打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力（共9篇）

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力 篇1

打造学习型团队 提升校长对新课程改革的领导力

——“普通高中新课程改革与校长领导力提升”专题培训学习心得

宿迁市洋河实验学校 唐为顺

新课程改革对学校教育提出的最大挑战不在于所谓的校长领导艺术，也不在于教育教学思想的转变，而在于我们能否将学校的管理、教学队伍打造为学习型团队。所有伟大的组织都会永不停息的自己折腾自己，通过开创性学习，不断的重塑自我。今天的新课程改革，所要培养的学生的最最核心的能力正是学习能力本身。有了它，学生才能很好的适应这个飞速变化的世界。提升学生的学习能力，关键在于教师自身学习能力的再提高；而提高教师的学习能力，则主要看校长能否将学校建设为一个学习型组织。

一、建立团队的共同愿景

朱子曰：“大本不立，小规不正”。普通高中教育之本正如胡金波部长所说：把学生培养成普通而幸福的人。学生的学校生活的幸福感，离不开其智力活动所给予的个人尊严。经过几年的探索，我校把“让每一位学生都享受智力活动所带来的快乐”作为课程建设的宗旨，作为全体员工的共同愿景。

为了让教师对这一愿景真正地投入、奉献，我们首先做了大量的厘清与沟通工作，让愿景越来越清晰，让所有人热衷于追求愿景的好处。其次，我们发挥民办学校的制度优势，努力减轻教师不必要的工作负荷，使其精力能投入到真正重要的事情上来。第三，除了事业的成功给教师带来满足感外，我们还特别强调实现这一共同愿景给家庭带来的幸福：让每一名教师的子女有条件发展得更好。

二、转换校长角色，做学校课程建设的设计师，做教师的公仆与教师

老子曰：太上，不有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”落实新课程改革的任务，需要校长在充分调查研究的基础上，经过系统的思考，设计好学校课程建设的政策、策略和操作系统，目的让每一位教师充分发挥自己的才智，享受自由创造的乐趣，成为自身工作的主人，而不是听命而行。

校长要实现自己的教育愿景，必须要学会聆听员工的心声，了解他们的需求，把领导工作更多的看成达成别人的目标必不可少的服务。这就像父母对子女的情愫：

你的孩子并不是你的。

他们是对生命本身充满渴望的儿女。

他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。

你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。

你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。你是引经由你射出子女的生命之箭。

神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。

任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。（Kahlil Gilbran）

作为学习型团队的领头人，校长应该成为苏霍姆林斯基那样“教师的教师”，像蔡元培那样了解甚至部分精通学校所开设的大部分学科的知识，这样才能做好与教师的沟通，作出正确的决策，在课程建设遭遇困境的时候带领教师攻坚克难。为了解决我校英语课程建设与教学方法改革进展缓慢的问题，我花了两年时间重拾英语，并阅读了大量英语学习著作，一边学习一边与英语老师切磋，逐渐形成了适合我校生源状况的英语教学套路，英语高分学生从无到有，从少到多。

三、实行扁平化管理模式，下放课程建设的决策权

“如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。”（《第五项修炼》）我们把大部分实施新课程改革的决策权下移到年级和学科组，尽最大可能让年级主任和学科组长面对所有的课题，给他们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。学校层面致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校整体教育教学的能力。

四、为教而学，改进团体学习的质量

1、构建培训和学习体系

首先要明确学习的内容，通过学习能够解决新课改面临的问题。这就需要学校一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持团队的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

尤其是需要由管理者协助教师制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于教师符合学校发展需要。

2、构建知识共享与交换平台

定期向教师推荐、印制或者购买学习资料，并且组织年级、学科组就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流。及时公布学校的大事方针、重大问题、建议征集、热点讨论等，以提高教师的参与程度，让知识得到增值。

3、标竿管理

通过设定标竿，引导、支持老师与团队向学校内外先进的教学、管理实践学习，并在学校内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成共享。

4、提升团队学习技能。

首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。

“你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。”（《领导力21法则》）这就是为什么人们常说一个好校长就是一所好学校的原因。新课程改革能否顺利进行，就看我们基层的每一位校长能否做到胡部长说的那样：“改变普通高中，从改变校长开始”！推进新课改，就要从校长改进自身学习水平，进而打造学习型团队开始！

2016年10月4日

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力 篇2

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力 篇3

关键词：信息化领导力；自主学习；学习共同体

中图分类号：G463文献标识码：B文章编号：1673-8454（2012）19-0007-03

随着信息化技术在教育领域的不断深入和发展，学校信息化建设已成为未来学校教育发展战略的制高点。校长是一个学校的灵魂，学校教育信息化水平取决于校长的信息化领导力。因此，提升学校信息化水平首先应从提升校长信息化领导力入手。

一、校长信息化领导力提升的必要性

信息技术日新月异的发展，使得社会信息化步伐不断加快，信息化时代也随之到来。社会的信息化，要求各行各业的人们必须不断学习，才能紧跟时代的脚步，不被社会所淘汰。面对日趋激烈的社会竞争，学校作为培育人才的重要基地，更应该及早在学校创设信息化环境。只有这样，学校培养出来的学生才有可能更好地适应未来的学习或工作环境，更顺利地融入社会。“一个好校长就是一所好学校”，学校发展的好坏，取决于校长的领导水平。在信息化时代，在学习型社会的大背景下，校长只有努力学习不断提高自身的信息化领导能力，才能带领学校更好地发展。

2012年3月，教育部发布了《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》，其中对教育信息化领导力提出了明确要求：“提升教育信息化领导力。建立教育行政部门、专业机构和学校管理者的定期培训制度，开展管理人员教育技术能力培训和教育信息化领导力培训，提升信息化规划能力、管理能力和执行能力，逐步建立工作规范和评价标准，将管理者的信息化领导力列入考核内容。到2020年，各级各类管理人员达到教育技术能力相应标准。[1]”

