团队文化领导力文化

团队文化领导力文化（精选8篇）

团队文化领导力文化 篇1

团队领导者与团队文化

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

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团队文化领导力文化 篇2

社会主义新农村的建设离不开先进而有生命力的文化, 文化能从根本上体现新农村的价值和意义。与城市相比, 农村的文化发展相对缓慢, 在建设新农村的过程中, 我们要对乡村文化的发展走向高度重视, 为了繁荣新农村文化, 一系列切实有效的措施确实改变了农村文化建设的现状, 从一定程度上推动了农村文化建设的进程, 但还是存在着一定的认识误区, 把城市文化的形式强加于乡村文化, 或者试图把乡村文化直接改变为城市文化, 这些都是错误的做法, 是一种文化专制行为, 对文化的包干与包办从很大程度上制约了农民参与文化建设的积极性, 往往花了大力气去推行却收效甚微, 如许多声势浩大的送戏, 送文化下乡活动只能取得暂时的效果, 却不能从本质上去改变农村文化的现状, 新农村文化建设的潜质没有被真正挖掘出来, 要真正改变新农村文化建设的现状, 就要找准定位, 改变观念, 充分发挥广大农民群众的积极性, 让他们从被动的接受变为主动的参与, 使他们成为农村文化建设的主力军, 不断增强农村文化建设的自我发展能力和创新的活力。

在推进新农村文化建设的过程中, 要着眼于农村文化的自主发展繁荣, 这里的关键就在自主两字, 要让农民在文化建设中充分自主自立, 就要尊重农村的生活方式, 尊重农民的文化习惯, 遵循乡村的文化活动规律, 在长期的基层文化工作实践中, 笔者捕捉到一个现象, 一个地区的文化繁荣与否与当地的文化团队建设有密切联系。由于人民群众在社会生活中的精神需求, 几乎在任何地方都有文艺爱好者。在长期的社会实践中, 这些爱好者往往自觉形成了自己的中心, 自觉地向外界学习, 自觉地扩大影响, 甚至自觉地形成自己的组织。随着时代的发展, 慢慢形成了独特的文化内涵。一切地方戏的产生, 大致就是这个道理。一支有特色的文化团队, 有很强的组织性和号召力, 能起到凝聚力量的作用, 可以吸引一大批人的加盟, 全面带动, 全面改变当地的文化建设面貌。因此, 培养和发展农村文化队伍, 是农村文化建设繁荣昌盛的重要保证。

建设特色文化队伍是一项既有战略意义、又有现实意义的工程。这也是农民自办文化的一种重要形式, 一支优秀的特色文化队伍将成为新农村文化建设的一面旗帜, 引领新农村文化建设的进程。

一、加大政策推动力度, 确保特色文化队伍稳固发展

农民组建特色文化团队, 对建设稳定而和谐的社会环境能起到积极的促进作用。在建设乡村文化队伍的过程中, 政府要积极引导, 全力扶持, 把实施先进文化引领和大力扶持农民组建文化团队作为政府的一项重要职能确定下来。并且要突出搞好服务管理工作, 协调解决团队建设中出现的各种问题, 不断改善活动的条件, 提高活动质量, 规范活动环境, 确保特色文化团队健康有序进行, 为新农村文化建设注入活力和动力。

对不同类型的文化团队, 要有针对性地进行管理, 对刚刚起步, 还处于萌芽状态有潜力的特色团队要进行重点扶持, 对已形成文化特色, 有影响力的团队要进行重点保护。

在提供精神支持的同时, 政府还可以出台一系列的考核奖励制度, 对表现优秀的团队可以给予物质上的奖励和一定的经费支持。

二、利用传统文化, 形成团队特色

农村业余文化队伍往往是一个群众自娱自乐的团体, 有很大的随意性, 相互复制, 相互克隆, 一轰而起, 也一轰而散是这个特殊的文化团体经常会出现的现象。只有形成特色才会吸引男女老少的积极支持和广泛参与, 才具有强大持久的生命力, 团队文化需要不拘一格表现特色, 才能突出优势。

一个团队的特色往往和地方特色有关, 和民间传统有关。例如武进寨桥的蚌舞和滆湖的水乡文化有关, 横林的太平马灯和长期流传的传统文化有关, 因此, 发展特色文化要结合当地的文化资源、传统文化和实际现状。千百年来, 农民一直靠自己创造的传统文化自娱自乐, 传统文化反映了当地的文化发展历史, 体现了当地群众的审美情趣, 这些传统文化是创建特色文化团队的重要资源。面对丰富的文化资源, 我们要有选择和鉴定的能力, 以创建特色文化为目的, 重点抓住在这一地区广泛流传的传统文化项目加以改进和发展。

