团队领导力

团队领导力（精选12篇）

团队领导力 篇1

在理论界, 领导力近年来成为国内外管理学界研究领域关注的焦点之一, 对其概念较为统一的界定是:领导者在其管辖范围内影响和协调下属, 运用相关资源有效完成相应组织目标的能力。根据领导者是个人还是团队, 可将领导力划分为个人领导力和团队领导力。对近年发表在管理类期刊上与领导力问题相关的文献进行分析, 可发现国内对领导力问题进行研究的文献, 主要集中在个人领导力的研究上, 很少从团队的角度研究整个高层管理团队的领导力。并且, 对个体领导力的研究主要侧重于某一方面, 如:个体领导特质与胜任力研究;领导风格、行为及其效能研究;个体领导力测评研究等, 对领导力作用机理进行系统分析的文献仍较为鲜见。

高层管理团队领导力影响因素分析

高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。

高层管理团队领导力作用过程分析

高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。

团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。

高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。

凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。

值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。

此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。

高层管理团队领导力效能衡量

高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。

此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。

内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。

决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。

摘要：凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标。

团队领导力 篇2

篇一：基于测评的自我认知与团队领导力培训心得

自我认知与团队领导力培训心得

冯加岭

XX年10月25-26日我们一行9人在沈阳参加了基于测评的自我认知与团队领导力训练培训，在为期2天的培训学习中，首先了解了团队角色历史与起源，桑宏生老师通过大量的案例及现场训练为我们讲解了，团队中的九种角色，即鞭策者——他们有干劲，不怕困难充满活力，有目标导向，有驱动力和勇气，带领别人干。但容易激起争端，冒犯他人，会很直率，使人不安。执行者——他们遵守纪律，有组织工作效率高，能够将好的想法转化为实际行动，按步就班的干事情，不喜欢变化忠诚度高，有牺牲自己的精神，缺乏灵活性。完成者——善于高标准、高精度勤奋有序的工作，内向办事情有头有尾，注重细节，力求完美，常常过于焦躁不愿授权别人。外交家——善于收集外部信息，热情联系广泛，不断探索新机会，有广泛联系人的能力，但盲目乐观，容易厌烦和失去兴趣。协调者——善于指挥控制全局，能认识别人优略，识人善任成熟自信，凝聚众人，促进团队沟通，会被认为有操控欲，推脱个人工作。凝聚者——合作的，富于同情心，擅长人际交往，能够平息矛盾受人欢迎，但面对艰难抉择时可能会优柔寡断。智多星——才华横溢，富于想象力，独创性强，提供多元化的解决方案，但过于关注想法，可能会不善沟通。审议员——有条理，善于分析，判断力强，基于事实做出决策，容易得到正确的路子发现问题，表现出行动缓慢，缺乏驱动力和鼓舞他人的能力。专业师——在狭窄领域专心致志，为追求知识而努力，贡献集中于专业领域上，过分专注技术领域。

通过测评得出我在团队中的主要三种角色是，鞭策者，执行者，完成者，个人长处被视为

适应力强，善于分析，勇于挑战，积极进取里，力争上游，克尽职守，严于律己，办事高效，坚持不懈，脚踏实地，实事求是，自我组织和自我控制能力，高于常人，个人短处是帮助他人达成工作目标，欠缺动力。

桑宏生老师通过各种练习让我们更加清楚的认识了，如何建设一个高效团队，一个成功团队的特质，成功团队的几种模式，使我们更加清晰的认识了自己的团队，掌握了自己团队的不足，便于在以后的工作中进行弥补。

篇二：领导力学习心得

读《卓越领导力》有感

近期通过对《卓越领导力》的学习，这个学习课程针对于实际的工作有很大的帮助，对一些现在存在的问题提供了解决的方法对我们后期的工作有很大推动，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天将对本次学习心得体会和几点思考整理如下，与大家共享。

本次学习的主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：

企业管理的核心：即领导力+管理

所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。

所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。

高效团队的建设

：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人“。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。

执行力的提升：

执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。

加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。最后，卓越领导必备的九种能力是学习力、影响力、感召力、表达力、凝聚力、开发力、指导力、决策力、执行力。只有具备了这九种能力才能成为优秀的领导者，我们能够走多远，靠我们的领导力。我们能够成长多少，靠我们的学习力。我们行动的多快靠我们的执行力。

篇三：《4D领导力及卓越团队建设》培训小结

《4D领导力及卓越团队建设》培训小结

上周五我有幸参加了集团组织的“4D领导力及卓越团队建设“培训，近距离聆听美国宇航局《4D领导力及卓越团队建设》课程认证导师苏老师对领导力及团队建设的讲解。课堂中老师生动风趣的讲解带我走进了一个关于领导力的新世界，也带给我全新的思维和理解。

课程一开始老师提出来一个问题，管理和领导的区别？我认为领导是一个发射点，而管理是通过这个发射点分散出来的无数射线，在我以前的意识里只有领导者才谈得上领导力，而经过这堂课后，对领导力又有了深一层的理解。

首先，苏老师带领我们感受团队场域的力量，经过一系列自由讨论和分析得知，决定绩效最重要的因素有二，一是环境，包括信息、资源和激励；二是个体，包括知识、技能以及动机。而在现实中还存在着第三种因素即场域，它集文化、关系、氛围、状态和磁场于一身，如此多的因素决定着团队绩效，不禁让我反思到自己做事情时所遇到的问题，是否太专注于某一点，从而忽略了全局中其他存在的问题，这是以后工作中非常需要注意的。

而后，苏老师为我们讲解了什么是领导和管理，领导不是一种职务，而是个人身上的一种领导力，可以每个人都有的，需要自己心中有杆秤，发挥自己力量与公司保持一致。这让我一个普通职员深感无论自己处于什么职位，都需要富有激情，带着美好的愿景有条理的工作就会带来不同的结果。

在此次学习中，通过自我测试了解了自我个性，结果显示为绿色个性，通常来说，绿色个性的人脾气温和、慈悲、热心、感受他人的感受、尊重别人的价值、有崇高的价值观和崇高的目标，这是他们的优势，但也存在着很多不足，比如过度敏感、非理性、过度情绪化、爱批判。结合我自己的实际情况对比之后，发现

测试结果分析的情况大部分吻合，但也存在着一部分差异，比如我有时候会犹豫不决，面对一些事情缺少自信，可能还有其他我一直也没发现的问题。经过这样对自我的深度剖析之后，我找到了改变自己的方向，因为很多事情没做好原因不在于别人，而是自己怎样去处理的一个方式，所以说需要从源头上改变自己，做好自己才能更好地完成任务。

那么我又该如何改进自己的不足呢？这就要向绿色个性的对头-橙色个性学习一下他们的优点了。分析得出橙色个性的人，负责任、有序、一丝不苟、可靠、有逻辑、专注于任务。而我首先要加强的就是逻辑和专注任务，以计划为先坚定地完成任务的心态。在学习橙色个性的同时发扬绿色个性特点，多表达真诚的感激和关注共同利益。

最后，话说行动的关键在语言，无论是与团队内部成员合作或是寻求其他人帮助总少不了与人交流，工作中可能总会遇到各种抱怨、消极的话语，甚至影响我们工作的心情和效率，当我们注意说话的技巧，在语言上注意把“红色语言”转变成“绿色语言”可能就会带来意想不到的收获，双方态度缓和且让人听着舒服，处理事情定会事半功倍。所以平日工作中多注意用“绿色语言”也是改善工作效率的途径之一。

相信在经历这次的4D领导力及卓越团队建设培训后，使我更清晰的认识到自己的优势和不足，希望接下来能积极发挥正能量，配合好团队工作，早日进入工作新常态。

二〇一六年三月四日

篇四：卓越团队与领导力培训

卓越团队与领导力培训

卓越团队与领导力培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

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——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

团队管理者如何打造卓越领导力？

经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

一、优秀团队领袖的胜任力

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

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关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维;第二，创新能力;第三，口头表达能力;第四，写作表达能力;第五，第二环境的表达能力;第六，第二环境的文字表达能力;第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度;第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力;第九，组织能力;第十，服务导向能力;第十一，安排时间的能力;第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

