。我们只有更注意细节和执行才能更好的展现公司面貌和品牌理念。

为提高的企业形象，打造“无烟工厂”称号。从安全生产以及厂区整体规划角度考虑，在厂区公共区域内禁烟。也就是说，员工要抽烟，就必须在吸烟区内。现将禁烟细则及处理方式公布如下：

（一）厂区公共场所内禁吸烟

公共场所是指办公楼、生产车间、宿舍、食堂、展厅、广场等公共区域。

（二）上班时间内严禁吸烟

在公司吸烟人群中有70%以上是生产车间工人，也就是劳作在生产一线的员工，这部分人的工作性质，在其工作期间基本离不开自己的工作岗位，为避免降低生产效率，甚至导致生产环节出现漏洞，造成不合格产品、废品等现象出现。因此在上班期间内，不允许员工脱离岗位到厂区外吸烟。

（三）禁止在岗位上吸烟

在车间内，各种各样的机械忙碌运转。在一些岗位上，如焊接、打磨，经常火花四溅，吸烟易造成生产事故的发生，因此，不允许员工在生产线上、岗位上吸烟。

（四）实行相互监管

1.厂区内吸烟由行政部进行统一监督管理，行政部保安对厂区内吸烟人员负责。发现有员工在厂区内吸烟，告知其应在规定的吸烟区内吸烟，并立即熄灭烟头并将烟头丢到指定位置或在指定位置吸烟。不听取意见或劝告者，违者罚款20元/次，罚款由财务部收取，情节严重和罚款三次以上者进行通报批评。

2.车间内工作人员吸烟由值班长、工段长监督执行，员工反之监督值班长、工段长、车间主任、质检员、仓管员等。文员对车间人员吸烟教育负责，凡发现车间内吸烟者罚款50元/次，情节严重和罚款三次以上者进行通报批评。车间主任负连带责任。

3.每层宿舍楼选举出一名楼长，楼长对过道、宿舍周边的吸烟人员负责。凡发现在宿舍公共区域内吸烟者罚款20元/次。

4.安全体系办将不定时对厂区内、车间内进行抽查，如发现有烟头或正在吸烟情况，监督管理人员负全责，根据检查情况罚款50-200元不等，并进行通报批评。

（五）人性化管理

1.行政部应在无烟区设置醒目的禁止吸烟警语和标志。

2.应该在员工中间开展长期的禁烟教育，培养员工良好的生活习惯，提高员工的整体素质，在团队之间形成良好的日常交往氛围等等，这是一个注重细节管理的组织必须努力的方向。

（六）吸烟区

各独立办公室、卫生间、厂区大门口、独立宿舍、食堂

（七）吸烟行为规范

凡吸烟员工应在指定的吸烟区内进行，吸烟后应立即熄灭烟头、火源，并将垃圾丢至指定区域，不得随地乱扔烟头、烟壳等。

企业海外品牌并购三步曲 篇3

并购, 是兼并、合并与收购的统称, 指在市场机制作用下企业为了获得竞争对手的控制权而进行的产权交易活动。品牌并购与人力资源并购、产权并购并列, 是公司并购的一个主要内容;而从其内容来理解, 品牌并购是专指对品牌资产的并购。具体来说, 品牌资产包括了品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌美誉度和品牌忠诚度等多方面的资产。

近年来随着全球化的不断深入, 跨国经济活动不断增多, 许多在国内已做大做强的企业开始在国际市场上崭露头角, 积极参与各种并购活动, 企业对海外知名品牌的并购使企业在国际市场上获得更多资源, 从而在国际市场的竞争中进一步发展和壮大。2007年金融危机以来, 全球经济经受了自上世纪大萧条以来最大的全球性危机, 许多跨国公司因资金的原因不得不收缩其生产经营, 对于并购活动更是慎之又慎。尽管我国企业两样面临了来自多方面的严峻挑战, 但事实证明此次全球金融危机也为我国企业带来了一次千载难逢的跨国并购良机。据统计, 2003年至2009年第三季末, 中国企业总共进行了437宗海外并购交易, 总值达1, 168亿美元, 其中约241宗 (753亿美元) 是自本次全球金融危机之后进行的, 约占总数的55%。

并购活动的增多要求并购企业更加重视对被并购方的资源, 尤其是品牌资源整合。在企业海外并购过程中, 对品牌资产的并购与整合贯穿了并购的全过程, 因而企业如何在并购活动的各个阶段对品牌并购做出合理的决策在很大程度上决定了并购活动能否最终取得成功, 这就是本文研究的出发点。品牌并购的三个阶段均有各自的关注点, 对不同阶段采取差异性分析和处理的方式, 有助于提高企业品牌并购的效果, 推动并购活动最终成功。

二、品牌并购准备阶段

1、品牌结构规划。

对品牌的结构进行规划, 是指企业并购后企业对品牌策略的选择, 这包括单一品牌策略或多品牌策略;联合品牌或主副品牌策略, 采用背书品牌或是虚拟品牌策略。作为品牌整合的基础, 品牌结构规划可以避免资源的重复建设并能提高品牌的管理效能。不同的品牌结构对企业的资源管理能力要求不同, 品牌结构规划决定着品牌整合策略选取。比如采用单一品牌战略结构的企业, 应该选择采用并购方品牌、被并购方品牌、新创品牌或联合品牌中的一种作为其品牌整合的策略, 而采用多元化品牌战略结构的企业, 则应该采取双品牌策略。

2、并购对象品牌价值评估。

在海外品牌并购中, 企业须先对被并购方的品牌资产价值进行评估以确定被购品牌价值进而确定应该采取何种品牌并购整合策略。目前被学界认可的品牌资产评估方法主要有以下几种: (1) 会计方法, 常用的会计学方法有重置成本法、市价法和收益法。在公司进行收购活动时, 通常就是采用这些方法来确定一个品牌的价值; (2) 、重置成本法, 重置成本法是指在现实条件下, 计算重新创建一个全新品牌所需的全部成本与品牌资产各种损耗的差额。重置成本法原理简单, 易于掌握和运用, 但是该方法可能由于原始成本无据可查而无法进行成本的估算; (3) 、市价法, 市价法可以说是一种最简单、最直接的品牌资产评估方法, 其假设企业可以根据现行市场上相同或相类似的资产售价来评估一项资产的现值, 这是因为现行市场上相同或相类似资产的售价最能代表或体现被评估资产的现值水平, 采用市价法来评估品牌资产的价值优点是原理简单, 易于掌握, 能较为合理地体现品牌资产的现值水平; (4) 、收益法, 收益法又称收益现值法, 是指通过计算品牌资产的未来预期收益同时选择适当的折现率, 将未来收益折现成评估基准日期的现值, 用未来各期收益值累加之和作为品牌资产价值的评估方法, 收益现值法存在两方面不足, 一是没有考虑对手新开发的成功产品, 二是折现率和时间段的选取难免会带有评估者的主观性。 (5) 、Interbrand的评估方法, 英国的英特品牌集团 (Interbrand Group) 是世界上最早进行品牌价值评估的专业机构。Interbrand公司在对各种方法进行分析比较的基础上, 提出应该以未来收益为基础进行品牌资产评估, 为确定品牌的未来收益, 评估者需要进行财务分析和市场分析。由于品牌未来收益是基于对品牌过去业绩以及市场未来变动做出的估计, 当前品牌强度越大, 则其估计的未来收益成为现实收益的可能性就越大。因此, 在对未来收益进行贴现时, 对强度大的品牌应该采用较低的贴现率;反之, 则应采用相对较高的贴现率。这样, 根据Interbank公司的理论, 同时考虑品牌所创造的未来收益值和依据品牌强度所确定的贴现率, 就可以计算出品牌的现时价值。作为全球首家获得国际标准化组织 (ISO) 10668:2010品牌价值评估方法认证的权威品牌策略顾问机构, Interbrand在超过25年的时间里为许多国际企业开展精确的品牌价值评估工作, 其品牌价值评估方法被许多跨国公司及国际机构所采用。