三、以人为本, 不断提升团队的队伍素质

搞好团队建设, 人是最关键的要素。文化团队的建设关键在人才, 人才是最大的优势。要提升团队素质。一是要培养团队的带头人和组织者。作为文化团队的带头人必须满足两个条件, 首先必须要对本地区的文化活动情况了如指张, 这是一项基本条件, 其次必须热心群众文化活动, 有兴趣才会有积极性, 这些有组织能力又有一定的专业文化素养的人材是担任组织者的最佳人选。

队伍的整体素质也需不断提升, 不断提高自身的能力和水平。要扩大团队的影响力, 增加知名度, 让社会接受并喜爱, 关键在于团队的质量。农村的文化队伍的质量可以说是有高有低, 参次不齐, 有的文化团队慢慢萎缩并消失的原因在于整体素质不高, 武进横林的马灯队已成为武进节庆活动中的保留节目, 是当地一块响当当的文化品牌, 深受老百姓的喜爱。为了马灯队的壮大和发展, 横林文体站多次组织开设马灯表演培训班, 几年来培训人数达千人以上。通过培训班的学习, 吸收了更多的优秀人才参与到马灯表演的队伍中来, 这支庞大的特色文化团队展示出强大的活力, 在武进新农村文化建设中独树一帜。

四、推广经验, 依靠典型的示范作用

农村业余文化团队在组建起步时肯定会处于无序的壮态中, 缺乏管理和活动经验, 要发挥先进队伍无可替代的示范作用, 推广成功的活动经验, 通过放大和扩散效应, 积极引领新建的文化团队向健康向上、凝聚力强的先进典型学习。通过典型引导推动特色文化团队的发展壮大, 通过典型带动, 有力地影响和推动其他特色文化团队的建设。

近年来, 武进雪堰镇的文化团队建设就做得有声有色, 在镇文体站的正确引导下, 书法、美术、腰鼓等多个团队搞得有声有色, 参与人数达四百多人, 其中还包括许多热爱文化的外来务工人员, 在雪堰文体站的积极引导下, 这些协会经常性地发展活动, 各协会成员的积极性空前高涨, 雪堰镇的成功经验也被不断推广, 带动了武进的新农村文化建设, 形成了以点带面的良好局面。

五、加强交流, 形成城乡良好互动

团队要发展, 离不开互相学习, 取长补短, 这种互动不应只是乡村之间的, 或者是城市对乡村的, 同样乡村也可以作用于城市, 也可以让农民送演出、送文化进城。让他们在各种大型的民俗文化展示和艺术节的演出中一展风采。农村业务演出团队充满生活气息, 原生态的表演能让城里人耳目一新, 他们也能在城市的舞台上收获自信, 获得更为丰富的表演经验。

农村民间文艺演出团体走进城市, 将与城市文化加强交流形成呼应, 有效地推动农村文化团队的建设。

从老板文化到团队文化 篇3

企业文化的开始是老板文化，即创始人的追求就是企业文化的发源。企业初期，衡量一个员工认同不认同企业，首先要看他认同不认同企业的老板，如果连老板都不认同，那他也不可能在企业长久干下去。所以，这个阶段，老板的视野决定了企业的格局和未来。老板对待行业的态度决定了企业的发展高度，老板对待事业的态度决定了企业的未来。企业文化是旗手文化，有什么样的旗手，就有什么样的文化。所谓兵随将转，身随头动。实际上，太阳雨的企业文化发展也经历过这样的初级阶段。

企业文化的发展就像是种植花草。企业文化的种子一般由企业领袖栽种，全体员工的集体意识才是花草生长的土壤。只有获得企业全体员工的认同，并最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，企业文化之花才能健康绚烂地生长。因此，企业发展到一定阶段之后，就要依靠团队的力量了。这时，老板文化要转变成团队文化，用团队的共同使命和价值观来激励企业持续前行。那么，老板文化如何转变到团队文化呢?