(1)

横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可吃什么补精子

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以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

(2)

信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果(全过程控制)是第二个结果(信息的正确处理)的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

(3)

形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会吃什么补精子

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认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的;而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

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篇五：王大琨教授团队领导力教程

王大琨教授团队领导力教程：

第一部分：团队领导力综述

团队训练：从“同心杆”开始

1、中高层为什么强调领导力？

2、影响领导力的原因？

3、什么是领导力？

4、领导力提升模型？

团队领导力的四个方面:目标导向、建立共识、形成制度、确定角色

5、明确公司对领导者领导力的要求

6、标杆企业领导力提升方法？

第二部分：如何提升对部门的领导力

（了解组织、了解团队、了解团队绩效）

1、理解所在企业战略，明确战略部门定位和职责

2、熟悉流程、明确部门之间的分工和界面

演练内容：1、团队工作各阶段提交成果、成果标准及责任人清单

3、明确团队工作各个阶段的工作输入条件和工作输出成果

案例分析：设计流程执行的关键------概念设计的标准和要点解读

4、团队的人员编制和组合习练：部门中的八种角色的测试、自己团队的角色优化

5、团队文化的在领导力中的应用

6、如何明确领导者的团队管理目标？

案例分析：某个团队通过目标提升领导力的分析

7、如何编制部门的进度、成本、质量计划

案例分析：某集团部门的计划讲解

8、如何针对进行团队协调？

工具分享：团队协调“七对眼睛”工具介绍

9、如何在团队执行中进行控制？

案例：某专项计划控制管理的讲解

10、如何在执行中加强团队的沟通？

案例分析：某公司沟通与协作解读

情景习练：如何组织一次设计评审会议？

11、如何解决工作中的问题？

案例解读：团队工作月报分析、动态成本报告

12、如何通过考核提升团队效能？

13、如何有效激励提升团队执行力？

14、如何组织学习来领导团队进步？

团队习练：如何建立团队自己的学习体系？

第三部分：如何提升对员工个人的领导力

（了解员工、了解岗位、了解个人绩效）

1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？

2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？

案例分析：设计总监的岗位分析

3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？

案例分析：成本管理人员的能力提升

4、如何辅导员工制定个人计划？

5、如何提升员工工作中的沟通技巧？

6、如何加强对员工执行中的指导和监控

7、针对不同员工的个性化激励

8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第四部分：如何提升对合作伙伴/供应商的领导力

(了解供应商、了解控制方法、了解组织间的领导力提升)

1、提升供应商领导管理的理念？

2、如何选择合适的供应商？

案例分析：设计院选择的五条标准

3、如何编号供应商任务书？

案例分析：某个设计任务书解读

4、如何编制好供应商的合同？

5、如何明确供应商的交工标准？

6、如何培训好供应商？

案例分析：总包进场培训

7、如何在执行中加强对供应商的管理和指导？

案例分析：某公司“设计方案评审”案例点评

8、如何对供应商的执行情况进行评估和总结？

案例案例：景观设计单位数据库

团队领导力 篇3

关键词：大类培养 团队管理 社会实践团队骨干 领导力提升 实证研究

中图分类号：G4文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）10（b）-0124-02

1 研究背景

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。大学生社会实践团队就是为解决社会实践这一特定问题所组成的团队，管理学上又称“特定式”小组（special group）。社会实践团队骨干若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升社会实践效能和质量有着极大的促进作用。

2008年浙江大学全面实行大类招生、大类培养的体制，实行“一横多纵”的学生教育管理模式。所谓“一横”就是本科新生进校之后，在主修专业确认之前的大学一、二年级，以属地化园区为主负责管理；所谓“多纵”就是本科生在主修专业确认之后，于大学三、四年级回归各专业院系管理。为此，浙江大学新设了求是学院，求是学院又下设丹阳青溪学园、紫云碧峰学园和蓝田学园，以学园为核心对低年级本科生进行属地化大类培养教育。

社会实践作为大学生参与社会生活的一个重要途径，对于大学生深入农村、了解国情、认识社会具有不可替代的作用。浙江大学求是学院下设的三大学园作为本科生大类培养的重要基地，主要面对的教育、管理、服务对象是大学一、二年级的本科生，每年暑假每个学园都有五十余个社会实践项目获得校园两级立项，三大学园里参与社会实践的人数都在六七百人以上，分布在全国各地，开展支教、调研、寻访、宣讲等各式实践活动。但因大类培养模式下三大学园暑期社会实践的主要参与对象是大学一年级新生，他们对于大学社会实践的工作内容、工作方法、注意事项等知之甚少，在面临着自行策划、组队、实践、宣传、沟通协调、安全保障等环节的综合考验时，已有知识和经验明显不足，导致大类培养模式下大学一年级生暑期社会实践工作呈现规模大但水平低、效果参差不齐的现象。

总结起来，对于如此大规模的社会实践，要想取得良好的效果，离不开每个社会实践团队成员的协作与努力，更离不开每个社会实践团队队长的有效指挥与引领，因此提升社会实践团队骨干领导力意义重大。本研究引入团队管理的概念，选取20名一年级工学大类社会实践团队骨干，围绕社会实践团队队长如何将散落的、独立的队员通过分析个体所需设立共同目标，通过个体所长明确分工职责，将简单排列在一起的社会实践队员群体转变为能密切关联、协同配合、高效工作的团队等内容，采用观察法、談话法、测验法、实验法等实证研究方法开展研究。期望此次实证研究能为大类培养模式下提升低年级本科生社会实践实效提供新启发，为提升低年级本科生领导力提供培养新途径。

2 研究过程和研究方法

本次研究面向浙江大学一年级工学大类学生选拔20名社会实践团队队长，开展集中实训。实训按照团队管理实用课程、社会实践实务技能、团队管理的实战演练三大模块展开，以理论讲授、经验分享、实战演练、自评他评等形式进行。

2.1 从团队管理概念入手，明确团队组建理论依据

本次研究首先组织暑期社会实践团队骨干培训之团队管理理论课程学习，邀请管理学领域的老师从组建团队、设立共同愿景、团队领导与指挥、团队沟通与合作、团队内部冲突及解决等五个方面开展理论培训。内容充实，既为团队骨干补充了理论知识，又贴近社会实践组队实际，更以生动的实例让团队骨干对于如何组建优秀团队、如何设立团队目标、如何激励团队成员、如何让团队成员认同自身职责、如何化解团队成员意见冲突以及如何提高执行力等有了整体宏观的概念。

2.2 从实务技能培训着眼，掌握社会实践实用技巧

社会实践实务技能培训邀请经验丰富的社会实践优秀指导教师、优秀团队队长，从实践项目的选题与申报、实践活动的安全及应急保障体系、实践宣传与报告撰写等三个方面进行培训。从选题思路上拓宽学生视野，进而使参训的团队骨干对社会实践有更进一步而具体的认识。通过讲解基本新闻采访、文字撰稿技巧，进行现场模拟操练，训练文字表达能力以及与校内外媒体联系沟通的基本途径和方法。指导20名参训的团队骨干制作安全手册，练中学基本安全防范与处理技能，锻炼学生危机意识，进一步确保社会实践过程高效、有序开展。

2.3 从团队实战演练落脚，总结团队成长关键要素

本次研究要求20名参训的社会实践团队骨干招募团队成员，每个团队人数限定在10～20人之间，共组建20支社会实践团队在暑假进行领导力实战演练。从组建团队到撰写立项策划书，再到出发前的准备、实践过程的掌控，到最后实践总结和风采展示，依托所学，总结经验，自我剖析。每位参训的团队骨干要形成一篇自我评估报告，报告中需要具体针对影响团队成长的关键问题以及解决方案进行分析。最终，通过社会实践总结展示会，结合沟通能力测评对比以及团队成员打分等环节评比出优秀学员，分享感悟。

