领导能力模型

领导能力模型（通用8篇）

领导能力模型 篇1

领导梯队有感

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。

第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带团队做事的工作理念的转变

第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是选拔人才担任一线经理

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两层次与员工进行沟通

第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案

第五阶段:从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划

第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。

领导能力模型 篇2

国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》提出“到2020年,形成具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系”的战略目标,部署“完善分级管理、地方为主、政府统筹、社会参与的管理体制”。职业教育作为基本公共服务需要政府主导,职业教育行政领导的专业化水平起着重要作用,现代职业教育体系“服务需求,开放融合”的目标对领导者提出了更高要求。然而行政领导者推动改革创新能力不强(源自教育部权威解读《中等职业教育改革创新行动计划》)仍然是制约职业教育发展的重要因素。因此上述《决定》强调“落实政府职责。加强对政府及有关部门履行发展职业教育职责的督导”,而对地方行政领导者的职业教育管理能力的评价,将是实施这项督导的主要措施。

国外非常重视教育行政领导专业化,并建立教育行政领导相关制度,为其专业化提供制度保障。美国学校行政人员协会(AASA)的计划委员会也提出其计划报告,其中建议改进教育行政人员训练的制度和提高教育行政人员之甄选及任用标准以及AASA积极从事和推进教育行政的研究。美国著名的教育刊物《教育周刊》对教育局长的标准进行了理论研究,制定出美国教育局长标准。其中能力素质模型的研究起源于21世纪50年代初,1973年,麦克里兰教授发表著名的《基于能力素质而非智力的测试》。另一种有代表性的素质模型称为管理者胜任特征模型。胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等,在本质上也就是应该具备的素质组合。尚虎平在文中基于奎恩竞值架构(CVF)理论对我国部分县(处)级领导干部管理能力进行了探索性研究。

本文通过抽样和典型调查,分析职业教育行政领导者管理能力总体状况,对职业教育成就与地方领导者决策的因果关系分析,对职业教育行政领导者管理能力的内涵进行解析,并建立职业教育行政领导者管理能力结构模型。基于我国现代职业教育体系建设要求和江苏省实际情况,通过多轮论证,第一轮采用专家打分法,由50位国内职业教育学专家选定候选指标,并以重要程度打分。总结归纳指标,制定“地方行政领导者职业教育管理能力调查表”。第二轮在省教育厅等部门帮助和协调下,给江苏省内职业院校校级领导发放调查问卷63份,收回63份。

二、基于因子分析法构建地方行政领导者职业教育管理能力评价模型

(一)评价指标

第一轮主要目的为确定候选指标。以现代职业教育体系建设为背景,通过专题调研、文献研究,积累了大量第一手资料,向近50位职教届知名学者进行访谈和调查,运用“头脑风暴”和“思维魔球”方法,最终确定了“地方行政领导者职业教育管理能力”考察要点表,包括执行力、创新力、支持力、协调力、统筹力、学习力、应变力、监控力、评估力等9个考察点和依法行政、依法办学、决策机制、发展规划等36个分考察点。

(二)现状分析

向江苏省63所职业中学校级领导发放了问卷,请求他们就指标所涉及内容给出对当地行政领导者的评价意见,采用Saaty法,分别给予“1,3,5,7,9”赋值。计算出各考察指标的均值,代表了对该指标的一个整体评价情况。

从表1可以看出,所有指标的平均值都超过了5,说明各考察指标的整体评价基本良好。得分最高的为“依法办学”,说明江苏省在法律、法规和执行力上较为成熟,其余评价靠前的指标有“依法行政、领导之间、现代教育思想、纪律监控体系”。评价最低点指标为“财力拓展”,其余评价相对靠后的指标有“创新成果、物力投入”,从职业学校的角度出发,仍然认为在支持力和创新成果上有待进一步提高。

(三)因子分析具体步骤

在专家访谈和调研过程中,绝大多数专家认为考察点能够反映职业教育领导力全貌,但设置有重叠,且难以取舍,要注意考察点间的逻辑关系,描述要精确。多数专家建议考察点要减少、归并、避免繁琐。在专家建议下我们对江苏省数据进行了因子分析(Factor Analysis)。该方法最早在心理学和教育学方面的研究中取得了显著成就,现已成为多元统计分析中数据降维的一个经典方法。其主要涉及以下几个主要步骤。

1. 首先计算36个变量(分考察点)之间的相关系数阵,结果表明无论是Pearson相关系数还是kendall系数基本都大于0.3。因此如果直接用于分析,可能会带来严重的共线性问题。建议做因子分析。随后计算了KMO统计量和Bartlett’s球形检验,其结果如下表:

KMO统计量可以用于探索变量间的偏相关性,从表中第一行知,KMO统计量的值为0.865,其值大于0.7,说明相应数据是非常适合做因子分析的,另外从Bartlett球形检验来看,P值接近0,说明36个变量间并非独立。即二者均说明了该数据比较适合做因子分析。

因此下面运用主成分法进行因子分析。其模型为:X=AF+ε

其中X=(X1,...,Xp)′是可实测的p个指标所构成的p维随机向量,即36个分考察点,F=(F1,...,Fm)′是不可观测到的公共因子,A为因子载荷矩阵,描述了第i个变量与第j个公共因子的相关系数。

2. 依据特征值大于1的一般原则,我们选取了6个公共因子,其累积贡献率为79.085%,接近80%,可以较好地反映原始变量的信息。下表(见下页表3、表4)给出了各因子的贡献率和累积贡献率,表中略去了特征值均小于1的成分。

3. 通过特征值和特征向量,可建立因子的载荷矩阵,为了得到较合理的公共因子解释效果,我们采用方差最大法进行旋转,其可以使得因子载荷阵结构简化,从而便于对公共因子的解释。限于篇幅,这里仅给出各公共因子所包含的高载荷指标,相应的6个公共因子分别为:监控力、执行力、协调力、支持力、创新力、学习力。

4. 最后根据Thomson回归法可以得到各因子的得分方程如下:

对于每一个样本,如果知道各个指标的度量值,就可以依据上述回归方程计算各公共因子的得分值,并依据得分值给出评价。

本文基于江苏省数据并结合因子分析法,给出了地方行政领导者职业教育管理能力的一个因子分析评价模型,该模型共含有6个维度,对地方行政领导者职业教育管理能力作出比较全面、客观的评价。其相应的指标体系可以为主管职业教育的地方行政领导者的人才选拔和胜任力评价提供参考依据。

参考文献

[1]问题入手突出创新重在行动务求实效:教育部职成司有关负责人解读中职改革创新行动计划[J].中国职业技术教育,2011(1):85-86.

[2]于永达,林向峰,张远东.基于PLS的领导人才胜任力测评方法研究[J].改革,2005(1):101-109.

[3]李希贵.36天我的美国教育之旅[M].华东师范大学出版社,2006.

[4]尚虎平.关于县处级领导干部管理能力的调查分析[J].统计与决策,2007(8):85-87.

领导能力模型 篇3

参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。

领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。

领导者的核心能力“1-3-5模型”

为了将领导者核心能力（LCC）系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。结合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P（Professional）即职业化；3C（Clear）即想明白、说明白、写明白；5F（Force）即追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力，简称“LCC 1-3-5模型”，如图1所示。

1P 职业化

职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。

职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。领导者的职业化行为主要是指他的思想、语言和行为能够符合领导者扮演的不同角色，比如资源分配者、谈判者、心灵导师等等。职业化技能主要是针对领导效能而言的，是否具备胜任领导岗位的技能，比如创造力、判断力、商业敏感性、预见性等等。

领导者职业化程度与其工作价值成正比，即：工作价值=个人能力×职业化的程度。如果一个人总是感慨“怀才不遇”，那么只能说明他的职业化程度不高。

领导者把握着企业生存和发展的命脉，他的职业化程度是最重要核心能力构成要素。

3C 想明白、说明白、写明白

在带领追随者实现组织目标的过程中，“思想”的来源主要是领导者。追随者与领导者的思想一致程度显著影响着执行的质量。在这一过程中，领导者能否想明白、说明白和写明白，是绝对不可或缺的能力。

想明白。这主要是针对领导者的思维。思维是所有与信息加工、理解、记忆和交流相关联的心理活动。领导者的思维是与领导者的行为相伴而生的思考活动，包括以逻辑方式或非逻辑方式来创造概念、解决问题、做出决策和形成判断。因此，在行为实施之前，要通过思维使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能实现目标。