二、对校长信息化领导力的理解

领导力的本质是一种人际关系、一种影响力。托马斯·J·萨乔万尼（Thomas·J·Ser-giovanni）把校长领导力分为技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力五个层次。[2]校长信息化领导力就是校长的技术领导力。[3]

美国学者布克（Burk）认为信息化领导力主要是整合信息技术和管理，促进人们快速吸收和利用信息技术的能力。[4]北京师范大学刘美凤教授定义校长信息化领导力为校长认可信息技术在学校中有效应用的必要性、重要性和迫切性，同时，能够通过一系列的规划、政策、策略以及日常的相关行为，让全校师生员工认同这个目标，共同努力，并最终实现学校信息化的过程。[5]浙江师范大学孙祯祥教授认为：所谓校长信息化领导力就是校长或学校管理者在推进学校教育信息化过程中，能够规划、建设信息化发展愿景，并能影响和带领全体师生员工共同实现这个愿景的能力与智慧。[3]

综上所述，可以看出校长信息化领导力具有以下三个特征：（1）认识到学校教育信息化的重要性；（2）能够规划教育信息化发展愿景；（3）带领全校师生员工共同实现这个愿景。所以，笔者认为校长信息化领导力就是：校长个人在教育信息化建设的过程中，深刻认识到教育信息化的重要性，能够规划出本校教育信息化的发展愿景，在实现这个愿景的过程中，不断地修改、发展和完善这个愿景的能力。

学校的教育信息化是一个不断向前发展的动态过程，没有最终的教育信息化，只有持续向前发展的教育信息化。校长的信息化领导力也需要随着教育信息化的发展而不断提升。因此校长的信息化领导力应该是一个动态的引导和影响他人的能力，只有不间断的学习才能帮助其提高水平，迎接更多的挑战。

三、建构主义学习理念的启示

从建构主义的角度来看，学习的过程就是自我建构的过程。建构主义学习理论强调自主建构，重视学习的社会互动性，突出利用外在的环境和资源构建学习情境。

首先，学习是学习者主动地建构知识的过程。学习不是从外界吸收知识的过程，而是学习者建构知识的过程，每个学生都以自己原有的知识经验为基础建构自己的理解。学生要不断地思考，对各种信息和观念进行加工转换，结合新旧知识进行综合和概括，形成新的假设和推论，并对自己的想法进行反思性的推敲和检验，对自己的学习活动进行积极的管理和反思。

其次，学习是学习者社会性互动的过程。学习是通过某种社会文化的参与而内化相关的知识和技能的过程，这个过程需要借助一个学习社群来完成，这个学习社群就是通常所说的学习共同体（Learning community）。学习者在这个共同体中沟通交流、分享资源、共同完成学习任务。

最后，知识是从具体的情境中抽象出来的，不可能独立存在于具体情境之外，因此应该把知识还原到情境中，只有在情景化的过程中学习，才是最有效的学习。[6]

从建构主义学习观的角度看，校长通过学习来提升其信息化领导力水平共有两种策略：一是校长的自主学习；二是充分利用外在的环境，通过互动交流促进校长的学习。

外在的环境可分为校内和校外两个层面：在学校内部，校长面对的是本校的教师和管理人员。这部分人可以和校长建立起学习共同体，共同学习和提高。而在校外，则有其他学校的校长、教育部门的领导等人员。这些人对于校长信息化领导力的提高也会有较大影响。校长要善于引导和利用这些外在的环境，建立起学习共同体，促进和提高自己的信息化领导力水平。

四、校长信息化领导力提升的方法

1.校长的自主学习

加强学习动力。校长要进行自主学习，必须有强大的学习动力，这是自主学习最主要的因素，否则自主学习便无从谈起。然而校长每天不仅要忙于学校的日常事务，而且作为一个成年人，还要考虑许多其他方面的问题。如何在繁琐的日常工作和生活之余，对信息化领导力进行更多的关注，并能够花时间去学习这方面的知识呢？学校的发展是校长最为关心的事情，而信息化领导力的提升，对学校教育信息化建设乃至学校整体的发展和推进作用巨大。校长只有真正认识到信息化的力量，并看到信息化给学校发展带来的诸多好处，才会产生强大的学习动力，从而用心学习，不断提高自己的信息化领导力。

确定学习目标，结合实际选择学习内容。2002年，美国国际教育技术协会（International Society for Technology in Education，以下简称ISTE）为教育管理者确定了相关标准：《面向管理者的国家教育技术标准》（National Educational Technology Standards for Administrators，NETS·A）。该标准从六个方面对教育管理者提出了明确要求：领导力和愿景，学习和教学，工作效率和专业实践，支持、管理和运作，评估和评价，社会法律和伦理问题。 [7]校长可以参考以上几个方面来确定自己的学习内容。当然，由于我国不同地区发展水平的差异性，校长和校长之间个体的差异性以及教育信息化不断发展变化的特性，校长实际的学习内容应该结合自己的具体情况确定。

在工作中学习信息技术是校长自学的一种有效方式。校务工作的繁忙使得校长专门用来学习的时间并不是很多，因此校长可以有意识地学习利用信息技术来处理一些日常事务，这样既解决了实际问题又学到了新知识，可谓一举两得。信息技术在不断发展变化，校长的学习也必须持续进行，才能紧跟科学发展脚步，为学校教育信息化做出应有的贡献。

2.创建学习共同体

校长信息化领导力的学习和提升，在很大程度上要受到外在环境的影响。因此提升校长信息化领导力的另一条策略便是组成学习共同体，创建一个好的信息化环境，通过学习共同体，不断提高校长对信息技术的认识，提升利用信息技术解决问题的能力。