3 研究成效

3.1 参训团队骨干对于大学生社会实践的认知程度有所上升

在团队管理理论课程培训及社会实践实务技能培训结束后，本研究针对20名参训团队骨干对社会实践认识程度进行了问卷调研。从调查结果来看，20名参训团队骨干对此次培训普遍持肯定态度，对社会实践普遍具有较好的认知水平，对暑期社会实践有着较高的热情和信心，喜欢社会实践并期待通过社会实践总结收获和感悟。同时，对于一个实践团队取得良好成效的主要因素，集中在队长领导力、团队分工适宜度、团队合作度、团队执行力这四个选项上。

总之，20名社会实践团队骨干已基本掌握团队管理的技巧，更有充足的信心带领300余名大一新生，在深入农村、深入社会中，提升自我，深化对国家与民族的认识。

3.2 参训团队骨干团队管理综合能力有所增强

20名社会实践团队骨干在开展社会实践过程中表现优秀，经过认真思考、揣摩，通过身体力行的实践活动，总结分享经验，形成了20份质量较好的社会实践总结报告。20名社会实践团队骨干在书面表达、口头表达、沟通协调、组织管理、应变能力、创新能力等方面有了明显进步，且这种领导才能更是得到了团队成员的广泛认可，自我评估的较好领导力水平与团队成员的评价基本相符（图1）。

3.3 参训团队骨干的领导力作用开始辐射

20名社会实践团队骨干均对此次培训的必要性给予了充分肯定，并将团队管理所学运用到日常的社会工作中，辐射作用明显。20名社会实践团队骨干，培训前仅有5人担任班长、团支书等职务，其余均为各学生组织、社团中的干事。

培训结束后，另有13名学生在校、园两级团委和学生会、学生社团中竞聘担任部长及以上职务，活学活用，联系实际开展工作。

3.4 参训团队整体社会实践水平有所提高

参与培训的20名浙江大学工学大类一年级团队骨干所组成的暑期社会实践团队，在浙江大学当年度暑期社会实践各类奖项评比中成绩显著。工学大类中有16人获校级暑期社会实践先进个人，其中10人是参加本次培训的团队骨干；6支团队获校级暑期社会实践优秀团队，其中有3支是参加本次培训的团队骨干组建的团队；4篇论文获校级暑期社会实践优秀论文，其中3篇是由参加本次培训的团队骨干撰写完成的。

综上，本次研究选取了20名浙江大学工学大类一年级学生作为社会实践团队骨干，引入团队管理的概念开展理论联系实际的领导力实训，可操作性强，效果明显，为大类培养模式下低年级本科生的领导力提升提供了可供参考的培养路径。

参考文献

校长提升团队领导力的途径探讨 篇4

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .

团队领导者与团队文化 篇5

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

如何领导你的“彩色”团队? 篇6

多元文化的碰撞,带来的除了思维的创新,总还伴随着磨合的痛苦。这对部门领导的挑战不言而喻。那么,作为团队的带头人,该如何领导和驾驭彩色的团队?该怎样修炼自己的领导力?看看我们本期的两位主人公在这种职场状态下的领导心得吧。

案例一:CFO周围的“小联合国”

主人公:刘光伟 沃尔沃集团——澳洲会计师公会北京委员会副会长全品牌卡车亚洲区财务总监

我们这个部门其实成立没有多长时间,作为沃尔沃集团下属全品牌卡车的亚洲区财务总监,任务不仅仅是负责一个地区或者一个系列产品的财务问题,而是整个亚洲区域的多品牌的综合业务。这也使得我手下的团队,像个小小联合国。

在组建这个新团队之前,有人觉得对我这个70后来说,这是一项巨大的挑战。但经过长时间的思考和尝试,我发现,管理这些外籍员工是有诀窍的,那就是:平等的文化、有效的制度以及积极的价值观。

北欧企业的文化平衡术

我曾出国留学过,也曾在多家跨国公司任职,对文化的差异性深有感触。比如:亚洲文化和欧美文化,有时候简直可以称得上是泾渭分明。我一出校门就进日本企业工作过,但要说倾心,还是北欧企业的文化氛围,平等、直接。

沃尔沃内部就是如此。我们是瑞典公司,大家却都说英语,在组织架构上也没有那么多的层级,汇报的体制更是十分明晰,这可以说是求同存异的最好基础。在这里你虽听不到什么激情的发言和疯狂的愿景,但可以感受到每个人都在自己的岗位上尽心努力。

我经常要到亚洲各国出差,当我走在异国的土地上,我常常会想他们和我们有哪些差异,但后来我发现与其把目光盯着差异,还不如多想想人性中共同的东西,从而进行有效的沟通,自然能够获得外籍下属的信任和支持。当然,这种沟通又不是什么都要触及,主要还是个人业务的分工和定位问题,我觉得必须用财务的专业语言来说话,这套语言在任何国家都是通用的,我们不论说哪种语言,专业语言都是一样标准的。

绩效考核的魅力

从某种意义上来说,如今做财务管理工作,已经不能被动地接受其他部门搬来的任务,而是要主动出击,所以在平等的文化基础上,还必须有真正过硬的考核指标。

与人们熟悉的营销部门和生产部门不同的是,财务人员的绩效考核一直是个难题,这也常常会引发不良情绪和工作懈怠,为此我在团队里提出了一个“积极追踪”的概念。

产业链犹如高速运转的机器,当市场需求急剧萎缩或扩充时,上下游产业难以快速响应变化,产业链上的产能和形成的成本不能很快适应新的业务量,这就需要一个缓冲期。这个缓冲期是导致成本上升的主要原因之一。而这个时候,财务的作用就是要及时预测这个缓冲期,并及时传达给管理层与市场部门,从而让他们迅速采取相应政策,将不利的冲击削减到最小。而在业务开展和战略执行过程中,财务部门的角色主要体现在对业务的追踪、分析、预警以及决策支持。当所有数据呈现在眼前时,财务作为超级用户,需要分析这些数据背后的信息,并在此基础上做出分析与判断,从而提供给管理层作为决策依据。

我喜欢讲一句话叫做“Under Control”,就是尽在掌握。我们作为财务管理人员,必须要明白其中的含义,建立与业务部门的对话机制、沟通机制,在战略角度上把握自己的前进方向,才是成功达成使命的关键。

所以,我常常对下属讲:不要对我说你们做了什么,而是要拿出数字、拿出报告、拿出观点,让我看到在整个项目中,你们参与了什么,用这样的方式来评价大家,谁也不会觉得不开心,而管理起来反而越发明晰。

学习最重要

针对很多人曾经提出的价值观问题,我也很关注。我希望我们的团队常常会有一种对专业能力的紧张感,因此学习和充实自己是必须时刻关注的话题。

作为澳洲会计师公会的会员,我也很鼓励自己的下属加入专业的组织,不断提升自己的业务能力和修养。对于积极充电的下属,我们会在晋升中做加分考虑。

而且,对于我们这个成立不久的部门来说,学习还意味着更好的生存能力。事实上,沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导,但是亚洲分部集合了集团所有的卡车品牌——沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车,每个品牌都有不同的业务模式。

不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌,面临不同的业务模式,面临各级管理层的需求,如何构建合适的财务体系成为一个难题。由于业务模式的多样性,且不同品牌的产品定位、目标客户、目标市场都各不相同,也决定了财务体系的多样性。

这就需要我们的团队,必须扮演尝鲜者的角色,必须为了一个新的模式和新的产品体系,不断改变自己的工作方式和工作范围,这是非常有挑战性的工作,但也给了我们积极的创新心态,这也是我最感骄傲的地方。

平等的文化、透明的制度,还有积极的价值观,这些都是我认为我们这个团队能够获得不错业绩的原因。对于我个人来说,我觉得人们常说的管理无国界,这句话有一定的道理,因为人们常常会遵循基本的职场规律和方式。而管理外籍下属,其实常常要注重的是领导者自己的职业修养和专业素质,做一个胜任的管理者才能让下属真正信服。

案例二:简单的“傻老外”