三、并购进行阶段:品牌并购所采用的方式

品牌并购所采用的方式一般有:统一品牌策略、个别品牌策略、分类品牌策略、副品牌策略、创立新品牌和多品牌战略等。如果被并购品牌是弱势品牌, 应先根据其既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面综合考虑是否需要对品牌进行重新的定位或价值提升, 甚至必要时可选择剥离优质资源后放弃其品牌的策略;对于并购来的, 则可以继续保持其原状态进行品牌管理, 以维持其固有的品牌价值和市场地位, 同时也可以采取联合品牌策略, 这样一来, 企业就可以集中资源, 节约成本。如果被并购品牌文化及特点与企业文化相差甚大, 为了避免在整合过程所造成的无谓损伤, 应该采取独立的品牌运行方式。鉴于当前进行的海外品牌并购多是我国品牌并购在金融危机中面临债务和经营问题的国际大企业, 在企业知名度和品牌价值方面都是“以小吃大”, 笔者认为目前我国企业在参与海外并购整合中应多品牌策略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌的情形, 就是多品牌模式。采用多品牌战略, 往往是因为两个品牌都具有相当的市场规模和市场声誉以及两个品牌在某些方面存在互补性, 这样企业能从被并购方品牌上获得品牌延伸效应, 企业不应对被并购方的品牌进行完全的替代, 而更适宜的做法是将并购方的品牌保存下来, 采取多品牌战略, 在国际市场上继续采用并购品牌, 以并购来的“大品牌”来辅助自有品牌的建设, 而在国内市场上则继续保留自有品牌从而实施多品牌战略, 实行两条主线和两个品牌的共同发展模式。

四、品牌并购后阶段:品牌文化整合

如果说实行何种品牌并购策略是并购活动的准备阶段, 那么品牌并购后的整合才是真正能给企业带来价值的环节, 目前我国企业进行的海外并购中尤需重视企业并购后的品牌文化整合。在企业并购过程中, 目标企业原有的企业文化不能像更新设备、转换产品那样容易被改变, 原有的品牌文化往往会在很长一段时间内继续在原有群体中发挥作用, 并与并购方品牌文化发生摩擦甚至冲突。而由此引发的问题, 不仅可能导致企业的并购活动达不到预期效果, 还有可能影响企业运营, 甚至可能拖垮新企业。据统计, 在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右, 而在失败的重组案例中, 有近80%的案例直接或间接地与新旧品牌文化整合的失败有关, 由此可见, 有效的文化整合对企业并购的成功关系重大。我国企业进行海外品牌并购要面临的一个突出问题就是东西方企业文化的问题。曾轰动一时的“明基”并购“西门子”全球手机业务就是一个典型例子, 这场并购一开始给了人们很多美好的想象, 一个是代工行业老大, 一个是通信行业老牌劲旅, 两家公司在对财务、技术、市场等方面进行全方面的分析考虑并进行整合后却对双方品牌文化的巨大差异没有引起足够的重视, 双方企业为此付出了巨大的成本, 最终导致合作的失败。

五、结语

面对金融危机后的国际商业新形势, 我国企业海外并购面临更为复杂的情况和环境的同时也迎来了难得的机会。当今时代是一个品牌营销的时代, 作为并购整合中的重要环节, 品牌并购整合需要企业进行详细的规划与思考。而对于并购中具体采取何种品牌评估手段及品牌整合策略, 我国企业应根据行业特点、企业发展阶段等综合考虑, 在并购的各个阶段进行灵活而慎重的操作, 使海外品牌并购获得最终成功。

摘要：金融危机过后, 中国企业在海外并购的步伐加快, 并购数量和规模均有明显增长。而品牌作为企业的无形资产, 在企业进行海外并购过程中受到越来越多的关注。企业进行品牌并购总体可以分为事前准备、事中执行和事后管理三个阶段, 要想并购取得最终的成功, 企业就应该选择在每一个阶段选择合适的品牌并购策略。

关键词：金融危机,品牌并购,三阶段

参考文献

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完善企业文化建设创建一流品牌 篇4

人有了筋骨才是铮铮铁汉顶天立地，有了血脉才能龙腾虎跃、书生意气，挥斥方遒。企业文化于企业是根基、筋骨、血脉，是高山之流水。

企业文化建设的厚重是决定企业深度发展的重要因素，厚重的企业文化底蕴能形成强力的磁场，“厚德载物，积贤为道”是企业品牌建设那一世小说网 http://的根基。蓝鲸大厦经过三年的发展企业文化建设已基本完善，底蕴也已较为厚重，但完善的企业文化并非一朝一夕就能尽善尽美，厚重的文化底蕴需随着企业的发展壮大而点积，对企业文化底蕴的积累企业应施以大爱，不宜厚此薄彼。晚报进房间，让住在蓝鲸的客人在闲余之时看看张家口的民生新闻，了解一下张家口城市的变化及政策。鲜花敬住客，每一位进驻客房的客人都能见到床铺上的鲜花与巧克力，这种细微的安排体现了蓝鲸企业的人本、和谐，展现了厚重的企业文化底蕴。发展、人本、卓越、和谐为企业哲学，完善企业文化建设是企业发展、卓越的根基，是企业的筋骨和血脉。蓝鲸企业是发展中的企业，发展中的企业应有自己的载体，用来宣传自我、展示企业人文、激励员工奋进。企业内部刊物是企业文化的一个亮点。发展中的蓝鲸可以创办一本月刊杂志展示企业文化，发表各部门动态，刊登企业所发生的好人好事、员工的征文作品及广告，将它办成一本图文并茂的高档彩色杂志刊物。

企业内刊是由企业内部员工策划、组稿、进行版面设计等完成，而这不光是给内部的同事欣赏，更重要的也是对外很好的宣传窗口。企业内刊是企业文化很重要的一部分。企业内刊是发挥员工才干，倾听员工心声的一个很好的载体。一个好的完整的内部期刊启动计划包括每期的重点宣传内容，所宣传知识积极向上、正确，能引导员工朝着进步的方向走。除重点宣传内容外，其他版本同样需要做好规划，拟订每个版块所应反映的主题，比如晨钟暮鼓、员工心曲等（这些可以根据所需而制订，也可借鉴社会上办得较好的杂志）。内刊制订前需要了解公司高层的意图，需要鼓励内部员工多投稿，多写建设性的建议，同步实施一些奖励性措施；可以每个部门设立一名通讯员，进行组稿与撰稿；可以定期讨论一下有关议题是否合适；可以安排一至两名员工在工作之余做新闻调查，及时将公司各类动态形成文字等等。

古人云：知人者智，知己者明。企业领导要了解员工的思想审时度势，同样员工也需要清楚公司高层领导的意图，竭力配合企业不同时期所制定的发展战略政策。企业内部杂志，就是企业在高层领导与员工之间搭起了一个相互了解、互相配合、共同发展的平台，使领导与员工同心同德，为企业发展形成百舸争流之势。同时，宾客看到此杂志也能感到这是一个发展、人本、卓越、和谐的企业！

跨国并购中的品牌资源整合 篇5

一、品牌资源整合决策时需考虑的战略因素

跨国并购中实现品牌资源的整合和管理并非易事。它既要求遵循整体战略目标, 又要兼顾产品层的管理, 还要处理好权利和资源的配置关系。企业尚需保证竞争优势转移和扩散、协同效应发挥作用的前提下, 有条不紊地实施品牌战略。国际品牌战略主要分为两类:一类是多品牌战略, 即对企业不同类型甚至是同一类型的不同产品确立不同的品牌;第二类是全球统一品牌战略, 即对企业的产品, 无论处于什么行业和市场, 都使用同样的品牌。

中国一批有实力的企业已纷纷走出国门, 通过跨国并购, 加快了国际化经营的步伐。最具代表性的是联想收购了IBM的THINK品牌, 万向收购了舍勒、UAI等美国当地的汽车零部件品牌, 而TCL集团选择了品牌租赁的做法。其并购目标不同, 品牌整合战略各异。不管企业采用何种战略, 在决策时都需考虑以下战略因素:并购双方品牌在当地市场的影响力;并购双方品牌定位的一致性;企业自身的资源条件;企业所处的国际化阶段;并购双方所处行业性质。

二、品牌资源整合模型的建立

企业在对所收购品牌作选择和整合决策时, 优先考虑两个最为重要的因素:即并购双方品牌在海外 (当地) 市场的相对影响力和品牌定位的一致性。本文以收购方A品牌和被收购方B品牌为考察对象, 以收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力对比和A、B品牌定位的一致性为考察维度, 建立企业在海外并购过程中的品牌资源整合策略选择模型, 如图2所示。

