高层领导力素质模型

高层领导力素质模型（共7篇）

高层领导力素质模型 篇1

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

高层领导力素质模型 篇2

高校引进高层次科技人才的首要步骤是要了解人才的素质状况, 即做到“知人”, 就必须了解人才具备的各因素中有哪些是优势, 哪些是劣势。由于人才素质评价因为涉及人才的专业差异性、评价的结构复杂, 面对众多影响因素, 以往大部分高校都是选择名气大、高学历、高职称或发表论文多的科技人才, 对高层次科技人才只能凭主观意识进行定性的评价与判断, 当引进的人才不具有相似性时, 可以凭主观判断, 是否符合引进的标准。然而, 当引进的科技人才具有相似性时, 主观性就无法进行比较与判别, 就需要用客观的、可量化的方法对其进行比较与评价。[2]因此, 对于高校在引进人才时, 选择一个科学的、合理的、客观的评价方法至关重要。本文通过建立科学有效的素质评价体系, 采用层次分析法, 对高层次科技人才的素质进行定量化测算方法, 增强高层次科技人才引进工作的科学性、客观性和可操作性, 排除评价中的主观性和随意性, 真正的评价出高层次科技人才的能力, 极大的提高高校高层次科技人才引进的水平和效益。

1 高层次科技人才素质内涵历史梳理

本文所指高层次科技人才是具有较强的科研和创新能力, 能够在大学中推动大学发展和科技进步的人才。我国自新中国成立以来, 就开始实施高层次科技人才引进政策, 在不同历史时期对高层次科技人才的素质要求也不同。

对建国后的1949到2009年期间, 国内不同的理论研究者对高层次科技人才应具备的素质的研究做一梳理, 发现不同年代对高层次科技人才的素质内涵要求也不一样。建国初期到1957年, 高层次科技人才引进完全由政府主导, 建国初期我国大学人才队伍整体水平低, 科技人才奇缺, 为尽快建立起我国社会主义高等教育体系, 政府通过引进苏联专家, 通过外交途径引进留学回国人员, 帮助大学解决科技人才缺乏的问题。尽管这一时期高层次科技人才的引进还处于萌芽状态, 但是对高层次科技人才的素质已有明确要求, 就是要具有大学的知识与技术, 能够进行教育科学、表达沟通, 能够帮助培养我国大学的教师队伍, 指导教师进行理论研究与教学工作。在文革结束后, 1978年至1994年期间, 高层次科技人才引进工作进入了活跃期。1978年全国教育工作会议上, 提出要为拔尖人才脱颖而出创造良好的环境和条件, 重点加强对我国高校高层次科技人才的建设工作。同时高校人事政策出现了聘任制, 对高层次科技人才素质的要求也提高到不仅要有基本专业素质, 还要在学历层次、师德品质、团队合作性等素质。1994年后, 高层次科技人才引进工作走入了平衡期。这一时期, 我国大学快速发展, 无论中心城市的大学, 还是偏远的西部大学都相应建立了更为具体和规范的高层次科技人才引进政策, 大学与高层次科技人才之间都进入理性需求与选择, 相互在信息对等条件下进行博弈来实现双方的共赢。对高层次科技人才的素质要求不仅要有专业素质、教学能力素质、科研能力素质、还要有创新能力素质、社会服务和发展潜质等素质。

通过对六十年间理论界对高层次科技人才素质内涵的历史梳理, 呈现出共性的一面, 如对高层次科技人才的素质从新中国建国初期到20世纪70年代都要求道德素质, 政治素质等, 但随着我国大学发展和科技发展的变化, 高层次科技人才应具备的素质内涵也逐步增加。

2 素质评价模型的提出

在人力资源管理中, 以人的素质为研究内容, 用人才的显现素质和潜质素质来判别或评价人才的工作绩效, 通过考察具备的知识、拥有的专业技能、具有的人格、扮演的社会角色、行为的动机、自我认知六个要素, 采用层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 来将那些复杂而又主观性很强的决策评价过程分解成若干层次, 再在每个层次上分解为若干要素, 建立一个递阶的层级结构评价模型, 通过比较、判断、计算各要素, 得出各要素的相对权重, 通过要素间的相互比较, 将各因素通过归一化来确定各因素的重要程度的排序, 最后计算出综合评价值, 判断人才的胜任力高低, 将人才定性评价转化为数学化的定量方式来表达, 使评价更可靠、更准确和易操作, 为高校决策者提供定量参考。[3]

3 高层次科技人才素质评价模型构建

3.1 素质评价层次结构的建立

首先, 运用层次分析法对高校高层次科技人才的素质特征进行分析, 建立相应的层次结构模型, 本文建立目标层、中间层和要素层。[4]