说明白。领导者的有效性取决于追随者，要想让追随者清晰完整地领会自己的意图，就要通过沟通让追随者听到、听懂、接受并且行动。高效的管理者必定是有效的沟通者，面对面的沟通是全息沟通，是把自己的思想装入别人头脑最重要的路径，从这个视角看领导力就是表达力。领导者平均每天至少40%的时间在与他人沟通，沟通能力与领导绩效显著正相关。

写明白。看得见的表达比看不见的表达更有力。有些场合不适合去说、说不明白或者没有时间去说，那么，用写的方法更能够达到预想的效果。尤其是随着网络的普及，涌现出更多表达的途径，如微博、飞信等等，这样一来，对于领导者“写”的要求就更高了。有的领导者会安排“写手”，但领导者的想法只有自己最清楚，经过他人二次加工的文字始终不能完整清晰地表达自己的意图。

5F 追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

领导理论层出不穷，都是希望为领导者提升能力。但力是矢量，有方向性。领导者获得的力量应该有助于他自如地应对来自不同方向的挑战：领导者主要面对来自上、下、左、右和自己五个方面的挑战，也就要产生五个方面的力量，即：对上级的追随力，对下级的领导力，对组织外部的影响力，对组织内部的执行力和对自己内部的平衡力，简称“五力”。

对上有追随力 （Followership），是积极主动听从上级和愿景召唤的意愿。优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。Chaleff认为追随力是勇气的集合：承担责任的勇气、挑战的勇气、服务的勇气、变革的勇气和离开的勇气。领导者的追随，既包括对组织、领导、权威专家的追随，还包括对下属和顾客的追随。

对下的领导力 （Leadership），领导是领导者和下属通过变革实现组织目标的过程，领导力简单来说就是调动别人跟自己来的能力。领导者需要对组织成员或者团队进行协调和指导，以实现共同的目标，在这一过程中，领导者领导力的水平决定着达成目标的效率和效果。

对外有影响力（Influence），是释放信息使利益相关人对组织产生友善态度的能力。领导者通过自身与外部环境的互动整合资源，引领组织的生存和发展，他对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，在处理具体问题时取得的效果就越好。

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对内的执行力（Execution），是把思想变行动的能力，执行力=能力×心态。执行力强的领导者能够沟通各个部门并有效协调行动，能积极主动、全力以赴带领追随者把思想不折不扣地贯彻实施，从而提高组织和领导的效能。

对自己要有平衡力（Inner Balance），是指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，是内心的力量。平衡现在和未来、上级和下级、内部和外部、家庭和事业、思想与行动、本职和梦想、理性与感性等等。平衡力强的领导者能够达到刚柔并济、阴阳平衡、拿得起来放得下。

领导者核心能力的系统性与持续性

领导者的核心能力（Leader’s Core Capability， LCC）是基于组织核心能力（Organizational Core Capability， OCC）的概念提出的，具有系统性和持续性。系统性是指领导者内在素养和外在行为相互协调与平衡，核心能力的几个维度是相互协调发展的整体，各要素之间要动态平衡。持续性则需要领导者不断完善和调整其核心能力的各要素，做到因境而转与时俱进，还需要领导者能够将自身的核心能力传递给追随者，使追随者通过学习，塑造和提升个人的核心能力，这样保证领导者的核心能力在组织中具有可持续性。

系统性

核心能力是一个体系（组合），只有体系内的能力都得到发挥的时候，核心能力才得以实现。缺乏核心能力的任何一个要素，都有可能导致领导者的失败。

诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普上任不到半年就宣布了与微软战略结盟的消息，他是因为“担心无法控制自己的命运”而把诺基亚推向了微软。可是，在这一过程中，埃洛普制定的创新方向却在执行的过程中失去了控制。在产品层面，诺基亚已经失去优势，而渠道本来是诺基亚成功的另一个关键，但激烈的转型导致销量低迷，同时渠道也难以幸免。而埃洛普本人，也面临“被罢官”的风险。

曾经轰动全国的“秦池”，1996年以3.212118亿拿下央视标王，老板姬长孔曾任赫赫有名的“硬骨头六连”连长，他把在战场上敢打敢拼的劲头用到了商场上，在制定战略的时候却刚性有余柔性不足，在没有想明白的情况下，急于催生市场，催大品牌，最终使得产品大量积压，市场形势全面恶化，企业从此一蹶不振。

周星驰是银幕巨星，创造了很多个票房奇迹，具有极高的影响力，但作为领导者，他的职业化程度不高，其公司星辉旗下的艺人相继离开，各奔前程。他被描述为一个冷酷无情、不关心他人感受的家伙。

一个成功的领导者必须充分利用大环境的“天时”，积极协调组织内部的“地利”，并且有效促进利益相关者之间的“人和”，从而带领追随者通过变革实现组织的目标。

持续性

领导者核心能力不是一劳永逸的，心境或所在的情境发生变化，会影响到其核心能力的构成，导致某些曾经成功的领导者从成功的巅峰跌落。

2010年8月以前，马克·赫德在惠普的任职堪称模范。他有25年的行业经验，在初任惠普掌门人的两年间，他展现了出色的领导能力，提升了公司的工作效率，净利润也得到提升，被视作惠普的“大救星”。然而与女演员曝出性丑闻带来了极负面的影响，从而被迫不体面地下台了。这一事件也使得惠普的社会形象受到重挫。

汉王电子书曾经红极一时，可好景不长，随着苹果ipad的问世，汉王的股价和市场份额骤降。可是，刘迎建却没有及时调整，依然坚信名片通、文本王、绘图笔、扫描笔、人脸通、电子眼等是汉王的核心竞争力，他忽略了核心竞争力并不一定创造竞争优势，只有当核心竞争力与情境匹配时，才可能成为企业的竞争优势。另外，在这一过程中，刘迎建还对高管套现、业绩连连亏损、颓势市场等等视而不见，这些都让他的商业判断力受到了严重质疑。

以上案例的主人翁都曾经是成功者，像这样的例子还有很多......他们曾经是具备领导者核心能力的，能够适应情境、整合资源、引领变革，给组织带来竞争优势。然而，随着情景或心境的变化，相应的核心能力丧失，导致了他们的失败。领导者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的关键词“目标、独特、体系、情境和持续”，才能够缔造持续的核心能力。

如果说“成功自有成功的道理”是对已经成功的人来说的，那么“成功也自有成功的方法”就是对希望成功的人来说的。有人将模型（Model）比作棒球运动，模型不能保证你每击必中，但可以增大你击中的几率。领导者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在给领导者们“画像”，也给希望成为领导者的后来者指明努力的方向。

根据“LCC1-3-5模型”分析柳传志的核心能力

2013年5月8日，执掌联想集团多年的柳传志又一次高调出现，只不过，这一次他吆喝的不是卖电脑，而是卖水果——经过两年多的酝酿和布局，联想控股的现代农业品牌“佳沃”日前亮相，“佳沃”旗下的首款产品“联想蓝莓”也同步上市——从IT业到农业，年近70岁的老柳真的能够续写传奇么？答案在很多人心中都是一样的：他能！为什么柳传志给人能够成功的信心，答案就体现在领导者的核心能力上。

柳传志是中国企业现代化进程中最重要的人物之一。1984年，他带着几个人从一间小平房起步，共用一张办公桌，窗户玻璃挂满冰霜，把脚放在暖气片上才能暖和一点，当时手上只有20万元，第一笔生意还被骗走了14万。经过近30年的努力，联想在柳传志的带领下，左冲右突，战战兢兢，忍辱负重，南北两线作战，经历九死一生，终于活着走到今天：10678个员工、21家海外分支机构、20家国内分公司、2000家服务营销网点、135亿元资产，200亿元销售收入、666亿港元市值。柳传志表现自己智慧和激情的舞台不是一个企业，而是整个国家。

1P：职业化

少年柳传志不喜欢沉默，他的品格中最引人瞩目的是对国家大事的强烈兴趣：听大人们议论抗美援朝会激动，保尔·柯察金的“不应虚度年华，也不应碌碌无为”等格言倒背如流——这种对政治的高度敏感和强烈兴趣影响着他日后的管理。在军校学习时，当听到战士们拼命攻下山头等故事时，一种英雄主义的激情在心中冉冉升腾——在后来的管理中，他也总是喜欢用战争的理论来比喻公司治理的方针。

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青年柳传志竞争的天性逐渐凸显，而且学会了整合资源。在中国科学院计算技术研究所工作的日子里，他能够知道遇到困难找谁帮忙，虽然不是技术天才，可总是有一种不屈不挠的实业家精神。到农场劳动的日子里，太阳暴晒，他号召大家把插秧当成竞赛，结果大家都很愉快、高效地工作。

