领导力素质模型启示录论文

领导力素质模型启示录论文（精选3篇）

领导力素质模型启示录论文 篇1

摘要：胜任素质模型作为分析岗位要求和员工素质关系的基本理论,不仅是企业招聘培训员工的理论依据,而且也是高校专业建设和人才培养的逻辑起点和理论基础。我们认为,高等学校各个专业的课程设置、教学模式及教学环节的安排和设计,都必须以各个行业对人才素质的要求为根据。

关键词：胜任素质模型,金融专业,人才培养

近年来，中国高校毕业生居高不下的结构性失业（毕业即失业），成为社会各界诟病中国高校教育质量的一个常见“事实”或“依据”。在某种意义上，这种结构性失业本质上就是高校培养的人才不符合社会的需求。因此，如何调整专业、改进人才培养模式，是中国高校改革过程中急需解决的一个重要问题。

一、胜任素质模型的结构和核心思想

胜任素质一词是被誉为“胜任力研究之父”的大卫·麦克利兰于1973年发表的一篇“T esting for C om petence R ather T han fo Intelligence”中首次提到。他在文中指出，决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有必要的知识、技能外，还取决于存在于大脑中的人格特质、动机和价值观等。自1973年麦克利兰提出胜任素质以来，国内外学者对胜任素质含义的界定与相关研究从来就没有停止过。根据国内外学者的界定，我们认为胜任素质是指从组织发展战略的需要出发，可以预测与提高员工实际工作绩效的显性或隐形的关键知识、技能、能力、品质、态度、动机等特征的总称。

基于上述认识，胜任素质模型一般被人们看作是个体为完成某项工作，达成某一绩效目标所应具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等若干方面。按照胜任素质模型的开拓者麦克利兰（1973）的观点，上述不同的素质均是可观察、可衡量、可指导的。这些不同素质之间的关系，在麦克利兰所提出的“冰山模型”中表现的非常直观。（见图1)

从冰山模型所展示的素质结构看，岗位或者行业员工所需具备的素质，犹如一座浮在水中的冰山。既包括浮在“冰面上”我们可以直接观察到的，比较直接的或者说是比较表象的行为特征，如知识和技能；也包括“冰面下”我们难以直接观察的、潜藏在行为背后的态度、个性、人格、内驱力和社会动机等。一般说来，岗位或行业绩效的高低与员工的素质高度相关，且越靠近冰山的底部，对其潜在业绩产出的影响就越大。

模型的基本思想表明：第一，不同行业或者不同岗位对员工都有不同的素质要求。因此，任何组织或团体，都会根据自己岗位（或行业）所需要的素质要求来挑选员工。挑选的标准不仅包括直接或可观察到的知识和技能等所谓“表象的”因素，也一定包括价值观、态度、社会角色、个性品质和内驱力、社会动机等隐形部分，而且这些隐形要素相对于表象或显现的要素往往显得更为重要；第二，所有的岗位胜任素质，无论是表象的知识或技能，还是潜在的价值观或个性品质等，毫无疑问都是可以通过后天的培养习得的。

二、胜任素质模型对高校教学改革的启示

胜任素质模型及其核心思想对高校教学改革有两个方面的重要启示。一是对专业建设的启示；二是对人才培养模式的启示。

专业建设的核心问题实际上就是课程的设置问题。也就是说，任何一个专业的课程设置，不仅决定了该专业毕业学生的知识结构，也决定着毕业学生和社会需求之间的吻合程度。在目前的高校改革过程中，专业建设中的课程设置，其直接依据毫无疑问应该是学生未来能够胜任就业的岗位（或行业）所必须具备的基本素质。这就意味着，在具体调整专业课程前，我们确实必须首先通过广泛的调查研究，真正搞清楚各个行业（岗位）的胜任素质。否则，即使通过所谓“改革或新的专业建设”后所培养出来的高校毕业生，也改变不了毕业生难以适应社会需求的现实。比如，金融专业的学生毕业后应具备何种素质（包括直接或表象的知识技能，深层或潜在的人格或行为动机）才能较好地履行金融行业或者相关岗位的工作职责，就是我们在调整金融专业课程设置前必须知道或了解的。因为，只有在我们通过广泛的研究调查真正厘清这一问题后，我们对金融专业课程的调整才有充分的依据，也才能保证在这一基础之上所培养出来的学生无论在知识技能还是价值观等方面，真正满足金融行业对员工的基本需求。