学习共同体可分为：学校学习共同体和学区学习共同体。

学校学习共同体：校长所在的学校就是一个天然的学习共同体，校长和全校师生员工都在这个共同体中。校长应该让全校师生员工都认识到信息化的重要性，制定出本校的信息化发展愿景、实施策略，然后一步步带领大家去实现这个目标。在此过程中可以定期召开研讨会，组织人员对信息化建设过程中出现的相关问题进行讨论，寻找最佳解决方案，不断总结经验教训，推进学校教育信息化建设。通过这样的学习和工作，校长的信息化意识不断加深，利用信息技术解决问题的能力不断提高，信息化领导力水平也在不断进步。

学区学习共同体：校长个人和本地区其他学校的校长、上级教育主管部门的领导构成了另外一个共同体。两者区别在于：学校共同体是在校长的带领下解决学校内部的事情，在此过程中提升校长的信息化领导力。学区共同体是校长们集体研究分析在教育信息化过程中遇到的普遍问题，从而在更高层次上提高自身的信息化领导力水平。在这个学习共同体中，校长们定期召开会议进行信息化知识的学习，可通过调查实践收集信息化建设中的有关问题，作为学习讨论的内容。遇到大家都不能解决的问题，可以请专家来共同商讨解决，还可以请学校信息化建设做的好的校长介绍经验，或者进行实地考察，从而达到学习的目的。

一个学校学习共同体是由若干个教师学习共同体（Faculty Learning Community， 以下简称FLC）构成的，我们把 FLC定义为：一个由跨学科的教师和学校职员组成的学习项目团队，通常由 6—15位成员组成（但人数以8—12人为最佳）。[8]学校里教师的人数远多于校长的人数，所以学校学习共同体的每个FLC最好是12个人一组，学区学习共同体的每个FLC最好是8个人一组。每个FLC的人员选择都是基于主题的，[9]每个单元都由不同学科的人员组成，以便于跨学科交流。在一个学习共同体中，学习单元之间是伙伴关系，彼此之间有合作和交流。学习共同体中的成员，可以把面对面交流方式与基于网络平台的交流方式结合起来，实现更有效的交流。以上两个学习共同体有相同的结构，结构图如图1所示：大圆表示一个共同体，小圆表示一个共同体单元，连线表示任何两个单元都可以相互交流。

当然，一个学习共同体还可以有更多的学习单元。校长在其中一个学习单元中，通过和其他成员的交流合作，不断提升自己的信息化领导力。

国家中长期教育改革和发展规划纲要（2012—2020年）明确指出：“信息技术对教育发展具有革命性的影响，必须予以高度重视”。 信息技术在不断地发展更新，教育信息化也是一个不断向前发展的动态过程，校长信息化领导力的提升也应是一个不间断的过程，没有终点，需要持续不断地努力。

校长通过自主学习和学习共同体来提升自己的信息化领导力（如图2）。实际上，校长信息化学习共同体的构建，也是信息化学习环境的构建，有利于实现信息资源共享。在学习共同体中学习，既是校长和师生之间交流、校长和校长互动的过程，也是一个在交流互动的基础上进行学习、提升、自我完善和升华的过程。校长们充分利用外在的环境和资源，通过学习，努力提升自己的信息化领导力水平，从而更好地引领学校加快信息化建设，在教育信息化带动教育现代化的道路上走的更远。?

参考文献：

[1]教育部.教育信息化十年发展规划[Z].2012.

[2]Thomas·J·Ser-giovanni.Leadership and excellence in schooling[J].Educational Leadership，1984，41（5）：4-13.

[3]孙祯祥.校长信息化领导力的构成与模型[J].现代远距离教育，2010（2）：3-7.

[4]Burke.R.E-leadership[J/OL].http：//www.metafuture.org/articlesbycolleagues/RobertBurke/ Eleadership.Htm，2001.

[5]刘美凤.校长的信息化领导力[J].中小学信息技术教育，2009（4）：5-7.

[6]陈琦，刘儒德.教育心理学[M].北京：高等教育出版社，2005：140-164.

[7]http：//www.iste.org/standards/nets-for-administrators.aspx [DB/OL].

[8]詹泽慧，李晓华.美国高校教师学习共同体的构建——对话美国迈阿密大学教学促进中心主任米尔顿·克斯教授[J].中国电化教育，2009（10）：1-6.

[9]原霞.教师学习共同体：高校教师教学学术发展的一种新范式[J].福建师范大学学报，2012（1）：156-161.

[10]郄永忠.优秀领导力的共同基因[J].企业管理，2006（8）：15-17.

[11]张爽.校长领导力的提升[J].教育理论与实践，2010（7）：22-24.

[12]何冲.关于校长领导力提升的策略研究[J].成都中医药大学学报，2010（1）：43-44.

[13]http：//www.360doc.com/content/11/1004/20/253012_153396138.shtml [DB/OL].

团队管理者如何打造卓越领导力 篇4

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力

；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感

如何提升校长的领导力 篇5

标签： 教育 分类： 教育科研

学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要来源于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢？下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。

一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。我校是一个有着悠久历史的老校，学校一直重视师生的德育教育。因此，我在“教育规划”中，提出了“以人为本，构建和谐校园”的口号，要求教师围绕“德、诚”两字，加强对学生的德育和诚信教育，提高学生的道德思想品质及综合素质。中共中央国务院出台了关于“进一步加强未成年人思想道德建设的若干意见”后，我校开展“从小节中接受教育，从小节中展示自我”的活动，在老师的指导下，所有学生行动起来。二十二年来，我校的师生一直坚持照顾残疾人杨振荣老人，虽然历经六届班主任，但我们的红旗中队一直旗帜不倒。德育教育是我校的特色教育，一切活动都围绕着德育这个核心工作开展。事实证明，我们是在做正确的事。

二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，试行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。然而，这种变革对学校的行政领导而言，实属一大挑战。没有课程化的培养目标，办学理念便不能得到落实；没有特色化的课程，办学特色就不能得以体现。校长的课程领导能力，成为校长专业发展的新使命，成为学校发展的核心竞争力。在学校课程领导中，我认为以下几点应引起关注：首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。

