团队领导力的培养

团队领导力的培养（精选8篇）

团队领导力的培养 篇1

如何促进团队领导者领导力的培养

管理学中有“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”之说，从而反映了不同层面的人的不同状态。领导者需要产出的是思想、智慧和高屋建瓴的决策。领导既是一门技能，又是一门科学。领导是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系，是领导和追随者共同希望的产出、令人崇敬的未来和共同的目标，激励大家向着更好的产出迈进。领导就意味着人们之间为了更好的未来而改变的影响力。

现在我们所说的团队领导者与传统意义上的管理所包含的书面工作和制定计划是不一样的。管理是通过计划、组织、配备、命令和控制组织资源，从而以一种有用的、高效的方法来实现组织的目标，管理致力于保持稳定和提高效率；而领导则是形成理念、制定战略，从另一个方面为整个团队描绘未来的愿景，构筑团队文化和价值观，发掘个人才能和发起变革，帮助他人成长，激励和鼓舞团队士气，并积极推动变革。

作为一名团队领导者，在传统管理技能的基础上，又需要不断的与时俱进，结合世界管理技能的发展大潮，促进领导力的培养。对于领导力的培养我将从以下六个方面阐述。

一、什么是领导力

在日常生活中，领导力常常受到众人的误解。大家惯性地会将“领导力”理解为领导者才具有的能力，而后又机械性地认同“领导者”是“高高在上”的名词性表述。其实，领导力并不是一种能力，它只是一种能够鞭策大家全力以赴、向前进步的影响力。正如沃伦·班尼斯所说“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”领导力就是一门艺术，就像我们能将如何做事写入某本书籍中而无法用文字描述做人的真谛那样。我们无从具体地给予领导力以一个硬性的规定，也许它就是一系列行为的组合，只是这些行为通过奇特的反应，产生一种新的力量，而此力量能够激励人们跟随拥有者去要去的地方，做要做的事，充分发挥主观能动性，而不是像一个奴仆一般，只会简单的言听计从。

领导力并不是能力，但它是一系列能力的集合，领导力的构成可以从“LEAD”中得以窥见。“L”是“Level”的意思，取杠杆平衡协调之意；“E”是“Execution”的缩写，好的思想要合理的组织执行方可发挥威力；“A”则代表“Accept”，要一个好的领导者要敢于接纳来自各方面的信息，敢于接受他人的思想，即使完全悖于你的想法；“D”则是“Decide”或是“Design”的最好表述，作为好的领导者一定要为组织设计一个好的环境，并且面对五光十色的复杂局面一定要敢于决策，这样方能运筹于帷帐之中、决胜于千里之外。

二，作为领导要有高品质的情商。情商又称为情感智能，即有效的与人交往的能力。“用心来领导”，用情感来影响工作中的成功与快乐，领导者利用和指导情感的力量来提高员工的满意度、道德水平、激发鼓励，同时提高团队效率。情感智能有五种基本对团队领导者十分重要，它们是自我意识(知道自己是谁)、控制情绪(管理好自己的情感)、自我激励(在面对逆境时百折不挠、乐观而自信的能力)、善解人意和社会技巧。有魅力的领导通常在自己的价值观和信仰方面有着强烈的情感信念，在与追随者的打交道时极富情感表现力，领导者在逆境面前表

现出来的是自信、果断和执着，高度的自我意识辅以控制自己情绪的能力，能够使领导者超越自己直觉的感受，客观地考虑他人的需求。领导者的情感状态影响着整个团队，那些能够平衡心态、斗志昂扬、积极主动的领导者们能够鼓舞和激励他们身边的人，当领导者乐观向上，充满希望的时候，整个团队的活力就会有所提高。具有情感智慧的领导者通过帮助员工成长、学习和发展，通过建立一种目标意识，通过灌输集体和团队的精神、通过建立信任和尊重的关系，使每一名员工都能够担当风险，全身心地投入到工作当中，从而对团队整体产生了正面的影响，用心来领导的领导者常常可以使团队的动力和绩效上升到一个更高的水平。

三．作为领导要有良好的决策力。领导者在研究一种情形、一个问题和一项疑难的时候，应该从不同的角度进行观察，运用批判性思维，综合所有有用的信息，找到一种适当的解决办法，这就要求领导者要善于独立思考、思想开放、系统性思维和自我控制，从而提高决策能力。独立思考指的是依据自己的信念、见解、思考质疑一切假设和经过演绎的数据或者事件，而不是依据别人从前制定的规则、别人定义的惯例或范畴。独立思考的人喜欢与众不同，有自己的主见，说出自己的想法，按照他们的个人信念而不是别人的看法来对一种行为作出判断。开放思想是指把成见放在一边，忽略自己的信念和看法，尽力保持开放的思想，营造一种鼓励好奇心的氛围。系统性思维指的是着眼干公司的全局而不是局部，并且学会加强或改变系统模式，系统性思维要能够随着时间的推移寻找新的模式，把注意力集中在完成工作的节奏、流动、指导、类型和网络性上。自我控制包括三种品质：个人目标、面对现实和时刻保持创新。领导要深知对自己来说什么是最重要的，要始终坚持实事，并能够勇于面对困难，勇于向着最终目标迈进。四．作为领导要有自己独特的领导风格。有人总结出了领导者出局的若干个原因，其中包括：感觉迟钝，不好相处；冷酷，自大；背叛人们的信任；以自我为中心等。领导者要远离以上误区就要具有自己独特的、被别人所接受的领导风格，在这方面，我认为勇气、自知之明和诚实可信是较为重要的。

五．领导需要勇气。勇气是跨越恐惧的能力，领导要深刻剖析自己的内心，找出捍卫信仰的坚毅和勇敢。勇气意味着承担责任，勇敢的领导者们创造机遇，推动企业和社会变革。勇气意味着绝不妥协，领导者并不是老老实实的循规蹈矩，而要勇于冒险，也鼓励别人这样做。勇敢意味着放弃安逸，勇气意味着争取你所要的，说你所想的，意味着为你的信念而战。领导者要有自知之明。了解自己的优点和缺点，清楚自己的立场，经常特立独行；领导者诚实可信，虽然领导者们面临着由商业与道德造成的左右为难的局面，但是，领导者若要想建立高信誉的企业，自己就必须做到诚实、高尚、有原则。总之，领导必须有为组织内部人员和外部利益相关者提供服务的意识，必须具有全球视野和敏锐的文化意识，必须懂得如何从综合的角度发挥自己的作用，有组织全局观，必须对新体验保持灵活开放，乐意接受变化，必须不断学习，以便获得与保持领导所必需的多重能力和工具，必须使自己保持平衡，设计好自己的职业生涯。