人才培养模式的问题，本质上是指高等学校应该通过何种方式保证学生能有效地掌握理解和具备从事行业工作（或岗位)所必须具备的胜任素质的问题。在中国传统的高校培养模式中，主要以老师讲授和填鸭式灌输知识为主要特征的人才培养模式，显然难以保证学生能有效掌握并具有从事工作所必须具备的显现知识技能或潜在的个性品德。因此，高校人才培养模式必须改革，这几乎是所有学者的共识。但关键是我们在改革之前必须清楚，不同专业中不同层面的岗位胜任素质———包括可观察到的知识技能和不可观察的人格动机或道德品性，究竟应该通过何种途径才能让学生掌握和拥有。如果没有通过科学的方法真正搞清楚这个问题，就来讨论甚至实施所谓人才培养模式改革（方案），改革本身将毫无意义。因此，高等学校在进行人才培养模式改革之前，必须就学生通过何种方式（教学、讨论、实践还是其他方式方法）才能真正学到社会各个行业（岗位的）胜任素质问题进行详细研究和调查，这是高等学校进行人才培养模式改革的基础和依据。

参考文献

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[2]彭剑锋.战略人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社.2014.

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[5]方振邦,徐东华.战略性人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社.2015.

[6]姚凯,陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报.2009.(4).

领导力素质模型启示录论文 篇2

华润集团领导力素质模型于2008年12月22日正式发布，根据华润燃气集团和北京华润燃气有限公司对领导力发展工作的统一部署和要求，北京华润高新燃气有限公司认真组织学习华润集团领导力素质模型，发展提升企业领导力。在北京华润燃气有限公司的指导帮助下，通过学习提高了对领导力素质模型理解，更新了观念，找出了差距，明确了目标，取到了良好的效果。枯

1、公司领导的推动，保障了领导力发展项目的顺利实施 活动之初，公司领导结合公司战略及现阶段实际情况，认真分析了学习华润集团领导力素质模型的实施条件和可能存在的问题，进行了周密部署和安排，确保了学习领导力素质模型活动顺利实施。公司今年工程建设量较往年大幅增加，施工任务重且工期紧，施工力量相对薄弱，经常加班加点，主要力量集中在工程建设中。在公司领导的大力推动下，克服当前实际困难，抽出有限时间，组织各关键岗位人员认真学习华润集团领导力模型，从素质模型概念理解、专题研讨、测评反馈等多个环节逐层深入地开展学习，使每个人都深刻认识到自身的长处和不足，明确改进方向和措施，促进人员素质的不断提升，从而进一步提高了公司的管理水平。

2、通过华润文化的引导，促进素质模型的学习

华润集团领导力素质模型同华润优秀企业文化有着密切的内在联系，领导力素质模型集中体现了华润文化的内涵，追求卓越、主动应变、正直坦诚、领导团队等素质，就很好地体现了华润的激情、业绩、简单、坦诚、阳光、团队、反思和学习等文化内核。通过加强宣贯华润简单、坦诚、阳光的企业文化，诚信、团队、务实的企业精神，引导每个人按照素质模型的标准发展自己，增强自己学习反思、积极主动、富有激情、勇于担当的意识，培养为客户创造价值、战略性思维、跨团队协作、塑造组织能力的素质，促进公司的发展和个人价值实现的良性循环。公司当前工作量较大，人员相对缺少，有的人身兼数职，还要加班加点，领导力素质模型的学习，进一步调动了每个人的工作积极性，使他们勇于直面当前困难，积极主动地解决实际难题，高效地完成承担的任务，在公司上下逐渐形成良好的组织氛围。同时对于解决公司当前员工综合素质和技能较低、责任意识不强等问题与公司快速发展的矛盾具有较好的现实意义。