四、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。

校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀；善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈；善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。一所好学校背后必有一位好校长，这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。校长有是凭借什么在全校树立了权威呢？靠权利？靠制度？都不是，靠的是人格魅力！

五、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。

有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢？这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，要有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

六、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力。

多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，学校不能关在围墙里封闭办学，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

如何提升校长领导力

通讯员：王友明 来源：大冯小学 点击数：3792 更新时间：2011-11-9 22:45:17

有人说，一个好的学校必然有一个好校长，一个好的校长必然会打造一个好的学校，我深有同感。在我从教三十多年的教学生涯中，曾经历过一个校长在一年时间之内把一个管理松散且内部矛盾突出的学校打造成当地社会公认的名校，也曾经历过一个平庸的校长经营一所名校时间不长内部管理就出现了滑坡现象，这充分说明校长是一校之“魂”。究其原因是校长领导力的问题。怎样提升校长的领导力呢？下面我从几个方面谈一谈校长领导力的提升：

一、增强校长的人格魅力，是提升校长领导力的前提

人格魅力的影响是无形的，也是无穷的。校长要发挥其人格魅力提升自己的领导力，首先成为教师的楷模。靠自身崇高的思想品德赢得教职员工的敬佩，以奉献精神和乐业态度树立起自己的威信。就必须加强自身修养，塑造自己完美的人格，树立自己干事业的形象、清正廉洁的形象、公正严明的形象和诚实可信的形象；就必须走近教师，感悟他人的心灵，对

教师进行人文关怀，大度宽宏，有容人之量；就必须为教师搭建展示才华的舞台，引导教师走向成功之路。这样就能够用自己的人格魅力赢得民心，达到“其身正，不令而行”。

二、增强校长的协调能力，是提升校长领导力的基础

学校的发展最重要的就是调动一切直接的间接的积极因素，参与到学校的发展中来，作为校长一定要最大限度的激发广大教职员工的潜能，发挥广大教师的主观能动性，艺术地钝化教师中的矛盾，使教师之间的关系更加和谐，心往一处想，力往一处使，为教师搭建一个又一个发展的平台，让教师通过活动得到锻炼，享受成功的乐趣。学校不是与世隔绝的桃源，校长更要协调好与外界的联系，走出校门，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。在交往中，拓宽办学思路，巩固办学特色，宣传学校形象。从而树立威信，提升校长领导力。

三、增强校长的谋划能力，是提升校长领导力的关键

校长应该有敏锐的目光，高瞻远瞩，及时了解国内外教育前沿信息。能够从学校特定的时代背景和特定的环境出发，谋划学校未来发展的方向和总体规划，从而形成独特的育人目标和育人理念，要树立先进的教育理念，运用科学的管理模式，用战略的目标激励人气，鼓舞人心，促使全校所有人员执着追求他们的共同愿景，让整个学校发展成为一盘棋，老师的想法和校长的思路相吻合，只有这样才能实现学校的可持续发展。这样，校长就具有了领导者的权威。

四、增强校长的教科研能力，是提升校长领导力的核心

教科研工作是学校教育工作的重要组成部分，是促进学校发展，提升学校办学层次的生命之基，力量之源。作为校长要走在教科研的最前端，开发有特色的校本课程，全盘构思学校的课程方案，实施新的教育教学方式方法，推行新的课程评价，在教学活动中有效地把自己的办学思想、办学理念传递到教师的思想中，落实到具体工作中，实现教学研究与教学实践的有机结合，提高课堂教学实效性，最终实现促进教师专业成长，促进学生全面发展的目的。在校内形成 “校长以重研为先，教师以从研为乐，质量以强研为基”的良好教科研生态。这样用科研的力量凝聚人心，征服心灵。

五、增强校长的创新能力，是提升校长领导力的灵魂

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力 篇6

领导者如何打造一支高效的SEO团队

摘要: 打造一个高效的seo团队，领导人很重要，每个领导有自己不同的风格，也有自己制胜的法门。现在有很多各种各样如何打造团队，如何提高执行力的书。说的天花乱坠，举得案例也都是全世界超级500强的企业。的确，我们...打造一个高效的SEO团队，领导人很重要，每个领导有自己不同的风格，也有自己制胜的法门。现在有很多各种各样如何打造团队，如何提高执行力的书。说的天花乱坠，举得案例也都是全世界超级500强的企业。的确，我们是应该学习别人的经验。但是一定要先搞清楚，这套管理模式到底对不对，适不适合你的企业或团队。不能死搬硬套。所以呢，今天曾维健说的东西或许压根就不适合你，但是你可以跟自己的情况做比对，可以加以应用或是引以为戒。打造一个高效的seo团队，包括2个因素

第一 技术

我们seo毕竟是技术。如果一个团队对自己行业的认知度不够，技术实力不强。正常的运转都会有问题，更别说高效。

第二 是团队的创造力

也就是生产力，生产力以前上学的时候政治里写的是人类征服改造自然的能力，那是不科学的，人类能征服的了自然专业外链代发 http://55432.taobao.com

吗?所有我觉得生产力应该是团队的执行力和思想。

首先我们来说技术上的。我们都知道seo技术是公开的也是机密的。现在公开的seo技术在外面流行的是seo们总结的经验，机密的是搜索引擎的算法公式。现在给开的seo经验都已经被复制粘贴烂了。但是搜索引擎算法公式却没人知道，所以现在我去看稍微高深一点的seo文章，里面一出现公式我就不知道东南西北了。不过这不重要。大家现在拚的就是经验和感觉。所以seo团队管理从技术上一定要开放!由此可见我上面的所说的我刚开始对seo团队管理的认知是错的，如果一个团队里只有你一个人懂seo，其他人只知道发帖回帖，天天拼命发很多，那最后达到的效果肯定是1+1小于2.所以我们在管理seo团队的时候要鼓励他们有新思想、有新想法、有创新、多去尝试。