目标层是指评估的最终目标, 它是明确的, 高校高层次科技人才素质评价模型的目的自然是对高层次科技人才素质的评价, 以便更好地遴选和评价人才。

中间层是根据评估内容进行的一个分类, 比较抽象。对于不同类别的评估对象, 所评价的内容也不相同。本文中间层中的评估对象是对高层次科技人才进行评估的内容。高校高层次科技人才的素质测评内容主要包括六个元素:品德素质、专业素质、创新能力素质、科研能力素质、教学能力素质、社会影响素质。

要素层是根据中间层评估内容的要求给出的, 是对评估内容的具体规定。如专业素质, 要通过以下评估项目:毕业学校、留学经历、工作经历以及研究方向来体现。而专业素质在评估中间层中只是对评估项目的一个概括类的、综合性的说明。最底层的测评项目的选择, 在实际应用中要运用定量的分析方法来实现, 不能由主观的、任意的指定。一般采用方法有:德尔菲咨询、问卷调查法、多元分析法进行选择。

本文对高层次科技人才素质评价体系的层次结构模型如图1所示。

3.2 评价指标权重计算

3.2.1 分别构造判断矩阵

确定评测中要素层中的19个因素相对于高校高层次科技人才素质评价体系的权重, 需要通过多方讨论及专家咨询, 首先根据表1, 对各指标进行两两比较, 列出判断矩阵, 运用层次分析法, 确定其权重, 构造出的判断矩阵如表2-表8。

3.2.2 确定各指标权重

5) 进行一致性检验。

(2) 由表8查找相应的平均随机一致性指标RI。

(3) 计算随机一致性指标CR。

一般而言CR愈小, 判断矩阵的一致性愈好, 通常认为CR<0.1时, 判断矩阵满足一致性检验;否则, 应对判断矩阵进行适当调整。

3.3 高层次科技人才素质评价模糊模型

1) 设计评估指标集K={A、B、C、D、E、F}, 分别表示高层次科技人才素质评价模型项目层的{品德素质、专业素质、创新能力素质、科研能力素质、教学能力素质、社会影响素质}六个方面。

确定评估指标子集M={Mij} (M依次为A、B、C、D、E、F, i=1-6, j为第i个子集中指标的个数) , 例如A={A11, A12}。

2) 确定每个要素的评价等级及其相应标准, 给出相应的评语集合, 如本文中评价等级分为3个等级, 给出V={V1, V2, V3}={优秀, 一般, 较低}, 其中90分至100分确定为优秀, 60分至89分为评定为一般, 0分至59分为较低。将评语集的等级归一化, 得到评价等级向量H={1, 0.75, 0.4}

3) 确定权重系数矩阵。通过AHP计算, 得出的各个评估指标的相应权重, 即

4) 进行单因素评价。首先建立每个因素的评定矩阵Ri={rij}。由于指标Mij的模糊性, 可以通过Delphi法得到Mij隶属于第j个评语vj的程度, 据此构造评判矩阵。为了统计上的方便, 隶属度用评价小组同意该因素的比例作为某个评估等级的方法来表示。将评价小组填写的评语进行数学处理, 可得到模糊评判矩阵。

单因素评价Ki=WA·Ri (i=1~6, WA替换为WB, WC, WD, WE, WF)

5) 最后, 对多个因素进行综合性的评价, 通过计算得出最终评价结果。

最后求得综合评价矩阵G, 即K=WG·R, 最后, 计算综合评价值Q=K·HT。

Q的大小, 反映了应聘者在高校高层次科技人才评价模型上的优劣, 从而为高校选择合适的人才提供科学依据。

参考文献

[1]胡锦涛.在中国党第十八次全国代表大会上的报告[EB/OL]. (2012-11-17) .http://news.xinhuanet.com/18cpcnc/2012-11/17/c_113711665.htm.

[2]孙芬, 曹杰.高层次科技创业人才素质评价研究[J].山东社会科学, 2010 (12) :77-80.

[3]宋美丽, 孙健.国外人才集聚模式的经验及对我国的启示[J].经济综合体, 2010 (2) :119-122.