3、结合工作实际，加深对领导力素质模型的理解

领导力素质模型内涵丰富，比较抽象，不易理解，通过实际工作，把学习领导力素质模型与解决公司当前经营中遇到的实际问题相结合，加深对素质模型的理解，锻炼提高解决实际问题的能力。公司今年工程建设量较往年大幅增加，且项目点多面广，施工力量相对薄弱，给工程建设带来许多困难，工程部门统筹规划各项工程项目，科学调度，合理配置施工力量，提高施工效率，保障了工程建设顺利完成。随着公司用户的不断增多，公司客服部门借鉴成功的经验，结合公司实际从用户的角度创新地理顺业务流程，不断提升客户服务能力。安全管理部门根据当前高新区施工项目较多的特点，综合考虑道路远近、管线复杂、交通工具等因素，合理调配管道巡查资源，确保燃气管道安全。通过领导力素质模型的学习和应用，公司各项工作得到了改善。

4、学习研讨领导力素质模型典型故事

华润集团领导力素质模型典型故事形象生动地展现了素质模型各层次素质要求，反映了华润集团各行各业经理人的聪明才智和卓越成就。公司经常组织关键岗位人员学习典型故事，研讨他们解决问题的方法措施，领悟其中的道理，检讨自己承担的实际工作，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。经过持续检讨和调整不仅加深了领导力素质模型丰富内涵的理解，也有效促进了自身能力的提高。

经过一段时间不懈努力的学习和实践，每个人更新了观念，战略性思维得到加强，为客户创造价值的意识得到认同，直面困难，迎接挑战的信心进一步坚定，工作加更富有激情，学习华润集团领导力素质模型活动取得了初步成效。但是华润领导力素质模型的学习和推广应用，是一项长期而艰巨的系统工程，我们必须在已取得初步成果的基础上常抓不懈，不断探索创新，进一步巩固和扩大学习领导力素质模型的成果，今后将进一步加强以下几个方面的工作：

1、加强公司领导在素质模型学习及应用中的主导作用

学习和推广应用领导力素质模型是一项长期而艰巨的系统工程，会涉及到企业管理的多个环节，涉及到观念转变和行为模式的改变，需要加强公司领导在学习和应用中的领导作用，按照素质模型的标准发展自己，打造团队，塑造和传承优秀的华润文化。

2、围绕战略目标逐步推广素质模型的应用

充分认识领导力素质模型在领导力发展、组织再造、打造优秀核心文化的重要性，公司领导从战略高度出发，逐步推动领导力素质模型的学习和应用，在发展企业领导力、提高关键岗位人员领导水平的同时，逐渐应用于企业的招聘、选拔、考评等环节，使领导力素质模型成为选拨人、发展人、评价人和激励人的标准，在素质模型的基础上构建企业核心竞争力，提升企业的管理水平。

3、领导力素质模型测评和反馈

尝试建立领导力素质模型的测试和反馈机制，通过测评和反馈，使每个人认识到自己改进情况和效果，为持续不断地按照素质模型的标准改进自身行为提供有效依据。

华润集团领导力素质模型明确了领导者的行为要求，聚焦了华润核心的文化价值观，通过深入学习和应用，不断发展公司关键岗位人员的领导力，使每个人都以素质模型的基本要求去培养自己，锻炼自己，发展自己，推动公司健康稳定地发展。