1. 收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较高

情形一 (如图2第Ⅱ区) :A、B品牌定位相一致, 企业一般统一使用自有品牌, 即采取全球统一品牌战略。主要基于以下考虑:

(1) 消灭现有竞争对手。企业实施跨国并购其中一个重要动因是为寻求增长战略, 也称扩张战略。尤其当优势企业选择横向并购吞并劣势企业时, 便达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目的。

(2) 所收购品牌经营不良。中国不少企业收购跨国公司的业务和品牌, 大都是这些跨国公司的“非核心业务”或是已失去竞争力的业务。与其再给这些品牌输入血液, 不如放弃以全力增强自有品牌资产建设。

(3) 企业奉行全球统一品牌战略。一般的, 如何对所收购品牌做出取舍与企业奉行的品牌战略相适应。许多知名跨国公司一贯坚持采用全球统一品牌战略, 对所收购品牌闲置不用。好处是: (1) 规模效益, 在树立企业名牌形象后, 可花较少的力气去树立产品名牌, 发挥资源的协同效应; (2) “爱屋及乌”, 企业旗下的新产品或业务很容易被市场认为是名牌产品或优质产品, 消费者认可度和信任度较高。如松下公司的Panasonic品牌等。

情形二 (如图2第Ⅰ区) :A、B品牌定位不一致。除采取全球统一品牌战略外, 企业还可以重新打造新的民族品牌, 即采取多品牌战略。此种决策主要适用于那些经济实力雄厚、品牌管理能力强、分销渠道网络体系化的大型跨国公司;同时, 产品类别及特性也影响着策略选择。目的是利用名牌企业的良好信誉和形象, 深入市场细分, 注入新的品牌内涵和文化理念, 同时利用所收购企业的各种战略资源, 打造富于特色的民族品牌, 加快开拓海外市场的步伐。

2. 收购方A品牌和被收购方B品牌在当地市场的影响力相当

企业根据A、B品牌定位的一致性做出相应的选择 (如图第Ⅲ、Ⅴ区) 。若A、B定位相同, 企业可继续使用B品牌或采用联合品牌战略;若定位有鲜明差异, 应实施多品牌战略, 即同时使用A、B两个品牌。

这一策略选择还需考虑产品类别与特征等因素。一般地, 像牙膏、小食品等快速消费品和日化用品, 生命周期短, 更适合采取多品牌策略。如联合利华公司对所收购的优良的中国本土品牌都予以保留, 通过再定位赢得市场。而对于家电类等耐用消费品, 其生命周期较长, 更适合统一品牌策略。

另外, 企业可采用联合品牌策略, 发挥“强强联合”效应, 通过品牌优势互补、各取所需, 迅速扩大销售和影响力, 这种做法类似于企业战略联盟。

3. 收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较低

情形一 (如图2第Ⅶ区) :A、B品牌定位相一致, 企业应继续使用所收购品牌, 或适时采取过渡或联合品牌战略。此种选择主要考虑以下因素:

(1) 产品在当地市场的影响力。如果所收购品牌在当地拥有较高的市场占有率和品牌知名度, 企业应选择继续使用。好处是不仅迅速利用现有资源和销售渠道拓展市场, 且能为今后企业整体业务的发展带来市场知识储备、资源优势互补和协同效应。如中国上汽集团收购韩国双龙汽车, 正是看中对方的技术和研发优势, 能充分和自身拥有的资金和市场优势达到优势互补。

(2) 市场需求的差异化程度。国家之间在经济发展水平、购买力、社会文化及消费习惯上的不同, 导致不同国际目标市场之间的需求差异比较明显。为更大程度上获得当地顾客认同, 保持原有顾客品牌忠诚度, 保留所收购品牌当为明智之举, 从而获得推动企业与当地消费者的认可。

(3) 联合品牌的益处。联合品牌策略实际上是一种过渡性的品牌战略。即企业在品牌收购后, 与当地知名品牌“站在一起”, 可迅速建立和扩大在消费者中的知名度, 这实为一种信誉的传递。实施中应把握好联合品牌战略推广的节奏。如明基收购西门子手机后, 直接采用明基—西门子联合品牌。

情形二 (如图2第Ⅵ区) :A、B品牌定位不一致时, 企业可根据并购战略目标与实际条件做出相应选择。一般讲, 企业若缺乏雄厚的资金实力和品牌管理能力时, 可选择贴牌生产、品牌租赁;若企业有能力收购对方品牌, 则选择继续使用被收购方品牌。

(1) 选择贴牌战略还是品牌租赁。贴牌战略是发挥比较成本优势, 与外国企业的品牌优势相结合, 从而推动本企业产品走向国际市场。随着企业资金实力和国际市场知识不断积累, 企业获取国际市场信息和开发国际产品的能力也会不断增强。当企业实力提升到一定水平时, 就有条件对国际品牌战略做出调整了。例如, 格兰仕依靠贴牌生产, 在短短七年、八年多时间里使国际市场占有率已达3 5%。

品牌租赁又称为特许品牌经营, 是指品牌所有者在一定的租赁期间, 特许他人在产品和服务中使用自己的品牌 (包括名称、标志等) , 并收取一定品牌租赁费, 比例一般为销售额的2%~1 0%。它是一种相对贴牌更高级的方式, 对企业有着更高的要求。被授权企业需要具备较强的资金能力、市场开拓能力和品牌维护能力, 对当地市场需求及中间商也需逐步认知和了解。企业不仅负责生产加工, 同时负责市场开拓、销售及售后服务等, 相应的投入会更多。按租赁期时间长短可分为短期租赁和长期租赁 (一般在10年以上) 。如TCL通过品牌许可 (租赁) 获得了Thomson、RCA、阿尔卡特等国际知名品牌的使用权, 利用这些品牌的市场影响力、分销网络以及整合进来的生产体系, 迅速增加了彩电、手机等产品在海外市场的销售量。同时, 通过与欧洲大企业的强强联合, 使TCL自主品牌在国内市场和新兴国际市场的影响力大幅度提升, 品牌价值明显提高。

选择贴牌或品牌租赁战略的决定因素主要有:规避反倾销风险;自有品牌影响力弱, 知名度低;企业资源条件和现实能力的客观要求。

(2) 继续使用被收购方品牌或采用短期过渡性品牌策略。企业自主品牌影响力较弱, 且并购双方品牌定位不一致时, 则应选择保留使用所收购品牌。利用所收购品牌在当地市场的影响力, 推动企业自有品牌的发展。除外, 根据实际情况, 联合品牌策略也是一种过渡性选择。

综上所述, 企业面对第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区的情形时, 倾向于选择使用自有品牌;而当企业面对Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ区的情形时, 则倾向于选择保留并使用所收购品牌。

三、品牌战略变迁路径与品牌战略的调整

通过上述分析, 我们得出企业在进行跨国并购时需要解决的两个问题:一是企业何时做出品牌收购决策;二是何时做出不使用所收购品牌的决策。

1. 何时做出品牌收购的决策

品牌是企业重要的市场资产, 品牌优势是企业规模扩张的重要基础。由于目前大多数中国企业缺乏国际化经营管理和自主品牌管理经验, 国际市场的需求和文化差异更是增加了企业的风险和成本。这诱发了很多企业收购品牌的思维, 通过收购获取在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能优于自创品牌的国际知名品牌及其背后的销售渠道、顾客忠诚和市场知识等战略资源, 从而推动实现企业发展战略。然而, 企业更应该充分考虑自身的资源条件、管理整合能力和国际化进程等因素, 正确选择并购品牌和并购时机。并非所有企业都适合选择品牌收购这一方式, 它更取决于企业战略目标、资金实力、管理整合能力、目标市场、被收购品牌及外部环境等因素的影响。简言之, 若企业仅是想通过并购产生规模经济效应;缺乏雄厚的资金实力来支付庞大的品牌收购费用;企业品牌管理和整合能力较弱;产品目标市场品牌意识较弱, 接近衰退期, 被收购品牌价值不大;外部环境不支持等情况, 企业不适宜收购对方品牌资产。另外, 树立自主品牌也是企业不收购对方品牌或收购后放弃使用的重要原因。