中年柳传志引领变革，爱惜人才，洁身自好，掌控全局。公司的利益永远是至高无上的，为了公司的利益，他能和别人拍桌子瞪眼，还连夜给合作者写信。他见微知著，当看到一个部门的报纸头版刊登的“企业部纲领”第一条是“企业部的利益高于一切”时，他的警觉就被唤醒了，果然日后发生了孙宏斌事件。他非常爱才，无论是对杨元庆、郭为，还是对孙宏斌，他都用真心去面对，不藏、不欺、用心、用情。如果不是仗着他果断、坚韧、百折不挠、甘于奉献，他可能早被埋葬在20世纪80年代后期的混乱秩序中，绝不会有日后的辉煌。柳传志喜欢把自己定位为“穿起珍珠的那条线”，他觉得有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但却是一条线，能把那些珍珠穿起来，做出一条光彩夺目的项链来。他深知自己的价值所在，说：“我就是那条线。”

老年柳传志仍然坚持学习，退居幕后，为年轻人搭台。在他57岁的时候，发现自己以往的知识和经验都不够用了，开始酝酿前所未有的学习新东西的激情，学到了“风险投资”，于是创办了“联想投资公司”。老年的他用自己的故事影响更多的年轻人，教育他们脚踏实地、勇敢实现自己的梦想。从联想台前退到了幕后，他又有了新的梦想：要在自己的麾下再造几个联想，希望依靠一种全新的、更为庞大的公司实体来实现这个梦想。

无论是少年时对政治的敏感、青年时的竞争意识，还是中年时的运筹帷幄、老年的使命感与学习力，柳传志的特质和经历浓缩成了一个非常鲜明的核心能力：职业化——在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、说合适的话、做合适的事——对于领导者不同的角色，柳传志都能够拿捏到位，且不越位——他的职业是一个领导者，是一个企业的掌门人，无论是人格特质、信仰、理念，还是智慧、作风和胸怀，他都能够胜任他的职业，是一个高效的领导者。

3C：想明白、说明白、写明白

柳传志认为领导者思维和决策的起点是企业的目标。在联想发展的道路上，无论是面临危机，还是收获惊喜，柳传志始终都清醒地知道自己该如何去想（方向正确），而且速度（甚至加速度）很快。比如，公司转型期，高层对“是否还要搞自己的微机”这件事持怀疑态度，可是柳传志却坚持公司的战略方向是PC。在“技工贸”还是“贸技工”的选择上，他毫不犹豫地选择“贸技工”，因为他知道不把销售渠道理顺，再好的技术也是不行的。他能够想明白什么是最重要的，始终信奉企业的利益是第一位的，在管理方法上提出了著名的“管理三要素”，即：定战略、建班子、带队伍。

柳传志是个沟通的天才，他的逻辑和他的激情，以及他那充满渴望的眼神，常常让人无法拒绝他的任何要求。在对员工进行教育的时候，他最喜欢讲故事，化繁为简、一针见血的表达让他事半功倍，也让员工在轻松的氛围里领会了上级的意图。他这样表达公司的发展策略：“瞎子背瘸子”是产业发展策略、“田忌赛马”是研究开发策略、“茅台与二锅头”是产品经营策略，还有后来的“大船结构”“孔雀与老虎”“鸵鸟理论”等等。他不仅会说，而且还能创造机会去说，比如，因为倪光南和李勤的纷争，也因为公司内部的琐事，柳传志得了美尼尔综合症，在医院里修养。可是，他却把医院当成了开会的地方，分别找人来，单独谈话，通过他与公司上下的沟通，平息诸多负面影响。

除了说，柳传志还擅长写。当与香港的公司合作横生枝节的时候，他没办法通关当面去说，他便开始写，写得泪流满面。写了自己如何被人家轰出门去；写了一个40多岁的中年男人如何给一个小伙子拍马屁；写了甘鸿，他也是40多岁的人了，那天为了拿到一单“进口许可证”，发烧39度还跑出去；又写了一个下雨天，还是甘鸿，为了到机场迎接贵客，冒雨赶出门，舍不得花钱坐出租车，就水去公共汽车站，一失足掉进井里，水没头顶，差点淹死了......因为这封信，香港的公司被他的真诚打动，很快便把协议款打了过来。当他被当作“走私贩的同谋”接受调查的时候，他用文字证明了自己和公司的清白与信誉。当自己面临倪光南的指控时，他也写，忍着委屈做了一个“书面发言”。当他因为工作狠狠地批评了杨元庆之后，他连夜给杨元庆写了一封长信——也正是因为这封信，使杨元庆真正理解了柳传志当年的深意。

有媒体评价柳传志是“完美的理性思维”，这是不全面的。因为理性思维有太多的局限，而他既擅长逻辑思考和分析，又擅长非线性思考和直觉判断，他是理性和感性的完美结合。在想明白的前提下，他又能说明白和写明白——作为一个领导者，他能够把自己的思想完整、正确、及时地传递给每一个相关的人，不断提升沟通的有效性，这是为什么联想能够始终沿着柳传志设计的路线一直前行的重要原因。

5F：追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

追随力：柳传志的追随力主要表现为对上级组织的追随、对专家的追随和对顾客的追随。1984年联想诞生时是依托中国科学院计算技术研究所的，可公司成立一年后很多人希望公司能够在独立的轨道上运行，比如建立董事会以使公司完全摆脱计算所的控制，但是柳传志坚决不同意：他要忠诚于自己的组织。对专家的追随是柳传志表现比较突出的方面，无论是对自己的老师，还是对后来指控自己的倪光南。柳传志对顾客需求的追随是联想成功的重要原因之一。1987年，柳传志和曹之江讨论公司的未来，当曹之江建议公司走大型机发展之路时，柳传志始终相信：未来中国的计算机市场一定是个人计算机的天下，也正因此，柳传志始终坚持公司的真正主角应该是联想微机。对组织的追随使得联想的发展能够获得中科院的支持，对专家的追随让专家对联想有了强烈的归属感，对顾客的追随使联想在发展过程中能够抢占市场先机。

领导力：柳传志的领导力始终围绕着办企业的目标：20年前，他的目标是让联想达到200万元的销售规模；10年前，他的目标是让国产微机占领中国市场；现在，他的目标是让联想成为世界一流的公司。目标指引着柳传志的行为，也影响着联想人和他一起努力。在组织的结构设计上他始终坚持统一与合作相协调的原则，把公司比作一条大船：向着总裁室制定的目标前进，这是统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这是定位原则；各部门之间分工协作是合作原则。在处理与下属的关系中，他表现出足够的决心和忍耐力，还体现了胸怀和胆识。比如，因为调整和新老交接，公司总是流言不断，他便开放了“牢骚市场”，让大家敞开胸怀畅所欲言。一系列座谈会之后，柳传志代表总经理室向全体员工做自我批评，又一一回答大家的问题。这样一来，公司上下的紧张空气就松弛下来，又轻装前进了。1994年2月14日，联想在香港上市。在股份的划分上，柳传志将35%的“分红权”做了分割。这一举动在当时不被人理解，但在7年后有了分晓：2000年，35%的分红权转变成35%的股权，他自己以及和他创业的同伴们一夜之间都成了千万富翁——这增强了新追随者们的安全感，提升了他们对联想的忠诚度。

影响力：联想在社会上有良好的口碑得益于柳传志的影响力。他对外的影响力首先来自家庭，柳传志的父亲曾在中国银行工作多年，并且在银行业积累起自己的信誉，这种关系和信誉成为柳传志经理生涯中无穷无尽的资源。柳传志对外的影响力还来自“推销自己”，政府不仅把联想当“亲儿子”一样看待，而且邀请他出席一些重大的会议，这些机会让柳传志为联想获得了高质量的商机和信息。除此之外，他还善于争取影响力。1988年，“汉卡”荣获“国家科技进步二等奖”，可柳传志却非要努力争取一等奖，为此他和倪光南还亲自出马。最终，“汉卡”获得了“国家科技进步一等奖”，这一荣誉为联想主推汉卡立下了汗马功劳，不仅奠定了联想产品的地位，更赢得了社会的认可和顾客的忠诚。

执行力：执行力的效果取决于心态和能力，柳传志好高骛远的心态和脚踏实地的能力帮助他成为了一个好高骛远和脚踏实地的完美结合体。为了要回香港某公司2万美元的协议款，他在一晚8元、满地跳蚤、蚊子乱飞的小旅馆，含着泪给合作者写信。为了规范制度，他罚比自己大20多岁的老领导站了1分钟。他重视制度建设，就搞起了“入模子”的教育，教育员工把公司当成一个剪影的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。他注意到了“风险投资”这个词，于是创办了“联想投资公司”。当他明白销售渠道的重要性时，便义无反顾地把“技工贸”改为了“贸工技”等等。他超强的把思想变成行动的能力，深刻影响了他的追随者，使得执行在联想的每个环节都能够顺畅无阻。