高层领导力素质模型 篇3

Z公司目前采用社会招聘的形式招聘基层员工,对于未来的管理人员则较多地采用校园招聘的形式。可是,在仅仅一天的时间挑选三、四百人的简历然后再进行群体面试,人力资源中心的几个招聘专员往往觉得力不从心。更令他们感到沮丧的是,很多表现优异的大学生拿到Offer后,经过考虑都放弃到公司入职。优秀的人才离职倾向高,而表现平平的员工又不能适应公司的发展要求。

针对以上问题,笔者所在的项目组经过研究,综合考虑了招聘的成本和流程,给Z公司设计了第一轮采用无领导小组讨论,第二轮采用基于行为事件访谈法的结构化面试的校园招聘方案。本文以Z公司校园招聘无领导小组讨论为案例,介绍其中一些关键的环节。

一、无领导小组讨论类型

无领导小组讨论要求所有的应聘者以平等的身份就给定的题目进行讨论,发表个人意见并进行集体讨论后形成统一意见。

根据讨论的情境,无领导小组讨论可以分为情境性讨论和无情境性讨论。无情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行,情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。另外,根据情境是否跟工作相关还可以分成工作情境相关和工作情境无关讨论。

实际的操作表明,对于Z公司的校园招聘,情境性讨论比无情境性讨论效果更好。大学生对于有角色的情境性讨论具有更高的参与度,也更有扮演和表现的欲望。在讨论的时候更容易形成争论的焦点,这时候对于招聘官来说则更容易分辨应聘者的表现并对其素质进行评估。值得注意的是,由于大学生往往不具备工作经验,采用工作情境相关的讨论会扩大误差。所以,笔者所在的项目组设计的情境尽量普通,或者是更易于理解。

二、无领导小组讨论题目类型的选择

常见的无领导小组讨论题目类型包括资源争夺问题、开放式问题、两难问题、多项选择题、操作性问题五种:

1、资源争夺问题。如某公司购买了一辆新车,各部门推荐一位候选人,每人的情况都有所不同(具体情况略)。现在需要你们扮演其中的一个角色,对分配方案进行讨论,最后将讨论结果汇报给招聘官。

2、开放式问题。如不断攀升的房价牵动着城市每个人的心。有人认为国家应大力打击“炒房团”,以保证房价的稳定。请你们就这个问题展开讨论,并形成一致的意见。

3、两难问题。如你认为大力固定人民币汇率有利于国家经济的发展还是不利于国家经济的发展?

4、多项选择问题。如交通堵塞是现代城市的难题之一。有人提出解决交通堵塞问题的办法(具体情况略)。现在请选出你认为的5条最佳的解决办法,陈述你的理由,并和其他人展开讨论,最终将讨论结果汇报给招聘官。

5、操作性问题。如在小岛上建设基地,请大家组成一个设计和实施小组,负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施,并利用所提供的模型完成建设的过程。

三、无领导小组题目设计步骤

无领导小组讨论的题目设计是在工作分析和素质模型构建的基础上进行的。大致的步骤有工作分析、测试素质和行为标准的确定、测试目的和对象的确定、题目素材的收集、讨论题编制、讨论题的检验和修正、评分表的编制。

笔者认为以上过程中最重要的步骤有测试素质和行为标准的确定、评分表的编制。其中测试素质和行为标准的确定是最难的一步,同时也是与招聘官评分信度和效度相关最大的关键步骤。许多招聘官反映无领导小组讨论的打分不容易进行,可能的原因是:招聘官不清楚测试素质的定义、内涵,测试素质本身没有一个等级清晰的评价标准。

针对第一个问题,Z公司拟建立招聘官资格认证体系和相应的培训体系,通过职业化招聘官队伍建设来解决这个问题。而解决第二个问题的关键就在于设计测试素质时要遵循如下几个原则。

四、设计测试素质的五大原则

1、针对岗位:要在工作分析或素质模型构建的基础上确定测试素质。

2、合理选择:有些素质可能并不适合用无领导小组讨论来测试,需要用其他的测试方法。比如“学习能力”这一素质,按照笔者所在项目组对这一素质的定义和分级,学习能力较高的层次可以分别概括为“举一反三”、“融会贯通”和“提炼升华”。这几个层级的行为标准很难在无领导小组讨论中被观察到,但是在结构化的面试中,可以通过行为事件访谈的方法判断出应聘者这一素质的得分。

3、分级明确:测试素质要有清晰的定义,并且应与应聘者在讨论过程中的行为进行对应。比如“沟通能力”的定义是“针对一定的受众对象,倾听、了解他人的感受,清晰表达自己的意见,与他人进行信息传递的能力。”对于每一个素质,针对不同的层级还有更详细的行为描述。

4、指标独立:素质之间要保持独立性,在解释上和层级定义上不要有交叉的内容。这一点其实很难在现实中做到,很多素质的分层级不是很容易辨别清楚。那么就要加深招聘官对于素质分层思想的理解。另外,对于行为的把握要做到更加准确,从而进行准确的归类。

5、适量的素质:在测试的过程中,如果要考察的素质过多,势必会分散招聘官的注意力。同时,由于招聘官不可能评判标准完全一致,过多的指标也会造成评价结果的差异性过大。另外,关注的素质过多,可能会增加素质相互关联程度,这样也增加了招聘官对素质的定义和理解难度,可能会造成主观评价成分过多的情况。在实际工作中,我们一般采用5-6个维度(素质)进行测试。