北京华润高新燃气有限公司

领导力素质模型启示录论文 篇3

关键词：中层领导干部,胜任力模型,矿井

1 背景

神东煤炭集团公司是神华集团的核心煤炭生产企业, 自1985年开发建设, 以“高起点、高质量、高技术、高效率、高效益”的“五高”建设方针为指导, 现拥有现代高产矿井18座, 整体产能超过2亿吨, 创建了以生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化“四化”为特征的千万吨矿井群集约化生产模式, 企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到国内第一、世界一流水平[1]。从2012年开始, 受世界经济形势影响, 煤炭市场需求不旺、产能建设超前、进口规模较大等多重因素凸显, 库存增加、价格下滑、效益下降, 企业经营压力加大, 大量煤炭企业关停、倒闭, 中国煤炭行业的发展受到前所未有的挑战。经本次市场的洗礼, 煤炭行业发展已进入优胜劣汰的分水岭, 企业急需进行战略转型, 提升其核心竞争力。在此背景下, 神东煤炭集团认为, 战略转型的核心是人力资源战略转型。中层领导干部对企业的发展起着中流砥柱的作用, 提高中层领导干部的胜任力素质是提升企业整体管理水平、强化企业竞争力、实现人力资源转型的核心手段之一。神东煤炭集团开展胜任力素质模型构建项目的目的在于, 通过构建和应用中层领导干部胜任力素质模型, 建立干部管理标准, 进而全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制[2]。

2 神东煤炭集团矿井生产线胜任力能力模型构建方法

2.1 胜任力概念

胜任能力最早应用于美国国务院选拔外交官。美国国务院在实践中发现以智力因素为基础选拔外交官的效果并不好, 一些很优秀的人才在实际工作中的表现却不能让人满意, 由此引入胜任力的概念。Mc Clelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中, 麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析, 识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年哈佛大学教授David Mc Clelland (戴维·麦克利兰) 在《美国心理学家》上发表文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》, 由此开始对胜任力的研究。他将胜任力的概念界定为:能够将同一工作中卓越成就者与业绩普通者区分开的个人的深层特征, 包括:动机、个性、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征[3]。

Dubois 1993年 (独博斯) 提出“素质” (Competence) 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力, 是一名员工潜在的特性———例如:动机 (motive) 、特质 (trait) 、技能 (skill) 、自我形象 (self-image) 、社会角色 (social role) 、所拥有的知识 (knowledge) 等, 这些因素在工作中会导致杰出的绩效表现[4]。

中国人民大学彭剑锋教授认为:胜任素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 它反映的是可以通过不同方式显现出来的个人知识、技能、个性与内驱力等[5]。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区分绩效差异的个人素质。

袭劲峰 (2009) 通过研究得出, 胜任力不同于任职资格要求, 任职资格要求仅仅是区别差与一般的必要条件, 不能确保人员所在岗位表现出色, 而胜任力是区别一般与优秀的关键特征[6]。

本文认同并沿用彭剑锋老师的观点。即从企业实际操作角度出发, 制定胜任力模型的核心目的是为了支持并产生高绩效, 知识、技能、历练作为支持高绩效的基础, 也是胜任力的重要组成部分。但篇幅所限, 知识、技能、历练将不作为本文重点阐述。

2.2 胜任力素质模型的结构

2.2.1 胜任力素质模型的通用结构

胜任力模型结构因企业组织规模不同而不同, 以世界知名的人力资源顾问公司美世 (Mercer) 为代表通用方法是, 将胜任力划分为核心能力、专业能力、领导力等3种能力要素。

核心能力是指和公司的经营战略紧密相关的, 为了实现公司战略目标所需要的知识、技能、价值观、能力。核心能力是企业所有员工都应具备的能力, 体现了公司的管理思想和价值观。

专业能力是指与专业相关的、反映行业专业领域特点的能力。

领导力是指领导者所具备的非凡的品质, 在领导活动中表现为对追随者的吸引、凝聚和感召, 并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导力作为一种影响力的体现, 是实现领导职能的前提。

美世 (Mercer) 胜任力模型的结构要求:随着职位等级的提升, 对专业能力的要求会逐渐减弱, 而对核心能力和领导力的要求会逐渐提升。

2.2.2 神东集团中层干部胜任力模型结构

神东煤炭集团公司中层领导干部胜任力模型结构, 主要由三大模块三个层次四个“M”构成。其中:三大模块是指知识技能、历练、胜任力素质。三个层次是指将管理行为再划分为通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力三个层次。四个“M”, 主要是从行为完整性角度, 将胜任力素质划分为管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。如图1所示。下文将主要针对胜任力素质的构建和应用进行阐述。