六．团队领导要善于发现有效的追随者，努力建立双赢的思维模式。要先理解别人，别人才能够理解你，要注重协同合作，自我砥砺。要善于沟通，讲求沟通艺术。领导者们要用沟通来指引和控制整个机构，首先是建立一个开放的、全方位的沟通环境，特别是在各个运作的部门之间以及在上下等级之间分享所有的信息，帮助其更好的理解整个团队的远景、运作轨道、管理方式，并使每一名团队成员之间实现相互影响。其次要养成积极主动倾听的习惯，要及时进行交流和对话，建立丰富的沟通渠道。

七．团队领导要努力创造个人领导目标，建立一个可信的、理想的、诱人的、但又不能轻易达到企业愿景，从而连接现在与未来、给员工注入奋斗活力、使员工工作更富有意义的作用。领导者还要塑造企业文化和价值观，这是也作为团队领导的一个关键使命。作为领导要在团队中真正发挥作用。成功领导重视的是变化而不是一成不变，注意授权而不是集权控制，鼓励合作而不是相互竞争，注重关系而不是事情，鼓励多样化而不是完全一致。

有人提出：团队中领导是控制还是服务?我认为应该是后者。领导者要超出代管工作的水平，放弃操纵权，选择服务于员工。领导要超越个人利益，为他人服务，帮助他人成长和发展，为他人在物质和情感上的收获提供机会；要把服务摆在个人利益的前面、认真倾听别人的声音，坚定别人的信心：领导要通过言必信、行必果，通过诚信无欺，通过放弃对别人的控制权，通过关注他人的幸福来建立信任度，激发信任感：要积极培养他人，使他们达到完美境界。

领导者是积极推进变革、描绘蓝图、指出明确方向，并激励和鼓舞团队士气的人。随着全球化的加剧变革，领导者如果忽视领导战略，局限于狭隘的管理视野，必将失去未来，领导者要改变以往专注于日常管理工作方式，用领导代替管理，加强对未来根本方向和战略的把握，更多地着眼于外界环境的变化、市场机会的把握、远景目标的构想以及团队的变革与创新，从更高角度带领团队向前发展，提高自身素质，讲求管理技能，使自己真正成为“擎鸟笼”的闲者，胸装全局，心有谋略，时刻让自己的领导力和素质与团队的发展同步增长，从而带领整个团队实现既定目标，和团队价值。鲲鹏展翅却不敌群雁高远，猛虎震山却畏惧数狼团结。相信在一个成功领导者带领的团队下，终能使这个团队走的更高更远！

团队领导力的培养 篇2

在培养学生领导力教育方面,JA电力始终在实践中不断摸索,力争为学生的综合发展提供优质平台。具体来说,JA的全称是Junior Achievement即国际青年成就组织。它于1919年诞生于美国,总部设在科罗拉多州。JA现已成为当今世界上发展最快的推进青少年经济教育的国际非营利组织。 JA上海电力学院团队以JA China为后盾,本着“倾心就业指导,助力素质教育”的宗旨,通过为大学生提供就业指导、生涯规划的帮助以及在志愿服务、素质拓展等方面为大学生的提供锻炼机会,从而促进大学生的品格、创造力和领导才能的培养和发展。

一、国内外高校大学生领导力培育的对比分析

(一)国外大学生领导力培养研究借鉴

青年学生领导力是指青年学生在有效执行领导角色或非领导角色及其过程中所需要具备的各种综合素质和能力, 包括社会责任感、创造性思维、有效沟通、解决问题的能力等。美国从20世纪80年代起就兴起了“培养美国未来领导人” 为主旨的大学生领导力教育活动[2]。1970年以来美国高校开始实行大学生领导力教育,其规模和内容一直在不断扩充。

美国高校大学生领导力教育的课程既包括理论课程,又包括实践课程。根据不同的模式,领导力教育的课程会有不同的侧重点[3]:首先,基于学校与社区合作中的课程体系。该体系的课程涉及应对突发情境、如何提高沟通技能、如何管理冲突、如何正确地做决定、如何建立有效的团队、如何管理会议、如何做规划和制定策略、如何解决问题等方面的技能。 其次,基于基本领导理论的课程体系。该体系的课程主要包括领导力研究的发展历史与基本理论、领导力胜任特征、领导情境、领导力的道德伦理维度、自我领导与团队领导等。另外,基于领导能力要素的课程体系。该体系的课程主要涵盖: (1)设定愿景和目标。(2)承诺行动的社区服务。(3)个性特征自我评估与教师指导活动。(4)协商的艺术。(5)团队建设与团体动力学。(6)谈判和冲突解决。(7)领导力的内涵。

除此之外,美国高校大学生领导力教育的教学形式主要有工作坊、研讨班、课堂讲授、多媒体演示等常见的教育方式和其他形式新颖的特色项目。具体来说,主要涵盖以下几种[3]: 第一,自我评价与反思:通过运用评估性测试、模拟、讨论和反思的方式来提高自知的水平。其中撰写“领导力日志”能够促进学生自我反思,自我完善。第二,教导。即导师式的培养模式。通过将有经验的领导者与学生进行配对,使学生能够有效习得丰富的经验。第三,角色扮演。通过在特定场景中承担重要角色来锻炼领导能力。第四,户外活动。主要涵盖体能训练,团队训练、素质拓展等,通过以上活动建立团队成员间的信任。

(二)中国学生领导力培养的现状

相比于国外成熟的高校大学生领导力培养教育体系,中国高校在领导力培育方面起步较晚,尚有许多提升的地方。 首先,领导力教育的覆盖面狭隘。目前主要集中在学生干部群体上。其次,领导力教育的内容存在一定的局限性。主要围绕基本工作内容和相关技巧的掌握,忽视了理论指导。另外, 在师资方面,中国高校学生的领导力教育师资力量主要以辅导员为主,而在国外,学生领导力教育师资多元化,有高校专业教师,同时也选聘校外领导专家,比如邀请来自社区、政府、 商业杰出人士担任指导。因此,在中国高校,加强学生的领导力培养是亟不可待的议题。