2. 何时做出放弃所收购品牌的决策

(1) 路径一:贴牌→贴牌与自主品牌并存或收购合作品牌→统一使用自主名牌 (或多品牌共存) 。适用于中小企业。

(2) 路径二:自有品牌→收购当地品牌→收购品牌与自主品牌并存→统一使用自主名牌。适用于实力雄厚但国际营销经验少的大企业。

(3) 路径三:贴牌+创牌→逐步放弃贴牌→统一使用自主名牌。适用于国际营销经验少、成长速度快的大中型企业。

中国企业“走出去”战略的最终目标是树立自主的国际知名品牌。无论国际化初始采取何种品牌经营方式, 最终企业都会选择放弃使用他人品牌。笔者归纳企业选择放弃所收购品牌或停止贴牌的时机如下:

积累了丰富的国际营销管理经验和较强品牌管理能力;自主品牌日益成熟, 影响力增强, 被海外消费者认可和赞誉;所收购品牌处于衰退期, 经营不善;迎合企业整体名牌形象战略;所收购品牌与现有品牌存在明显文化冲突。

总之, 国际化经营是一个不断探索、汲取经验和培育核心竞争力的过程, 跨国并购后期的品牌资源整合要求中国企业根据自身的战略目标和资源条件适时决策, 最终树立自主品牌。

摘要：近年来, 随着越来越多的中国企业进入国际市场, 战略性海外并购成为中国企业对外直接投资的新趋势。通过积极寻求与外国公司实行并购重组及合资合作, 企业既调整了自身经营发展战略, 又能获取更多战略资源。其中, 企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合, 发挥优势品牌的最大效用, 已成为跨国并购中的一个难题。本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件, 从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。

关键词：品牌整合,品牌收购,多品牌,全球统一品牌

参考文献

[1]刘文纲:企业购并中的竞争优势转移研究[M].北京:经济科学出版社, 2004.

外资并购中的民族品牌保护 篇6

跨国并购, 一般是指由国外投入的资本兼并和收购、兼并又称吸收合并, 指两家或多家企业合并成一家, 通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。

一、外资并购民族品牌的动因、特点与趋势

民族品牌, 它是指起源于中国大陆, 并由国内企业最先创立的品牌。近年来, 因为我国经济及政策环境的变化及外资战略发展的需要, 外资并购我国民族品牌的事件频繁发生。

(一) 外资并购民族品牌的动因。

跨国公司可以通过并购我国已成熟运作的公司, 迅速进驻中国市场, 减少竞争对手;且以并购的形式进入新市场的成本比新建投资低, 原企业所拥有的销售渠道等可以通过并购直接获得, 便于短时间内提高市场占有率。

(二) 外资并购民族品牌的现状与特点。

一般而言, 正当的外资并购可以使企业得以走出困境, 促使企业健康迅速地发展, 实现并购双方的双赢。但大多数外资并购的目的是为了消除新进市场的竞争对手, 为自己的发展扫清障碍, 形成垄断。

1、外资并购民族品牌现状。

外资并购近几年在中国得以快速发展, 这得益于中国经济增长奇迹对外资的吸引力日益强劲, 加上中国稳定的政治环境、巨大的市场潜力以及一系列对外开放政策法规的出台, 进入中国的外资规模不断扩大。利用外资的形式也由开放初期的以对外借款为主转变为外商直接投资为主:在外商直接投资的构成中, 外资并购金额所占比重逐年上升, 这一变化在中国加入WTO以后尤为突出。

大量民族品牌被并购, 其间不乏不少国内知名品牌, 如乐百氏、小护士、三笑集团、羽西、大宝、南孚等, 均已由外资企业控股。

2、外资并购民族品牌的特点。

首先, 外资并购的目标是我国市场份额较大的民族品牌;其次, 在并购过程中, 外资常采取不正当的竞争手段。外资并购中的最根本的目的往往是通过外资并购实现对我国的国有品牌控制, 并利用自己的控股决策权, 将中国品牌安排在与外资品牌有较少竞争的低档产品上, 或者索性将国有品牌弃之不用。此外, 外资越来越对我国的知名品牌产生兴趣, 纵使企业运行良好、资金富足, 更具实力的外资也常常以强强联合等原因提出并购, 显然, 外资企业就中国市场的野心日渐增大, 越来越多的外资企业希望从中国这个巨大的消费市场中分一杯羹, 或以较低门槛进入, 而在具有发展潜力的市场上先入为主, 站稳脚跟。

目前看来, 外资并购民族品牌的趋势是越来越多的民族品牌被并购, 并且越来越多的具有影响力的民族品牌被并购。外资并购民族品牌的很大动机是为进入中国市场寻找更为便捷的途径以及利用中国的人力资源与物力资源, 也是为了消灭中国的竞争对手。因此, 大部分外资在中国并购的都是国内颇具影响力和市场份额的品牌。若长此以往, 中国的优秀民族品牌将归属于外资旗下, 外资将在中国市场上形成垄断地位。

二、外资并购中民族品牌流失及其原因分析

国家工商总局的调查显示, 外资企业的产品在化工、轻化、医药、机械等行业占据了1/3以上的份额。绝大多数的市场份额是通过外资并购的手段得来的。碳酸饮料市场上, 外国品牌占有率达到90%以上;中国日化行业已基本被美国的“保洁”、德国的“汉高”、英国的“联合利华”将市场瓜分;洗涤用品市场上, 全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外资并购了3个。市场的垄断地位无疑使外资在我国市场的言语权和控制权增大。绝大多数的市场份额是通过外资并购的手段得来的。

(一) 薄弱的商标意识。

目前, 许多企业只注重技术改造, 提高产品技术含量, 却认识不到著名品牌本身具备的附加值。薄弱的商标意识, 如对商标随意转让、对自有的商标权益不注意保护等行为, 可能直接导致商标因管理不善而流失。

(二) 企业领导追求短期利益。

目前, 许多企业领导实行任期目标责任制, 这使得有些企业领导为了在自己任期内完成目标, 不惜舍弃自有品牌而接受外资并购, 这一行为, 虽然实现了短期利益, 但却使得民族品牌大量流失。

此外, 由于中国品牌的国际地位较低, 众商家往往对自己的品牌没有十足的自信, 希望投靠一个有实力的跨国公司已寻求发展与稳定, 也是民族品牌流失的一大原因。

客观来讲, 外资并购对于民族品牌来讲是一个双刃剑, 对于我们, 更应认清它所带来的危害:首先, 民族品牌是中国人的话语权、主动权、定价权。外资一旦掌握了言语权和主动权, 将对本土企业乃至全国的自主品牌都形成打压的态势;其次, 外资并购东道国企业是为了从东道国稳定、持续的获取收益。但如果外资并购的规模过大甚至不断增长, 那将会威胁东道国的经济安全。借助对我国民族品牌和知名企业的大肆并购, 外资企业以较低的成本在中国众多行业形成市场垄断态势。

三、外资并购中民族品牌保护对策

(一) 完善有关法律法规。

民族品牌的兴衰与国家经济实力息息相关, 并且对国家形象和民族信心产生重大影响。虽然我国制定了《反垄断法》来保护民族品牌, 但是我国的《反垄断法》的力度尚不足以对民族品牌进行足够的保护。所以, 当我国具有良好发展前景和占有较大市场份额的优秀民族品牌将要遭遇外资并购时, 政府应做出反应出面制止。此外, 应针对优秀民族品牌出台相应的保护措施和扶植政策, 提升民族品牌在市场中的竞争能力。

目前, 民族品牌被外商挤占、抢注、封杀、买断的事件屡有发生, 给我国的民族品牌发展带来很大的冲击及损失。为防止这些事件的反复发生, 我国应当加强立法, 对合资当中的民族品牌被外商买断、封杀、挤占、抢注进行必要的法律干预。

(二) 创建相应的审查机制。

在面对外资并购, 尤其是重大并购重组活动, 政府应进行多部门的联合审查, 要经过专项评估和论证。对于企业, 在实施并购重组过程中, 应该通过相关行业的专项审议。同时, 建立各行业并购中的安全预警机制, 防范潜在风险。政府还应正确把握当前国际资本流动的趋势和特点, 积极稳妥推进外资并购发展, 努力使并购投资成为我国吸引外资新的增长点。