主人公:JOHNSON 某制造企业销售部主管

公司的许多客户都是国外厂商,并且我们的业务也是技术性销售,因此,在我的团队中,员工的专业知识技术与销售能力是并重的。其中,我们也有几位优秀的外籍员工。

事实上,管理外籍员工和本土员工没有什么大相径庭的地方,尊重、信任、平等永远是第一要素。同时,我发现在他们身上,也有许多值得我学习的地方。

随时随地随人的沟通

有一段时间,我经常加班。我发现我的一位日本籍下属,也常常加班,甚至比我走得还要晚。一次,我问他,“你怎么老是加班?工作上有困难吗?”“不是,我是想看你是否有需要我做的事情,随时待命。”他回答。这让我心头为之一震,以往,哪有下属会和我一起加班,还不是自己手头的活儿干玩了,拍屁股就走人。况且我们又是业务部门,是业绩导向,办公室不是惟一的办公场所。

第二天,我请他去吃日本料理,和他随意聊天。他告诉我:在日本公司,下级随时是处于待命状态的,而且职务越低的下班就越晚,因为下属必须要随时准备回答上司提出的问题,提供他需要的材料,随时去执行他的一个命令;而在车间则相反,上司要时刻处于保障状态。

感动的同时,我也明白自己的问题了。以往,这种早请示晚汇报的事,无论是下属还是我都做得不够,每个人都在忙自己的工作,有时一天都不见得说上一句话。而自此以后,我有意识地多和下属随时沟通,将每周一次的例会,变成了每天很简短的例会,这样大家可以随时沟通工作进展和难点,以尽快解决。

我有事外出时,也会有意识地和他们打个招呼,问问有什么急事需要我帮助和解决。而时间一长,员工要下班时,也会过来问问我还有没有事。这样做了不到一个月,我突然感觉大家及时沟通、互相服务于他人的意识明显增强了。并且,带来的效果是工作思路的改变,我们不仅重视结果,同时还开始注重工作的过程。

沟通可以更直接

前些日子,为了一个新项目的实施,公司临时派了一个懂技术的德国专家参与进来,他为人非常谨慎。一次,我问他:“你觉得我们工作做得怎么样?还有什么问题吗?”他说:“大家做得非常努力,我很欣赏。”“那么,项目的细节你觉得呢?”“不错。”“你认为我们的数据精准吗?”他说:“当然。”我又问了好多问题。

终于,德国专家说:“你到底想说什么?请直接一点儿。”我愣了一下,为什么他会有这种感觉?“我只是想和你聊聊天,了解一下你的看法。”“哦,那很抱歉,我是听说中国人很含蓄,我怕猜不出来你的意思,我们老外有点儿‘傻’。哈哈。”我们相视而笑。

以后,我再和外籍员工沟通时,开始注意尽量直入主题。久而久之,团队都习惯了这种直接的交流方式,少了模棱两可的客套,团队的沟通效率也明显提高了。

这些年来,和外籍下属间的沟通与合作还是非常愉快的。他们表达直接、心态很开放,而且他们的思维开阔性和创造力也是让我们受益匪浅的。事实上,和外籍员工相处的重要原则就是真诚和简单。

企业项目团队中的领导力研究 篇7

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语

团队领导力 篇8

1 变革型领导风格

自1978年Burus等提出变革型领导风格的概念及1985年Bass等提出变革型领导理论——将领导风格分为两个维度:变革型领导风格与交易型领导风格以来, 领导风格研究特别是变革型领导的研究一直占据着领导研究的中心地位。

变革型领导风格由四个独特而又相互联系的维度构成:领导魅力、动机激励、智力激励和顾及个人。 (1) 领导魅力:领导为了集体利益牺牲个人利益并树立个人榜样以遵循较高的道德标准; (2) 动机激励:领导构建和实践理想愿景, 乐观地展望未来并与下属沟通让人相信愿景能够实现; (3) 智力激励:领导通过挑战以提高下属的创造性思维能力, 鼓励下属用新的视角来看待问题, 以提高下属的逻辑思维能力和分析能力; (4) 个性化关怀:领导通过提供建议、支持和关注下属的个人需求, 并允许下属发展和自我实现。

2 交易型领导风格

交易型领导是指领导明确指出员工应完成的工作以及具体的操作规范, 员工完成工作以实现对等的物质或精神补偿, 如认可、酬劳等等。因而, 交易型领导是为了与下属交换某些价值, 比如绩效、奖励、相互支持才去建立某种联系的。

具体交易型领导有两种形式: (1) 积极的例外管理:领导监督下属行为, 并在发现下属行为与标准有偏差时即时进行纠正; (2) 消极的例外管理:领导只有在发现下属行为出现问题时才会进行纠正。

3 国内外领导风格现有研究成果

变革型领导的理论和实证研究主要集中于确认一系列能带来高绩效的领导行为, 为了区分这两种不同的领导风格, Bass制定了多因素领导调查问卷 (MLQ) 。至今该问卷已经广泛应用于变革型领导的研究, 问卷的效度和信度在多次的实证研究中得到证实。虽然前人关于变革型领导行为与绩效之间关系的研究存在差异, 但是也得出了一些共同结论:变革型领导描绘出令人憧憬的未来蓝图、运用最新的思维模式、鼓励个人发展、提供定期的反馈、让员工参与决策的制定和营造出合作信任的工作环境。

但一套理论的运用需要结合文化、经济发展状况等相关背景。如Bass在1999年的文章中也指出, 在现在这个注重物质需求与个人发展的社会, 不能再一味地要求牺牲个人利益, 应注重组织与个人利益的双赢。又如Chaoping在文中总结到一些实证研究中应用MLQ却出现了相悖的结论, 如将该问卷应用到一澳大利亚案例, 却得出了Bass定义的变革型领导的四个维度具有高相关性, 对该问卷的通用性提出质疑。

介于此, 作者Chaoping结合中国的实际背景, 得出了变革型领导的四个维度:德行、领导魅力、愿景激励和个性化关怀。存在差异的是没有智力激励这一项, 文中指出这是因为中国员工倾向于认为领导的智力激励行为源自于领导魅力。值得一提的是, 作者编制了适合我国背景的变革型领导问卷, 并应用于中国的企业, 验证了问卷有较好的信度和效度。

4 团队有效性

由于团队能够更好地发挥员工的聪明才智, 更灵活地面对环境变化的挑战, 许多公司都纷纷引入团队这种组织形式, 我们将团队定义为:在工作中相互依赖, 为特定的目标共同承担责任的个体集合体。而学者们研究团队最核心的问题是:团队是如何运作的?哪些因素会影响团队的有效性?

4.1 团队有效性内涵

Gladstein和Hackman指出, 团队有效性应从三个维度进行衡量: (1) 团队绩效:团队的工作是否能够满足接受检查或能否满足数量、质量和时效方面的要求。 (2) 团队成员满意度:团队成员是否能在团队中体验到个人的发挥和满足感。 (3) 团队生命力:团队成员是否能持续不断地共同工作。Cohen和Baliey也指出, 团队有效性主要包括三个方面: (1) 团队绩效:团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等; (2) 团队成员态度:成员的满意度、承诺以及对管理层的信任等; (3) 团队成员行为:成员的缺勤、离职和安全等。

4.2 团队有效性IPO模型

武欣在文中总结出两个影响较大的测量团队有效性“输入-过程-输出”模型:

(1) Campion等人构建的五方面影响因素模型。该模型的特点是将工作设计、相互依赖性、团队构成、环境和团队运行过程五个因素作为团队有效性影响因素。

(2) Cohen和Bailey的团队有效性模型。该模型比以前的研究更深入了一步, 对团队运行过程影响因素进行了更深入的分析。该模型如图1所示。

5 团队领导风格与团队有效性

5.1 领导风格在企业之外的研究领域的应用

对于领导风格的深入研究, 有将领导风格研究应用到其他领域, 如探讨交易型领导与变革型领导在基督教牧师中的作用, 而最终得出的结论与前人研究成果也类似, 即具有变革型领导风格的牧师与其信徒对其的满意度成显著正相关。又如将这两种领导风格与心理健康团队绩效之间关系进行实证研究, 同样得出了变革型领导比交易型领导对团队员工的影响更重要。