首先，团队要有一个共同的价值观。比如，太阳雨的团队，就是要有太阳能事业价值观。要做企业中人，先做太阳能行业中人。实际上，一个人能否全身心投入行业的发展，决定了他能否在企业中干好。企业要多用、重用热爱太阳能事业的事业型经理人和事业型员工，而不能迷信所谓的职业型经理人和职业型员工。一句话，就是让企业员工都热爱太阳能事业。

其次，团队要有阶段性的战略目标，并将之传递到每个成员的心目中。太阳雨在第一个三年发展目标中提出“做太阳能光热利用行业十强，做连云港民营企业纳税十强”，不到三年时间这个目标就实现了。接着，太阳雨又提出“三年进入行业前五”，这个目标又在两年内实现了。现在，太阳雨提出了“两到三年成为行业第一”的目标，“第一文化”这盏明灯又一次照亮了太阳雨前进的行程。

再次，企业前进还需要团队的和谐。目前，太阳能形成了企业的团队建设思想：要想成就自己，就先成就别人；只有最好的团队，没有最好的个人；不谋全局者不可谋一域；小胜靠术，大胜靠德。这些训戒促使太阳雨的团队高效率地运转。

另外，太阳雨在未来的发展规划中提出国际化战略，在这个目标实现的过程中，将会使太阳雨的企业文化加入国际化文化的元素。

部门团队文化 篇4

件事，不动手就可以实现。世界虽然残酷，但只要你愿意走，总会有路；看不到美好，是因为你没有坚持走下去。人生贵在行动，迟疑不决时，不妨先迈出小小一步。前进不必遗憾，若是美好，叫做精彩；若是糟糕，叫做经历！

敢想 → 去做 → 得到

我们的队名：亮剑队

我们的口号：相信自己，相信队友，齐心协力，勇创佳绩！

我们的队魂：狭路相逢，勇者胜！

我们的队风：团结一心，合作共赢，事事积极，事事冲锋，今天的努力，明天的成功！

努力就是忘记自己在做什么，而只顾去做。

与其诅咒黑暗，不如燃起蜡烛。

市场不相信眼泪，挑战与机遇并存！

一个人的努力是加法效应一个团队的努力是乘法效应

我们的一生都在向高处攀登

在我们内心深处

狼文化之团队 篇5

互助合作，配合协调，纵横团结一致，去夺取事业的胜利。同进同退，上下一心。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式,是企业的灵魂。但是企业文化并不是一成不变的，应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业发展的三个时期--创业期、成长期、成熟期，企业文化应该准确把握不同时期的企业内外部环境的特点，针对不同的环境，发挥不同的作用。某些动物的性格和企业需要塑造的员工性格类似,在本文中笔者用三种人们熟悉的动物名称冠名给不同时期的企业文化，从动物世界来看企业文化，以期阐明不同时期的企业文化应该发挥的不同作用。

一、企业创业期需要“狼性”

在企业创业期，企业白手起家，品牌没有知名度，没有客户，没有市场占有率，此时的企业需要一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，帮助企业在强手如林的竞争对手中杀出一条血路。因此企业文化必须为企业的这一目标服务，培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。

在企业的创业期，抢占市场是企业存亡的关键，如果企业有一支“狼”的团队，它的企业文化就一定是成功的，企业也一定能够在市场中获得一席之地。相反，在三至五年就倒塌的企业通常是“狼性”不够，他们没有利齿，没有嗜血的性格，不善于敏捷地抓住机遇，缺乏团队精神，虽然他们也在市场上全力奔跑，但常常疲于奔命，毫无收获。几乎可以武断地说，创业期的企业如果缺乏狼性，大多是无法生存的。

深圳华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。华为认为狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。“良好的嗅觉，反应敏捷”代表了华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机；“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战；“成群结队”代表了富有团队精神。华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。现在的深圳华为已经成为国内第一的电信设备企业，与华为的狼性文化密不可分。

二、企业成长期需要“牛性”

在企业成长期，企业积累了一定的市场份额，拥有了一支员工队伍，企业规模不断扩大，如何吸纳和同化新员工、各个部门之间如何协调、如何积累更多的资本和人员扩大再生产、稳定成果和伺机更快发展等一系列问题成为企业急需解决的燃眉之急。因此企业文化的主要任务也发生了变化。企业不再需要轻盈、富有杀机的“狼性”，而更需要坚韧、和谐、稳重的“牛性”。企业文化的目标变成了在企业内部营造一种和谐的氛围，培养员工的坚韧，同化员工，使其形成一致的价值观和行为方式。很多企业都很重视企业狼性的培养，一支富有狼性的员工队伍在企业创始期为企业左冲右突，可立下赫赫功绩。可是很多企业常常在企业成长期依然用狼性来统治企业，用狼性来培养新员工，这样的后果会使企业没有停顿和思考的时间，导致企业的管理水平、战略计划等软件设施无法建立和完善，最终导致企业的停滞不前和衰亡。

在蒙牛乳业的董事长牛根生的名片上写着一段对牛的评价：吃苦、勤劳、坚韧不拔。蒙

牛乳业的企业文化认为，巨大的成功不是力量而是韧性。一家名不见经传的民营企业--深圳比亚迪在2002年7月居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。在蒙牛乳业和比亚迪的企业文化之中，都有一种“牛性”文化，他们都奉行一种“低调、韧性”的策略。一方面他们致力于企业的内功修为，另一方面注重发现市场的机遇，赢得时间差，通过产品差异化或者低成本战略，一举夺得市场份额。就像练气功，含而不发，默默打通周身关节，最后凝成一股气，伤敌于无形。