(三) 完善商标评估制度。

由于我国目前的资产评估、资本市场、财务制度、外资管理方面尚不成熟。以至于在有些外资并购过程中, 外商以较小的代价, 占有了中方商标的使用权或所有权。并且在合资后的生产经营中, 我国越来越多企业的商标被外国商标削弱或取代。因此, 在完善商标评估制度, 不仅要制定有关商标评估制度, 明确商标评估的方法和标准, 还要培养一支既有资产评估专业知识, 又有商标专业知识的高素质的商标评估队伍。

(四) 坚持维护自己的合法权益。

首先, 我国企业应保护自己的合法权益, 明确约定中方品牌合资后的权属及其使用情况。中方将自己的商标许可合资企业使用或以使用权作价出资时, 应通过合资合同、章程或有关正式协议, 明确中方品牌的使用条件, 以防止中方品牌因束之高阁或被打入冷宫而名存实亡;其次, 也应明确约定在合资期间新产生的或新增值商标的权益归属。企业在合资过程中共同培育的商标或因投入巨大的宣传费用而增值, 属于合资企业的无形资产。中方往往缺乏商标意识, 而被注册在外商名下。如果没有约定, 则应属于双方共有财产, 在合资期满后, 中方应该按照有关规定分割或者作价转让。

同时, 企业也应加强内部知识产权管理部门和知识产权管理制度的完善。以前我国企业由于缺乏知识产权意识, 在企业内部的知识产权管理根本不能受到重视。而现在, 企业内部应该完善知识产权管理制度以防止一系列知识产权纠纷的预防措施。

(五) 对无形资产进行准确评估。

中方企业应注意对自身无形资产的评估, 不应为了解决燃眉之急或迫于压力而放弃评估机会。这样会造成企业无形资产的巨大流失。

总体来说, 从企业本身来看, 保护品牌应是自己分内的事, 相信没有任何企业愿意自己的品牌倒下。一个企业诚实守信的从事经营活动, 持续地提供优质的产品和服务给广大消费者, 从而不断地强化自己的品牌形象, 是保护民族品牌的立足之本。其中, 企业家的道德修养是最关键的因素, 一个品牌的命运, 很大程度上取决于其领导者的价值观, “先义后利”、“君子好财, 取之有道”这些老祖宗的训诲应该牢记心中。在发生不得已的情况下, 企业还可以通过竞购方的选择、并购合同条款的设置, 争取民族品牌的延续。外资对民族品牌的并购有利有弊, 既不能一味的追崇外资并购, 也不能一味的反对外资并购。只有充分利用外资并购, 才能更好更健康地发展民族品牌。世界需要品牌, 中国也需要品牌, 品牌可以让中国更受尊敬。所以, 只有对民族品牌采取适当的扶持, 坚持自主创新, 坚持大力发展民族品牌, 才能激励民族品牌自身健康发展, 从而较好地保护民族品牌。

摘要：如今, 品牌已经成为一个国家软实力的象征, 也成为国际间交流的纽带。本文从外资对民族品牌并购的动因、特点、利弊等多角度进行分析, 提出在当今外资频繁并购民族品牌的情况下, 保护民族品牌的方法。

关键词：外资并购,民族品牌,动因

参考文献

[1]钟小兰, 李屏兰, 浅谈企业并购的财务风险[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010.

[2]张金清, 吴有红.外资并购对我国经济安全的潜在威胁分析[J].复旦学报 (社会科学版) , 2010.

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[4]宋永辉.外资并购对我国日化业的负面影响分析及对策研究[J].商场现代化, 2010.

公关与企业品牌创建 篇7

1 公关和品牌是企业竞争力的重要组成部分

在知识经济发展的今天，企业竞争力和国家竞争力有着共同之处：社会企业的竞争力。具体说，企业竞争力一个重要的组成部分是社会企业形象和品牌。

在我国企业进入品牌竞争时代的今天，公共关系在企业名牌战略中发挥着无可替代的作用，公关关系能帮助企业稳定员工队伍，调动员工争创名牌的积极性，帮助员工实现自我价值;公共关系能帮助企业实施产品定位，品牌定位，推出名牌和强化品牌意识;公共关系能帮助企业预防和转化危机。

目前，我国很多企业都在实施名牌战略，公共关系作为一项管理职能，究竟能在其中发挥什么样的作用，使我们应加以深入研究的问题。对这个问题的探讨，有助于推进公共关系的发展，更有助于深刻认识公共关系在企业名牌战略中的无可替代的作用。

著名经济学家马洪的一份研究报告指出：“我国企业已进入品牌竞争时代”。品牌即商品的牌子，它是企业为使自己的产品区别于其它企业的产品所设的专用名称、术语、符号，或者三者的组合。市场经济中的品牌竞争，当然要遵循优胜劣汰的自然法则。结果必然是高质量、高信誉、低成本的名牌产品在市场拥有较高的占有率，而劣质产品将被淘汰或只占一小部分。许多企业为了生存和发展而制定了一整套争创名牌的总体计划，即名牌战略。名牌战略的实施，将会给企业带来产品结构的优化、存量资产的盘活，技术含量的提高和管理的科学化。因此，实施名牌战略的企业越多，整个社会经济运行质量就会提高得越快。

在现代社会中，任何名牌产品的产生和发展都离不开诸多条件，但其中两个条件是最根本的，其一是要有高度现代化的技术设备和高素质的员工。这是现代企业争创名牌的基本条件。其二是靠公共关系。公共关系是一项管理职能，它能帮助企业提高员工素质，激活员工的企业归属感，促使员工以最佳状态运用高度现代化的技术设备，从而为企业创造出名牌产品。公共关系是企业争创名牌的必要条件，没有这个条件，即使拥有最先进的技术设备，也难创出名牌。国际公共关系协会前主席萨姆﹒布莱克曾说过："在英国，很多商业界人士之所以没能取得成功，就在于他们不懂公共关系"。英国化学公司前任总裁约翰﹒琼斯也认为，现代企业领导人的两项重要工作是战战略设计和公共关系。美国20世纪80年代初的一项调查结论是，公共关系活动消耗着企业领导人的大量时间。这些极其相似的结论说明了公共关系在现代企业中扮演着极为重要的角色。

2 公关在企业创建品牌的过程中发挥的作用

2.1 公关助益企业争创名牌的具体做法。

在企业争创名牌的过程中，公共关系可以帮助做到以下几点：一是通过开会、交谈、联谊等形式建立领导层与员工间的融洽关系，以利于相互间的沟通和理解，利于协调各方面的工作;二是对于员工工作、生活和业余爱好方面的合理要求应尽量满足，以促使员工把饱满的情绪化做力量投入到工作中;三是经常倾听员工的意见和建议，让员工参与企业管理，以激发员工的主人翁责任感;四是对于工作投入、卓有成效的员工给予及时的表扬，以强化榜样的力量;五是注重利用迎新、联欢、总结等时机宣传企业精神，以激发员工的企业荣誉感;六是注意利用适当时机向员工家属表示慰问，感谢他们对员工工作的支持，以获得员工家属的理解和合作。

2.2 公关帮助企业在争创名牌的过程中实施产品定位、品牌定位。

企业争创名牌的过程，就是一个生产产品并把产品推向市场的过程。企业的产品质量好，占据的市场份额大，受到消费者的喜爱，企业的产品就能成为名牌。据统计，在市场销售方面，名牌与非名牌之间的差距体现在价格收益方面，一般高达五到十个百分点，这就是企业所追求的名牌效应。值得注意的是，除质量外，名牌还包含着多方面的因素，有产品性能、舒适程度、转售价值等有形因素，还包含魅力、标示、服务、社会效益等无形因素。有形因素的优异主要是产品设计专家的任务，而无形因素的卓越就是要靠公共关系来实现。具体地说，公共关系可以帮助企业实施产品定位，品牌定位，推出名牌和强化名牌。

产品定位是指根据市场调查得出的消费需求来设计特定市场的产品，如加湿器是专为生活在干燥气候里的北方公众设计的。品牌定位也是在市场调查基础上设计的区别在于其他同业产品外在标示的产品信息符号。产品和品牌都是专为某个区域市场即某个消费群而生产的，如何最有效地抓住这个消费群，就是产品定位和品牌定位的关键所在。公共关系能为其所做的就是产品定位和品牌定位前的市场调查以及推出产品之后的信息回收工作。