为此,研究者对中国高校大学生领导力进行了实证研究[1]。研究发现,过半的被调查者担任过班干部或社团干部; 在“你认为做一位领导应具备的主要素质”这一题目,被调查者普遍认为领导者应该有责任心、沟通能力和有处事应变的能力,分别占64.7%、58%和53.8%。同时,号召力、协调整合能力和亲和力也占了较大的比重。另外,通过调查福州大学学生干部,发现大学生领导力还存在以下几个方面的问题[1]: 首先在意识层面已经具备了良好的领导意识的,但是还缺乏领导魄力。在认知层面,具备丰富的知识,但问题意识不足。 在操作层面,能够基本履职,但工作能力仍有待提升。

事实上,加强学生领导力的培养具有重要的战略意义。 一方面,这是培养复合型人才的需要。高校大学生应该是一批不仅在专业领域出类拔萃的高技术人才,同时也应该是具备一定领导力的复合型人才。另一方面,加强高校学生领导力培养符合中国人才强国的战略部署。在美国高校,已经有1 000多所大学在课堂教学、课外活动或专题项目中注重开发学生的领导力,并且已经取得了较好的成效。在中国,为了实现人才强国的目标,更应该开展大学生领导力教育,提升高校人才全球化竞争力。

二、内容与形式:JA电力学生领导力培育的具体路径

众所周知,领导力并不是一种与生俱来的能力,而是在后天的实践中逐渐习得的一种能力。美国高校大学生领导力的培育除了设立特定的培训项目之外,特别鼓励将领导力教育渗透到课外活动中。在我校,学生项目化的建立旨在鼓励每一个学生都有机会成为项目经理,通过组织活动,不仅锻炼自己的胆识,同时能够从中吸取丰富的经验,提升个人沟通、组织、领导的能力。在JA电力团队,每一个成员都有潜力成为一名优秀的领导者。因为JA电力团队不仅在横向为学生提供了丰富的实践内容,同时从纵向帮助学生系统的掌握领导者的技能。

(一)多维度拓宽学生领导力的实践内容

首先,多方面多渠道提升学生的领导力素养,让学生在自主管理中提升领导力。JA电力有着丰富多彩的活动,其主要内容涵盖:宣讲会、纳新、《事业起航》常规课程、工作坊Workshop系列、中小学志愿者以及YES&BOP创业沙龙活动等。从国际经验和国情来看,大学生领导力教育的模式主要有三种:第一,精英模式。只有少部分在校学生干部群体有资格参与领导力培养。第二,开放与自选模式。学生可自愿报名参与。第三,全员模式。即每个学生都有机会参与其中。在JA电力,每个项目都有专门的负责学生,每个人都有机会和责任承担一个项目,目的是帮助所有学生在JA中获得提升。

从领导力培养的内容来看,美国31所高校的大学生领导力项目聚焦于以下几个方面的领导力特征[4]:(1)自知能力。(2)有效处理人际关系的能力。(3)灵活的适应能力。(4) 创造性思考的能力。(5)承诺服务的能力。(6)把握公共政策的能力。结合以上几个特征,JA电力团队在加强学生领导力培养方面,主要涉及以下几个方面:沟通能力、决策能力、协调能力和承诺服务的能力。首先,成功地组织一场活动需要学生具备良好的沟通能力,作为领导者来说,他需要与不同的人员沟通,比如与外企的JA志愿者沟通交流,确定他们的时间,做好工作安排和部署。在此基础上合理地计划活动的进程。在整个过程中会涉及外企JA志愿者在时间上的冲突、 内容上的调整,这对学生领导者来说都是一种考验,需要不断跟进与协调。另外,如何为大学生提供优质的服务始终是JA电力的重要思考内容。比如在活动内容设计上着重推出 《事业起航》常规课程,帮助大学生学习如何制作精美的简历, 通过无领导小组讨论、素质观测、单人面试、压力面试等内容帮助大学生提升就业竞争力。每个活动的组织者都能够通过策划、组织、协调整个活动提升自我领导力。

其次,走出去与请进来是JA电力的另一大特色。领导力教育不仅仅是知识的教育,同时更是一种能力的培养。JA电力每学期都为学生提供了丰富的实践机会,比如JA学生前往玫琳凯、Burberry、GE通用电气参观实习,通过多种多样的实践活动开展领导力教育,使学生体验领导活动的内涵和方法, 在实践中掌握领导的技能。另外,JA电力的大部分活动都会邀请外企的志愿者参与,而他们的构成往往是人力资源经理、 项目经理等。通过与他们的沟通,获得思想的融合与碰撞,例如西门子公司、宜家家居、搜狐、阿尔卡特朗讯、嘉民集团、必博网络科技公司以及申能临港发电有限公司的项目经理和HR都应邀前来参加JA的活动。

(二)分步骤反思学生领导力的践行效果

JA电力始终鼓励学生完整参与项目之中。学生通过计划、组织与协调整个活动,了解活动的步骤,掌握组织活动的技能,从中习得各种能力。以YES&BOP青年创业项目来说, 该活动旨在鼓励青年人(18~30岁)在中国社会金字塔底端人群中寻找独特的市场机遇,锻炼商业嗅觉,最终将他们的创造力和行动力转化为造福这群体的商业解决方案。为了举办“创新青年汇”主题沙龙,学生首先设计并发放问卷了解全校在校生对于该活动的认知和参与情况。这涉及到学生如何科学地发放问卷,并在有效时间内回收问卷。由于问卷量大, 合理地分工是领导者需要带领团队前进必须要具备的意识。 其次,与外企志愿者的沟通与协调。这涉及到时间和内容的调整,例如如何将不同的创业故事有逻辑性地贯穿在一场沙龙中,这是对学生思维能力的考验。另外,如何设计和制定沙龙的流程和具体内容,这是考验领导者规划和制定策略的能力。与此同时,如何激励团队成员携手并进是领导者必须具备的重要能力。例如分配不同的成员执行宣传、接待、主持等工作,是考验学生是否有组织协调能力和团队领导能力。