三、企业成熟期需要“蜜蜂精神”

在企业的成熟期，企业内外部环境相对稳定，企业管理水平和企业文化都达到了一个较高水平，企业更多地追求社会责任和“双赢”的竞争结果。由于企业规模增大，员工数量众多，因此需要协调庞大的员工队伍，提高效率，减少内耗。另一方面，员工的创新精神和冒险精神日渐减弱，也需要企业文化的激励。这一阶段的企业需要一种团结协作、高效、忠诚、富有创新的“蜜蜂精神”，而“狼性”和“牛性”应该逐渐淡出历史舞台。许多企业在企业的成熟期常常出现员工集体跳槽，似乎应验了“良弓藏、走狗烹”的古训，事实上是因为企业忽视了对员工合理的利益分配和激励机制的建立，从而导致了企业文化中“蜜蜂精神”的缺失，造成了人心涣散、部门纷争。这种恶果十分危险，常常导致一个成熟企业的突然衰亡。有这样一个真实的故事：二战德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣颓壁、一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，凡战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。

从这个例子我们可以看到英特来公司所培养员工的“蜜蜂精神”。如果没有强大的企业文化，英特来公司也许就永远变成了残垣颓壁。世界上所有存在了100年以上的企业，其企业文化之中都有一种“蜜蜂精神”。正是这种精神在企业最困难的时候发挥了巨大的作用，超越了物质和金钱的力量，帮助企业重塑辉煌。

企业文化和团队建设 篇6

企业文化和团队建设

一、企业文化的概念

一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。道理好懂，实践难行。

谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。

因此，企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。

企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四方面

企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志。

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企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为。企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制。企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学。

二、什么是企业文化

企业文化是什么？不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。我们是搞医疗器械行业的，大家知道中医的针灸技术，一根小小的银针只在一个点上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎针灸得以解决和缓解。一个人身体上的一点能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。我们可以说，一个企业任何人的行为，任何人与社会的接触，都透露出你企业文化的某种气息。

一个企业的文化，关键是你认准的东西是不是你真的这么想，也就是说你是否口是心非。目前为止，我看到过最漂亮的一条标语只有十二个字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企业写的。虽然从文学上来讲，这很不像真正的对偶句，甚至不能叫对联，但是这种东西如果是发自内心的，如果真的这么做，这家高速公路公司的文化就太高了。所以，企业文化不是你说的写的够漂亮，关键是你口心一致，而且企业的利益和社会的利益保持协调。

其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化。我参加过一个拓展培训，曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘、对过去的恋情的美好回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，2

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引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。

所以，我很推崇温总理说的一句话：“企业家身上应该流着道德的血液”。这也是我我们公司在进五楼时，迎面的一句话：“诚信是生存之本、创新是发展之机”。我想，这应该是我们企业文化的核心。

只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。我看到一份资料。TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。企业家的性格决定企业的性格，企业老板决定企业文化的方向。

三、企业文化的主要作用

（一）扩大企业的辐射面

企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会各界的理解、信任和支持，从而促进企业发展。

（二）增强企业的凝聚力和向心力

优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行 3

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为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。

（三）实现管理模式的转变

企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。

（四）提高企业竞争力

企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。

（五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力

过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和 4

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增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。

四、如何进行企业文化建设

企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。我们公司可以按照这三条要求为原则，搞一个“企业文化建设三步曲”。

第一步、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把公司的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行 5

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为的指导作用。

第二步、企业文化的提炼与设计

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答： 6

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要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

第三步、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化管理部门；由企业文化管理部门在所有 7

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部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

第三，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。

怎样做一个合格的员工？

1、责任胜于能力

2、工作要有好心态

3、不要只为薪水工作

4、跟着老板一起成长

5、工作让你幸福吗

6、你的礼仪价值百万

7、节约的都是利润

8、没有任何借口

创造有效的项目团队文化 篇7

企业是通过项目形成经营局面的。任何一个企业、一个项目都有独特的个性和价值系统。领导者常常穿梭于几种不同的文化中, 有母体企业的核心文化、企业内各部门的亚文化以及外部客户的核心文化。缺乏文化意识的领导者可能会被母体企业文化的价值观和信念所妨碍。他们往往难以理解和适应企业内部不同的准则和行为。相较而言, 有悟性的项目领导人能够对文化产生强烈的“联想”, 他们更敏于和善于与不同类型的文化打交道, 具有适应性、灵活性。有效地和周围做好沟通, 有助于制定企业战略, 避免违背企业的价值观。领导者理解文化越深刻, 他就越能有效地获得支持。