平衡力：柳传志的性格外圆内方，既谦和又霸气十足，内心的力量很强大，认准了目标就会百折不挠。他能够平衡公司利益与个人利益，始终把公司利益放在第一位，而且他从来没有拥有超过1.5%的公司股权，他的薪金也没有超过他的继任者，但他在精神上对联想拥有绝对的控制权。他能够平衡思想与行动，面对纷争和不公平，他也会有想法，但很少发牢骚。他能平衡荣誉和冲突，在联想一次大规模裁员后，公司陷入艰难时刻，柳传志召集几千名员工发表了简短的演讲。他说到自己在过去20年间犯了许多错误，因此影响了很多人一生的命运。他的坦率和真诚感动了在场的员工，也赢得了大家的信任和支持。

吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师

孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生

集聚优势视角下的领导力提升模型 篇4

摘要：集聚优势强调个体在社会竞争中要强化对优势的联合，通过组织内部和外部优势资源整合促进个体组织发展。从领导力开发的角度上看，集聚优势能够帮助组织逐渐拓展自身的领导力，特别是完善领导运行机制，并且为组织中领导力的管理实验提供足够的外部参考，进而促进领导力的有效提升。

关键词：集聚优势 社会资本 领导力 人力资本

组织在提升领导力过程中从集聚优势的视野下思考，需要划分成为本体部分和资源部分两个结构。本体和资源组成了领导力坐标系上的纵轴和横轴，领导力在各种资源和本体之间产生着积极的推动和聚合作用。对于组织而言，领导力的开发应该包含这上述的两个部分，并且从这个两个层次中对组织领导力进行充分开发，推动组织的领导力有效建构，对于组织自身而言有着非常深刻的影响。

一、集聚优势理论和领导力提升关系分析

实际上，集聚优势理论并不是纯粹体现在商业类的企业中，在很多非商业类的机构里面，集聚优势理论也成为了一项重要的管理思维和战略。而集聚优势理论存在的核心是促进组织发展，这就需要组织有效地发现、集聚以及充分整合各种优势资源。为了更有效地吸收和整合各种资源，就需要组织中有一个有效的领导核心，以领导牵引的方式带动组织发展。领导力从静态上是为优势集聚提供一定的制度保障，也就是在组织吸收相关优势资源的时候，有足够的上层支持，而从动态上看，领导力的实现需要一定的组织资源才能够实现，不能够仅仅依靠领导力在组织架构上层指挥，而需要转化为实际行为，因此，领导力需要透过集聚优势的方式，才能够将自己的管理理念转变成为可以执行的任务，最终推动组织的可持续发展。

集聚优势之前是作为一种战略方式存在的，但是集聚优势在当前快速发展的经济形态当中又有着不同的表现。集聚优势从经典管理时代，主要是围绕着领导者的领导能力上，关键是领导者是否在组织中发挥出更强大的凝聚力以及感召能力。但在新时期中，组织中的领导力并不是纯粹由领导者表现出来的，而是要从整个组织架构当中产生新的领导力，特别是通过多种优势资源集合之后，产生更为积极的推动力。对于现代化发展的组织，并不能够将组织的发展寄望在领导者的个人综合素质上，而是应该从优化组织内部架构、优化组织内部的各种资源，才能够推动组织内的各种资源的有效配置。因此，集聚优势理论下，领导力的提升需要依靠各种组织资源的配合，才能够得到更有效地提升，另外一方面也是通过领导力对各项资源进行集聚。

二、集聚优势视角下领导力开发模型结构思考

首先从组织领导力的本体角度进行开发，包含了组织当中的个人优势和组织优势。领导力在组织当中，领导力由领导者发挥出来，因此领导者个人的综合素质决定了领导力的有效性，有着非常重要的决定作用，特别是领导者的个人科学文化知识、战略思维等方面，将会对组织领导力建构提供最为原始的推动力和影响力。而组织已经具备的优势，对于领导力的实施则是提供最基础的实现能力，领导力需要依靠已经具备的组织优势才能够推动自身的落实和发展。

其次，从组织领导力的拓展空间上看，应该充分考虑到人力资本和社会资本这两个变量。人力资本实际上是组织产生领导力的重要基础，通过人力资本的优化配置，领导力才能够得到有效实施。人力资本是组织内部最为重要的资本，同时也是领导力在建构过程中需要关注到的一个重要的内部变量，人作为生产力的最重要因素，也决定着整个组织内部的发展和走向，包括组织文化、组织氛围等，这些都是依靠人进行实现的。过去在组织结构建设上，往往忽略了人作为生产力的最重要推动力量，但是实际上人对于组织特别是领导层面的领导力会产生最深刻的影响。组织中任何领导意志的实现不能够仅仅依靠企业已经具备的各种静态资源，还离不开人力资源对于领导意志的执行，这些都是领导力开发过程中需要关注的重要方面。

而组织领导力的实现也离不开社会资本。社会资本是组织在社会当中形成和发展所积累的重要外部资本。领导力的推动需要社会资本从外部提供支持，组织并不是完全独立于社会的存在，而是一个在具体社会条件下发展的组织。因此，组织的发展需要通过社会的共同拉动，领导力在产生作用过程中，也同样需要社会资本的支持。所以，在建构组织领导力的过程中，社会资本作为保障领导力实施的外部屏障，需要在探索过程中形成外部实施机制，才能够让组织最终在社会环境当中产生可持续的影响。

从本体和拓展空间两个角度，可以发现组织领导力的形成与发展是具备层次性和解构性的，特别是在汇聚人力资本和社会资本这两个层面上，是分别从内部和外部两个方向共同推动领导力的提升。每一个组织的领导力在依靠本体优势发展之后，当运转到一定规模时，领导者的个人魅力以及能力已经不再决定着组织的发展或者衰退，取而代之是整个组织内部的人力资源配置合理性和有效性，以及组织在发展过程中可以运用的社会资本优势。由此可见，作为现代社会中成熟发展的组织，不能够仅依靠领导者单打独斗，更不能够一直采用小规模工作运转的方式推动自身领导力发展，而是需要扩大领导力所能够集聚的优势资本，才能够对领导力的发展提供不绝的动力。

三、双重资本互动开发下领导力提升路径思考

组织的领导力并不是一个空泛概念，而是要通过一种提升机制进行提升，将组织的优势集中发挥出来。组织领导力受到组织内部资源和外部资源共同影响，而组织内部资源当中最为核心的是人力资本，组织外部资源中最为重要的是社会资本，这两种资本都会对组织的领导力发展产生影响。集聚优势理论，是一种社会组织在发展过程中的主动行为。随着当前社会经济的不断成熟和发展，组织要谋求发展，就需要将自身优势条件和社会优势互相之间集聚在一起，为组织的可持续发展争取更多的资源基础。所以，从优势集聚角度上看，领导力的提升重点是将人力资本和社会资本共同聚合在一起，通过这两个层面拉动组织领导力的发展。

(1)在领导力形成过程中的提升

领导力形成过程中，从人力资本角度，应该优化领导人的选拔机制，也可以从外部进行招聘。领导者的能力虽然在组织发展后期并不是尤为关键的，但是在组织发展的初期，领导者对于整个组织的凝聚力、创造力等都产生决定性的影响。因此，能否配置一个优秀的领导者，将会对组织的领导力产生最为深刻的影响。在优化领导人的选拔或者招聘的过程中，要全盘考虑整个组织中各种优势资源的配置，才能够让领导人合理以及科学地运用自身的领导力。而且，在领导者已经到位之后，还需要对领导者发挥自身领导力提供有效的评估模式，因为领导力的实施，并不是一种完全随意的行为，要保障组织在领导力形成初期的有效运转，要对领导力的配置和运行提供有效的评估，及时地对领导者的个人问题进行调整，如果领导者已经不适合在组织中发挥领导力，则应该重新选择领导者，推动组织发展。

(2)在领导力积累资本并形成创造力的过程中提升

对于组织领导力积累过程中，组织应该为领导者提供围绕领导力培养的培训课程。领导者或者储备领导者的优势以及劣势都应得到关注，特别是人力资源的部门应该针对领导力培养过程，对领导力实施者进行系统性的培养。这种培养一方面是提供科学文化知识、管理科学等相关的课程培训，另外一方面是组织需要围绕社会资本的角度，为领导层提供社会资本的接触机会，帮助领导群体形成自身的社会影响力，为组织的进一步发展提供基础。