但是也不能太过于open。因为毕竟你是个团队，你是公司，要有把控能力。所以在鼓励大家有想法有重新的同时要设置一些底线，比如你不能触及到黑帽seo。你不能去群发，在我规定的范围内去创新。

第二 多交流多分享

Seo是经验的积累，一个人的认知是有限的，一个团队的认知也是有限的，同一个团队里知识、观点同化很严重。所以要多吸收外部的经验，加强外部沟通，你今天在这个群里看到一个观点。，明天团队的另外一个人跟别人沟通得出另专业外链代发 http://55432.taobao.com

外一个观点，这样团队里的人都有收获，技术上会出现百家争鸣的好现象。但是这里要强调的一个是就沟通的高效。我们seo这行沟通主要的阵地是seo论坛和QQ群，seo的好论坛好像没有几个。QQ群更是鱼龙混杂。肯定很多人都跟我一样，加了很多seo群，98%的群是屏蔽了群消息的。也就是说现在的外部交流环境不是特别好，我想过这个问题，所以我建了一个群，宗旨是纯seo技术交流群，群里不讨论seo无关的东西，也不问小白的问题，不准潜水一句话都不说。群号是：53195801!欢迎大家!第三.Seo培训

很多团队面临这样的问题，团队成员专业知识不够，很多东西不了解。这就需要组织培训了。培训的时候要告诉他行业的基本规则，然后传授你的行业经验，但是千万不能灌输经验。如果灌输的话思维会被限制死，让别人没有创造空间。

第四.流程化

一项新技术研究出来了。如果只能在实验室里玩一玩。那项发明就是垃圾，因为不能流程化的量产。所以流程很重要，特别是seo行业。我上面说到团队的领导者不能对seo限制的太死，要有自由的空间，如果太自由了那管理上就会出问题。所以要把各种东西都流程化，不管你seo技术多么的另类，但是你要按照我的流程走，我流程的终端就是我对目标的考核，也就是上了多少关键词，通过seo有多少盈利。专业外链代发 http://55432.taobao.com

通过这套流程走下来如果最后的效果不好，我们可以通过流程来分析到底是哪个环节出了问题!是外链没做好，还是文章更新有问题，还是百度算法现在侧重点不一样了。我们得赶紧调整自己的流程。

小结

以上4点是打造高效seo团队技术方面所需要注意的。目的也只有一个，就是提高团队里所有人的seo技术。当大家seo技术都很厉害了。那这时候就应该想想应该怎么样把所有人都好好利用起来。这是最考验团队领导者的。这就是我现在要说的第二大点。团队的创造力!这里面包含以下几个点: 第一 归属感

一个公司一个团队要想大家都高效的去工作，首先他们要有归属感。一个企业的员工、你团队里的人为什么要听你的，当你制定一个突击计划，工作量很大，大家为什么还要拼命去干。仅仅是因为官大一级压死人吗?有些人犯了一点错误你找他谈话后，你发现他第二天没来上班了。打电话过去问为什么不来，他说不干了。甚至还发泄骂你几句，工资也不要了。这是为什么。这里最根本的原因是因为归属感。

我不喜欢一些公司的老板跟自己的员工开会的时候，说你们要象军队打战一样，说要拿下某个阵地就算是队伍里人全死完也要拿下。注意清楚，这里的介质不是奖金，也不是工专业外链代发 http://55432.taobao.com

资，而是命。为什么这些军人要拿命去达到这个目标，仅仅是因为他是首长，他官比你大吗?当然不是，这个原因的根本就是军人有归属感，他们去打战，他们为的是这个国家，为的是这个民族。他们属于这个国家，属于这个民族。你想下，一个美国的白人会为了中国去上战场打日本吗?就算有，那他也是为了他的国家。就象我们抗美援朝打美国一样。

那怎么样让员工有归属感呢?方法有很多，要对员工有关怀。我关心你，我对你好。你的生日我记得，你生病了我请代表去医院看你，公司所有人就象大家庭一样和睦相处。第二 有发展 你如果能力强的话，我承若给你升职，给你更大权利和薪资。这就是给团队里的人画饼。给他描述团队未来的愿景。让他觉得跟你干，有前途。

第二 要有目标

这就是我们说的目标管理。团队的领导者要给团队定目标，的确，定目标很难，因为人对未知的事物都是有恐惧的。还有一个就是万恶的谚语计划赶不上变化。但是你去看看那些成功人士，哪一个不是有宏伟的目标?他们能成功跟他们有明确的目标是分不开的。而你，作为团队的领导者。你要时时刻刻记清楚自己的身份，你是领导、你是团队的no.1。你不是刚毕业的学生。你也不是整天打dota的屌丝，你更不是吃喝不愁的富二代。你要制定目标，朝着目标前进，再按倒目标。专业外链代发 http://55432.taobao.com

或许在实施的过程中有变化，但是你要做好目标调整并且做好公布，让大家都知道新的目标是什么。当你成功制定了几次目标后，你对目标的制定就有经验了。就不会出现觉得制定目标好难，或是制定了也没用的想法了。目标定制好后。还要有相应的奖罚措施。达到了团队有什么奖励。没达到责任人和相关人员怎么处罚。

这样整个团队都有一样的目标。协调起来就有调整的基础。不管出现什么问题，最后都可以用一句话来化解。这不都是为了工作吗?这不都是为了达到我们的目标吗?你的牺牲是值得的，我们会记得你对团队做出的努力!第三 利益分配

光有目标有愿景还不够啊，我不能为了理想而死吧，我得生活，这就涉及到团队的利益分配的问题。Seo团队利益分配不太好搞，团队不同对应的业务也不一样。有些网站改改标题就上了，那这个时候外链我要给奖金吗?这个要具体问题具体分析。总之一个，要让团队所有人都满意，可能这里有人就问了，我怎么可能做到让团队里所有人都满意呢?都说总口难调。的却，利益分配上不可能每个人都满意，那那个不满意的人应该是你。要知道了。为了公司的发展，为了团队。领导者是要受很大的委屈的。