项目管理中的文化

越来越多的人对项目管理中的文化课题感兴趣。一个企业的文化即是它的个性。它包括假设、信念、价值观、准则、可感知的信号以及组织成员的行为。文化是一种非常强大的力量, 它是多维的。即使是工作在企业内某个部门的人调到另一个部门, 他也会在新环境下感到存在着不同的文化现象。这是因为, 强大的、深植的文化创造了引导个人行为的无形的“理想”。这种理想以许多方式存在着。它能形成企业价值观的存在理由。在业绩好的企业里, 强势文化甚至能顺理成章地转化成某种组织方式, 促进业绩、适应变化、改变环境, 增强这个企业生存能力和竞争力。文化本身是一种手段, 企业的信息通过它传递给员工和股东。换句话说, 企业的个性能成为它的员工的个性。

理解企业的文化, 是有效管理项目的关键。文化存在于企业的每个侧面。组织心理学家爱德加·沙因把企业文化界定为“一套共享的基本假设的模式。团体用它来解决外部适应和内部整合难题, 能有效地工作, 并给予新成员以正确的思维方式”。假设往往能为解决难题提供某些参考, 由此也区分了不同的企业文化。

哪些内部因素能形成文化

内部的驱动, 如组织的愿景、使命和战略, 常常会被企业运用。例如, 西南航空公司的员工, 能精确地告诉你他们公司的战略是什么。这对西南航空文化和业绩的成功产生了深刻影响。一些企业的战略是去占领市场, 去拥有唯一的产品、技术或服务, 或者是努力保持稳定, 拥有最优的产品或服务。

组织结构也影响着文化。如严格、正式的命令形成的控制型组织结构, 能提高职能效果, 但往往会牺牲合作气氛下形成的创新。亚文化存在于组织的每个结构中, 它们成长于不同的场所, 它可能不同于主体企业文化。例如, 一个市场部门拥有的价值观甚至会比主体文化更突出热诚;或者, 研究部门的亚文化可能会挑战公司文化的主流价值观。

领导力也是一个重要的内部因素, 信念、价值观和假设往往出于领导。一个领导者的行为远远超过了那些简讯、便函或手册所要传达的意义。花时间在走廊里走走, 与员工和客户交谈和倾听, 会得到大量信息。

另一个内部因素是人力资源管理实践, 比如:雇谁?提升谁?解除谁或让谁降职?谁该得到劝告和指导?谁该得到培训?等等。员工如何得到奖励以及他们的表现如何被评估, 往往传递着强大信息, 决定着文化的形成。

绩效评估在决定一个组织的文化中也扮演着重要作用。测量什么?是看重个人贡献还是看重团队贡献?等等。

知道你企业的文化吗

在当今快速变革的商业环境下, 准确把握你所在企业的文化, 意味着成功。一些领导者往往基于愿望, 而不能理性地来看待他所在的企业的文化。正确理解, 直面组织文化的现实问题, 不一定令人愉快, 但这是必须的。领导者所关注的常常是组织文化中那些最强烈的指标。让我们想象一下, 当你向外界描述你的企业时, 你该如何回答下面的这些问题呢:用哪十个词来描述你的企业?最重要的是什么?什么人会得到提升?什么行为得到奖励?什么样的人能被接纳?什么样的人不被接纳?管理者是否鼓励创新?那些标新立异的人是被接受还是被开除?管理者会奖励那些提出新建议、挑战旧有做事方式的员工吗?管理者关注员工的幸福还是关注任务和利润?

这类调查能够洞察到企业文化中一些隐含着的价值观。它可能并不是你所想象的那样。企业文化可能不是在会议上所提出的或者在网站上贴出来的、表面上被拥护着的价值观。那些价值观是理想的。你力求所做的和你想要赞同的东西, 可能与你的实践所接触的价值观、信念和准则完全不同。

创造有效的项目团队文化

项目领导者通过对团队成员传播价值观和信念创造团队文化, 目的在于建立团体准则。项目领导者能帮助项目团队发展, 用许多方法达到高绩效标准。

一个方法是去保护团队, 尤其是当更占主导性的企业文化可能干扰项目使命完成的时候。另一种方法是通过理解和沟通企业信念和价值观来实现。让团队洞悉潜在的、相冲突的价值观, 会有利于团队成员提高克服困难的意识。有助于项目团队达到高绩效的关键是, 理解企业要素和每个团队成员如何完成任务以及如何相互联系、独特的领导风格以及该如何发现“前进的道路”。