而且从人力资本和社会资本共同配置的角度上看，组织领导力培养还可以从内部和外部形成教导团，由教导团从组织内部建设到组织外部拓展提供一系列的参考建议。领导者为了其领导力的实现，需要在组织当中进行一系列的管理实验，这些管理实验的实施，可以在外部和内部的角度进行观察和评估。尤其是在组织管理过程中，让社会的人力资源介入到组织的管理建设中，能够起到“旁观者清”的作用，促进领导力实施过程中的科学性与有效性提升。

四、结束语

社会在发展过程当中，往往是不能够完全脱离各个社会组织的有效运转，而各个组织当中要维持正常运转，也离不开两个方面。一方面是组织当中管理有效化，另一方面是组织能够提供发展的空间。因此，对于组织的管理有效性而言，需要组织将各种资源聚集在一起，特别是将优势资源整合成为更为强大的有时，最终推动组织当中各种资源的有效配置。从组织管理的微观角度上看，重点仍然是将组织的领导力进行提升。而人力资本和社会资本的共同优化配置，将会从内部和外部共同对组织领导力产生积极影响。

>参考文献：

[1]李政，佟鑫.企业家人力资本与区域经济增长差异―基于动态面板和面板门限模型的实证研究[J].社会科学研究，2012(1)

[2]文茂伟.“组织领导力发展”内涵探讨[J].外国经济与管理，2011(12)

[3]陈建安，李燕萍，陶厚永.试论知识员工人力资本与社会资本的协同开发[J].外国经济与管理，2011(4)

(2)考核工作流于形式，“轮流坐庄”替代“唯贤唯才”

专业技术职务聘任，包括专业技术资格的晋升都是在考核评价的基础上进行的，考核的优劣直接关系到评聘质量。专业技术人员考核和聘期考核，是比较常用的专业技术考核方式，通常作为专业技术人员申报评审(考核确认)上一级专业技术资格、聘任(续聘)专业技术职务的重要依据。科学、完善的考核制度能形成一种约束机制，使专业技术人员在聘期内既有压力更有动力。然而在实际执行中，考核工作多流于形式，走过场现象比较严重。考核优秀的名额有限，一般申报评审高一级的专业技术资格对考核优秀又有一定要求，不少单位就采取“轮流坐庄”或搞成了“按需分配”，使考核和聘期工作表现完全脱节，严重挫伤了专业技术人员钻研业务和提高工作能力的积极性。

(3)竞争机制难以形成，“论资排辈”替代“优胜劣汰”

实行专业技术职务聘任制度的目的是要打破专业技术人员的铁饭碗，在人才管理中引人竞争机制，调动专业技术人员的积极性和创造力。但受传统观念的制约以及落后的管理体制、社会大环境、工资制度等多种因素的影响，在专业技术资格评价和职务聘任中，很难完全消除人们主观上的“同情分”、把握好老同事老朋友的“人情关”。特别是在范围相对小的单位，考虑到照顾面子、工资待遇等问题，论资排辈、迁就照顾的现象时有发生，聘期管理形同虚设，“聘任终身制”的不正常状态难以打破。“没有功劳、也有苦劳”虽可酌情考量，但过之则会伤及优胜劣汰的激励机制，使得人才无法脱颖而出，人才结构得不到改善，陷入“熬年头、吃大锅饭”的局面。

四、纠正专业技术职务聘任制度落实偏差的对策建议

(1)进一步完善职位分类和专业技术岗位设置

职位分类是根据工作性质、职责大小、难易程度和所需资格条件将职位划分为若干种类和等级，以便对从事不同工作的人员，用不同的要求和方法管理，对相同种类和等级的人员用统一的标准管理，从而实现人事治理的科学化，做到“适才适所”。它与品位分类相对，最大的特点是“因事择人”。职位分类是专业技术岗位设置、进而是专业技术职务聘任的前提和基础，科学合理的职位分类、标准化的职位说明书的制定有利于明确工作内容、岗位职责、任职条件等，便于从具备相应任职资格和能力条件的人员中择优聘用。专业人才也能根据自身的知识、能力、工作喜好等选择适合的职位，按绩取酬，从而使人力资源配置精简高效，人尽其才，才尽其用。

(2)建立健全考核制度，细化考核指标体系

党的十八大指出：“完善干部考核评价机制”，专业技术职务聘任考核标准虽已建立，但指标量化、细化程度不够，相关配套制度体系还不完善，实际工作中难以落到实处，还需进一步改进。要建立健全对考核程序和考核原则贯彻落实的监督机制，坚持平时考核和聘期考核相结合;考核指标的设计要紧贴岗位职责，指标要尽量量化、细化、分值化，并根据岗位履职内容的变化及时调整;考核要坚持实事求是的客观标准，以事实为唯一评判依据，根据科研成果和工作业绩材料等逐一审核考核指标完成情况并赋予相应分值;科研成果和工作业绩、考核打分情况和考核结果应严格执行公示制度，公开透明，保证全体专业人才对专业技术考核的知情权、监督权。

(3)引入竞争机制，推进差额聘任常态化

党的十八大指出在干部任用中要全面准确地贯彻民主、公开、竞争、择优方针。公开差额选拔是干部竞争性选拔的一种常用方式，是深入贯彻党的十八大精神、深化干部人事制度改革的重要举措。差额聘任作为差额选拔在专业技术职务聘任中的体现，是指受聘的专业技术人员数要小于有资格且申请聘任的专业技术人员数，从而产生一个未聘差额。差额聘任是匡正选人用人风气、提高选人用人公信度、选拔优秀专业人才、促进人才合理流动的有效途径。在促进人才竞争的同时，可以创造一种人才脱颖而出的环境、促使中青年专业技术人员迅速成长，改善单位人员的内部结构，使专业技术人员使用不合理的问题得到逐步改善。

(4)打破终身聘用，实行动态管理

推进专业技术干部能上能下，重点是解决“低聘”和“解聘”的问题。既要把工作需要的优秀人才选准用好，又要把那些不胜任或者相形见绌的专业技术干部调整下来，解决“在其位不谋其政”、“取其酬不付其劳”等问题。通过健全完善制度机制，实现真正的动态管理，让聘任制不再流于形式。通过考核、激励、奖惩、问责等一整套制度安排，保证能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人导向和制度环境。

>参考文献：

[1]胡锦涛.坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗――在中国共产党第十八次全国代表大会上的报告[R].2012

[2]董志超.新中国职称制度的历史追溯[J].人民论坛，2011(7)：236―237

领导能力与管理能力的区别 篇5

（一）领导与管理的性质和对象不同

第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和

服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。

第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必

须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。

第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。（摘自中山大学学报论丛2003年第23卷第5期）

管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。

下面我介绍一下管理者与领导者的区别：

管理者。1管理者一般要学习管理方面的必要技能。2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。9遵从企业组织的目标。10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。

领导者。1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。4在组织中认别人才、发现人才，任

用人才，并对员工们的工作表现进行认可。5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。6在决策中是制定者的身份。7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。

在管理中如何提升领导能力呢?

通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类;一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为;独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工

受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！

我想他这指的领导是指的是对人事的管理，而管理者是对事情的处理，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2者谁可以带的兵多，谁能打仗，韩信的回答是他带兵多多益善，再多都没关系，但刘邦不行，而刘邦的长处是善用人，任何公司的领导也好，老板也好，不能之人善用，而只知道自己的能力要比员工强那样是不行的，你如果是老板，你底下有财务总监，有营销总监，设计总监，公关等等专业能人，难道你也要去精通这些么？当然不是，你只要会以点就是领导他们做好事情，知人善用，赏罚分明即可，人领导好了，事自然就管理好了，而且任何好的个人都是背后有个优秀的团队的对于行政管理人员来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管

理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。

其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)

我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。

一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。

我认为一个好的经理就是要做到：

一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项

工作能够畅通无阻的进行。

二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可

以很好的运转下去。

三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训

和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。

四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。

五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。

六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。

七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了

解各项工作的实施情况。

领导能力模型 篇6

拥有领导能力的领导同你做了些什么关系不大，它更多地体现为你的内在品质。想想在你的工作和生活中对你影响最大的人。很可能令你印象最深刻的，并不是他们做了什么，而是他们在做这些事时表现出的素质：真诚、坦率、勇敢、开朗、真实。