5.2 领导风格对组织绩效作用机制的研究成果

现关于领导风格对组织绩效作用机制的研究也得出了不少成果, 如Dawn通过组织中变革型领导风格建立组织伦理, 从而对员工工作态度产生影响。文中首先提出了建立组织伦理所需要的相关要素, 然后通过变革型领导的特质、行为和成果的领导过程, 最终在组织内形成组织伦理。又如2003年Patrick在实证研究中, 对团队绩效的评价采用了企业文化这个维度, 虽然文章并未得出变革型领导风格会带来积极的企业文化, 以及是否变革型领导风格和积极的企业文化会有更好的团队绩效。作者也是通过领导风格影响企业文化, 从而影响团队绩效这个思路进行研究的。Bass从社会文化和企业文化视角指出文化因素对于领导风格的影响。

也有以价值系统为考察对象, 如考察领导风格与组织、领导和下属三者之间价值系统相合度的关系, 最终得出变革型领导与上下级间价值相合度成正相关关系, 而上下级间的价值相合度会影响到员工的工作满意度与组织承诺。又有探讨变革型领导行为对下属的组织公民行为产生影响的作用机制, 如吴志明在文中得出变革型领导行为通过心理授权为中介变量对下属员工的组织公民行为具有显著的影响。

5.3 引入多个中介变量探讨领导风格对团队有效性影响

介于之前有不少研究仅引入一个中介变量, 探讨团队领导风格对团队绩效的影响。不断有学者在前人研究的基础上继续引入多个变量, 以进一步探讨团队领导影响团队绩效的路径与方式。如朱少英等人, 在前人已有研究基础上, 引入“知识共享”这个中介变量, 通过“团队氛围”和“知识共享”这两个中介变量来探讨团队领导影响团队创新绩效, 且研究结论也得出了变革型领导行为的影响是存在的, 但对于团队创新绩效的直接影响并不显著, 必须通过营造团队氛围和促进知识共享来发挥影响力。又如杨建君等人在研究变革型领导风格与企业技术创新绩效时, 引入了人际信任、组织承诺和创新文化这三个中介变量。

5.4 进一步研究方向

通过以上分析可以发现, 领导风格对团队绩效的影响机制与测量团队有效性的“输入-过程-输出”模型中的“过程”有不谋而合之处。将领导风格作为“输入”的考虑因素, 而团队有效性是比团队绩效更为全面的考量团队成果的指标。正如前面提到团队有效性不仅仅包含团队绩效这一方面, 还包括团队成员满意度、团队生命力、团队成员行为等因素。因此, 全面考量领导风格对团队的影响, 应该运用团队有效性作为评价维度进行评价。

中国古代团队的领导陷阱 篇9

中国古代的团队, 其领袖往往不是以技术能力和专长赢得拥戴, 而是以其“雄才大略”赢得追随者。

所谓雄才大略, 不同于雄心壮志。刘邦和项羽看到秦始皇, 感叹“大丈夫生当如此”“彼可取而代之”, 两人志向类同, 而谋略却差别极大。一个局部战场处处失利却能把握大势, 一个所向披靡却走向穷途末路。所以, 雄才大略不仅是志向的宏伟, 也不仅是道德的高尚, 而是在宏大目标下凝聚人心去实现战略指向的能力。李宗吾在《厚黑学》中曾经把中国历史上“成大事者”的特质概括为3条:爱才如命、杀人如麻、挥金如土。暂且撇开“厚黑”的道德批判不谈, 仅仅从行为取向来看, 这3条正是多数领袖人物凝聚人心的基本手段, 即能用人、有威严、可让部下卖命。这种行为取向决定了中国式团队的领袖或多或少都带有“江湖气”。

缺乏江湖气的人难以成为中国式团队的核心, 即便被潮流簇拥到领袖位置, 其结局也往往是悲剧。“力拔山兮气盖世”的项羽与刘邦较量, 吃亏就在这里。不仅出身底层的刘邦、朱元璋具有浓厚的江湖气, 被后世赞颂的李世民、赵匡胤, 他们的行为也不得不沾上江湖色彩。朱元璋屠戮功臣固然不足称道, 赵匡胤“杯酒释兵权”, 究其内涵, 依然是江湖底色。细究史料, 即便是正人君子, 凡是成为一时雄杰的, 无不具有某种江湖倾向。

认同:难以祛魅

团队领袖在创业之初必定要采取两种手段:一是树立团队信念的正当性, 以此来寻求团队的道义支撑;二是尽量扩大团队信念的外延, 使团队尽可能获得社会支持。刘邦起事不久, 就以“斩白蛇”、“左股有七十二黑子”、母亲刘媪“梦与神遇”怀孕等等装神弄鬼的手段, 把自己打扮成真命天子;项羽则以楚国贵族的身份和复六国之后为号召, 增强自己的正当性。

当然, 这种正当性需要随着团队进展和时间推移会不断调整, 但有两点共性:一是从历史角度看, 非理性的正当性往往比理性的正当性更能吸引民众。刘邦的“神性”与项羽的贵族气相比, 就更能唬住部下。二是从人员的角度看, 意志的力量大于知识的力量。这两点决定了古代的团队很难“祛魅”, 其威权的本质属于超人权威。所以, 古代的团队, 当领袖人物的超人魅力减退或者消失时, 往往不是乘势进行组织转型, 而是以权力乃至暴力维护领袖航力, 起码要造成魅力不减的表象。

追随:跟人而非跟事业

刘邦团队具有建立新王朝的信念, 但这种信念是由刘邦个人承载的, 刘邦的手下决不能染指。其他人追随刘邦, 是谋求在刘邦的事业中“分红”。当刘邦退居汉中暂时失去得天下的迹象后, 他的部下 (包括韩信) 就大量逃亡, 对团队前景造成了直接威胁。这种逃亡并非对新王朝的建立失去信心, 只是对刘邦这个人能否建立新王朝失去信心。所以, 逃亡者可以寻求新的可寄托这一信念的领袖, 而不是改造原团队, 实现信念。

跟人而不是跟事, 这是中国团队的鲜明特色。古人所说的“良禽择木而栖”, “木”是领袖, 而非事业, 事业寄托在领袖身上。所谓有眼光, 是对人的判断, 而不是对事的判断, 由此决定了团队的行为准则。中国传统的团队往往强调站队, 为了壮大自己的力量, 招降纳叛是寻常之举, 而不在乎在事业追求上是否一致。尤其是那些并不认同团队的事业, 却能够从团队领袖采取的措施中获益者, 在团队中会占到相当大的比例。所以, 中国传统的团队往往随着阶段目标的实现而进行人员的洗牌。

治理:人人为己, 相互牵制

刘邦集团的成功之处恰恰就在于赋予主要人物以基本信任的同时, 又在他们之间形成一定程度的互相牵制, 因而保持了平衡。刘邦的手段是在张良、萧何、韩信、陈平、樊哙等骨干亲信之间允许甚至纵容他们形成适度的对立, 从而彰显出只有他才能“罩得住”的部属黏性。更有意思的是, 这种部下的小冲突通过刘邦的上层平衡, 不是相互疏离, 而是互相需要和凝聚, 少了谁都不行。在这种微妙的平衡中, 不但下属增加了对上层的依附, 而且还增加了上司对部下的倚重。

领导“糊涂”与人才团队建设 篇10

一、该糊涂时则糊涂, 才能培养和建立起自己的人才团队

一个人一旦走上一定的领导岗位, 便肩负起一定的责任和使命。怎样才能立足岗位, 尽职尽责, 做到为官一任造福一方?关键在于能不能培养和建立起自己的人才团队。在组建团队选人用人的问题上, 能不能做到知人善任, 使人尽其才, 才尽其用, 又关键在于领导者的胸怀。一个人浑身是铁也打不出几颗钉。如果一个领导者在工作和人际交往中过分“清醒”, 该糊涂时不糊涂, 狮子的雄心, 跳蚤的胸怀, 嘴里讲的是“团结奋斗, 众志成城”, 心里却老嘀咕着某某曾经当面顶撞过我、某某曾经背后说过我的坏话、某某曾经做过对不起我的事、某某在某次没有给我敬酒、某某受了我的恩惠老没有表示等等, 对于诸如此类的问题总是绕心萦怀, 念念不忘, 甚至时刻不忘捕捉时机给这些碍眼的人配发“玻璃小鞋”, 以寻求心理的平衡。长此以往, 身边可信赖的人便屈指寥寥, 这样的人如果说要建立什么共同干事业的团队, 简直是痴人说梦。