在胜任力素质的划分上, 神东煤炭集团对所属各子分公司实行专业化管理模式, 按照所从事业务分为矿井生产线、专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线等5种不同的业务线, 且不同业务线在行业性质方面存在明显差异。为充分体现不同业务线的行业特征及领导干部的岗位特征, 在构建胜任力素质时, 神东采用通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力3种层级来构建中层领导干部的胜任力模型。同时, 由于矿井生产线是神东煤炭集团主业, 具体构建模型时, 神东以矿井业务线模型的构建为试点, 采用先试点后推开的方式, 最终形成矿井业务线领导干部胜任力模型。

2.3 神东中层领导干部胜任力模型构建方法

神东煤炭集团领导干部胜任力素质的构建采用了专家研讨法、战略演绎法、调查问卷法以及BEI访谈法。不同类别胜任力素质构建方法汇总如图2所示。

2.3.1 专家研讨法

此方法主要针对通用胜任力素质的提取。在公司范围内随机邀请内部专家, 共召开了两次专家研讨会, 对领导干部胜任力素质进行了初步的研讨并达成一致。第一次研讨会, 内部专家们各自提出公司领导干部应该具备的胜任力素质, 为了避免重复, 对这些素质做了拆分, 并为其排序, 通过头脑风暴式讨论, 将拆分后的素质分项组合为10个素质标签, 并对这10个素质标签的内涵进行了描述。 (表1)

第二次专家研讨会在第一次专家研讨会基础上开展, 研讨的素质项由第一次研讨的结果结合公司内部资料提取结果, 经过专家小组成员运用交替排序法和投票法, 最后筛选结果为:诚信正直、勇于负责、组织协调、执行力、求实创新、团结协作、廉洁勤政、持续学习、培养下属、大局观, 并对其含义进行了描述。

2.3.2 战略演绎法

此方法主要应用于组织胜任力的提取。通过在试点煤矿BL进行访谈和调研, 项目组了解到, 神东煤炭集团的愿景是:创百年神东, 做世界煤炭企业的领跑者。而作为神东的主力生产矿井, BL煤矿的组织目标是:建设成为煤矿人实现理想和梦想的地方。实施路径为:行业标准引领、安全零伤害、以人为本的理念与行动。根据组织未来发展目标和实施路径, 项目组提取了若干关键成功要素, 根据关键成功要素结合BEI访谈中提炼的高频率素质, 综合两次研讨会专家组提出的胜任素质, 项目组提取出试点煤矿B的组织胜任力词条为:行业视野、引领变革、业绩导向、制度建设、培养与输送人才。 (图3)

2.3.3 问卷调查法

此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。

(1) 通用胜任力素质问卷调查。发放《神东干部管理体系调查问卷》1585份, 共计回收问卷1370份, 回收率86%。问卷调查的范围涉及全体中层领导干部及以上人员、10%的科级人员和每个单位3-5名员工代表。经过分析发现, 多数被调查者认为责任担当、诚信正直、廉洁勤政、团结协作、大局意识、求实创新、执行力等素质是神东好干部应该具备的能力素质。具体频次如表2。

(2) 试点煤矿BL岗位胜任力素质专项问卷调查。在两次研讨会得出的胜任力素质基础上, 形成《各岗位胜任力素质筛选表》, 由试点煤矿BL的矿领导和员工代表对《各岗位胜任力素质筛选表》进行筛选, 结果如表3所示。

2.3.4 BEI访谈法

此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。

针对通用胜任力的提取, 项目组共对公司的93名助理级以上管理人员进行了访谈 (包括公司级领导10人、矿长12人、其他单位主要负责人30人、BL煤矿矿机关部门17人、普通生产员工24人等进行了BEI访谈法) , 经过对访谈记录的原音重现记录和、整理、编码与素质提炼, 并对各素质的频次进行统计, 得出访谈中频次最高的三项素质为:责任担当、诚信正直、团结协作, 频次分别为:42、48、41。该结果与前期专家研讨会结果、问卷调查结果都形成了有效验证, 最终确定此三项素质作为神东煤炭集团中层领导干部通用胜任力素质。 (图4)