第四 表扬和处罚

我们都喜欢听好话，所以要多表扬团队里的成员。同样，专业外链代发 http://55432.taobao.com

也有人会犯错，我们就要指出来，提出批评，帮他改正。这里面也会有些问题，有的团队只注重处罚，只要不按照我的意思办我就罚款。反正你们不听话我也没办法，还有的团队领导人说处罚不是目的，我处罚你是为你好，但是你要真为团队里的成员好的话，就应该引导他们。引导他们才是最好的办法。

第五 沟通交流

沟通很重要，这个大家都知道，团队里大家有什么问题要说出来，你不说我永远都不知道。现在有很多女孩子找男朋友说我要找个懂我的，什么事情我不说他出来他也知道，这样的女生我只能说他不成熟，或着她不知性。

第六 团队里对那些不听话的员工怎么搞

应该都遇到过这样的问题，团队里总是有些人不听话，这时候要发现他的长处，只要品行不坏那就还有挽回的余地，做法就是多跟他沟通，问他抵触、不执行的原因是什么?然后要给他让他信服的解答，如果你的解答他有质疑，那很可能是你的现在所实施的策略有问题了。沟通完后要多观察，有些人工作的时候是一套，在老板面前又是另外一套，这样的人太油，不适合我们seo技术团队，那你可以让他去做销售，用人所长。

第七 执行力

管理的理论很多很多，我这里还有很多没说出来，这些很专业外链代发 http://55432.taobao.com

多人都懂。但是懂了也不见得做的好团队，因为他们还缺乏执行力。执行力跟环境，跟个人能力都有关系。执行力是可以培养出来的，那怎么培养呢?就是多注意细节，多给自己定计划和目标然后检查制定的目标是否已经达到，严以律己。执行力好了，那团队什么事情都干的成。

转载请尊重版权，原文http://.cn/201211/1132.html

打造学习型团队 提升校长对新课改的领导力 篇7

教育规律告诉我们，抓教学是校长的天职。校长应拒绝浮躁，走进课堂，走近教师，悉心研究教学和教学管理。正如苏霍姆林斯基说：“一个有经验的校长，他所注意和关注的中心问题，就是课堂教学。”提高校长的教学领导力进而提升学校整体办学质量，这无论对校长个人，还是对学校这个整体都具有重大意义的。而校长如何提升自身的教学领导力？如何抓好教学工作？这是一个大的课题，是一篇大文章，具有深刻的内涵和广泛的内容。下面仅就以下几个方面谈一下自己的学习和工作体会。

一、校长教学领导力的内涵

领导力是指在正常管辖的范围内充分的利用人才和客观条件，以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

校长的教学领导力是指校长领导教学的能力。也就是说校长组织引领全校师生，遵循教学活动的客观规律，以尽量少的时间、精力和物力投入，使学校取得尽可能好的教学质量的能力，以及促进学校教学改革有机发展的能力。

二、校长提升教学领导力，自身要注重培养提高以下几个方面的能力

1.先进的教学理念的引领能力。

学校最高境界的领导是对思想理念的领导，思想理念的领导是校长最重要、最有力的领导手段。校长这种思想理念是指校长应该有自己的独立思考，提出独到的见解，能根据实际进行创造性的探索。一个没有思想的校长，是无法接受新知识、新观念、新技术的，是无法带领教师开拓创新的，是无法形成具有独特风格办学特色的。校长应该是一所学校的思想发动机，应该成为师生的精神领袖。一个好的校长不是用权威压人，不是用行政手段管人，而是用思想学识影响人，用理想和智慧的魅力感召人、凝聚人。苏霍姆林斯基说：“校长对学校工作的领导，首先是教育思想的领导。”一所成功的学校，一定要具有前瞻性的教育思想和管理理念。思路决定出路。先进的理念就是学校的灵魂。

2.对课程教学的指导能力。

校长教学领导力的核心在于领导课程发展，指导课堂教学，促进教师专业化发展的能力。这是校长作为专业人员不可替代的根本所在。学校的发展离不开课程教学改革，而课程教学改革，校长的课程领导思路是关键。校长是课程的引领者，是教师成长的促进者，是学生发展的设计者，是学校教研的引路者。一个校长，有了思想，有了勇气，有了智慧，才会有专业含量。有了校长的专业含量，才会有高效发展的课堂。

3.组织指导教学和教研的能力。

作为一个优秀的校长必须学会组织管理教学教研活动，尤其当前研训一体，经验和培训相结合，作为一个校长不仅承担教研的任务，还要承担培训的任务。要培训就要学会组织管理教研和培训工作。4.对教学现状进行诊断评价的能力。

校长的教学领导力还表现在及时敏锐的发现问题、诊断问题和及时解决问题的能力。在学校办学与管理中，问题是客观存在的，无时不有、无处不在。学校领导管理的过程中就是不断解决问题、解决矛盾的过程。校长要不但能正视问题，不回避问题，而且要善于发现问题、诊断问题，并及时加以解决，把一些不利因素解决在萌芽状态。5.深入实际调研的能力。

毛泽东同志说：“调查研究就像十月怀胎，解决问题就如一朝分娩，调查研究就是解决问题。”组织管理教学工作也是同样。校长只有深入调查才能发现问题，了解薄弱环节，把握成功所在。否则，校长不深入实际，不了解教师内心想什么，不知道工作重点、难点是什么，教师就不能发挥最大的光和热，教学就不能达到最好的效果。校长调研的方法很多，如听课法、座谈法、问卷法等。6.培养典型教师的能力。

典型教师是一个学科、一所学校的领头羊。有了典型教师的带头，可以带出一个学科，甚至带出一批人。对此，自己的工作经历感受很深。2002年，自己任东关中学校长时，英语教师贾宝玲，在自己的培养下，业务能力和教学成绩有很大提高，她的教学方法在全区及全市都有较大的影响力。很多领导、教研员、教师纷纷向她学习取经，在她的影响带领下，英语学科和其他学科教师，都注重自身业务能力的提高，全校教学质量有了很大提高，学校由后进校转为先进校。可见典型教师的引领作用意义重大。