对项目领导者的启示

项目会因其自身的特性, 对母体企业或某个单独的部分产生影响。项目管理的难点在于重视和强调技术的内容而忽视了对员工和组织所造成影响的关注。

项目领导者必须能同企业内不同的亚文化以及客户的文化要素发生相互作用。意识到文化差异的领导者能够避免或减小冲突和误解。领导者能够顾及这些差别, 并尽力去说明、去倾听。如果把项目的障碍归咎于合作者的顽固, 那就可能扩大分歧, 使冲突更为严重, 导致项目运行困难。

浙商的团队文化 篇8

多年的改革开放，如同一场规模宏大的世纪大考，浙商无疑是这场大考的头名状元。他们没有权势背景，没有特别的机遇，没有政策优惠，没有资源优势，而是筚路蓝缕、百折不挠、敢创敢干、抱团进取，当之无愧地成了当今中国的第一商帮。

浙商的神奇不仅仅是造就了一大批从“草根”到“大树”的平民创富英雄，奇迹般地把浙江从资源小省发展到财富大省；浙商的意义也不仅仅在于它在这片土地上贡献了多少令人叹为观止的经济增长数据，更在于其每时每刻所展现出来的与旧思维迥异的改革新思想。很多情况下，活泼的改革发生在浙江，很快地绽放于中国，进而影响至世界。浙商是改革开放的坚定实践者，在推动社会制度建设、纠正发展偏颇、建立市场主体、寻找市场规律、社会价值转型等方面提供了无与伦比的“原创经验”，浙商的创造性、开放度、适应性都具有广泛的优势，由此形成了一套独特的竞争力体系，成为中国商业文明和社会经济发展的样本。

浙江的地方经验最终往往影响全国的发展路径，作为市场经济的先行者和领跑者，浙商以其卓越的实践、骄人的成就向世人揭示了民间力量超乎想象的生长力和扩张力。在一切有关于浙江如何突破、如何发展、如何飞跃的寻问中，均隐藏着“中国如何崛起”的全部民间答案。团队文化无疑是浙商成功的非常关键的因素。

文化引领，创新团队管理模式

宁波方太集团创建于1996年，致力于为追求高品质生活的人们，提供领先设计和卓越品质的高端嵌入式厨电、集成厨房产品，提供高品质的厨房及家用产品，倡导健康环保和有品位的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活，企业已成为高端厨电领导者。方太坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，向着成为一家受人尊敬的世界一流企业的愿景迈进。

方太集团在国内率先提出“儒家文化管理模式”，管理模式的创新之举令人瞩目。2009年（第五届）中国MBA企业案例大赛上，方太案例作为“所有案例里最难的一个”（评委吴茂林点评），引发了大讨论。

确切地说，“方太集团儒家文化管理模式”这一创新举措源于方太老总茅忠群对人的思考。虽然在父亲的努力下，方太集团具有比较扎实的管理基础，一直稳健发展，方太品牌也已打响全国，但是总有员工因违反商业行为规范或公司规章制度而被开除、甚至触犯法律而被移送司法机关，茅忠群总会有一种挫败感，这种挫败感引发了他对人的思考：如果企业的员工缺乏信念与价值观，就会钻管理制度的空子，企业内会出现很多单纯依靠制度解决不了的事情，制度的执行成本也会很大。基于这种对人的思考，他选择儒家文化来对企业文化进行改造，并决心创办儒家文化管理模式。

茅忠群坚信：任何强国的管理都要根植于本土文化，中国也不例外。中国企业的管理一定要根植于中国传统文化的基础上，因为5 000年的文化烙印深刻地影响着中国人的思维习惯。

方太集团拥有一大批来自优秀外资企业的职业经理人，这些来自五湖四海的有用之才文化背景各异，如何有效化解文化冲突，引导具有不同文化背景、不同思维方式和不同价值观念的中外员工慎独、忠恕、时中、至诚，从而实现和而不同、和谐相处，避免因文化冲突导致企业管理成本上升而效率降低？方太需要在传统理性管理模式的基础上创建一种更加契合人性的新型模式，主要解决以人为本、以人为中心的企业和谐与发展问题。

儒家文化管理模式的成功创建有助于方太集团有效化解文化冲突、提升整体道德水准，将文化力转为执行力，帮助方太集团早日实现“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景；极大地节约企业管理成本和决策成本，使企业达到经济效益与社会效益共同增加、文化提升与财富增长互为因果的境界；也为国内众多企业提供一种新的管理思路和更好的发展路径。