修炼真诚拥有领导能力的领导的第一项任务就是对他人以诚相交——激励他们以更大的勇气去工作、生活、拥有领导能力的领导。在当今文化中，肤浅之物被饰以太多的光环，但人们依然渴望真诚。他们迫切需要“所见即所得”的真正拥有领导能力的领导。那些最鼓舞人心、最有影响力的拥有领导能力的领导者并不是靠自己的行为来拥有领导能力的领导（虽然他们也都是实干家），而是靠自己的人格魅力。可有些拥有领导能力的领导者和有志成为拥有领导能力的领导的人却常常会忘记这一事实。

当你同别人以诚相交时，你会变得更平易近人，赢得更多的信赖，影响力也会更强。作为拥有领导能力的领导者，你可以采用以下五种方法，让真诚发挥出威力。

1.真诚分享——发挥脆弱的威力。对他人推心置腹常常与我们自我保护的本能相悖。在这种本能的驱使下，当我们预见到自己将陷入弱势境地时，便会不由自主地保护自己：退出产品发布，取消会议，结束关系，或避开众人瞩目的位置。但是，只有暴露出自己脆弱的一面，我们才有可能与人深交。澳洲航空公司（Qantas）前CEO詹姆斯·斯特朗（JamesStrong）在同我探讨StopPlayingSafe这本书时，分享了他的心得：“你在同员工沟通和互动时，必须要冒一些风险。”只有那些不会刻意去证明自己有多优越、多成功、多重要的人，我们才会真正信赖他们，因为他们更善于像个普通人那样同别人打交道。当有人能平等地与你相处，而不是自恃手握大权，可以随时削减你的预算或外包你的工作，那么你的敬业度和绩效都会大大提高，而不真实的拥有领导能力的领导者永远不会让你取得如此成就。正如肖恩·埃科尔（ShawnAchor）在TheHappinessAdvantage一书中所写：“一个人表达得越真诚，他的思想和情感传播得就越远。”

2.真诚表达——发挥个性的威力。撒切尔夫人（MargaretThatcher）曾经说过：“你不能从众。”有时候，发挥拥有领导能力的领导就意味着要对抗强大的反对力量，就像撒切尔夫人凭借坚毅的决心所做的那样，但更常见的情况是，它常常需要拥有领导能力的领导者同强大的内在力量抗争，正是这股力量，驱使我们向世俗妥协，抹掉自己的种种与众不同之处。当我们所做的一切不过是为了从众时，我们便无法利用自己独一无二的特质，为这个世界带来独一无二的影响。只有保留这些特质，你才能区别于芸芸众生，在工作和求职时，为自己树立一个独特的品牌。没错，你的确要注意他人对你的印象，但如果你无端揣测他人可能的想法，并任凭这些想法左右你的为人，你便成了人云亦云的庸人，别人也无法因你的独特贡献而受益。

3.真诚倾听——发挥陪伴的威力。在所有的拥有领导能力的领导技能中，倾听是最具威力的，但它在实践中的应用却不尽如人意。真诚倾听的目的是通过他人的眼睛来看世界，而不是相反。通过真诚倾听，你可以移除横亘在双方之间的障碍，令对方放心地信任你，同时还能促进双方的合作。要发挥陪伴的强大威力，你要做的不过是暂时放下自己的安排，专心陪伴你要倾听的那个人——见他们所见，感他们所感。如果你还没有尝试过，那么今天就行动起来吧。你将给自己和对方带来深远影响。

4.真诚肯定——发挥欣赏的威力。批评别人很容易。许多人是这方面的高手。在恰当的时机以恰当的方式进行建设性批评，对于增强拥有领导能力的领导是至关重要的，但如果能同时辅以表扬、欣赏和肯定，就会收到更好的效果。盖洛普调查（Gallup）的结果表明，全球2/3的员工觉得自己的努力没有得到充分认可，只有1/3的员工对自己的工作敬业。拥有领导能力的领导者提高员工敬业度的最佳方式之一，就是帮助员工了解他们的长处——首先要对他们予以肯定。不要仅仅肯定他们取得的成果，还要着眼于他们在工作中表现出的优点：百折不挠、善于合作、富有幽默感和创造力、坚毅果断、灵活机动、坚守职业道德。我们常常以为，别人用不着我们加以肯定，也知道自己干得不错，但是，我向他人表达的每句感激之言都得到了感激的回应。

5.真诚服务——发挥利他的威力。归根结底，评价一位拥有领导能力的领导者，最重要的不是看他拥有领导能力的领导得多么出色，而是看他的服务有多到位。胡萝卜也好，大棒也好，它们带来的影响都比不过你从真诚服务的角度出发来对待自己身边的人。比尔·特雷热（BillTreasurer）在LeadersOpenDoors一书中指出，如果员工知道你真正关心他们，而不是只看重你希望他们创造的成果，那么他们就会甘愿为你竭尽全力。拥有领导能力的领导的重点不是拥有领导能力的领导者，而是被拥有领导能力的领导的人。特雷热写道：“当你关心自己的员工时，就会对他们的职业理想感兴趣。你会征求并重视他们的意见，把人看得比结果更重要。”真诚服务就意味着，你所要关注的是你能为许多人的长期成功做些什么，而不是你自己能在短期内得到些什么。你在同别人打交道时，越是从服务的角度出发，就越能有效利用他们的才干，他们为你创造的成果也越丰硕。

中学服务型领导的模型构建及实践 篇7

一、服务型领导概念的界定

罗伯特·K·格林利夫最早提出了“服务型领导”概念, 服务型领导 (Servant leadership) 又称为仆人型领导。所谓“服务型领导者”就是那些能把他人的需求、愿望和利益放在自身利益之上的领导者, 是那些首要动机是服务他人而不是领导和控制他人的领导者。服务型领导急别人所急, 以满足别人需要为己任。

服务型领导的目的在于使受到领导服务的人有所收获, 即他们得到服务之后, 体魄变得更加健康, 身心更加自由, 心智更加聪慧, 更加善于自我管理, 自身更情愿为他人服务。

笔者认为:中学服务型领导的内涵要把“领导”与“服务”的责任同时放在心中, 实现两者的有机融合, 从而把“服务型领导”具体理解为“领导即仆人”、“以服务为宗旨的领导”、“全心全意为师生服务”等。

二、服务型领导相关理论的支撑

在《领导的公仆意识》一书中, 作者格林利夫谈到服务型领导的内容:服务型领导的内涵、危机与机会、个人动机、语言表达能力与想象力、战略撤退、说服而非制服、观念革新、治愈创伤、权力与权威的利与弊等。美国学者拉里·C·斯皮尔斯、米歇尔·劳伦斯还提出了服务型领导的特点。南洋理工大学张延明教授还在其讲授的《教育领导学》课上提出了八大原则等等。

1. 服务型领导的特点

善于倾听 (服务型领导的基础) , 移情 (换位思考的艺术) , 疗治创伤 (保持高昂士气) , 清楚意识 (了解自己感知世界) , 善于说服他人 (以终为始) , 概念性思考 (站得高, 看得远) , 预见能力 (指明前进的道路) , 服侍 (责任心和共同管理) , 下属成长 (致力于人的成长) 和义务等方面, 并认为“服务型领导”的这10大特征是相辅相成的[1]。

2. 八大服务原则

原则一:清与廉。清意清白, 廉意廉洁。清廉的意思就是清正廉洁、奉公守法。不损下, 不损公, 清正为根, 勤廉为本。公生明, 廉生威。清廉者, 两袖清风, 一身正气, 天下行。

原则二:制与度。制度即为要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。《易经》:天地节, 而四时成。节以制度, 不伤财, 不害民。要“制”得合理合情, “度”得中规中矩, 做到制度的制定环节与尺度把握的和谐统一。

原则三:福与利。福利指享受的待遇及利益。生活上的利益, 特指照顾职工生活利益。福意幸福, 大多指精神层面的感受;利即利益, 多指物质层面的满足。服务型领导要兼顾二者, 不断提升团队成员的幸福指数。

原则四:培与养。培养意以适宜的条件促使其发生、成长和繁殖。这里专指领导培养下属。《易经》:天地养万物, 圣人养贤, 以及万民。领导慧眼识才, 注重培养, 注重传承, 积蓄力量。培养接班人宜养贤、养正。

原则五:乐于先民。《易经》:“说以先民, 民忘其劳。”领导工作之本悦于民, 使民乐。这就要求领导以身作则, 乐意走在前面, 以服务为宗旨。

原则六:民情为镜。《尚书·周书》:“人无于水监, 当于民监。”领导的举止行为, 乃至决策等, 一定要基于民情, 从实际出发, 为了民乐而为;要时时反思, 察看民情, 悦则推, 怒则改;顺民心, 达民意, 和谐而前。