校长的教学领导力，自己在以上六方面感触较深，但不仅仅局限于以上六方面。校长如果平时注重一点一滴教学实践的积累，天长日久就能成为教学管理方面的行家里手。

三、校长提升教学领导力，在具体的教学管理实践中，还应采取以下五方面的措施和方法。

1、从健全学校规章制度上体现以教学为中心

搞好学校的教学工作，领导的检查、督促很重要，同时靠健全各项规章制度的约束，使广大教师自觉地搞好教学工作也十分必要，各项规章制度主要包括：备课制度、课堂教学常规、作业批改制度、教研制度、教师业务考核制度，教师绩效考核制度等，用这些制度来保证教学的正常高效进行。在实施规章制度时要严格要求，始终如一，促进学校逐步树立起良好的教风和学风。

2、从领导分工上体现以教学为中心。

要突出学校的教学工作，必须加强领导层对教学工作的领导。校长、主抓教学副校长、教务主任要把主要精力用于抓教学工作。学校其他领导也要根据其职责，在完成自己的工作任务的同时，也要分管一个教研组或年级组，随时参加教研活动，形成领导层对教学工作齐抓共管的氛围。

3、从管理工作上体现以教学为中心。

计划决策→组织实施→检查指导→总结提高。这四个基本环节反映了学校的管理过程。为了使学校管理过程的整个工作都体现以教学为中心。首先在学期初制定工作计划时，要体现以教学工作为中心。学校的一切工作都要服务于教学；其次，领导平时要经常深入教学第一线，参加备课、听课、评课、质量分析，检查指导教学工作；再次，在学期末总结学校整体工作时，对教学工作做重点总结。同时每位任课教师也要客观地总结教学工作，总结成功的经验，失败的教训原因，今后的努力方向，形成文字材料，作为业务考核的依据。

4、从发挥教研组作用上体现以教学为中心。

搞好教学工作，既要抓好常规教学，还要不断地研究和创新。这些只靠学校领导去做是不够的，还要发挥教研组和骨干教师的作用，要认真抓好教研组，帮助他们制定好工作计划、研究课题，帮助他们解决实际困难，对教研成果突出的教研组和教师要从精神和物质两方面给予鼓励，进一步促进学校教学研究工作的开展，从而促进学校教学质量的提高。

5、从重视教师综合素质提高方面体现以教学为中心。

教师的质量决定学生的质量，决定着学校整体办学质量。目前教师队伍存在很多问题，相当数量的教师距离合格教师的标准还存在着不同程度的差距。所以提高学校整体教学质量，必须重视教师的政治和业务素质的提高。

总之，提升校长的教学领导力是校长自身发展、是全面提高学校办学质量的要求。以上是自己学习和工作的点滴体会，不妥之处敬请领导和同仁批评指正。

谢谢大家

于长喜

提升服务意识,打造高效团队培训 篇8

培训提纲

培训时间：半天（约3.5小时）

培训对象：企业中层管理人员等

培训形式：

讲授、多媒体演示、活动体验、角色扮演、互动交流、案例讨论。

培训目的：

1、提升管理层的服务理念；

2、培养团队间的协调、沟通和配合意识

3、营造高效互助服务至上的团队氛围

培训背景：

目前各行各业已经进入微利经营时代，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这对服务水平提出了新的挑战：如何提高全员服务意识？如何提高整体队伍的综合素质？如何在服务中“防止失误”？如何对服务的漏洞进行补救？进而使得客户满意——已经迫在眉睫，从管理层的服务意识的培训入手，提升团队的服务技能与团队内的服务至上的氛围，从而带动企业员工将服务落实到每一个细节，把握企业竞争力的最关键因素。

培训大纲：

一、服务意识

1、「服务」是什么？

2、服务意识重要性

讨论：为何须要客户满意：服务v.s利润？

二、“全心全意”的服务意识

（1）服务发自内心

（2）服务回报真心

（3）教育训练爱心

分享：“抢客户”还是“拼服务”？

案例：优质服务为业绩加分！

三、服务理念的转变与实践

6大游戏传递3大理念

1、三大理念

（1）迎接改变

（2）优质服务

（3）团队合作

2、六大游戏（此板块需要根据人员及时间的安排进行删减）

（1）扑克牌游戏鼓励“迎接改变”

（2）传接球打造“优质服务”

（3）你丢我捡体会“优质服务”

（4）迷宫游戏调练“团队合作”

（5）寻找拼图学习“团队合作”

（6）丢球游戏创造“团队合作”

案例：美国西尔斯公司的服务案例

四．行业服务技巧小贴士

1、客户沟通技巧

2、团队成员的内部沟通

提升校长教学领导力思考与实践 篇9

杨家口中学

杨福庆

我当一名校长的时间并不长，一年有余，这一年多来，我参加了校长第四周期的培训、五月份我跟随教研室刘国召主任参加了天津市校长与台湾地区的校长交流、今年又和大家一起参加了教育局主办的校长培训。通过学习培训使我了解、理解、掌握很多校长管理的理论和方法。下面我结合我校的实际，来共同研究和探索一下，如何提升校长的教学领导力。

首先，要提升校长的教学领导能力必须要有思想的引领，把握课程改革的方向。

1、明确学校教学发展的目标。作为一名校长要对学校的教育教学现状有充分的了解，清楚学校教学实践中的优势与不足，识别学校教学发展所面临的机遇与挑战，并在此基础上明确学校教学发展的长远目标、近期目标。这种目标不仅要体现新课程的理念，符合学校教育教学的实际，而且还要明确具体，可操作。类似“提高学生成绩，促进学生发展”、“提高教学质量，向45分钟课堂要效益”、“促进教师专业发展”、“办人民满意的教育”，就需要进一步操作化。我校有长远的教学目标，它是“学生喜欢，教师向往，家长满意，社会认可”；去年暑假开学我校制定了各年级不同的可操作的近期目标：它是，五、六年级保持原有的成绩，教师教育学生养成良好的学习习惯和生活习惯；