五、招聘官评分表的设计

根据以上五个原则设计出来的素质评价标准,最终要反映到招聘官评分表上。一般的评分表包括以下几个要素:应聘者编号、招聘官姓名、测试维度、招聘官观察记录、分值区间、定量评价、评语评价。

为了能更方便招聘官进行打分,我们不仅将素质的定义标注上,同时也将素质分级的简要行为标准也附上。这也有利于招聘官评价标准的统一。以下是Z公司某岗位校园招聘评分表(如表-1)。

经过第一轮的无领导小组讨论后,大概会淘汰70%-80%的应聘者,然后再针对所要关注的素质,对剩下的候选者进行结构化的行为事件面试。对入职的新员工,人力资源中心会将这两个测试的总结果作为最初的素质测评档案进行保存。在员工入职半年后,人力资源中心会再次组织测试,对比前后两次测试的结果以及员工入职后的绩效表现,便可以评估员工的素质发展情况和招聘的有效性。

高层领导力素质模型 篇4

作为启光集团一名领导，我很荣幸能够参加本次关于高层管理干部这次培训课程，对于我本人来讲这次是一个难得的机会，为了这次的培训公司可谓是精心策划，精益求精。为了让我们尽量在培训中学到更多、更广的知识，公司特别请来了专业的讲师，为我们的培训做讲解。

首先我要对公司表示我最真诚的谢意，其次是我对本次培训的体会：

一、学习气氛

这次培训，大家都准时在要求的时间内到达培训地点，迟到一词在大家的意识里好像并 不存在。不难发现，我们已经在最短的时间内开始投入学习当中，由工作转换到学习，这个角色更能让我们认真，虚心、诚恳的接受这次培训的所有内容，培训中室内的气氛很安静，只有培训师的讲解声，及我们专心做记录的动作，这些为学习添加了浓厚的气氛。

二、学习要点

有些专家、教授讲课就像是一顿丰盛的大餐，把他所有的知识与经验呈现在你的面前，这真是“听君一席话，胜读十年书”。在这次领导培训中，提到领导与管理之别，在岗位中领导的发挥作用。

1、用人的道理：德才兼备，优先使用；有德无才，破格录用；有才无德，限制使用；无 德无才，坚决不用。在生活在有时会遇到无人可用，无人可信、无人可替、无人可教，真是一计见血，这些给了我更多的激发。

2、领导的风格：作为一个领导要修身养心，领导在处理问题时，有决策的风格；有家长 式的风格；民主式的风格；专制式的风格；放任式风格，在这些风格里能看出作为一个领导具有的：远见型、关系型、民族型、教练型、示范型、命令型，又能提会到一个领导具备的：影响力、包容心，及学习能力。

3、责任问题：责任是一个人不得不做的事或一个人必须承当的事情。大体分为三种：社 会责任，家庭责任，学校责任。每一个人都有自己的责任感，作为一个高层领导更要有责任，有家庭的责任，企业的责任，作为一名启光员工，在本岗位上要承担责任。责任体现了一个人的心态、态度、原则、作风、风格、习惯、思想，责任体现了一个人的心智、格局和胸怀；体现着一个人的使命、生活空间和追求，人不能没有责任，更不能不负责任。

三、个人心得

本次培训让我更加接近到高层的声音，了解更多领域的信息，对各类问题有了更详细，全面的认识。学到了先进的管理思想和理念，科学管理方法，及选人与用人的重要性。

是啊！有时领导就是一名协调员；是一名和事佬，是去解决问题，化解矛盾，是个推动发展的人。人与人之间相处久之后，总会有不协调的声音，如何化解这些不协调的声音，求同存异，作为领导，就必须具备有博大的胸襟，以问题为出发点，以解决问题为宗旨，对事不对人，把问题引导到正解的路线上来，不因人而异，坚持正确的立场，问题总是能纠正到正确的路线上来的。

培训学习虽然还在进行中，但我会对照自己的实际工作将所学的全部知识为我所用，达到学无止境.2011-07-13

王

文

公司高层领导稿件 篇5

前言：

一个团队，一个公司，一个集体，一个国家的发展都需要方向，为了能齐心的往这个方向前进，就需要那么一群领导人，他们是设计家，是引导者，更是精神领袖，带领着这个团队，公司，集体和国家的人向着目标勇往直前，这些人就是掌舵人。

正文：

我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，技术、质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等，那么，到底哪一个更重要？