一位先哲说, 世界上至大的是海洋, 比海洋更大的是天空, 比天空更大的是人的胸怀。亘古及今, 凡政坛巨擘、军界翘楚, 大多都心胸博大, 且因其博大而“糊涂”, 又因其“糊涂”而建立起自己的团队, 依靠其团队建立起不朽功勋而扬名立万。

春秋五霸之一的楚庄王, 就是靠自己的“糊涂”来吸纳和聚集人才的。他办的最大一件“糊涂事”就是导演了一场“绝缨会”。在楚庄王举行的庆功宴上, 那位色胆包天的臣属竟敢趁风吹灯灭之机, 对楚庄王最为宠幸的许姬动手动脚, 欲行不轨。许姬急中生智, 一把拽下那人帽缨, 急告楚庄王明烛捉鬼。楚庄王不但没有“冲天一怒为红颜”, 应许姬之请, 点亮灯烛, 现场抓住这个“大流氓”, 反而立即命令群臣全部揪掉帽缨, 使其得以蒙混过关。贵为一国之君的楚庄王何以“糊涂”至此?许姬满腹委屈, 大惑不解。楚庄王一语破的:“酒后狂态, 人情之常。若察而罪之, 显妇人之节, 而伤国士之心, 使群臣俱不欢, 非寡人出令之意也。”七年以后, 吴楚交兵, 楚军一度失利, 有一人拼死血战, 勇冠三军, 挽狂澜于既倒。楚庄王予以厚赏, 那人辞谢道:“臣, 唐狡, 先殿上绝缨者也, 不敢请赏, 惟求赦罪!”有君“糊涂”如此, 就不难理解何以其帐下人才济济, 战将如云, 且个个忠勇可嘉;不难理解楚国何以能够在其手中迅速崛起, “不飞则已, 一飞冲天”。学学楚庄王的“糊涂”, 或许能够促使我们在培养和组建自己人才团队的时候, 不再为人才的寻觅不见而苦恼, 不再为用人的求全责备而困扰, 不再为胸中排解不开的芥蒂和愤懑而嗟叹, 走出该糊涂时不糊涂的误区, 豁达豪放, 也像楚庄王那样组建起一个人才济济团结奋进的优秀团队。

二、该糊涂时则糊涂, 才能稳定和巩固自己的人才团队

“糊涂”才能产生亲和力, 而领导者的亲和力是稳定和巩固其人才团队的一个极为重要的因素。我们常说, 要善于广泛地团结同志一道工作, 特别是要能够团结那些曾经反对过自己并且被实践证明反对错了的人。这话说起来容易, 一旦付诸实践, 对于很多人来说永远是一道解不开的难题, 一生都交不出合格的答卷。这道题难在何处?难就难在该糊涂时“糊涂”不起来。“糊涂”不起来的根源在于这些人的“领导角色意识”过深过重, 将手中权力的权威性和居高临下的指向性弥散地投射到生活的方方面面, 以至在社会生活的任何场合都忘不了“我是领导”, 任何时候都满脸堆满领导的尊严, 举手投足之间, 周身每一条神经末梢都摆出领导的架势, 由是, 对于任何敢于“冒犯”者自是耿耿于怀, 必欲寻找机会给点颜色看看, 至于那些敢于反对自己的人, 管他是对是错, 更是忘不了根据“工作需要”, 予以细致入微地“关照”。如此以来, 领导的“威严”倒是树立起来了, 亲和力却不见了, 团队成员的心都掉进了冰窟, 除了身边有少数阿谀逢迎者, 人们大多都敬而远之, 或避而走之, 或“道路以目”。

历史是现实的一面镜子。只可惜人们在为自己选择镜子的时候, 大多都喜欢站在能折射出自己魅力或光辉的镜子面前, 对那些能够“正衣冠, 明得失”, 能够足以使自己汗颜的镜子, 则往往视若不见。认真地照一照陆逊这面镜子, 对于那些该糊涂时“糊涂”不起来的领导者来说, 或许会多有裨益。

公元221年, 刘备倾举国之力亲率蜀军千里奔袭, 讨伐东吴, 大有“黑云压城城欲摧”之势。东吴朝野一片恐慌。陆逊临危授命, 出任东吴大都督, 系天下安危于一身。此时的陆逊, 年仅38岁, 在东吴那帮耆宿名将面前委实是小字辈。当孙权与群臣讨论择将人选的时候, 张昭、顾雍、韩当、周泰等一大批陆逊叔叔辈甚或爷爷辈的老臣, 都极力反对陆逊任此要职。更令人不能容忍的是当孙权力排众议, 任命陆逊为大都督之后, 这帮人竟依旧不依不饶, 倚老卖老, 倚仗自己“或是孙策时旧将, 或公室贵戚, 各自矜恃。不相听从。” (《三国志·吴书》) 大敌当前, 这帮人竟如此过分, 真可谓是可忍孰不可忍!如果陆逊拉下脸来, 奏明吴主孙权, 将他们一个一个撤职查办, 或援引“将在外”的成例, 直接来个“军法从事”, 绝对属于秉公执法, 无可挑剔。陆逊的高明之处就在于他对这一切都采取了“糊涂”的态度, 用自己的豁达宽容与堪称比肩孙吴的军事才能, 渐渐感化和赢得这帮文臣武将的心, 将东吴的一切政治力量都团结在灭刘兴吴的旗帜下, 稳定和巩固了自己的人才队伍, 经过艰苦奋战, 终于击败了连曹操都畏之如虎的刘备, 火烧连营七百余里, 解除东吴之围, 创造了军事史上的神话。什么叫“团结一切人包括反对过自己并被实践证明反对错了的人一道工作”?照一照陆逊这面镜子, 或许会对我们有所启迪。

三、该糊涂时则糊涂, 才能不断发展壮大自己的人才团队。

据《论语·子路》:“叶公问政, 子曰:‘近者说 (悦) , 远者来。’”在这里, 孔子用最为简洁的语言回答了处理好政务的一个基本的显性标准———使近处的人心情舒畅、欢愉快乐, 远处的人心向往之、盼望归附, 从而使自己的人才团队不断发展壮大。怎样才能实现这一目标呢?两个字———“糊涂”。糊涂生宽容, 宽容生和谐, 和谐生向心力, 一个团队有了向心力才可能“近说远来”。如果一个领导者该糊涂时不糊涂, 要求自己的团队成员, 任何时候都“只许成功, 不许失败”, 只许言听计从, 不许稍有违拗, 否则, 便是不忠, 便是不信, 大大小小的是是非非, 恩恩怨怨, 都刻骨铭心, 不能释怀, 遍观整个团队, 总觉“满筐的柿子都有疤”, 哪一个都不能尽如人意, 这样的领导者会把团队带成什么样子是毋庸赘言的。只有该糊涂事则糊涂, 才可能容人之短, 用人之长;才可能使人无前愆之虞, 无后顾之忧;才可能广泛地赢得人们的信任、信赖和尊崇, 使人产生心理寄托和精神皈依, “近说远来”, 使自己的人才团队不断发展壮大。

如果给该糊涂时“糊涂”不起来的领导者再寻找一面历史的镜子照一照, 我以为最好是去认真读一读《三国志·魏书·武帝纪》。曹操, 这位在中国戏剧舞台上被刻画成白脸奸臣的风云人物, 其实是一位很有作为的政治家, 尤其是一位以“糊涂”著称的政治家。