除此之外,JA电力团队对学生领导力的培养主要基于自我反思的提升。在美国大学生领导力特征中,首先强调领导者应该具备自知的能力。许多大学的领导力教育都注重让参训者反思本人的领导风格和领导经验。作为一个领导者必须具有自知的能力。其核心是对自身领导风格和经验的认识。只有这样才能了解自己的优势,并能控制自己的不足。在JA中,每场活动结束,项目负责人都会形成完整的总结报告,目的是归纳出组织活动的优缺点,并从中检验自己是否扮演好领导者的角色,从而察觉出提升的空间。

三、学生领导力培养的提升和再推进

(一)丰富和拓展实践学习的机会

领导力的培养不是一蹴而就的,学生领导力发展是一个连续的、有效的、相互关联的过程或是一个系统。因此,高校需要开拓各种途径为学生提供实践的机会,比如美国高校结合各自学科非常注重实践类课程设置。各大学的课程都把实践和服务环节置于重要地位,如加州拉文大学两个学期的领导教育课程中,专门有一个学期用于实践;罗特格斯大学让项目训练班的学生专门用一年的时间回母校开发项目并亲自运营;鲍尔州立大学领导项目的每个环节都有对社会活动、社团活动和社区服务之类的活动的时间要求[3]。为此,高校可以多安排团体素质训练环节,或提供领导力模拟训练和领导岗位实践机会,以学院、社团和项目化为平台,让更多的学生参与其中。

(二)自我管理模式下的领导力培养

学生的领导力培养需要高校教师以及其他专家共同参与引导。但是,学生领导力的培养应该从传统的自上而下的模式转变为以学生为主体的自我管理模式下的领导力教育。

在学生项目化队伍中,要鼓励学生在自我管理中提升领导能力。因为这种模式能够提高学生的自我效能感。多次成功的体验会提高个体的成就感。因此,教师应该在项目化工作中引导学生自我管理、通过培养学生的自知能力不断了解自己的优势与不足,并且形成特有的领导风格。通过自我探索,不断增加个体成功的体验。

简言之,在学生领导力教育中,要始终以学生为主体,在教育过程中充分发挥学生的主动性,让他们能够根据自身行动的反馈信息来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案,实现自我反馈。当然,教师要及时引导学生,多鼓励多推动。

四、结语

团队领导力的培养 篇3

关键词：大类培养 团队管理 社会实践团队骨干 领导力提升 实证研究

中图分类号：G4文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）10（b）-0124-02

1 研究背景

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。大学生社会实践团队就是为解决社会实践这一特定问题所组成的团队，管理学上又称“特定式”小组（special group）。社会实践团队骨干若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升社会实践效能和质量有着极大的促进作用。

2008年浙江大学全面实行大类招生、大类培养的体制，实行“一横多纵”的学生教育管理模式。所谓“一横”就是本科新生进校之后，在主修专业确认之前的大学一、二年级，以属地化园区为主负责管理；所谓“多纵”就是本科生在主修专业确认之后，于大学三、四年级回归各专业院系管理。为此，浙江大学新设了求是学院，求是学院又下设丹阳青溪学园、紫云碧峰学园和蓝田学园，以学园为核心对低年级本科生进行属地化大类培养教育。

社会实践作为大学生参与社会生活的一个重要途径，对于大学生深入农村、了解国情、认识社会具有不可替代的作用。浙江大学求是学院下设的三大学园作为本科生大类培养的重要基地，主要面对的教育、管理、服务对象是大学一、二年级的本科生，每年暑假每个学园都有五十余个社会实践项目获得校园两级立项，三大学园里参与社会实践的人数都在六七百人以上，分布在全国各地，开展支教、调研、寻访、宣讲等各式实践活动。但因大类培养模式下三大学园暑期社会实践的主要参与对象是大学一年级新生，他们对于大学社会实践的工作内容、工作方法、注意事项等知之甚少，在面临着自行策划、组队、实践、宣传、沟通协调、安全保障等环节的综合考验时，已有知识和经验明显不足，导致大类培养模式下大学一年级生暑期社会实践工作呈现规模大但水平低、效果参差不齐的现象。

总结起来，对于如此大规模的社会实践，要想取得良好的效果，离不开每个社会实践团队成员的协作与努力，更离不开每个社会实践团队队长的有效指挥与引领，因此提升社会实践团队骨干领导力意义重大。本研究引入团队管理的概念，选取20名一年级工学大类社会实践团队骨干，围绕社会实践团队队长如何将散落的、独立的队员通过分析个体所需设立共同目标，通过个体所长明确分工职责，将简单排列在一起的社会实践队员群体转变为能密切关联、协同配合、高效工作的团队等内容，采用观察法、談话法、测验法、实验法等实证研究方法开展研究。期望此次实证研究能为大类培养模式下提升低年级本科生社会实践实效提供新启发，为提升低年级本科生领导力提供培养新途径。

2 研究过程和研究方法

本次研究面向浙江大学一年级工学大类学生选拔20名社会实践团队队长，开展集中实训。实训按照团队管理实用课程、社会实践实务技能、团队管理的实战演练三大模块展开，以理论讲授、经验分享、实战演练、自评他评等形式进行。

2.1 从团队管理概念入手，明确团队组建理论依据

本次研究首先组织暑期社会实践团队骨干培训之团队管理理论课程学习，邀请管理学领域的老师从组建团队、设立共同愿景、团队领导与指挥、团队沟通与合作、团队内部冲突及解决等五个方面开展理论培训。内容充实，既为团队骨干补充了理论知识，又贴近社会实践组队实际，更以生动的实例让团队骨干对于如何组建优秀团队、如何设立团队目标、如何激励团队成员、如何让团队成员认同自身职责、如何化解团队成员意见冲突以及如何提高执行力等有了整体宏观的概念。

2.2 从实务技能培训着眼，掌握社会实践实用技巧

社会实践实务技能培训邀请经验丰富的社会实践优秀指导教师、优秀团队队长，从实践项目的选题与申报、实践活动的安全及应急保障体系、实践宣传与报告撰写等三个方面进行培训。从选题思路上拓宽学生视野，进而使参训的团队骨干对社会实践有更进一步而具体的认识。通过讲解基本新闻采访、文字撰稿技巧，进行现场模拟操练，训练文字表达能力以及与校内外媒体联系沟通的基本途径和方法。指导20名参训的团队骨干制作安全手册，练中学基本安全防范与处理技能，锻炼学生危机意识，进一步确保社会实践过程高效、有序开展。