七、八年级学习成绩要有所突破，所开学科均衡发展，为毕业班打好基础；九年级师生共同努力，全力以赴，向中考冲刺。近一年来，目标实施的效果还不错。

2、更新不适合我校的管理制度，在转变观念和方式的同时，建立适合学校的制度，同样是很重要的。教育思想观念的更新、教学与学习方式的转变需要相应的教学管理制度为其保驾护航。去年我校制定了学校领导听课制度，这里包括年级组长和教研组长；制定了在教师队伍中，成绩优秀教师带成绩差教师制度，作为一名优秀的教师必须像带徒弟那样，带成绩较差的老师，成差的教师虚心向有经验教师学习，最后由成绩等各方面来评估教师；也制定了教研组教研制度；还有校级公开课制度等等。这些制度在教学过程中，由我和教务处共同实施和监督，把我校教学工作向前推进了一步。

3、提升自身的专业素养，我当校长时间不长，经验不足，有很多事情不知道怎么去处理，我镇的方中校长田校，担任校长将近二十年，经验丰富，学校治理的井井有条，年年成绩也很优秀。平时我虚心向田校学习、请教，从田校身上学到了很多，使我受益匪浅。另外，我积极参加各种校长培训，努力提高自己的管理水平。

其次，是精心组织，加强课程实施过程的指导。

1、执行课程计划，开足开齐课程。现在的学生通过一些简单的劳动，我们发现了很多问题，作为一个农村的孩子，在学校拔草是用手去捏，有的甚至用裁纸刀去割；学校植树，八年级学生挖树坑，不会使用铁锨等等，闹出了很多笑话。通过这些现象，我们要求老师们任何课程必须认真上好，有的还要理论与实践相结合。这样可以使孩子得到全面的发展。

2、严格常规管理，促进有效教学。教学常规管理是学校工作的中心环节，抓好教学常规管理是提高教学质量的重要保证。我校基本构建起了符合本校实情和教师自我发展教学常规管理模式，即：管理更有效，教学更创新的学校总体目标，落实“抓好开头，精细过程，关注结果”管理思路，努力实现管理过程精细科学化，突出教学常规管理有序性，实效性。（1）加强备课管理，我们要求教师要集体备课，在实施中，我校发现一小部分教师没有按照备课的要求进行备课，善于投机取巧，学会了“拿来主义”。再设计、教学反思，存在空、虚、假现象，作业批改数量差，批改有时也不及时。针对上述存在的问题，先后出台教师教案检查表，学生作业再次批改检查表，学校不定期进行检查指导，确保教学目标落实，坚持做到一月一次重点检查，并做到有检查、有记载、有反馈，并把检查的情况与教师考评有机结合起来，确保教学管理流程落到实处。（2）抓紧课堂监控，上课是教学的中心环节，是学校运转的主轴，是学生获取知识，发展智力，增长能力的主要途径，在提高课堂效率上，我校要求教师课堂上讲一个知识点，就要让学生掌握一个知识点；与此同时，学校还开展了以老带新，以新促新相互听课，领导推门听课等活动，学校领导不定时查堂和采取学生座谈等形式，进一步规范教师在课堂教学行为，实现课堂教学的有效性。（3）注重作业布置与批改管理，控制一个“量”字

作业是巩固知识形成技能的重要环节，是反思教学改进教学重要依据，因此我校要求教师作业布置与批改做到：精心布置学生作业内容。作业内容设置必须要有针对性、选择性。坚决杜绝“重复抄写”与“罚作业”现象，减轻学生过重的课业负担，使不同的学生得到不同的提高。精心批改作业方面，教师批改要做到及时准确，通过这一措施，进一步提高学生学会欣赏和正确评价他人。对学生作业中出现的错误，教师要督促学生订正，并进行再次批改。坚决杜绝教师误批现象。精心小结。善于总结工作才会有提高，细节决定成败。任课教师要善于发现学生学习中的问题，反思自己的课堂教学行为。（4）抓好课后辅导与阶段测查。辅导工作是教师对学生因材施教的重要手段。在抓好课堂教学的同时，我校始终持之以恒抓牢培优补差这一工作。开学初，我们要求每位教师必须高质量做好培优补差工作，做好教学质量整体提升，学校制定出培优补差计划和措施，每位教师依据学校的计划和措施，结合本班学生的实际情况制定出本班培优补差计划和措施，并认真做好培优补差记载，做到培优要定时，补差要随时，特别是对学困生的辅导要耐心而细致，努力使每位学生在原有基础上有进步。质量检测是教学环节的重要部分，便于及时发现教学薄弱环节和存在的问题，学期末，学校对教师的教学效果进行质量检测。检测结果在学期末全体教师大会上，进行集中反馈。在反馈中对于教师工作中的成功之处予以肯定，对于存在的问题及时指出并提出整改意见。（5）团队协作形成合力。人常说：“人心齐、泰山移”发挥团队合作精神是我校一贯良好的做法，在工作中领导、教师、学生、家长形成合力，实现工作目标。

再者，科研创新，增加课改的持续动力。

1、建立强有力的教研团队。这是我校的教学传统，学校按科目分成数学、语文、理化、英语、史地生思品和音体美六个教研组，找能力强的教师担任教研组长，学校领导每人负责一个教研组，教研组每周定期召开教研课改活动。各组教师每学期必将一节组内公开课，选出最优秀的参加校级公开课的评选。

2、业务比赛，展示风采激发活力。我校每学期除参加上级各种教学活动之外，还进行校级公开课的评比、教师专业知识的考评等。校级公开课，评委由各教研组长、校长抓教学的校长组成，听完评课，最后打分，选出一、二、三等奖，发给证书和物质奖励。