价值导向，培育团队精神灵魂

中国互联网界有一支传奇团队，就是马云的“十八罗汉”。

1998年年底，马云对跟随着他打拼的兄弟们说：“我打算回杭州了，你们可以留在部里，有外经贸部这棵大树，有宿舍，在北京的收入也非常不错；你们在互联网混了这么多年，都算是有经验的人，可以到雅虎去。雅虎刚进入中国，是家特别有钱的公司，工资会很高，每月几万元的工资；也可以去刚刚成立的新浪，这几条路都行，我可以推荐。”“不过你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里。做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”5分钟后，所有人都表达了一个共同的意愿，跟着马云回杭州。1999年的大年初五，十八个创业者席地而坐，聚在徒有四壁的马云家里，热血沸腾地听马云描述公司前景：从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B将为互联网服务模式带来一次全新的革命！公司的启动资金是50万元，就是这十八个人一起凑的。因为马云希望公司是大家的，各自都占一定的股份……就这样，十八罗汉创造了奇迹。

阿里巴巴的成功，团队因素非常关键。曾有客户问马云：“如何打造一个有凝聚力的团队？”马云说：“我第一天招聘员工的时候就跟他们说‘不要为我工作’，整个团队要为一个大家共同的理想去工作。”有凝聚力的团队一定要有一个共同目标，为了梦想愿意牺牲一切。

“让天下没有难做的生意”，这就是马云的梦想、马云的使命。马云是一个极具使命感的理想型企业家，马云正是这样用梦想组建了团队，用价值塑造团队的精神灵魂。他的团队是以价值为导向的、有目标统领的、超越利益关系的团队，既然几万元的月薪都可以放弃，还有什么力量可以让他们分开？人是需要有一点精神的，企业也一样。团队精神是企业的灵魂，是企业的精神支柱。一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力。团队精神是一种无与伦比的强大力量，它蕴含着巨大的潜能，它的能量一旦释放出来，将无坚不摧，无可匹敌，是盗不走的企业核心竞争力。

阿里巴巴前首席运营官关明生曾在通用电气公司担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；前首席技术官吴炯曾是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云的梦想感召，聚在了一起。“我们聚集在一起做一件不普通的事情”，这就是马云的智慧。

马云似乎从《西游记》中领悟了团队的管理经验，唐僧是领导，也是最无为的一个，但他目标明确；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任劳任怨。打妖怪要靠孙悟空，有了猪八戒才有乐趣，有了沙和尚才有人挑担子。唐僧团队，单个人都是毛病无数，作为团队则是无敌。他们互相支撑，缺一不可；他们精诚合作、同舟共济；他们也会吵架，但价值观不变。“一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果几十个人，几百个人一起在黑暗中手拉手往前冲，就什么都不怕了，团队使平凡的人做出不平凡的事”，这就是团队精神。

人文关怀，打造团队情感品牌

企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团创始人宗庆后的回答是：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。宗庆后从创业之初就十分重视企业文化建设，他的成功说到底得益于能成功构筑强大利益共同体的“家文化”：员工、经销商是“小家”，企业是“大家”，凝聚“小家”，才能发展“大家”，才能回报社会、报效国家。宗庆后高举“家文化”的企业文化大旗，通过全员持股等激励机制来“笼络”员工，培养感情，让他们与企业利益保持一致，从而推动娃哈哈腾飞。

“跟着我有钱赚”，这是宗庆后给经销商、供应商、员工的良好印象。“在宗总面前，我永远是感激、感恩。”上峰集团董事长俞建虎，作为娃哈哈产品包装的供应商，对娃哈哈有着别样的感受，“可以这么说，没有宗总的支持，就没有今天的上峰。”事实上，无论是员工、经销商还是供应商，对娃哈哈的忠诚度都非常高，稳定性很强。也正是基于此，在与法国达能公司的那场争斗中，经销商和员工一边倒地支持宗庆后，他们发出力挺宗庆后的公开声明，全力维护宗庆后。这种让人感动的场面在娃哈哈不足为奇，因为“他仗义的个性能激起人毫不掺假的忠心”。当然，在这种向心力的背后，还有休戚相关的经济利益。企业和经销商之间、企业和员工之间总有共同利益点，企业家要做的就是使这一共同点放大。对此，宗庆后的体会是：第一，要把企业的发展成果跟你的员工分享；第二就是在有利益之后，还要给员工关爱，培养员工的忠诚度。