据《三国志·魏书》记载, 公元200年的官渡之战, “绍众大溃, 绍及谭弃军走, 渡河。追之不及, 尽收其辎重珍宝, 虏其众。公收绍书中, 得许下及军中人书, 皆焚之。”打了胜仗的曹操, 从缴获的袁绍档案资料中发现大量自己团队成员与之私通的书信, 这可是不忠不信, 吃里扒外的铁证, 只须清点信函, 逐一对号, 按图索骥, 便可轻而易举地将这班首鼠两端、通敌变节分子一网打尽。曹操却连看都不看一眼, 吩咐左右, 将所有这些证据付之一炬, “糊涂”了事。在一千八百多年之后的今天, 我们依然不难想象, 当年这一把“糊涂火”烧掉了多少是是非非, 又点燃了多少人对曹操的信任、信赖和生死与共的坚定信念。曹操甚至能“糊涂”到对那些公然叛己投敌者都宅心仁厚。他任兖州刺史时对毕谌非常信任, 擢其为别驾, 因毕谌老母妻子及子女皆被掳吕布军中, 曹操明确表态允许毕谌追随亲人而去。毕谌当面感激涕零, 却转过脸就背叛曹操, 悄悄投降了吕布。及至曹军打败了吕布, 也活捉了毕谌, 大家都为毕谌捏一把汗, 毕谌自己也惶恐异常, 恍觉大祸临头。谁也没有想到, 曹操竟不动声色地说:“夫人孝于其亲者, 岂不亦忠于其君乎!吾所求也。”不但没有对毕谌进行任何责罚, 反而任命他为鲁国的相。曹操的“糊涂”还能做到对任何人包括敌对阵营的人都不计前嫌, 唯才是举。曹操视为心腹的谋士贾诩来自于张绣营垒, 陈群曾效忠于刘备, 郭嘉、陈琳、许攸等都是袁绍旧部;屡建奇功的战将张辽来自于吕布集团, 徐晃来自于杨奉集团, 张郃来自于袁绍集团等等。正是由于曹操如此超出人们想象的“糊涂”, 才营造起曹氏集团人才济济“近说远来”的生动局面, 使其人才团队不断发展壮大。当然, 曹操的“糊涂”未必人人都能做得到, 他的某些具体做法我们也未必要邯郸学步般机械效仿, 但是曹操吞吐宇宙的博大胸怀, 豁达豪放的恢弘气度, 该糊涂时则糊涂聪明睿智, 善于赢得人心凝聚人才的人格魅力, 都永远是值得我们学习的典范。

如何成功领导一个多元的团队 篇11

艾琳 · 迈耶帮助企业发现并引导人们认知这些微妙的文化线索。她在新书《文化地图：突破全球商业的无形边界》中指出，来自不同文化背景的人都可以学习彼此的社会行为习惯。根据迈耶的观点，跨国公司花费大量的时间和精力去发现吸引消费者的方法，却没有足够的时间考虑如何帮助自己内部不同文化背景的员工一起工作。

一切都需要从沟通开始，迈耶说。对同事不同于你的行为持开放的态度，经常讨论这些差异，并与其他同事分享这些知识。她的研究对领导多元文化团队的管理者有着深刻的启发。

大多数跨国公司认为，文化差异仅仅意味着彼此交换名片时的礼节注意，或赠送礼物时的周密考虑，而并没有意识到认知这些差异将意味着对人心理的深入理解。它表现在谈判中论点选择的微妙不同以及决定双方相互信任的筹码是什么。跨国公司常把一个在本土表现出色的管理者安排在一个海外领导者的位置。他们认为，“这家伙是一个发电机，让我们给予他更多的机会和责任。”但有时，在本国文化背景下很成功的领导者，常常在带领另一个国家的团队时感到力不从心。如果他在40岁以上，并有20年全面、系统的知识来带领本土团队赢得成功，却很可能会对自己这么多年职业生涯所学到的知识充满了质疑。

公司雇佣并安排在全球不同管理职位的人需要非常灵活。例如在丹麦，领导者扮演一个平等的促进者的角色更能激发下属的干劲，但在俄罗斯，员工则更需要领导者明确地肩负起任命、监督的责任。15年前，当公司全球化还没有这么普遍的时候，管理者需要擅长在本国文化下激励员工。但现在跨国企业需要认真考虑如何培养一批新的管理者，其领导风格可以在不同的国家文化背景下都是有效的。

当然，你不必去找那些在每种世界文化下都知道如何激励员工的管理者。即使你可以找到这样的人，试图适应全球化团队中所有成员的习惯也会导致混乱和低效率。你需要的是这样一个人，他知道什么时机需要适应团队不同成员的文化规范，而什么时机又需要设置一个强有力的团队文化来取代这些规范，把每个人都统一到一种团队模式。

在国外生活的人通常有两种反应：积极学习新文化或是完全排斥新文化。判断一个人是否善于在另一个国家工作就是问他，“当你在国外生活时，你注意到或学习过有什么工作方式是与你原来不同的？”而那些积极地描述他在不同文化中学习经历的人通常会是有效的管理者。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）

团队领导力 篇12

在培养学生领导力教育方面,JA电力始终在实践中不断摸索,力争为学生的综合发展提供优质平台。具体来说,JA的全称是Junior Achievement即国际青年成就组织。它于1919年诞生于美国,总部设在科罗拉多州。JA现已成为当今世界上发展最快的推进青少年经济教育的国际非营利组织。 JA上海电力学院团队以JA China为后盾,本着“倾心就业指导,助力素质教育”的宗旨,通过为大学生提供就业指导、生涯规划的帮助以及在志愿服务、素质拓展等方面为大学生的提供锻炼机会,从而促进大学生的品格、创造力和领导才能的培养和发展。

一、国内外高校大学生领导力培育的对比分析

(一)国外大学生领导力培养研究借鉴

青年学生领导力是指青年学生在有效执行领导角色或非领导角色及其过程中所需要具备的各种综合素质和能力, 包括社会责任感、创造性思维、有效沟通、解决问题的能力等。美国从20世纪80年代起就兴起了“培养美国未来领导人” 为主旨的大学生领导力教育活动[2]。1970年以来美国高校开始实行大学生领导力教育,其规模和内容一直在不断扩充。

美国高校大学生领导力教育的课程既包括理论课程,又包括实践课程。根据不同的模式,领导力教育的课程会有不同的侧重点[3]:首先,基于学校与社区合作中的课程体系。该体系的课程涉及应对突发情境、如何提高沟通技能、如何管理冲突、如何正确地做决定、如何建立有效的团队、如何管理会议、如何做规划和制定策略、如何解决问题等方面的技能。 其次,基于基本领导理论的课程体系。该体系的课程主要包括领导力研究的发展历史与基本理论、领导力胜任特征、领导情境、领导力的道德伦理维度、自我领导与团队领导等。另外,基于领导能力要素的课程体系。该体系的课程主要涵盖: (1)设定愿景和目标。(2)承诺行动的社区服务。(3)个性特征自我评估与教师指导活动。(4)协商的艺术。(5)团队建设与团体动力学。(6)谈判和冲突解决。(7)领导力的内涵。

除此之外,美国高校大学生领导力教育的教学形式主要有工作坊、研讨班、课堂讲授、多媒体演示等常见的教育方式和其他形式新颖的特色项目。具体来说,主要涵盖以下几种[3]: 第一,自我评价与反思:通过运用评估性测试、模拟、讨论和反思的方式来提高自知的水平。其中撰写“领导力日志”能够促进学生自我反思,自我完善。第二,教导。即导师式的培养模式。通过将有经验的领导者与学生进行配对,使学生能够有效习得丰富的经验。第三,角色扮演。通过在特定场景中承担重要角色来锻炼领导能力。第四,户外活动。主要涵盖体能训练,团队训练、素质拓展等,通过以上活动建立团队成员间的信任。

(二)中国学生领导力培养的现状

相比于国外成熟的高校大学生领导力培养教育体系,中国高校在领导力培育方面起步较晚,尚有许多提升的地方。 首先,领导力教育的覆盖面狭隘。目前主要集中在学生干部群体上。其次,领导力教育的内容存在一定的局限性。主要围绕基本工作内容和相关技巧的掌握,忽视了理论指导。另外, 在师资方面,中国高校学生的领导力教育师资力量主要以辅导员为主,而在国外,学生领导力教育师资多元化,有高校专业教师,同时也选聘校外领导专家,比如邀请来自社区、政府、 商业杰出人士担任指导。因此,在中国高校,加强学生的领导力培养是亟不可待的议题。