新长海集团自1993年成立以来，在各级领导的大力支持下，取得了飞速的发展，现已成为一家以地产开发运营、信息产业、高科技投资及产业投资等三大主要产业集群，以产业园及孵化器运营、商工程业运营、建筑等三大新兴产业集为一体的综合性集团公司，并连续7年获得“国家重合同守信用”企业、十年“湖南省著名商标”、九年工业企业“行业排头兵”等荣誉称号，2013年，全年综合收益突破了35亿，仿若是“长了翅膀的老虎”一路飞奔。这成功的背后到底是什么促使的呢？人才、技术？还是资金、服务？亦或是企业文化？

其实，和这些都有关系，但是一个企业领导人的眼界和观念，往往决定一个企业的未来发展。从某种意义上说，新长海快速发展的背后，是公司领导人的眼界和观念做了最有力的支撑。领导人在企业里扮演各种各样的角色，为企业的发展添砖加瓦。

角色一：企业的灵魂与智者

日前公司董事陈微微女士刚结束了北京大学后EMBA的学习，同期学员都是来自全国各地的知名人士和优秀企业家。陈微微女士和学员们一起，各自分享了企业经营的成功理念，相互交流了现代管理知识和国际经济技术发展的最新动态，了解并获得了国内外先进的经营管理模式及商战经验。北京大学后EMBA专指北京大学经管学院的后EMBA项目，以全国优秀企业家、中直国家机关司局级以上党政精英和杰出媒体人等为主要培养对象，通过人文素养、哲学思辨、精神信仰、人性顿悟之道的学习和修炼，培养全球化视野、系统性思考、人文关爱情怀的新政商领袖。

陈微微女士表示，读EMBA是重新审视自我的过程。希望通过再学习能积累知识、开阔视野、提升文化素养，了解国际业界前沿知识和方法，包括国外金融企业的商业模式。同时，在与学员们的交流中得到思想的碰撞、观念的交融、智慧的对话、资源的对接、精神的共鸣。她觉得自己参加学习，能够向国际一流的教授学习，掌握高端金融的部分理念与工具，实现 “金融智慧，大道相通”的理想。

有人说：“一个企业的发展很大程度上取决于企业领导者的思想与智慧。”人的命运在于选择，选择的轴心是观念，人的观念却往往体现在这个人的思想和智慧上，而思想和智慧是

通过不断的学习累积而成的经验。领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。丰子恺先生说过：“人生最深奥的学问，就是不断提高自己的心灵等级。”人的思想也不是一朝形成不再改变的，人必须随着社会的发展，不断调整和改变自己的思想，只有通过不断的学习，不断的思考，用双倍的努力才能冲击掉原来落后的东西，这样，人才能不断进步，企业才能不断发展。

谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能在企业革命的浪潮中获得成功。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉——“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

如同陈微微女士一样，新长海的领导人通过不断的学习、创新思想，源源不断地为之输入新鲜血液，才使新长海集团在行走的路上，步子迈得更加轻盈。新长海集团成立之初，主要从事高端教育装备生产及研发，2008年受金融危机影响出现生存危机。重压之下，公司领导层意识到传统型生产制造业模式弊端，依然决定逆市而上，进行企业转型升级—依托自身产业优势，大力发展公司优势配套的核心技术研发、品牌运营、营销策划、产品增值服务等方面业务运营；将传统生产环节进行外包，成立专门的品控部门进行质量控制，开始进行企业的“主辅分离”，实现从传统生产制造业向服务业增值方向的转型。

这是新长海人智慧的体现，新长海的历史告诉我们，任何商业的成功，无不源自商业理念与模式的创新，无不源自对传统的颠覆和超越。今天，智慧正在越来越多的改变着我们的观念。时代在进步、科技在进步、新长海集团也在进步。

角色二：企业的导航与风向标

俗话说“人无头不走，鸟无头不飞”，古代打仗还有一句话叫做一将无能累死千军，无论是“头”还是“将”说的都是领导人，这两句话都说明了领导者的重要性。如果把企业比作是一艘大船，那么领导者就是这艘大船上的掌舵人，担当者把握航向的任务。一个企业领导人，他必然是一个战略家，他必须是眼观六路、耳听八方，他的思想是超前的，所做的决策，都是处于长远、战略的考虑。作为领导层的思维肯定是系统化的，盲目性的领导肯定是不知道企业怎么走。但是干起来是实在的，不管是哪个领导，他在关键时候是要冲到第一线的。所以说思想是超前的，决策是果断的、思维是系统的、干起来是实在的，这才叫企业的领导人。