全员持股，是娃哈哈“家文化”的重要体现。在娃哈哈，无论你在什么岗位工作，只要你工龄满五年，就有机会获得股权。娃哈哈员工的收入一般由三部分构成：工资、奖金和分红。员工工资每年都会提高20%左右；而分红这一块则远比工资高，每年的五月份，员工们称之为“红五月”，拥有股权的员工都会拿到一笔不小的分红；奖金是按照贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。当时下的年轻人都在为房价烦恼时，娃哈哈的员工可真是让人羡慕妒嫉恨，因为宗庆后为员工造房，发放补助：“公司买下的房子约3 000多元/平方米，分配给员工的时候，公司补贴1 200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈员工，合计补贴就是2 400元/平方米。”因此，对于员工来说，无论从情感角度还是商业角度，没有宗庆后是难以想象的。

为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、国内游等。通过这些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好地体现，形成了浓浓的“互助、互爱的一家亲”氛围。在娃哈哈每年的经销商大会上，《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目，《团结就是力量》这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。每年的大年三十，宗庆后都会留在公司和员工一块吃饭并亲自派发红包。

娃哈哈一直被称作是一个“家”，宗庆后是这个“家”的“大家长”，员工都是这个“家”的孩子。企业的“大家”发展了，便要有对国家对社会这个更大的“家”承担责任，除了捐助、支教，宗庆后还把这份责任感和娃哈哈的发展捆绑在了一起。从1994年开始，娃哈哈开始走出杭州，走出浙江，开发西部，支援东北，帮贫困地区解决就业，带动经济发展，以实际行动，回报国家。

宗庆后善打感情牌，娃哈哈全方位的激励机制，在实践中收到了很好的效果，“道相同，心相通，力相聚，情相融”，员工们真正地以主人翁的心态为娃哈哈的发展贡献自己的力量，保证了发展的持续性。

制度创新，提升团队执行能力

“团”是把一群有才能的人放在同一个“规则”下，“队”是一群“听话”的人。团队的含义就是在规则的约束下，一群有才能又懂得服从的人向着同一个目标努力。“规则”就是制度、原则、标准，“听话”就是执行力强，企业如果没有制度，就没有执行力。

关系再好的团队，由于朝夕相处，不免还是有磕磕碰碰的地方。从创业一开始，马云团队就定下了一些原则，最重要的一条是解决矛盾的原则：团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。

简单、开放的议事原则，对于阿里巴巴团队建设至关重要。它使阿里巴巴基本杜绝了“办公室政治”，杜绝了“文革遗风”，杜绝了“民族劣根性”，减少了交流沟通成本，减少了内耗，增强了团队的凝聚力和战斗力。从某种意义上说，这些原则是马云团队成功的保证。

马云曾经说过：“阿里巴巴不是计划出来的，而是‘现在、立刻、马上’干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠，尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？”其实在这个过程中每个员工的职业素养同样得到了相当的提升。

阿里巴巴的执行细则看了让人瞠目结舌，不论是对一个客户，对每个员工，不论是产品服务还是员工培训，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步，用副总裁金建杭的话说，这些规章制度考核标准的执行，的确花费了大量的时间或费用，但所有的代价在执行的重要性面前，都变得苍白而必须屈从。

通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”，娃哈哈似乎对此作了很好的诠释。无论是每年的5月份，还是每一次的“销售经理大会”“经销商大会”，气氛是既兴奋又压抑，业绩好的兴高采烈，业绩不好的则暗暗加劲。娃哈哈的分配制度，是最好的动员剂，比贡献、比业绩蔚然成风，你多我少也没矛盾，唯有奋起直追。全国几十个生产基地的厂长，也都可以通过竞聘上岗，以“业绩”说话，择优录用。公司鼓励创新、奖赏功臣，对新产品的研制者以及其他一些工艺问题的解决者给予几十万元的重奖。这样的激励机制使得员工的积极性得到极好的发挥。

《东方企业家》杂志曾经这样总结方太：“厨房不再烟熏火燎，民营企业不再粗犷豪迈，这就是方太带来的变革。”在电器领域，历来都是国外品牌主导。方太在进入高端厨电领域之时，便已充分考虑到了面临的挑战，为了确保技术领先，方太制定了一系列严格的标准，每年还将销售收入的5%投入研发；并赋予职业经理人极大的话语权，放权让总经理组建各种团队——这似乎与柳传志先生对团队执行力的理解相吻合，就是“用合适的人，干合适的事”。正因为有良好的创新环境和团队建设机制，方太集团才取得了一系列的成就。

阿里巴巴、娃哈哈、方太的经验告诉我们：企业要发展，就一定要有战略、有制度、有执行。正确的战略让企业有明确的方向，科学的制度是执行的保障，执行是朝着正确的方向迈进的行动演绎。没有有效地执行一切都是子虚乌有，只有执行力提高了，团队的力量才有可能显现，企业的战略目标才有可能实现。

（作者系浙江经贸职业技术学院浙商文化研究所所长）