2.3 公关通过市场调查助益企业的产品定位和品牌定位。

详细而准确的市场调查是产品定位和品牌定位的关键。公共关系通过各种手段如询问、观察、问卷等所做的市场调查，就是对消费者和产品进行研究，对产品市场进行研究，以了解消费者的需求趋向和购买特征，了解产品是否符合消费者的需求和心理、是否具有市场竞争力等。

2.4 借助公关手段实施产品品牌攻心战。

市场定位及品牌确立后，要将产品推向市场，这时的产品正处于走向名牌的过程，需要及时了解消费者的意见和建议，以使产品符合消费者的需求。为此，可以利用公共关系活动推出产品、收集信息，比如新产品演示会、学术交流会、演讲会、展览会等，通过这些活动收集产品信息，以利产品向名牌发展。

名牌产品的质量当然要优异，但并非所有优质的产品都是名牌，优质产品只有借助优秀品牌确定在消费者心中的良好形象，形成较高知名度，才能真正成为名牌。

产品品牌的攻心战需要借助公共关系手段，因为在今天，各种各样的产品信息在以各种各样的形式对人们进行轮番轰炸，常使人们变得麻木和熟视无睹，况且据有关研究表明，大多数人只能识记六七个广告，因此名牌的推出必须抓住时机，进行有效传播，才能产生轰动效应。天津“飞鸽”自行车成为国际名牌就是一例。天津“飞鸽”自行车在国内享有盛誉，是轻工部金龙奖得主，但在外国人眼里不过是“阿司匹林车”，即骑上去就累得满头大汗，可治感冒。改变国外公众对“飞鸽”品牌的不良印象是“飞鸽”进入世界市场的关键。一个偶然的机会，天津自行车厂得知布什总统将携夫人访华，就立即决定通过赠车表达中国人民对美国人民的友谊。他们选出造型美、重量轻、骑着方便的84、83型两辆彩车送到钓鱼台国宾馆。布什夫妇仔细地看了车子，连声夸赞，还兴致勃勃地骑上了车子，让众多的记者拍照。对此，国内外有上百家报纸进行了报道。很快，“飞鸽”变成了“总统喜爱的车”，“国家元首级的礼品”，在美国被抢购一空。“飞鸽”一朝改变40年的品牌形象，足以说明公共关系的巨大作用。

企业在宣传品牌扩大产品的知名度时，应注意品牌与产品的相互联系。品牌是产品形象的信息符号，一种产品若被消费者所喜爱，其品牌必然被广为传颂。企业若要想强化良好的品牌印象，还可以运用很多公共关系的方法，直接的方法是做广告，间接的方法是由搞好社区建设，赞助体育事业，赞助社会公益事业等。

3 利用公关建立危机预警并妥善处理企业在创建品牌过程中的危机

企业在争创名牌的过程中，必然遵循内求团结，外求发展的原则，以求为企业创造一个具有良性循环系统的企业小环境和社会大环境。但由于企业在经营活动中面对着错综复杂的内外公众和不断变化着的内外环境，从而使企业有可能遭遇危机。对此，处理得当，会使企业转危为安、化险为夷;处理不当，不仅企业争创名牌的希望化为泡影，就连企业的生存也受到威胁。公共关系协调企业与内外公众关系的职能则是寻求妥善解决危机的良好途径。

在企业面临的危机中，有两种情况，一种是由于机构本身的性质造成的，如化工企业或核工业存在着放射性物质或致命物质泄漏的危险;航空、航海、铁路等企业存在着出现交通事故的危险等。这些潜在的事故都可能发生，但究竟会不会发生、何时发生，人们无法预期，因此被公共关系专家称为“已知的未知”。另一种是指无法预见的突发性灾难，又来自自然方面的，如火灾、地震、洪水，也有来自认为的，如投毒、劫机等恐怖行为。这类危机因其不可预见性被称为“未知的未知”。

企业在争创名牌的过程中对于这些危机应采取怎样的策略呢?一是预防，二是准备，三是转化。

危机的预防又被称为问题管理，“问题”是指已经出现的事态动向。问题管理是谋求确认那些可能影响企业和潜在的或萌芽中的各种问题，从而动员并协调企业的各种力量，从战略上来影响这些问题的发展。

危机的准备是指危机发生前所做的心理准备和物质准备。

危机的转化是指危机发生后的转危为安。企业只要能够妥善处理，危机的转化是能够实现。危机事件一旦发生，公共关系人员应立即投入到事件的控制和处理之中，并及时与企业领导和其他公众保持接触联络，负责信息的输出和反馈，将准确情况公诸于众，并了解来自各方面的要求和意见，尤其要为新闻媒介的采访提供便利条件。危机中如果有人员伤亡，应以适当的方式通知其家属，并进行合理的赔偿。

在经济全球化的今天，在企业竞争力增长的今天，公共关系作为社会的新生力量，起着不可磨灭的作用。对于我国现已进入品牌竞争时代而言，公共关系的作用举足轻重。随着市场和关系经济的发展、传播技术的进步和全球经济一体化步伐的日益加快，公共关系不仅立足于企业经济的发展，并且在社会、政治、文化、法律等领域中的作用显得越来越重要。相信在今后公共关系的作用将逐渐增大。

参考文献

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[2]何春晖.中外公关案例宝典.浙江大学出版社, 2003.

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中小企业如何创建品牌 篇8

然而在经济发展中的地位不断提升的同时, 却有大批的中小企业在创业不久就纷纷倒闭。究其原因, 品牌战略失误是主要原因之一。中小企业必须根据正视自身的特点, 强化品牌意识, 切合实际地创建自身品牌, 才能长久地提高经营业绩, 在市场竞争中立于不败之地。

一、树立创建品牌的信心

中小企业规模小, 提供产品和服务的能力有限。而创建品牌一般需要投入大量的人力、物力和财力。因而多年以来, 中小企业往往很难从战略的角度来协调生存与发展的矛盾, 没有信心做品牌。它们认为企业的当务之急是解决生存问题、积累资本;品牌建设是大企业的专利, 其潜台词是品牌建设是项费钱的事, 所以只有大企业才有足够的资金投入。从而甘于做“贴牌”经营, 回避品牌问题。可是如果没有品牌建设, 小企业永远成不了大企业。小企业不能建立品牌的说法是基于品牌长期建设和大量资金投入的理解。品牌的长期建设不等于短期就没有效益, 而品牌建设更不意味着一定要投入大量资金。企业在发展过程中完全可以通过抓品牌建设的核心来获得销售增值, 而无须投入大量资金。中小企业应该树立起创建品牌的信心, 充分认识到塑造品牌的过程, 也就是企业的提升过程;品牌被市场认可的过程, 也就是企业由小变大、由弱变强的过程。一个再小的企业, 只要能根据企业自身特点和实力, 实施了适合的品牌战略和战术, 就有可能逐渐走向成功和强大。

二、正确认识品牌的内涵

虽然不少中小企业开始越来越重视品牌, 但很少能真正理解品牌的确切内涵。其实, 品牌不是产品, 也不是一些名称、符号、图案或它们简单的组合它包含着属性、利益、价值、个性、用户、文化等层面的市场含义。品牌代表着企业对消费者的承诺, 是消费者对企业的一种信任和肯定。消费者购买的是品牌的利益而不仅仅是功能属性, 行业内的竞争者也会很容易地复制这种功能属性, 并且随着社会的发展这种功能性的属性将越来越没有价值。因此, 创建品牌不仅是创建某个产品或服务的识别标志, 而且要通过各种信息传播途径对外传递着企业价值观、行为准则、外在形象、员工关系、社会责任, 甚至企业最高领导的个性特征等丰富而复杂的信息。品牌作为沟通的桥梁, 是各种不同层次的消费者向产品和服务的供应者反映他们要求和期望的渠道。而消费者本身已经不单纯是在消费和享受该品牌所带来的功能性利益, 还包括了该品牌所带来的情感性利益, 更为重要的是该品牌及该品牌拥有者的公司所承担的社会和文化的责任。所以, 把握品牌的实质才能具备高层次的品牌意识。