为此,研究者对中国高校大学生领导力进行了实证研究[1]。研究发现,过半的被调查者担任过班干部或社团干部; 在“你认为做一位领导应具备的主要素质”这一题目,被调查者普遍认为领导者应该有责任心、沟通能力和有处事应变的能力,分别占64.7%、58%和53.8%。同时,号召力、协调整合能力和亲和力也占了较大的比重。另外,通过调查福州大学学生干部,发现大学生领导力还存在以下几个方面的问题[1]: 首先在意识层面已经具备了良好的领导意识的,但是还缺乏领导魄力。在认知层面,具备丰富的知识,但问题意识不足。 在操作层面,能够基本履职,但工作能力仍有待提升。

事实上,加强学生领导力的培养具有重要的战略意义。 一方面,这是培养复合型人才的需要。高校大学生应该是一批不仅在专业领域出类拔萃的高技术人才,同时也应该是具备一定领导力的复合型人才。另一方面,加强高校学生领导力培养符合中国人才强国的战略部署。在美国高校,已经有1 000多所大学在课堂教学、课外活动或专题项目中注重开发学生的领导力,并且已经取得了较好的成效。在中国,为了实现人才强国的目标,更应该开展大学生领导力教育,提升高校人才全球化竞争力。

二、内容与形式:JA电力学生领导力培育的具体路径

众所周知,领导力并不是一种与生俱来的能力,而是在后天的实践中逐渐习得的一种能力。美国高校大学生领导力的培育除了设立特定的培训项目之外,特别鼓励将领导力教育渗透到课外活动中。在我校,学生项目化的建立旨在鼓励每一个学生都有机会成为项目经理,通过组织活动,不仅锻炼自己的胆识,同时能够从中吸取丰富的经验,提升个人沟通、组织、领导的能力。在JA电力团队,每一个成员都有潜力成为一名优秀的领导者。因为JA电力团队不仅在横向为学生提供了丰富的实践内容,同时从纵向帮助学生系统的掌握领导者的技能。

(一)多维度拓宽学生领导力的实践内容

首先,多方面多渠道提升学生的领导力素养,让学生在自主管理中提升领导力。JA电力有着丰富多彩的活动,其主要内容涵盖:宣讲会、纳新、《事业起航》常规课程、工作坊Workshop系列、中小学志愿者以及YES&BOP创业沙龙活动等。从国际经验和国情来看,大学生领导力教育的模式主要有三种:第一,精英模式。只有少部分在校学生干部群体有资格参与领导力培养。第二,开放与自选模式。学生可自愿报名参与。第三,全员模式。即每个学生都有机会参与其中。在JA电力,每个项目都有专门的负责学生,每个人都有机会和责任承担一个项目,目的是帮助所有学生在JA中获得提升。

从领导力培养的内容来看,美国31所高校的大学生领导力项目聚焦于以下几个方面的领导力特征[4]:(1)自知能力。(2)有效处理人际关系的能力。(3)灵活的适应能力。(4) 创造性思考的能力。(5)承诺服务的能力。(6)把握公共政策的能力。结合以上几个特征,JA电力团队在加强学生领导力培养方面,主要涉及以下几个方面:沟通能力、决策能力、协调能力和承诺服务的能力。首先,成功地组织一场活动需要学生具备良好的沟通能力,作为领导者来说,他需要与不同的人员沟通,比如与外企的JA志愿者沟通交流,确定他们的时间,做好工作安排和部署。在此基础上合理地计划活动的进程。在整个过程中会涉及外企JA志愿者在时间上的冲突、 内容上的调整,这对学生领导者来说都是一种考验,需要不断跟进与协调。另外,如何为大学生提供优质的服务始终是JA电力的重要思考内容。比如在活动内容设计上着重推出 《事业起航》常规课程,帮助大学生学习如何制作精美的简历, 通过无领导小组讨论、素质观测、单人面试、压力面试等内容帮助大学生提升就业竞争力。每个活动的组织者都能够通过策划、组织、协调整个活动提升自我领导力。

其次,走出去与请进来是JA电力的另一大特色。领导力教育不仅仅是知识的教育,同时更是一种能力的培养。JA电力每学期都为学生提供了丰富的实践机会,比如JA学生前往玫琳凯、Burberry、GE通用电气参观实习,通过多种多样的实践活动开展领导力教育,使学生体验领导活动的内涵和方法, 在实践中掌握领导的技能。另外,JA电力的大部分活动都会邀请外企的志愿者参与,而他们的构成往往是人力资源经理、 项目经理等。通过与他们的沟通,获得思想的融合与碰撞,例如西门子公司、宜家家居、搜狐、阿尔卡特朗讯、嘉民集团、必博网络科技公司以及申能临港发电有限公司的项目经理和HR都应邀前来参加JA的活动。

(二)分步骤反思学生领导力的践行效果

JA电力始终鼓励学生完整参与项目之中。学生通过计划、组织与协调整个活动,了解活动的步骤,掌握组织活动的技能,从中习得各种能力。以YES&BOP青年创业项目来说, 该活动旨在鼓励青年人(18~30岁)在中国社会金字塔底端人群中寻找独特的市场机遇,锻炼商业嗅觉,最终将他们的创造力和行动力转化为造福这群体的商业解决方案。为了举办“创新青年汇”主题沙龙,学生首先设计并发放问卷了解全校在校生对于该活动的认知和参与情况。这涉及到学生如何科学地发放问卷,并在有效时间内回收问卷。由于问卷量大, 合理地分工是领导者需要带领团队前进必须要具备的意识。 其次,与外企志愿者的沟通与协调。这涉及到时间和内容的调整,例如如何将不同的创业故事有逻辑性地贯穿在一场沙龙中,这是对学生思维能力的考验。另外,如何设计和制定沙龙的流程和具体内容,这是考验领导者规划和制定策略的能力。与此同时,如何激励团队成员携手并进是领导者必须具备的重要能力。例如分配不同的成员执行宣传、接待、主持等工作,是考验学生是否有组织协调能力和团队领导能力。

除此之外,JA电力团队对学生领导力的培养主要基于自我反思的提升。在美国大学生领导力特征中,首先强调领导者应该具备自知的能力。许多大学的领导力教育都注重让参训者反思本人的领导风格和领导经验。作为一个领导者必须具有自知的能力。其核心是对自身领导风格和经验的认识。只有这样才能了解自己的优势,并能控制自己的不足。在JA中,每场活动结束,项目负责人都会形成完整的总结报告,目的是归纳出组织活动的优缺点,并从中检验自己是否扮演好领导者的角色,从而察觉出提升的空间。

三、学生领导力培养的提升和再推进

(一)丰富和拓展实践学习的机会

领导力的培养不是一蹴而就的,学生领导力发展是一个连续的、有效的、相互关联的过程或是一个系统。因此,高校需要开拓各种途径为学生提供实践的机会,比如美国高校结合各自学科非常注重实践类课程设置。各大学的课程都把实践和服务环节置于重要地位,如加州拉文大学两个学期的领导教育课程中,专门有一个学期用于实践;罗特格斯大学让项目训练班的学生专门用一年的时间回母校开发项目并亲自运营;鲍尔州立大学领导项目的每个环节都有对社会活动、社团活动和社区服务之类的活动的时间要求[3]。为此,高校可以多安排团体素质训练环节,或提供领导力模拟训练和领导岗位实践机会,以学院、社团和项目化为平台,让更多的学生参与其中。

(二)自我管理模式下的领导力培养

学生的领导力培养需要高校教师以及其他专家共同参与引导。但是,学生领导力的培养应该从传统的自上而下的模式转变为以学生为主体的自我管理模式下的领导力教育。

在学生项目化队伍中,要鼓励学生在自我管理中提升领导能力。因为这种模式能够提高学生的自我效能感。多次成功的体验会提高个体的成就感。因此,教师应该在项目化工作中引导学生自我管理、通过培养学生的自知能力不断了解自己的优势与不足,并且形成特有的领导风格。通过自我探索,不断增加个体成功的体验。

简言之,在学生领导力教育中,要始终以学生为主体,在教育过程中充分发挥学生的主动性,让他们能够根据自身行动的反馈信息来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案,实现自我反馈。当然,教师要及时引导学生,多鼓励多推动。

四、结语