针对岗位胜任力素质的提取, 主要归纳为正职领导岗位和副职领导岗位两种类型进行提取。由于神东煤炭集团所属各子分公司分工不同, 对各岗位专业胜任力要求也不相同, 为便于统一胜任力标准, 项目组根据神东煤炭集团目前发展阶段和管理特点, 试点矿井BL岗位胜任力的提取在前期岗位胜任力素质专项问卷调查基础上, 结合BEI访谈中BL煤矿的被访谈人和其他被访谈人提取的高频次煤矿领导干部应具备的胜任力素质得出。对于该岗位胜任力素质, 经过试点煤矿职责分解及岗位知识模块调查表进行了验证与修正。具体如表4所示。

2.3.5 胜任力素质的三级描述

为清晰表达胜任力素质内容, 在胜任力素质描述上采取三层递进结构:胜任力素质、素质维度、行为描述。即在完成通用胜任力素质、组织胜任力素质、岗位胜任力素质词条的提取工作之后, 项目组从行为外显表现的角度, 综合考虑素质词条的整体性, 对素质进行了拆分、合并、取舍、将所有胜任力素质词条按照行为的流程和行为的关键点进行维度的划分, 对每一个词条切分成不同的素质维度。例如:行业视野, 按照行为流程划分为:行业定位、行业预测、行业分析、落实行动共4个维度;对沟通能力的素质词条划分为:主动沟通、保持倾听、积极反馈、结果引导共4个维度。在行为描述上, 尽量做到将行为放到具体情境下进行描述, 强调素质的可观察性、可描述性、可记录性和可评价性。如主动沟通的行为表现是:主动跟人打招呼、开会主动表达自己观点、有分歧时完整阐述自己的观点, 保持倾听的行为表现是:眼神交流、间断地点头、做重点性记录和低声应和等。表5以行业视野为例进行阐述。

2.4神东中层干部胜任力模型构建流程

神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型构建总体思路是, 按照“总体设计、分步实施、层层推广”的原则, 先在矿井业务线选择煤矿BL开展中层领导干部胜任力模型构建试点工作, 通过积累经验后, 逐步推广实施。

如图5所示, 具体流程为:首先, 在试点煤矿BL构建胜任力模型初稿, 之后在各个煤矿征集优化意见, 经整合优化后形成矿井业务线中层领导干部胜任力素质模型。其次, 根据矿井业务线构建与推广的经验开展推广工作, 分别在专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线选择试点, 开展模型构建工作, 通过对各业务线相关资料的阅读、对访谈记录的分析, 运用资料分析法和数据库标杆法, 得出各业务线试点单位的模型初稿, 同时逐一在选择的试点单位进行模型推广与培训, 并征集优化意见, 最终形成5大业务线中层领导干部胜任力模型。最后, 以各业务线试点单位为基础, 在各业务线全面推广, 并在此过程中, 持续优化本业务线素质模型, 最终完成集团所属75家部门及子分公司中层领导干部胜任力模型的构建工作。

3 未来研究展望

干部管理体系共分为八大模块, 分别是胜任力标准模块、干部规划模块、干部选拔与任免模块、干部评价模块、干部培养与发展模块、干部激励模块、干部职数管理模块、干部信息化管理模块。神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型的建立, 明确了干部管理标准, 使领导干部选拔、任用、激励、培养与发展有据可依, 将对神东领导干部管理体系的整体优化起到至关重要的作用。下一步, 作者将以胜任力素质模型为标准, 开展干部评价管理、干部培养与发展、干部职数管理3个模块的应用研究, 相信能更加准确地评价和识别领导干部、有效提升神东中层领导干部素质, 进而提升神东整体组织效能。

4 结论

为应对集团战略转型, 神东煤炭集团根据企业特点, 构建了中层领导干部胜任力模型。胜任力模型主要由三大模块、三个层次、四个“M”构成。其中:三大模块主要是指由知识技能、历练、胜任力素质, 三个层次分别为胜任力素质中的通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力, 四个“M”是管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。该模型的构建, 为神东煤炭集团明确了干部管理标准, 进而为全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制奠定了坚实基础, 也必将有力推动和助力集团的战略转型。

参考文献

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