三、确定最佳的品牌目标

目标是奋斗方向, 是行动指南。品牌发展目标是指品牌所要瞄准的细分群体以及所要提供的价值方向。中小企业资源有限, 在确定目标时, 要充分考虑它的可实现性。不追求在空间和时间上没有限定的目标, 有限才有明确性, 才能有现实性, 也会有可操作性。同时, 还能在实现上一个目标之后, 使自己保持追逐下一个目标的弹性。在确定目标时, 必须克服好大喜功的心理, 有意识地追求有限的目标, 排除力所不能的目标, 即使它是正确的。因为每一项能实现的目标都是有限的, 无论何种原因, 使目标超出了手段的允许的范围, 只会导致灾难性的结局。为此, 在确定品牌目标时必须有所取舍, 有所不为, 才能更好地有所为。应把有限的资源有重点地使用在建立在某些优势上, 而不去追求建立“全面优势”。

中小企业在资源和手段可及的范围内确定了有限正确的品牌目标, 可以保证企业内部成员对品牌运行认识的一致性, 便于协调行动, 实现企业员工的共同愿景。

四、取得市场的局部优势

中小企业往往处于弱势, 欲以市场弱势与市场强势者竞争, 就应更加应该集中资源优势, 着眼于通过发挥市场营销中的主观能动作用和其它制胜因素的综合效能, 以整合力的优势, 抑制对手的强点, 暴露和扩大其弱点, 取得市场局部的优势和主动。当中小企业发现主要市场已被知名品牌垄断时, 就应该考虑到市场细分的问题了。通过市场细分, 发现大企业顾及不到的消费群体, 满足他们的需要, 市场机遇就会应运而生。一般来说, 中小企业无法与大企业正面对抗, 但只要充分发挥自身的优势, 采用合适的战略, 同样可以在竞争中走出自己的路, 创建出自己的品牌。

1. 采用密集型战略。

中小企业利用有限的资源选择一个或极少几个细分市场作为目标市场, 采用单一的营销组合方式服务于该市场。该战略的好处是:可集中企业资源和优势力量, 实行高度专业化的产销;效率高, 易管理, 成本低;能较透彻地了解市场需求, 有助于企业提供针对性强的最佳服务, 在较小的市场上获得较高的市场占有率, 逐步打响品牌, 树立商誉, 既可以更为深入地了解本细分市场的需要, 又可以获得专业化分工的利益, 并以此为标准, 向相关市场领域延伸, 为企业成长壮大奠定基础。但缺点是:企业回旋余地小, 市场应变能力差, 经营风险大。因此, 该战略比较适用于创业初期、资源有限、实力不强的中小企业。

2. 采用缝隙型战略。

中小企业要善于寻找市场空当, 寻求竞争对手的薄弱环节, 然后乘虚而入, 以此为突破口, 争取市场的优势。这种市场的薄弱环节包括两个方面:一是指竞争对手尚未涉及的或对手势力较弱的现有细分市场;二是从商品类别上发现薄弱环节, 也就是发现市场尚未开发的商品空当, 寻找立足点, 瞄准机会, 然后从战略上大举进攻。几乎所有行业都存在某些未被占领或未被开发的市场“空白点”。中小企业通过发现这些市场“空白点”, 可以避免与实力雄厚的在位企业发生正面冲突, 给自己提供立足点。实施该战略必须具备四个条件:一是进入的市场应有足够的空间, 在位企业无法全部覆盖, 进入企业有一定的回旋余地;二是进入点应该尽量避开在位企业的敏感区, 使之造成思想上的疏忽或者麻痹, 以求得战略上的隐蔽性, 尽量避免在进入初期就与之发生正面冲突;三是进入的业务必须具有较高的成长性, 因为从薄弱环节突破成功后, 在位企业与进入企业最终还是要发生面对面的竞争。只有成长性高的业务, 才能在短时间内促进企业提升自我, 具备与原先在位企业进行正面对抗的力量;四是应有较高的进入壁垒, 不会因为细分市场的吸引力, 而导致在短期内跟随着或替代品迅速蜂拥而至。

五、构建优秀的企业文化

没有明确的企业文化是中小企业普遍存在的一个问题, 其原因主要是它们认为企业文化与业绩没有直接的关系, 看不到企业文化对企业的增长或发展所起到的隐性的、长期的推动作用。它们更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈, 追求的是企业短期的利益和实实在在的业绩增长。

企业文化是指企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。因此企业文化包括了企业核心价值观、企业精神, 包括市场观、用人观、学习观、考核观、激励观, 这些正是品牌的脉络、性格、素养、动力、机制的根本, 也是品牌强度、品牌溢价、品牌忠诚的源泉。人们在消费的同时, 也在消费着文化。品牌是文化的载体, 文化是品牌的灵魂, 是凝结在品牌中的企业精华, 并渗透到品牌经营的全过程。从表面上看, 品牌展现的是企业的产品和服务;实际上, 品牌所表达和传递的是企业价值观、理念和精神, 也就是企业的文化。企业未来的竞争是品牌的竞争, 更是其所代表的文化的竞争。优秀的企业文化使企业具有强大的向心力和凝聚力, 可以让员工明确自己的职责和作用, 进而使之不断地调整自己, 融入品牌塑造的要求当中。品牌的塑造是一个持续而且需要不断地学习和调整的过程, 只有优秀的企业文化才能给它提供持续的支持。因此, 中小企业必须塑造独特的文化, 使消费者在消费公司的产品和服务时, 能够产生一种心理和情感上的归属感, 并形成品牌忠诚度, 才能为品牌建设提供强有力的支撑。

六、进行品牌的持续创新

品牌创新是企业依据市场变化和顾客需求, 综合运用各种先进技术和手段, 创造新的品牌、创造品牌新的应用、提供更加完善全面的服务, 从而保持和发展品牌品质或竞争力的一种经济或管理活动。品牌创新实质上全面涵盖了产品创新、组织创新、营销创新等多方面的内容。不断创新的品牌会因为首因效应而发展、加强和巩固品牌与消费者的联系。创新是当今品牌争夺市场、参与竞争、扩大生存空间的有力武器。只有不断地创新, 才能不断地赋予品牌以新的内涵, 才能保证品牌在市场上经久不衰。

许多曾经轰动一时的品牌已经消失或正在消失, 究其原因:一是品牌产品质量不稳定;二是不再为一个已有一定市场的品牌投放开发新产品和创造品牌新的时代形象;三是不再对品牌本身投入和创新, 误以为有了知名度就可以维持很久。而在市场上永葆青春的品牌具有创新的共性:一是根据科技发展与市场变化创新品牌;二是创建品牌新的应用, 通过对现有品牌的深度和广度开发延伸, 拓展品牌新的领域;三是通过对品牌这种无形资产的经营运行, 实现品牌的价值创造和价值增值。

中小企业品牌与大企业品牌相比往往处于弱势。但是在激烈的市场竞争中, 没有永远的胜利者, 也没有永远的失败者。享有盛名的大公司会失去以往的活力, 日趋衰败;默默无闻的小企业却会生机勃勃, 迅速崛起。这一切自然离不开企业的品牌创新。中小企业进行品牌过程中, 至少需要把握以下几点:

1. 从产品创新入手。

产品创新是企业竞争战略的主要支柱, 是品牌创新的基础。产品创新的极致是勇于向自己挑战, 抛弃已有的投资和技术, 通过持续不断的产品开发与创新创造新的市场机会。对市场需求和顾客需求的感知和确认是产品创新过程的出发点。

2. 以组织创新作前提。

组织创新为品牌创新提供良好的制度保障。将一个长期基于传统产品经营的企业成功导入品牌经营的轨道, 并不是一个纯粹经营的问题, 它需要企业在所有方面的全面改革。只有经营转型而没有相应的企业组织结构的转型保证, 所有的变革都将陷入困境。组织创新是为了保证企业战略的灵活性和准确性, 它在深度和广度上降低经营决策的官僚主义倾向, 同时促进组织知识和信息的充分流动, 使企业在多变的市场上具备主动适应性。