2.3 从团队实战演练落脚，总结团队成长关键要素

本次研究要求20名参训的社会实践团队骨干招募团队成员，每个团队人数限定在10～20人之间，共组建20支社会实践团队在暑假进行领导力实战演练。从组建团队到撰写立项策划书，再到出发前的准备、实践过程的掌控，到最后实践总结和风采展示，依托所学，总结经验，自我剖析。每位参训的团队骨干要形成一篇自我评估报告，报告中需要具体针对影响团队成长的关键问题以及解决方案进行分析。最终，通过社会实践总结展示会，结合沟通能力测评对比以及团队成员打分等环节评比出优秀学员，分享感悟。

3 研究成效

3.1 参训团队骨干对于大学生社会实践的认知程度有所上升

在团队管理理论课程培训及社会实践实务技能培训结束后，本研究针对20名参训团队骨干对社会实践认识程度进行了问卷调研。从调查结果来看，20名参训团队骨干对此次培训普遍持肯定态度，对社会实践普遍具有较好的认知水平，对暑期社会实践有着较高的热情和信心，喜欢社会实践并期待通过社会实践总结收获和感悟。同时，对于一个实践团队取得良好成效的主要因素，集中在队长领导力、团队分工适宜度、团队合作度、团队执行力这四个选项上。

总之，20名社会实践团队骨干已基本掌握团队管理的技巧，更有充足的信心带领300余名大一新生，在深入农村、深入社会中，提升自我，深化对国家与民族的认识。

3.2 参训团队骨干团队管理综合能力有所增强

20名社会实践团队骨干在开展社会实践过程中表现优秀，经过认真思考、揣摩，通过身体力行的实践活动，总结分享经验，形成了20份质量较好的社会实践总结报告。20名社会实践团队骨干在书面表达、口头表达、沟通协调、组织管理、应变能力、创新能力等方面有了明显进步，且这种领导才能更是得到了团队成员的广泛认可，自我评估的较好领导力水平与团队成员的评价基本相符（图1）。

3.3 参训团队骨干的领导力作用开始辐射

20名社会实践团队骨干均对此次培训的必要性给予了充分肯定，并将团队管理所学运用到日常的社会工作中，辐射作用明显。20名社会实践团队骨干，培训前仅有5人担任班长、团支书等职务，其余均为各学生组织、社团中的干事。

培训结束后，另有13名学生在校、园两级团委和学生会、学生社团中竞聘担任部长及以上职务，活学活用，联系实际开展工作。

3.4 参训团队整体社会实践水平有所提高

参与培训的20名浙江大学工学大类一年级团队骨干所组成的暑期社会实践团队，在浙江大学当年度暑期社会实践各类奖项评比中成绩显著。工学大类中有16人获校级暑期社会实践先进个人，其中10人是参加本次培训的团队骨干；6支团队获校级暑期社会实践优秀团队，其中有3支是参加本次培训的团队骨干组建的团队；4篇论文获校级暑期社会实践优秀论文，其中3篇是由参加本次培训的团队骨干撰写完成的。

综上，本次研究选取了20名浙江大学工学大类一年级学生作为社会实践团队骨干，引入团队管理的概念开展理论联系实际的领导力实训，可操作性强，效果明显，为大类培养模式下低年级本科生的领导力提升提供了可供参考的培养路径。

参考文献

团队领导者对团队凝聚力的作用 篇4

国共内战中蒋委员长老是在关键环节掉链子，国军有“嫡系与非嫡系之分”，其因任人唯亲所产生的恶果，战场上经常“嫡系与非嫡系”互不卖帐，最后闹得个“74师全军覆没”、“桂系军”逼宫下野。团队主管是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物，塑造营销团队的凝聚力，作为团队主管需要遵循如下法则：

1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。

2、尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人

法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。

3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。

4、让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中，我们要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能塑就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局;一是感觉不到需求的满足，最终选择走人，建议我们的管理者在这方面要多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。

团队领导力的培养 篇5

——“普通高中新课程改革与校长领导力提升”专题培训学习心得

宿迁市洋河实验学校 唐为顺

新课程改革对学校教育提出的最大挑战不在于所谓的校长领导艺术，也不在于教育教学思想的转变，而在于我们能否将学校的管理、教学队伍打造为学习型团队。所有伟大的组织都会永不停息的自己折腾自己，通过开创性学习，不断的重塑自我。今天的新课程改革，所要培养的学生的最最核心的能力正是学习能力本身。有了它，学生才能很好的适应这个飞速变化的世界。提升学生的学习能力，关键在于教师自身学习能力的再提高；而提高教师的学习能力，则主要看校长能否将学校建设为一个学习型组织。

一、建立团队的共同愿景

朱子曰：“大本不立，小规不正”。普通高中教育之本正如胡金波部长所说：把学生培养成普通而幸福的人。学生的学校生活的幸福感，离不开其智力活动所给予的个人尊严。经过几年的探索，我校把“让每一位学生都享受智力活动所带来的快乐”作为课程建设的宗旨，作为全体员工的共同愿景。

为了让教师对这一愿景真正地投入、奉献，我们首先做了大量的厘清与沟通工作，让愿景越来越清晰，让所有人热衷于追求愿景的好处。其次，我们发挥民办学校的制度优势，努力减轻教师不必要的工作负荷，使其精力能投入到真正重要的事情上来。第三，除了事业的成功给教师带来满足感外，我们还特别强调实现这一共同愿景给家庭带来的幸福：让每一名教师的子女有条件发展得更好。

二、转换校长角色，做学校课程建设的设计师，做教师的公仆与教师

老子曰：太上，不有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”落实新课程改革的任务，需要校长在充分调查研究的基础上，经过系统的思考，设计好学校课程建设的政策、策略和操作系统，目的让每一位教师充分发挥自己的才智，享受自由创造的乐趣，成为自身工作的主人，而不是听命而行。

校长要实现自己的教育愿景，必须要学会聆听员工的心声，了解他们的需求，把领导工作更多的看成达成别人的目标必不可少的服务。这就像父母对子女的情愫：

你的孩子并不是你的。

他们是对生命本身充满渴望的儿女。

他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。

你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。

你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。你是引经由你射出子女的生命之箭。

神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。

任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。（Kahlil Gilbran）

作为学习型团队的领头人，校长应该成为苏霍姆林斯基那样“教师的教师”，像蔡元培那样了解甚至部分精通学校所开设的大部分学科的知识，这样才能做好与教师的沟通，作出正确的决策，在课程建设遭遇困境的时候带领教师攻坚克难。为了解决我校英语课程建设与教学方法改革进展缓慢的问题，我花了两年时间重拾英语，并阅读了大量英语学习著作，一边学习一边与英语老师切磋，逐渐形成了适合我校生源状况的英语教学套路，英语高分学生从无到有，从少到多。