“跨界、创新、开拓、超越”，这是新长海集团的使命和精神内核。为使新长海集团与国际接轨，迈向时代潮流的前言，在结束北大后EMBA的学习后，陈微微女士又马不停蹄的赶往上海，与上海Burberry（巴宝莉）的董事进行商务洽谈，商讨Burberry入驻新长海广场的事宜。

Burberry（巴宝莉）是极具英国传统风格的奢侈品牌，长久以来成为奢华、品质、创新

以及永恒经典的代名词，旗下的风衣作为品牌标识享誉全球。在Burberry（巴宝莉）总裁克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey）的创意理念领导下，该品牌不断与时俱进。在充满现代感和崇尚真我表达的同时，又承袭了最初的价值理念和1856年创立至今的品牌传统。其多层次的产品系列满足了不同年龄和性别消费者需求，公司采用零售、批发和授权许可等方式使其知名度享誉全球，至今仍是英国贵族最喜爱的品牌之一。

当奢侈品消费再也不是“豪门”专享的特权，当城市中产阶层正在成为被奢侈品商家重点关注的对象，奢侈品消费市场的格局也正在悄然发生着变化。这次如果Burberry（巴宝莉）能加盟新长海广场，无疑是两者的强强联合，这将表示着长沙县商业环境正在向更高层次迈进，对提高整体整个县的商业格局也将起到推动和促进作用，周围的居民再也不用大老远的跑到市区去购买高端品了。未来的新长海广场将以国际化的姿态，成为长沙县的时尚代名词。

新长海广场，是由新长沙集团斥资百亿打造，建筑面积达100万之巨，以区域最大商业综合体、最大立体步行街、最大国际购物中心，最大办公集群、最顶级城市豪宅五大概念问鼎长沙星沙。新长海广场通过涵盖了集休闲、购物、娱乐、餐饮美食为一体的多元化时尚消费模式，颠覆传统商业模式，立足服务生活，引进国际顶级品牌主力店，融入国际化商业街区规划理念，首创长沙星沙首个国际级开放式时尚生活商圈。

随着新长海商圈的崛起，它写下的传奇必将得以延续，由这里喷涌而出的新鲜血液，将流向长沙县的每个角落，引导着长沙县的腾飞。在此意义上，新长海广场不仅仅是一个生态城市的示范区，不仅仅是一个新都市生活的范本，同时更是一个新思想、新文化的集散地。

每一座怀着国际化大都市梦想的城市，都有一个带领城市跨越向前的CBD。放眼国际、纽约曼哈顿、伦敦金融城、东京银座斗成为世界性的标杆。CBD的建设逐步打破传统边界，向国际化、功能复合化、低碳化、以人为本及高度信息化的方向演进。新长海广场的商业生活方式，以便捷、休闲、开放与亲和为特征，融合在人们的居住、工作与生活当中，与世界同步，与全球接轨。相信在开业之日，必将以东长沙地标之姿，宏大的规模，齐全的业态，成就最繁华的商业中心，助推东长沙商业起飞！

角色三：企业文化的缔造者

自新长海创办以来，企业的领导人就一直强调“以人为本，以客为尊”的核心文化价值，谋求企业核心竞争力的强化发展、引领发展。

在新长海领导人看来，企业文化不仅仅是创新意识、质量意识、精品意识，更是一种信念的力量，道德的力量，心理的力量。这些意识与力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候，能够产生较强有力的经营结果，无论是在市场上的竞争，还是为客户提供服务，或是激励职工共同奋斗，企业文化均可以成为企业的指导思想。

中国著名企业家张瑞敏在接受《财富》论坛采访时说过：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”每一个成功的企业都有都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可，员工就会对企业形象产生强烈的认同感；对企业的工作产生责任感；对企业的发展产生使命感；对企业的益产生维护感。员工便会形成一股合力，共同为企业效力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。

21年来，新长海发展集团始终坚持脚踏实地，关爱回报社会，以做令人尊敬的现代企业集团为己任。倡导并履行主流的社会价值和道德思想，在为社会创造价值的同时，积极承担起企业社会责任。新长海发展集团总裁苏亦武表示：尽管新长海发展集团荣膺地产开发国家一级资质企业，开长沙县地产企业先河，但对于我们来说，这只是企业发展万里长征迈出的第一步。我们仍将以积极、诚意的态度，致力于产业开发发展和区域建设繁荣工作，致力于社会进步和建设创新工作，致力于社会责任，致力于文化繁荣·······为长沙县、为东长沙、为全社会的经济建设发展贡献力量。