3. 以营销创新实现品牌价值。

品牌创建是否成功, 最终要由市场来检验。营销创新一方面是通过灵活多变的方式将产品和服务推向市场, 满足顾客需求;另一方面是不断地创造挖掘市场, 引导顾客产生新的需求, 形成新的市场空间, 进而找到更多的市场机会。创造需求更需要企业经营者和管理者具备独到得的眼光, 卓越的勇气, 过人的胆识, 聪颖的智慧, 同时还必须对潜在市场和潜在需求及其发展趋势进行准确的分析、把握和预测, 密切观察社会的发展与变迁, 从而做出符合实际的决策。

品牌创新应坚持全过程、全方位、全要素创新原则, 把创新纳入到品牌运营的所有环节中, 通过有效地整合和协同, 形成系统性创新。只有全面品牌创新, 才能建立品牌的竞争优势。

品牌经营必须适应市场变化, 创新是品牌争夺市场、参与竞争、扩大生存空间的有力武器, 是中小企业取得市场局部优势的关键。中小企业要积极地面对现实, 强化品牌意识和创新意识, 充分发挥自身的灵活性, 注重以长击短, 避免与强大对手正面交锋, 通过各种市场要素的灵活组合, 创造和形成有利的竞争态势, 就可能有效地创建品牌, 并持久地维护和管理好品牌, 使自己在竞争中逐步由弱变强、发展壮大。

参考文献

[1]李光斗:《品牌竞争力》, 中国人民大学出版社, 2004年版

[2]杨光赵一鹤:《品牌核变》, 机械工业出版社, 2003年版

浅谈小微企业的品牌创建 篇9

一、品牌已成为制约小微企业发展的瓶颈

由于市场环境、资金不足等原因, 目前小微企业普遍不太重视品牌建设。不少小微企业要么没有商标或LOGO设计, 即便有设计也较简单粗陋, 无特色, 更缺少品牌内涵;不少小微企业对申请商标保护持怀疑态度, 即便申请也存在注册不及时或者登记不全。甚至, 还有个别小微企业违法仿冒他人品牌的情形。

另据报道, 60%的民营企业在成立后五年内宣布破产倒闭, 85%在十年内消亡, 只有极少数企业发展成为大企业。大量实证分析研究表明, 品牌建设滞后是绝大多数挣扎在市场底层的小微企业倒在成长路上的一个重要原因。

二、品牌对企业的价值

据悉, 云南驰宏锌锗股份有限公司生产的锌锭产品在上海金属交易所和伦敦国际金属交易所 (LME) 注册后, 每吨售价比原来增加100~200元, 按其2014年锌锭产量18.321万吨计算, 仅此净增收益就超过两千万元。而可口可乐公司的创始人艾萨.坎德勒曾说, “假如有一天可口可乐的工厂一夜之间化为了灰烬, 但只要可口可乐的品牌还在, 第二天全世界的银行都会争相排队为可口可乐提供贷款。”

上述事例说明, 品牌不仅是企业极为重要的无形资产, 可以作价转让、入股等, 也是企业持续赢得客户、占有市场一席之地、创造高额利润的重要利器, 更是企业生存与发展的关键命门。对小微企业而言, 拥有自主品牌就等于拥有了参与市场竞争的法宝和发展壮大的根基。

三、小微企业如何创建品牌

1. 对品牌内涵的认知

小微企业只有深刻理解品牌价值、准确把握品牌实质, 才能站在战略的高度系统性地创立自主品牌。因此, 品牌创建首先要解决一个认知上的问题, 即品牌的根本是什么?品牌的根本是产品和服务。没有产品品质的持续提升和服务质量的不断改进, 仅凭广告推广、营销策划, 任何品牌都不可能持续、长久。笔者认为, 这也正是今天国家突出强调供给侧改革的根本性原因。

其次, 品牌以产品和服务的品质为根本, 但品牌不仅仅只是产品或服务的品质问题, 也不只是简单的商标标识或者企业LOGO。品牌包含着情感、价值、个性、属性、利益、用户、文化等不同层面的多重含义。从表面上看, 品牌展示小微企业的产品和服务;但从根本上说, 品牌要能精准传递小微企业的核心经营理念和小微企业的文化精髓。

就其实质而言, 品牌代表着小微企业对客户的郑重承诺, 折射出客户对小微企业认可与信任的程度。因此, 小微企业创建品牌的根本目的, 在于让社会公众准确理解小微企业对社会进步的自觉担当, 从而激发起消费者的情感共鸣, 最终形成品牌忠诚度。

2. 品牌定位与传播策划

在同质化竞争加剧、供给远大于需求的情况下, 仅仅只是产品和服务的品质好, 尚不足以创立一个好的品牌。如果说, 绝佳的产品和良好的服务奠定了创建品牌的根基, 那产品营销中的品牌定位和传播策划就显得尤为重要。

根据杰克.特劳特的定位理论, 品牌定位必须突显自己的与众不同。这就需要通过对照市场中的大品牌, 采取差异化表现等方式和手段为品牌找到在所属行业中的第一或唯一性, 方能确保品牌脱颖而出。

品牌定位后, 关键在于传播。有研究者将品牌创立分为初创、成长、成熟三个阶段。品牌初创阶段以提高品牌知名度为主要任务, 突出产品的功能和品质优势, 传递小微企业的核心经营理念;品牌成长阶段侧重于增强品牌的影响力, 尤其是品牌的美誉度, 以感性诉求赢得公众情感上的认可与偏爱;品牌成熟阶段需要不断巩固品牌的影响力, 小微企业要有勇气和胆略使自主品牌成为其所在区域特定文化的代表性符号之一。

3. 品牌的持续创新

随着时间的推移, 许多曾经轰动一时的品牌不断淡出市场, 消失在人们的记忆中。足见品牌作为产品或服务符号价值的载体, 必须与时俱进, 不断创新, 才能保持品牌的长久竞争优势。

小微企业首先要通过产品研发, 不断改进和提升产品品质, 持续满足客户需求, 甚至开启消费意愿、引领消费潮流;其二是通过拓展品牌的应用领域, 延伸自主品牌的深度和广度;其三是小微企业要学会经营自主品牌, 通过特许经营、品牌作价等方式实现品牌资产的价值创造和价值增值。

四、发挥政府优势, 扶持本地小微企业创建品牌

不少小微企业认为, 只有土地、房屋、机器设备才能给企业带来效益, 而专利、商标 (品牌) 等无形的知识产权更像是一种荣誉和装饰品。其实, 作为自主知识产权数量和质量都远远落后于沿海发达地区的云南, 在品牌保护方面的教训尤为惨痛和深刻。云南999电池股份有限公司生产的“999”牌电池在老挝市场上一直畅销不衰, 但自2007年下半年以后出口近乎停顿, 近20年来打下的市场被迫退出。究其原因是老挝新建了一家同样生产“999”牌电池的电池厂, 并抢注了“999”商标。云南“999”牌电池在老挝享有很高的知名度及市场占有率, 但由于“999”牌电池既不是中国驰名商标, 也未在老挝申请注册, 结果被老挝国内的电池厂抢注。

2015年1月19日至21日, 习近平总书记考察云南时, 把云南未来的发展定位为“民族团结进步示范区、生态文明建设排头兵、面向南亚东南亚辐射中心”。可以期待, 在“一带一路”、长江经济带等国家重大战略和区域发展总体战略的引领、带动下, 云南将会形成全新的开放格局, 云南经济社会发展将迎来崭新的一页。在此大背景下, 除小微企业自身要从长远发展角度出发重视和加强品牌创建、运营外, 各市、县人民政府更应站在建设创新型社会的高度推动全社会提高对自主品牌和自主知识产权的认识, 构建起系统、完善、高效的知识产权运作体系。具体就小微企业的品牌建设而言, 除应进一步加强各州市知名商标、知名品牌的认定和管理, 推动小微企业积极争创云南著名商标、全国驰名商标外, 还可以在市、县政府的主导下, 通过自愿方式引导小微企业成立品牌联盟, 帮助中小企业走集群品牌道路, 使用统一的商标 (品牌) , 并辅之以严格的质量监督管理和原产地保护等措施, 不断提高本地品牌的影响力, 促进经济发展方式的转变。

参考文献

[1]程宇宁.品牌策划与管理[M].中国人民大学出版社, 2011.

[2]黄静.品牌营销[M].北京大学出版社, 2008,