三、实行扁平化管理模式，下放课程建设的决策权

“如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。”（《第五项修炼》）我们把大部分实施新课程改革的决策权下移到年级和学科组，尽最大可能让年级主任和学科组长面对所有的课题，给他们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。学校层面致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校整体教育教学的能力。

四、为教而学，改进团体学习的质量

1、构建培训和学习体系

首先要明确学习的内容，通过学习能够解决新课改面临的问题。这就需要学校一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持团队的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

尤其是需要由管理者协助教师制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于教师符合学校发展需要。

2、构建知识共享与交换平台

定期向教师推荐、印制或者购买学习资料，并且组织年级、学科组就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流。及时公布学校的大事方针、重大问题、建议征集、热点讨论等，以提高教师的参与程度，让知识得到增值。

3、标竿管理

通过设定标竿，引导、支持老师与团队向学校内外先进的教学、管理实践学习，并在学校内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成共享。

4、提升团队学习技能。

首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。

“你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。”（《领导力21法则》）这就是为什么人们常说一个好校长就是一所好学校的原因。新课程改革能否顺利进行，就看我们基层的每一位校长能否做到胡部长说的那样：“改变普通高中，从改变校长开始”！推进新课改，就要从校长改进自身学习水平，进而打造学习型团队开始！

中国古代团队的领导陷阱 篇6

中国古代的团队, 其领袖往往不是以技术能力和专长赢得拥戴, 而是以其“雄才大略”赢得追随者。

所谓雄才大略, 不同于雄心壮志。刘邦和项羽看到秦始皇, 感叹“大丈夫生当如此”“彼可取而代之”, 两人志向类同, 而谋略却差别极大。一个局部战场处处失利却能把握大势, 一个所向披靡却走向穷途末路。所以, 雄才大略不仅是志向的宏伟, 也不仅是道德的高尚, 而是在宏大目标下凝聚人心去实现战略指向的能力。李宗吾在《厚黑学》中曾经把中国历史上“成大事者”的特质概括为3条:爱才如命、杀人如麻、挥金如土。暂且撇开“厚黑”的道德批判不谈, 仅仅从行为取向来看, 这3条正是多数领袖人物凝聚人心的基本手段, 即能用人、有威严、可让部下卖命。这种行为取向决定了中国式团队的领袖或多或少都带有“江湖气”。

缺乏江湖气的人难以成为中国式团队的核心, 即便被潮流簇拥到领袖位置, 其结局也往往是悲剧。“力拔山兮气盖世”的项羽与刘邦较量, 吃亏就在这里。不仅出身底层的刘邦、朱元璋具有浓厚的江湖气, 被后世赞颂的李世民、赵匡胤, 他们的行为也不得不沾上江湖色彩。朱元璋屠戮功臣固然不足称道, 赵匡胤“杯酒释兵权”, 究其内涵, 依然是江湖底色。细究史料, 即便是正人君子, 凡是成为一时雄杰的, 无不具有某种江湖倾向。

认同:难以祛魅

团队领袖在创业之初必定要采取两种手段:一是树立团队信念的正当性, 以此来寻求团队的道义支撑;二是尽量扩大团队信念的外延, 使团队尽可能获得社会支持。刘邦起事不久, 就以“斩白蛇”、“左股有七十二黑子”、母亲刘媪“梦与神遇”怀孕等等装神弄鬼的手段, 把自己打扮成真命天子;项羽则以楚国贵族的身份和复六国之后为号召, 增强自己的正当性。

当然, 这种正当性需要随着团队进展和时间推移会不断调整, 但有两点共性:一是从历史角度看, 非理性的正当性往往比理性的正当性更能吸引民众。刘邦的“神性”与项羽的贵族气相比, 就更能唬住部下。二是从人员的角度看, 意志的力量大于知识的力量。这两点决定了古代的团队很难“祛魅”, 其威权的本质属于超人权威。所以, 古代的团队, 当领袖人物的超人魅力减退或者消失时, 往往不是乘势进行组织转型, 而是以权力乃至暴力维护领袖航力, 起码要造成魅力不减的表象。

追随:跟人而非跟事业

刘邦团队具有建立新王朝的信念, 但这种信念是由刘邦个人承载的, 刘邦的手下决不能染指。其他人追随刘邦, 是谋求在刘邦的事业中“分红”。当刘邦退居汉中暂时失去得天下的迹象后, 他的部下 (包括韩信) 就大量逃亡, 对团队前景造成了直接威胁。这种逃亡并非对新王朝的建立失去信心, 只是对刘邦这个人能否建立新王朝失去信心。所以, 逃亡者可以寻求新的可寄托这一信念的领袖, 而不是改造原团队, 实现信念。

跟人而不是跟事, 这是中国团队的鲜明特色。古人所说的“良禽择木而栖”, “木”是领袖, 而非事业, 事业寄托在领袖身上。所谓有眼光, 是对人的判断, 而不是对事的判断, 由此决定了团队的行为准则。中国传统的团队往往强调站队, 为了壮大自己的力量, 招降纳叛是寻常之举, 而不在乎在事业追求上是否一致。尤其是那些并不认同团队的事业, 却能够从团队领袖采取的措施中获益者, 在团队中会占到相当大的比例。所以, 中国传统的团队往往随着阶段目标的实现而进行人员的洗牌。

治理:人人为己, 相互牵制

刘邦集团的成功之处恰恰就在于赋予主要人物以基本信任的同时, 又在他们之间形成一定程度的互相牵制, 因而保持了平衡。刘邦的手段是在张良、萧何、韩信、陈平、樊哙等骨干亲信之间允许甚至纵容他们形成适度的对立, 从而彰显出只有他才能“罩得住”的部属黏性。更有意思的是, 这种部下的小冲突通过刘邦的上层平衡, 不是相互疏离, 而是互相需要和凝聚, 少了谁都不行。在这种微妙的平衡中, 不但下属增加了对上层的依附, 而且还增加了上司对部下的倚重。