高层领导力素质模型 篇6

主讲人：闫治民

课程简介

 决定你实力的不是你的智商和学分，而是你的情商！

 情商决定了一个人成功因素的80%，你的情商高吗？

 而一个人的潜能85%被隐藏，挖掘潜能让你赢得更精彩！

 提升你的情商指数，开发你的潜能金矿，让你的梦想与成功合二为一！ 打造企业的中高层团队要从管理走向领导，领导力就是影响力！

 影响力的高低不是靠手中的权力，而是靠人个的魅力，本课程让你学员如何当一个魅力型的领导！

 情高的高低决定了影响力的高低，更决定了领导力的高低！

课程对象

企业中高层管理者

课时安排

半天，不少于3个小时

课程大纲

第一章 情商与领导力

一、决定管理者素质的5个Q

1.IQ

2.EQ

3.AQ

4.HQ

5.FQ

二、情商高低为何决定领导力高低

1、什么是领导力

案例：买鹦鹉

2、管理与领导的本质区别

3、情商与领导力的关系

4、自古以来中国人都是高情商者领导高智商者

案例：为何精英个体成为低效团队

１

案例讨论：为什么刘邦为何用韩信、张良、潇何成就大业，为什么项羽却失败了 测试：测试一下大家的领导力指数

三、中国人性分析与管理之道

1、中国人为什么难管

2、中国人不愿被管而愿被领导

3、为什么中国人愿为知己者死

案例讨论：为何毛泽东的团队打败的蒋介石团队

第二章 提升管理者情商与领导力的实效策略

1、提升管理者情商的九点领导力

 激情（PASSION）

 承诺（COMMITMENT）

 负责任（RESPONSIBILITY）

 共赢（WIN-WIN）

 感召（ENROLLMENT）

 欣赏（APPRECIATION）

 信任（TRUST）

 付出（GIVING）

 可能性（POSSIBILITY）

案例：从松下幸之助的一段话看高情商的领导力

2、使命与责任---认识我们在企业发展中的角色与职责

 一切从认识自己开始

 人生的价值与意义

练习：正确的排序

 明白自己的责任与使命

讨论：人生的成功最重要的素质是什么？不是能力而是责任！

案例：比尔盖茨成功的秘诀

２

3、管理者如何通过提升情商来提升领导力从而提升团队执行力  团队执行为何不力？

案例：孙武练兵故事的启示

 问题在下面，根子在上面。

 执行不力源于领导者领导不力。

 执行力就是领导，领导就是执行力

 执行应当是一名领导者最重要的工作

 “火车跑得快，全靠车头带；工作好不好，关键在领导。”  打造超级领导力和执行力为何从管理层做起

 执行力强的团队，需要好的领导力

4、管理者的领导力提升实效策略

 建立和谐的团队建立文化

讨论：长征为何会胜利

案例：韦尔奇一段话给我们的启示

案例：海尔患绝症员工最后的心愿的启示

 教练型领导力的三大职责

•照镜子

•指南针

•催化剂

案例：某体校篮球教练的尴尬事

案例分析：马谡失街亭谁之过？

案例：刘邦为何是知人善任的典范

案例：从诸葛亮的悲剧看有效授权

讨论：诸葛亮悲剧给我们的启发

案例：领导者需要讲三种故事

高层领导人当年怎样当处长？ 篇7

其实在他之前的两任总理，都对此多有指摘，尤其是朱镕基：“有些部门，处长在那里做主，地方的省长、市长来看他，他对人家连眼皮都不抬一下，这样做不好。国家计委就存在这种现象，地方有很强烈的反映。一个小姑娘坐在那里，地方的同志跑到她跟前去汇报，不但不让人家坐，而且连眼皮都不抬。变成‘处长专政’，那还得了？”

近几届中央政治局常委，当年在机关当过处长的并不多，跟着记者看看，其中几位常委当年是怎样当处长的。

朱镕基

因“放炮”丢官也因“放炮”获重用

朱镕基怒斥“处长专政”时，恐怕想不通，自己当处长时那么好的作风，怎么过了几十年、换了几茬人，就不像那么回事了呢。

朱镕基曾经是个老处长了。他1952年就是副处长，而到1978年才升任处长，时年已50岁。这么多年里，还一度“丢”了副处长职务。

1954年，朱镕基到国家计委工业综合局负责综合处工作，之后担任国家计委副主任张玺的秘书，而后兼任国家计委机械工业计划局综合处负责人。

1957年赶上“大鸣大放”、反右派，他在局里讲了3分钟，但出言不慎，第二年即被划为右派，被撤销副处长职务、行政降两级、开除党籍。

1978年4月5日，中国社会科学院工业经济研究所成立，朱镕基被任命为研究室负责人，相当于处级干部。次年，他转到国家经委工作任燃动局处长。据一位在老经委工作的同事讲述，这位新任处长依然不改变直言本色。一次，经委召开全体干部大会，经委几位负责人讲完，会议主持人号召干部踊跃发言。一般来说这样的会议，都是司局级干部发言，处级干部多一言不发，而坐在后排的新任处长朱镕基硬是早早地抢先站起来“放了一炮”。回忆的人形容，“江山易改，秉性难移”。