原则七:尊与严。尊意尊重, 严意尊严。尊重指敬重, 重视。人的内心都渴望得到他人的尊重, 但只有尊重他人才能赢得他人的尊重。尊重他人是一种美德, 是领导开展工作、建立良好人际关系的基石。尊严就是权利被尊重。尊重看人品, 尊严看人格。领导应亲君子, 远小人, 让每位员工都有尊严地生活。

原则八:不偏不激。偏意偏颇, 激意过激。偏激意为思想、言论等过火, 不适当。领导在管理过程中要深入实际, 要系统思维, 统整全局, 兼听则明, 广采贤言;切不可一叶障目, 一语塞听, 偏听偏信。

笔者就十大特点、八大原则, 结合自己理解进行了适度诠释, 以期对笔者提出中学服务型领导模型提供强有力的支撑。

三、中学服务型领导模型的构建

基于上, 笔者提出中学服务型领导模型为:

模型内涵:中学服务型管理模型有三个维度, 即对己、对人和对事。在实践过程中, 对己指的是服务型领导针对十个特点的自我修炼, 有意识地培养自己这些方面的素养, 诸如善于倾听、预见能力等。对人是指服务型领导要有服务师生的意识, 要使师生间建立起民主和谐的关系, 要利用自己修炼成的素养, 诸如移情、服侍等, 主动为师生幸福生活献计出力, 同时也要遵循相应的原则, 诸如尊与严的原则, 尊重每位师生员工, 以人为本等。对事是指遵循原则, 依托自己的素养, 公平公正行事, 勤政廉政, 依法治校等等。

服务型领导在三个维度模型的实施实践中, 要融入动态治理理念中的三个能力, 即前瞻思考、反复思考和换位思考能力, 三种能力对三个维度中相关内容的实践有很好的促进作用, 因为三种能力会使你的思考缜密, 考虑更全面, 决策更科学。前瞻思考指识别环境中的未来发展趋势, 理解其对社会经济目标的重要性, 及识别社会利用新机遇和处理潜在威胁的战略投资和选择的能力。反复思考指面对现有战略、政策和规划的绩效的现实情况, 并对其进行重新设计以取得更好的质量和结果的能力。思考的时间框架是从现状到未来, 由内到外地分析如何将现有政策和规划的绩效与理想的意图和结果进行比较。反复思考的目的在于识别环境的变化。换位思考是指跨越传统界限和边界, 汲取他人的经验和思想为自己所用, 它让人们思考如何创造新的联系, 如何用新的方法重组不同的思想以创造解决新问题的方法[2]。

下表仅以动态治理的三种能力, 在“对己”维度的相关方面融合, 使该方面的修炼更有实效, 如在培养下属方面, 前瞻性思考就是能为下属规划好美好的前景;反复思考就是根据其现状与未来目标的差距, 给予最佳的帮助;换位思考就是对其过去存在的问题, 有足够的包容心态, 择其长, 避其短, 发挥优势, 人尽其才等。

(注:★★表示动态治理中的能力有益于个人特质, ◇★这个表示二者无融入关联)

在我们模型的实施中由三大能力支撑, 会使我们的模型运作更稳妥。在我们的服务型领导模型的实施中, 前瞻思考是要求校长用望远镜去观看远方, 要看得远, 看得清, 看得准, 确保方向明, 道路清, 我们的规划与决策是基于热望的, 而非绝望。反复思考使用显微镜看自己的单位, 要明察秋毫, 要关注细节。换位思考使用放大镜察“彼”, 多看他人的优点和长处, 积百家之长助己前行。

由此, 中学服务型领导模型, 在三个维度中有机融入三种能力支撑来使校长实现对师生、家长服务的宗旨, 践行“领导即是仆人”的理念。在模型中, 对己严是基础、是根本;对人宽是关键、是核心;对事正、有序, 是外显、是主干, 具体可示为:服务型领导=对己× (对人+对事) 。

四、中学服务型领导模型的实践探索

基于以上的模型和公式, 结合笔者做校领导十五年来的体会, 以及对周围校长同仁的观察, 下文对该模型的实施提出实践的范式, 以及一些领导管理实例的佐证, 以期更好地践行该模型, 有效推进工作。

1. 对己——律己, 身正为范

校长要领导好一所学校, 最重要的就是要加强自身的修炼, 其身正, 不令则行。

(1) 德高。校长一定要有高尚的品德, 正直诚信, 与人友善;严于律己, 宽以待人;静心致远, 淡泊明志。德高的校长要做到七善:居善地;心善渊;与善仁;言善信;政善治;事善能;动善时。

我在从教之初, 赶上一位老校长, 一位儒雅大气之君子, 他严于律己, 每天6:30前骑自行车到校, 从不搞特殊, 就连学校的奖金都不要, 为人坦荡正直, 为师生树立了榜样。

(2) 师本。《夏书·五子之歌》:皇祖有训, 民可近, 不可下, 民惟邦本, 本固邦宁。这句话体现了服务型领导必须具备的民本思想。对中学校长而言, 就是以师生群体为本。校长作为坚持民本思想的服务型领导者, 需要关注教师的价值、权益和自由, 关注他们的生活质量, 最终为了实现人的全面发展, 保障他们的生存权和发展权。

校长要真心诚意地去关心他们, 帮助他们, 聆听他们的声音, 解决他们的困惑, 让他们有尊严并诗意地生活。所以, 做服务型领导的校长一定要有谦恭的态度, 礼贤下士, 降低自己的重心, 不高高在上, 而是平易近人, 依据服务型领导之原则, 为师生谋福利, 助师生幸福成长。

(3) 学习。当今校长欲成为服务型领导须臾离不开学习, 通过学习可以不断地提升自己的专业素养, 提升自己的品德修养, 腹有诗书气自华;通过学习, 获得最新资讯、最佳的服务范式等等, 以不断地改进工作方式, 提升管理水平;通过学习才能发现差距, 学而后知不足, 知不足方跃进等等。学习是我们立身之根本, 立业之基石, 立功之钥匙。

在校长的个人修炼中, 德高是本, 师本是道, 本立而道生;而学习就是使德高、使本固、使道通的有力助推剂, 所以, 要使服务的理念贯彻到底, 就需要学习、学习、再学习, 终身学习, 勤思不辍!

2. 对人——宽人, 体验心流

校长在实施服务型领导模型中, 重要的工作是调整好人与人的关系, 校长要调整好与上级的关系, 尊重但不盲从;要处理好与同仁的关系, 互助而不对立;处理好与师生员工的关系, 最大限度地关怀每个人, 尊重每个人, 激励每个人。本部分主要谈谈领导和同事的关系, 即对人宽以相待。

在与同事交往中, 要有度, 要细致而不烦琐, 关怀而不干涉, 放心而不放任, 批评而不指责, 欣赏而不偏爱。

(1) 关怀。校长在管理实践中一定要学会关心下属, 关心他们的生活, 让他们尽可能地衣食无忧, 要关心他们的成长, 包括个人的家庭生活, 当然更重要的是专业成长, 给他们搭台阶, 铺路子, 促他们自动自发地追求卓越。

(2) 尊重。校长在管理实践中要尊重每一个人, 让每位成员都有尊严地工作生活。尊重每位员工的人格, 尽量做到喇叭表扬, 电话批评, 学会包容, 允许教师出错;尊重每位教师的意愿, 每项决策出台前都广泛征询大家的意见, 只要说得对我们就采纳;尊重每位教师的选择, 每到学年末人事工作安排时, 都要根据其意愿结合学校工作实际, 合理安排岗位, 不强人所难, 尽可能让人人找到合适的岗位, 人尽其才。

(3) 赏识。校长在管理实践中还要赏识每一位教工, 给他们以及时的表扬, 适度的期许, 这些都是教工成长中不可或缺的阳光。校长首先要学会发现, 发现教师身上的闪光点, 及时放大, 以促其璀璨夺目;校长还要学会聆听, 学会从不同角度采集信息, 来更加准确地评价一个人, 切忌偏听偏信;校长面对教师存在的不足, 要用辩证的观点、发展的观点, 学会恰切地指出, 学会等待, 不劈头盖脸地挖苦讽刺, 要多些同理心, 多些换位思考;校长的领导不是控制, 而是赏识激励。

此外, 校长还要学会将团队带到更高的自我管理境界, 让教工们愿意为集体的目标而努力, 在工作上尽最大的努力以发挥创造力, 在工作中体验心流。在心流中, 一个人需要做的事情和他的能力范围完美匹配。达到心流, 不仅仅是一瞬间的事情, 而且应该作为生活规范:为了实现专精而保持美丽的“聚精会神”的神情, 让教师们的自我主导、自我实现的生活成为现实。