提升家庭育儿团队领导力 篇7

隔代育儿虽然问题重重，但城市中的大多数家庭迫于无奈，依然需要维持这样的育儿方式，组成祖父母+年轻父母的育儿团队。不可否认的是，年轻父母就是这个家庭育儿团队的领导者。不过，想要出色地管好这个团队，可不是件容易事！毕竟“团队成员”都是我们的长辈，这经常会让我们处在两难境地。不妨从优秀的领导力经验中借鉴几分，也许能改变我们的思路，实现双赢。

分担压力

相信很多妈妈都有这样的经验吧，某次亲子活动的聚会上，其他妈妈要去拿东西，让你代管几分钟的孩子，此时你会战战兢兢，宁肯放松一会儿对自己娃的照看，也坚决不能把目光从被托付给自己的那个娃身上离开。所以，同理，当我们每天关上家门去上班，把娃交给祖父母的那一刻，祖父母们就开始承担着巨大的心理压力：担心没穿好娃生病，担心没看好娃受伤，担心没喂好娃瘦了……这也许就是很多祖父母喜欢给娃穿得过多，不爱让娃运动以及追着喂饭的根源吧！

理解了祖父母承受的这种心理压力，作为“家庭育儿领袖”，我们就应该经常替他们减压，才能让他们轻装上阵，更好地完成自己的任务。比如告诉他们孩子生病是很正常的事，是启动免疫系统的好机会;告诉他们还是要让孩子多运动，磕了碰了很难免，重要的是如何做好有效的安全防护;告诉他们孩子吃多吃少都没关系，养成好的就餐习惯才最重要等。这种减压，需要真诚，也需要经常进行，不是说一两次就可以减轻祖父母压力重重的感觉的。不过，你会感觉到，一旦祖父母放松下来，更容易与你在某些育儿理念上达成一致，努力的方向也会更加统一。

重人轻事

领导力出众的人，都会把人看作是第一位的，而不是把目光聚焦到某件事上。我们在职场上都有过这样的感受，当你尽心尽力却办砸了某件事时，领导的态度往往决定你今后是继续为团队拼命卖力，还是黯然离开或充满怨恨。

在隔代育儿中也是如此，因为祖父母带孩子的时间更长，付出的精力更多，也就意味着可能出的错更多，遇到问题时，该如何对待和处理呢？是重事轻人还是重人轻事呢？我们建议，想出色地管理好这个育儿团队，更要把“人”放在首位，先肯定人，再就事论事，解决问题。

当祖父母带孩子真的出现一些意外时，比如娃生病了或者受了伤，可以根据具体的情况具体分析原因，但不要抱着“老人带孩子就是不行”“谁让你们不听我的”这样的态度，这就是因事而直接否定“人”的一种表现，会让你的“团队成员”寒心、伤心或者愤怒。如果没有直接改变隔代育儿模式的有效办法，接下来还得指望祖父母帮着带孩子的话，建议还是在遇到任何问题时，第一时间肯定“人”的本意是好的，肯定他们的付出和辛苦，这更利于大家一起度过紧急状态。

分享荣誉

好的管理者一定是一个不吝惜把荣誉分享给团队每一个成员的人，想成为育儿这个特殊团队中的管理者，肯定更要学会鼓励和肯定你的“团队成员”。

可爱的宝宝是全家人的焦点，几乎每天他都有新的变化，让全家人乐在其中。其实孩子的健康成长就是一个家庭育儿团队最值得骄傲的事，此时此刻，作为“家庭育儿领袖”的你，有没有想过和你的“团队成员”一起来分享这份荣誉和骄傲呢？比如有一天回家，你突然发现宝宝使用了一个你根本没教过的词，你可以在惊喜之余称赞娃的奶奶：“哇！真的要谢谢奶奶每天不停地和你说话呀！”当你有一天发现宝宝在你进门后会给你拿拖鞋了，你应该大声地赞美娃的姥爷：“都是姥爷教得好！”当然，这并不是说你在养育孩子上啥也没干，我们相信娃的任何出色表现，你的付出都是最多的，但是面对家里这几位对什么物质奖励都不太稀罕的“团队成员”，分享这份荣誉，对他们来说才是最大的安慰！

我们在职场上的每一份荣誉，也应该慷慨地和娃的祖父母分享。毕竟，没有他们在“后方”的支持和付出，保证家的正常运转，我们不可能安心地在职场打拼。

变差遣为培养

优秀的管理者很少给团队成员硬性地委派任务，而是会最大限度地调动大家的积极性。在完成任务中，优秀的管理者也更会注重提升团队成员的能力，而不是明知道因为某位成员的能力不够而坐等失败。在隔代育儿中，我们经常会对祖父母的某些错误做法无比头疼，告诉他们正确的该怎么做，他们却偏偏不按你说的做。这有一部分原因是因为祖父母不认为你说的是对的！所以，想让你们保持育儿观念和做法一致，提高祖父母的育儿能力，让他们拥有科学养育的知识，比差遣他们做具体的事更明智。

不要强硬地拉着你的“团队成员”一起学习育儿知识，提高能力，很多“培养”的做法都更巧妙。比如借口听课必须带着娃，但是老公出差，你又照顾不过来，所以他们得陪你一起去;比如和老公就某个育儿做法假装有争执，让祖父母去问问医生到底该怎么办，断理这桩“公案”。当你把单纯的差遣变成重点“培养”后，你会发现，祖父母比你还要听专家的话，以后遇到育儿问题，比你更愿意尊重科学。那个时候，作为“家庭育儿领袖”的你，就偷偷地笑去吧。

4D卓越领导力与团队建设体系 篇8

智学明德国际领导力中心主任

徐中

博士

《4D卓越团队》是一本具有神奇力量的书，在美国，它因成功再造一个伟大组织——美国航空航天局（NASA），以及改变500个团队和数万名员工的行为，成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一。如今，在中国，它的影响力才刚刚开始。

2011年1月，冒着凛冽的北风，50余位中国最活跃的培训专家齐聚北京东二环的一个酒店，参加为期8天的“4D卓越团队”培训课程，学员当中包括一些国内资深的培训专家。如果不是在这个课堂，你很难一次见到这么多“忙人”。要知道，他们8天时间可能出现在8个不同的城市，而每天的机会成本都很高。