有回忆者说，朱镕基的发言分析中肯，见解独到，言之有理，在会场引起一阵骚动，并立即引起经委高层领导等人的关注。

不久，朱镕基即被任命為国家经委综合局副局长，随后又被任命为技术改造局局长。

当处长的经历影响了此后朱镕基的从政生涯。有媒体评述，朱镕基长期居于处级干部，做事直接，以解决问题为导向，即使后来身居高位，亲自解决危机也是常事。在清理三角债时，他以副总理身份兼任国务院生产办主任、经贸办主任；推动分税制改革时，他亲自上阵，带着财政部长一个一个去和省长省委书记谈判；在经济过热时，他兼任央行行长，亲自整顿信贷；赴美入世谈判，他坐阵最后一天的谈判现场。

这样的老处长，遇到“处长专政”，能不痛批么？

胡锦涛

受省委第一书记赏识的处长

当朱镕基还是个“右派”时，1975年，已经在甘肃呆了9年的胡锦涛被提拔为甘肃省建委设计管理处副处长。1976年春节刚过，胡锦涛随甘肃省组织的“党的基本路线教育工作队”到兰州郊区的永登县调查研究，食住都在农民家中。

当时的胡锦涛任工作队办公室副主任，工作队的主要任务是收集路线教育的材料。当时的工作队办公室主任武天才回忆起胡锦涛的工作精神连声赞叹。他介绍，当时胡锦涛每天要到农村去调查，写报告，还要起草文件，甚至连油印的工作都要自己动手。每份材料都要油印五六百份，而且每天要不停的写，有时一天要完成数份不同类型的材料，每晚都要到12∶00以后才能睡觉。

有一次胡锦涛生病，中医开了十多剂中药，由于工作环境和生活环境无条件熬药，他就利用回兰州出差的机会，在家中将中药煎好，装在大瓶子里，带回永登将药分成十多份，一边工作一边服药。

1979年，出任甘肃省委第一书记已两年的宋平到甘肃省建委主持座谈会，时任甘肃省建委设计管理处副处长的胡锦涛出面汇报。“胡锦涛条理简要、数据清楚的发言与众不同。当宋平问起一些方向性问题时，胡锦涛的观点与建议更让宋平激赏。”知情人士回忆说。

有媒体报道说，胡锦涛业务素质过硬，为人稳重谦虚，处事低调，群众基础好。在举才荐才的过程中，受到了身为甘肃省委第一书记宋平的肯定和鼓励。省建委副主任这个副厅级职位成为胡锦涛政治生涯快行线的开始。多年后，这位当年受赏识的处长成为中共中央总书记。

温家宝

从副处长到副部级仅用数年时间

温家宝与胡锦涛几乎同时期在甘肃工作。温家宝在这段时间走遍了祁连山脉。据兰州大学原校长李发伸说，从黑河的上游到下游，温家宝从头到尾都走过，如今他都能清楚地记得祁连山脉各个山口的名字。

温家宝后来回忆说，祁连山主峰在5000米以上，他从事祁连山腹地的填图工作就在祁连山主峰。每天早晨吃过饭以后，他带一个馒头上山，饿了就地捡一点干柴，把它烤一烤吃了，捡不到柴就把它带回来。下山还要背着一包石头，累了不敢坐下，就在山边上靠一靠。回到住地，经常天已经黑了。

1978年，温家宝任地质力学队的党委常委和副队长。当年甘肃省地矿局局长马万里来队视察，温家宝汇报时三言两语把队上的情况和发展方向讲得清清楚楚。马局长一听“这是个人才呀！”

年轻、又有研究生学历的温家宝成了当时最合适的后备干部人选。经过组织考察，1979年9月他被调入甘肃省地质局担任地矿处副处长。

甘肃省地矿局退休工程师陈光清是当年和温家宝接触较多的一个人。他回忆，时任地矿处副处长的温家宝生活相当朴素，吃、住、行力求简单。当时二人的家离火车站有一公里路，每次出差都走着去。按国家的规定，温家宝可以享受住宾馆单人房的待遇，但他每次去基层考察，尽量住在基层单位招待所，经常婉言谢绝基层单位安排的宾馆。“有一回推辞了很多次”，陈光清说。

有一次地质部的一位司长到甘肃考察，温家宝和陈光清作为陪同。事后，那位司长对陈光清说，温家宝很善于思考，领会能力很强，“我说了什么，他并不重复我的话，归纳的意思却完全一样”。

（摘自《北京青年报》）