校长在处理与教工的关系时, 尊重是前提, 关怀是保证, 赏识是催化剂, 以此激励大家前行。当然, 最好的情景是让每位教工都能在工作中享受心流体验, 忘我而痴迷地工作。

3. 对事——正事, 精致精细

校长在管理实践中就是理人管事。理人本文已经谈及, 管事即正事, 正就是正确、公正、公平, 做正确的事, 公正评事, 公平办事等等。在具体实施服务型领导模型中, 校长要做好决策、授权、用人等三件事。

(1) 决策。管理大师西蒙讲:领导就是决策。校长在决策时要不断地前瞻思考以感知环境的变化, 要反复思考以准确把握当前的形势及现状, 要换位思考以向他人学习, 不断地将新认知、反思以及他山之石有机地融入, 审时度势, 高瞻远瞩, 运筹帷幄, 提出真知灼见, 描绘出诱人的愿景, 把握好学校的发展路径, 指明前进的方向。

(2) 授权。服务型领导一定要学会授权, 这样校长才会抽出身来思考大事, 决策大计;才能够有时间俯身而行, 抬头思考, 放眼未来。校长要学会授权给下属, 让人人有事干, 促使人人能干事, 确保人人干好事。校长自己由于恰切授权, 可以有更多的精力做最重要的事情, 确保学校定位准确, 选干部用人得当。

(3) 用人。《周易》:天地养万物, 神人养贤, 以及万民。校长要养贤、养正, 培养下属。首先校长要学会选拔干部, 任人唯贤;其次, 在工作中锻炼干部, 给有潜质的人以重任, 用人不疑, 疑人不用, 能使下属得到锻炼和成长;再有, 校长要学会宽容、保护下属, 要推功揽过, 助推下属成长、成功。

校长在实践服务型领导模型时, 对事的三个层面, 决策要科学民主——远见卓识;授权合理, 激发大家携手共创辉煌;用人得当, 确保学校有较好的传承力, 使基业长青!

中学服务型领导模型的构建是基于相关理论, 借助动态治理的三种能力的有机融合;在实践层面, 模型的三个维度又都提出了相应的实施策略。期望这一模型能为我们中学校长在管理实践中提供一种借鉴, 使我们的管理更好地服务师生, 更好地促进人们全面和谐的发展!

参考文献

[1][美]拉里·斯皮尔斯, 米歇尔·劳伦斯.服务型领导:卓有成效的管理模式.高愉, 孙道银, 译.北京:人民邮电出版社, 2006.

中核集团：领导力模型探索 篇8

研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德在《哈佛商业评论》上撰文称，企业的领导力可以转化为市场份额，他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。受此影响，国外商学院、咨询机构投入了大量精力研究领导力开发和建设工作，取得了很好的理论和实践效果。根据《中国企业家》杂志与HAY（合益）集团2009～2011年发布的《中国最佳领导力培养公司年度排行榜》，华为、联想、华润、中粮、招商银行、万科等公司长期居于榜单前六名，组织竞争优势和领导力开发之间的正相关关系再一次得到验证，也反映了中国企业越来越重视领导力开发和建设工作。这其中，华润、中粮作为中央企业，其领导力培养为整个央企做出很好的示范。

军工企业作为中央企业的重要力量，需要进一步重视组织竞争优势和领导力开发之间的直接联系，将军工企业领导力开发和建设工作正式提上议事日程。我们注意到，航天科技、中航工业、中核建设、兵器装备已在领导力培训方面做出卓有成效的工作，给其他几家军工企业提供了实践示范。中国核工业集团公司（以下简称“中核集团”）为适应企业战略调整和企业竞争优势发挥需要，实施了产业结构调整和组织流程再造，建立了“总部—事业部（专业化公司）—成员单位”的三级管理体制。中核集团根据“管理自己—管理他人—管理团队—管理部门—管理组织”的领导力发展通道，重点完善了“部门管理者骨干（党组管理干部后备）—新任党组管理干部—党组管理干部骨干—成员单位一把手”的领导力培训体系，分层分类培养了一批卓越领导人员队伍。领导力开发和建设是与企业战略、企业文化建设、领导力模型建设、人员测评与选拔、人员评价等密切相关的宏大体系，仅仅是领导力培训远不足涵盖其丰富内容，需要我们进一步提高认识，重视领导力开发，拓展内容，形成独具特色的领导力模型并广泛应用，才能更好地支撑企业战略的实现。

领导力，顾名思义是指领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力，其中，“群体或组织目标”决定了领导力与企业战略的紧密联系，“特定的情境”则决定了领导力与企业文化密不可分的关系。在研究国内企业领导力开发和建设工作时，我们发现，很多企业把领导力仅仅作为一个概念和口号，泛泛讨论领导者应该具有的前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力，却忽略了领导力开发与企业战略、企业文化的紧密关系。我们认为，脱离了企业战略和企业文化的领导力是无源之水、无本之木，企业战略的变化决定了同一家企业在不同时期具有不同的领导力，企业文化的鲜明特色决定了不同企业核心领导力要素的不同。

军工企业作为国家国防科技领域的主力军，处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，其领导力开发与建设更加具有独特重要性，特别是国家至上、政治引领、大局意识、无私奉献、开拓创新等要素，是军工企业区别于其他中央企业领导力开发工作的关键。中核集团是国家核科技工业的主体，拥有完整的核科技工业体系，是国家战略核力量的核心和国家核能发展与核电建设的主力军，中核集团的领导力开发和建设工作一直在紧密围绕企业战略和企业文化展开。“十二五”以来，中核集团制定了“做强做优、世界一流”的企业愿景，确立了“开放、包容、合作、共赢”的经营理念，形成了“集团运作、专业经营、科技兴核、人才强企、精益管理、双资推进”的经营方针，这些都从战略层面清晰回答了“中核集团需要什么样的领导人员？中核集团领导人员应具备什么样的领导力”的问题。同时，中核集团的企业文化特色生动鲜明、内涵丰富深远，从“两弹一星”元勋王淦昌的名言“我愿以身许国”，到“事业高于一切、责任重于一切、严细融入一切、进取成就一切”的核工业精神，再到当代徐銤院士“46年潜心只做一件事情，那就是研究快堆技术”，这些都深刻体现了中核集团具备的领导力要素的典范。

领导力模型是指为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求领导者具备的一系列不同素质的组合。正如前文所述，每个企业因其企业战略和企业文化的不同，其所具备的素质组合也不同。因此，建立本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。根据统计显示，截至2013年7月，国资委管理的113家中央企业中，有27家建立了领导力模型，有10家正在建设，中粮集团领导力模型中：“高境界、强合力、重市场”，华润领导力模型中“赢得市场领先、创造组织优势、引领价值导向”，宝钢领导力模型中“使命感、自我管理、文化创新、领导方法、决策、执行、育人用人”都体现了各自的领导力核心要素和最重要的价值取向，对其他企业领导力模型建设有重要借鉴意义。

中核集团开展领导力培养培训工作以来，深刻认识到建立领导力模型的重要意义，针对领导力模型建设工作进行了大量的调研和论证工作。对战略演绎法、行为事件访谈法等构建方法进行了研究比较；对国内外一流企业的最佳实践进行了调研；对有关咨询公司进行了考察，领导力模型构建工作已有初步思路，通过兼容吸收各企业有效做法，将更快更好地推进中核集团领导力模型建设工作。

随着领导力模型构建和使用的日臻完善，相关中央企业普遍建立了基于领导力模型的人才培养培训体系，实现了“基础领导力—初级领导力—中级领导力—高级领导力”的分层分类培养。但是，有关中央企业在适用领导力模型方面也存在一定不足，一是适用情况不平衡，在已建立领导力模型的央企中，仅有44%的央企将其适用于人员测评、选拔、评价领域，领导力模型还没有与管理人员选拔、培养、使用、评价、激励有机结合起来，形成内在统一的循环；二是领导力模型没有充分体现组织性质（企业单位、事业单位）、人员分工（一把手、经营开发、生产运行、基建建设、党群纪检）对能力素质指标带来的不同；三是领导力模型建成之后如何更好地应用上还做得不够。

有效的领导力开发和建设依赖于领导力模型在人员测评、选拔、培养、评价等领域全方位的应用，但在应用过程中要注意循序渐进、逐步推广。领导力模型应用于干部选拔、人员测评领域有可能会遇到一定的困难，如何与现行的中央企业干部选拔任用的做法相配套还值得深入探讨。可先试用于公开选拔或竞争上岗等竞争性干部选用，不断总结完善，逐步推广到组织选拔及干部考核评价等领域，以更好地加强领导班子建设，促进干部选拔任用和培训工作的开展。