读者一定想问，这本书有什么独特之处？怎么能吸引这么多培训专家的兴趣？

最有资格回答这个问题的是学员和读者。今年以来，我们在中国知名的银行、钢铁企业、房地产公司，以及清华大学金融总裁班和房地产总裁班等项目中尝试运用该书的研究成果，取得了意想不到的效果。有的学员加深了对自己性格和领导风格的认知，找到了领导力提升的捷径；有的学员意识到了人际关系中的“盲区”和“误区”，改善了换位思考的心智模式；有的学员理解了卓越团队建设的标准和路径，坚定了持续改善团队背景的信心„„

甚至一次，当我向一群企业家朋友简要介绍了4D性格测评的情况后，一位投资公司总裁马上“悟道”，提出要购买100本书，赠送他的朋友们，以改善人际关系和提升领导力。

学员们都觉得，中国企业经过30年的发展，已经从企业的“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域，该项目的以下特点有助于中国企业领导力发展和卓越团队建设：

第一，《4D卓越团队》是一个基于长期科学研究的实践项目，具有科学性、实践性、权威性、简洁性和趣味性等特征。其中，科学性尤其显著，该项目整合了当今世界心理学、人脑科学和领导力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究机构（NASA）的作品。例如，基于心理学奠基人之一的卡尔·荣格的“4D性格测评”，准确率达到90%以上，帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系；基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，科学、清晰、连贯、合理，注意力决定结果，理清了领导的重点是“管理注意力”；基于人的经验、认知形成的心智模式，让人们对于客观事实产生自己的解读——故事情节（Story Line）——影响行为——红色“故事情节”限制人的行动，绿色“故事情节”激发人的行动；基于研究与实践提出的卓越领导者和卓越团队的8项行为，既与盖洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麦肯锡的MECE原则，成为卓越团队建设的衡量指标和建设方向。该项目让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。

第二，《4D卓越团队》是一个集测评分析、知识培训和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目，旨在通过3个月一个周期的团队教练逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，也就是改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。它与传统的培训项目最大的区别在于：一是基于客观测评结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培

训，营造一个强大的组织氛围，建立一个行为改变的支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，让培训真正产生成果。

第三，《4D卓越团队》的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变，该项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队8项行为的讨论演练，以及持续3个月一个周期的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度的激发个人的天赋潜能和职业潜力。例如，世界最佳CEO，GE的首席执行官杰克·韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。

鉴于作者佩勒林博士是一位杰出的物理学家，他以科学家的严谨性、创新性、系统性，把大量的各学科的最新研究成果运用到本书和NASA的团队建设实践中，形成了自己独特的卓越团队建设体系。但是，由于存在专业术语、中西方文化差异、以及翻译等原因，中国读者对于全书内容和逻辑体系的理解还存在一定的困难，为了帮助读者更好的理解和运用本书，应出版社邀请，现简要介绍我们在实际培训中行之有效的解读方法：

关于团队建设，中国人最熟悉可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除去小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧三位扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样？结果会怎样？

在培训中，有人说：没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素呀！真是一语中的。

知道了“唐僧团队”的故事，我们就能够很容易的理解佩勒林博士这本关于卓越团队建设的书了。

第一，本书最重要的概念之一“团队背景”（Context），指的是团队的“硬环境”（物理层面）和“软环境”（文化层面），尤指“文化背景”。哈勃望远镜、哥伦比亚航天飞机和挑战者号飞船等重大项目事故调查显示，原因就在于NASA的人际关系、文化背景等社会性要素出了问题、领导力失效，造成供应商与NASA管理者之间的敌对情绪，重要信息沟通不畅。NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊甚至认为，“80-95%的失败，最终都是由于人为失误或者沟通不良造成的”，因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

第二，“4D系统”是基于卡尔·荣格研究提出的人类的四种基本性格（1905），由于性格在很大程度决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论，以及盖洛普的Q12完全匹配。研究表明，在四类领导力风格中，绿色人际型（亲和力）领导的特征是，欣赏与感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由快乐；黄色包容型（凝聚力）领导的特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型（创新力）领导的特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指挥型（执行力）领导的特征是，注重计划、制度、流程与结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导者都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为“4D全能”的卓越领导者。

第三，基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤非常重要，它表明：注意力在哪里，能量就流向哪里，结果就产生在哪里。因此，领导者工作的重点是“管理团队的注意力”。例如，中央提出“科学发展观”、“建设和谐社会”等治国理念，企业提出“创百年老店、建卓越企业”的愿景和“以人为本、成就客户、创新高效、卓越执行”等价值观，就是在引导人们的注意力，把思想和工作的重点放在组织最重要的事情上面，这对于如何团队和组织建设都具有重要指导作用。

第四，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，定期（3个月）测量团队和个人的八项行为，即：真诚欣赏与感激、关注共同利益、适度包容他人、信守所有约定、基于现实的乐观、百分之百的投入、避免指责与抱怨、理清角色责任与授权，找出得分最低的2-3项，作为教练辅导的重点，通过3个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。

第五，在团队和项目工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA的一家供应商，在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征，中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度，在与NASA长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。

第六，在“4D系统”中，个人和团队的“八项行为”是本书的重点和亮点，作者在第四章和第十二到十九章有非常详细的阐释。现将佩勒林博士的阐释简要摘录如下：

我们选择“1.表达真诚感激”和“3.适度包容他人”，是因为这两项是人类最基本的需求。我知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立自主，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

“2.关注共同利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突却是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，我就开始研究共同利益问题了。我几乎尽一切可能，在工作坊中一而再、再而三地进行验证。我发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

“4.信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和“说到做到”且信守承诺的团队一起工作？

“5.基于现实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，我阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是我试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。

“6.百分之百的投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——如何理解现实的方式和态度。

“7.避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。你还会在本书后面读到四种“戏剧状态”——受害者、拯救者、理智者和指责者——与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

“8.厘清角色、责任与授权（简称 RAA）”可以确定他人对你的期待。如果团队成员对 RAA 不够清晰，就会发生混乱。

第七，整合4D 评估流程、工作坊培训、教练辅导以及重复评估等流程，在团队领导高度重视以及示范八种核心行为的情况下，团队背景和个人表现将会产生巨大的改变，只要虚怀若谷、潜心努力、持之以恒、团结协作，卓越团队建设将指日可待。