校长团队领导力

校长团队领导力（精选9篇）

校长团队领导力 篇1

杰克 . 韦尔奇曾经说过, 一个组织要想获得持久的成功, 就必须重视领导力, 以适应变革, 保持竞争优势。领导力的一种解释, 就是领导者如何带领团队在组织中做出成就的能力。为此, 提升校长的领导力不可忽视的策略之一就是探究校长的团队领导力, 这是学校获得持续健康的发展, 打造卓越的领导力的关键所在。

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .

[3]范雯芩.中小学校长团队领导力的研究[J].大连教育学院学报, 2013, (1) .

校长团队领导力 篇2

——赴华东师大培训学习体会 渝北回兴小学 代德惠

我与渝北50名校长于9月18日至28日在华东师大参加了培训学习，在这学习期间，我们的学习生活紧张而充实，听取了华东师大部分博士导师的讲课，同时参观考察了上海市长宁区、普陀区、卢湾区、浦东区国际上著名的几所学校，并聆听了校长的学术报告，使我受益匪浅，让我更加明晰了办学思想和理念，明白了做一个优秀校长应该具备的素养，明确了一个校长在团队中的角色与定位——影响与引领，通过学习，我感受颇多，现将收获与思考汇报如下。

一、开阔了眼界，增长了知识

短短的培训，规模大，档次高，效果好。全区第一次率50人的团队参加 外出培训，而且在华师大，有校长、副校长，有城市学校、有农村学校，面广、人多，说明领导非常重视校长的培训学习，同时，这次学习，大家都非常珍惜学习机会，如饥似渴地学习，与专家们一起互动交流，思想碰撞，也应验了专家导师们讲的话：“只有一个好校长才能带出好学校”、“一个好校长加高效的团队，一定能办出好学校”。

外面的世界真精彩，这次培训学习，让我开阔眼界，增长了知识。学习考察，上海长宁区云开学校，上海卢湾区第二中心小学校，上海浦东实验小学，上海普陀长征中学，这些学校每个学校有每个学校的特色内涵。云开学校校长与教师签订终身合同，打破传统的工资体系，人事管理制度，有特色有成效，让人人有事干，事事有人管，教学成效显著。走进进才学校，让我们领略乐园、家园、花园的和谐，走进卢湾小学，让我们一睹百 年老校的风采。

卢湾第二实验小学，科技特色全国领先，让每个学生都为实现自己的梦想，将学校百年传统与学校发展、校本课程改革融洽在一起，培养了许多省部级优秀人才。总之，这些校长他们在办学过程中，有坚强的意志，开拓进取的精神，严谨的治学态度。他们的成功，无不说明我们每位校长必须具有坚强的意志，确定学校发展愿景，朝着自己的理想努力、再努力，一定会成功。

二、解放思想，更新了观念

专家、导师、博士，他们从不同角度，深入浅出，谈了教育管理，从国际国内学校形势，谈到当前教育面临的新困境，时代青年给教育带来的挑战，怎样去应对新形势下的学校管理，既从理论的高度，又从案例分析，操作层面终给我们以知识以启迪。他们普遍强调，校长要具备良好的专业素养，校长不仅是学校行政领导，更重要的是校长要以自己扎实的专业基础和较高的专业水准，引领团队发展。

吴晶校长告诉我们，教育要培养社会人，思想人，文化人。刘国华校长告诉我们，校长要有方向感节奏感平衡感。徐阿更校长告诉我们，分类指导，因学定教，走班教学。

胡东方博士告诉我们：高深知识浅业化，枯燥知识趣味化，科学知识生活化。

听他们讲解，让我深切感知，校长是思想者、创新者、设计师、实干家、引路人。校长是核心，是舵手，是方向。

校长必须具备深厚的学识，独到的见解，游刃有余的驾驭能力，老师们在教学实践和研究过程中才能由外在命令服从转化为内在的敬仰与追求。既要关心质量，又要关心教师。一句话，那就是校长的人格魅力。

构建学习型学校，要提高教师队伍的整体素质，校长必须学习提高，这种学习提高必须是经常的。这次学习，我深深地感受到了知名校长对学习的执着与坚持。他们不但是实践家，他们还善于经验总结，人人都著书立说。形成自己管理模式与风格，展示名师大师的风采。

同时，我们从参观学校来看，每一所学校都很朴实，有浓郁的学习氛围，外在建筑、装饰的朴实，课堂教学朴实，没有花架子，该掌握的知识在课堂上落实到位，让每位孩子快乐学习，健康发展。

一个好学校，不在于拥有高楼大厦，漂亮图书馆，有400米的跑道，在于学生家长进入校园后能否感受到读书育人的氛围，享受生命的光彩。

三、明确了责任，坚定了信心

这次培训学习，我们深知肩上的责任重担。确立学校愿景，我们要把学习的东西，结合学校管理实际，内化成自己的管理模式，深化素质教育，提高课堂质量，为渝北教育振兴努力。

首先，我们校长要有事业心责任感，学校办得好坏，首先是校长的责任，校长应有高度的责任感、使命感，为学校发展豁得出，拼得上。

其次，校长要善于学习。人类在进步，社会在发展，知识经济，一日千里，不学习要落后，难以指导课改，指导教师。

再次，要结合学习实际，善于反思。孔子说：“吾日三省吾身”，我们要经常反思自己的言行举止，所思所行，多奉献，少索取，多吃苦，少享受，勤政廉政，雷厉风行，只有这样带好头，才能取信于民，服于众。

高层管理团队领导力作用机理研究 篇3

高层管理团队领导力影响因素分析

高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。

高层管理团队领导力作用过程分析

高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。

团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。

高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。

凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。

值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。

此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。

高层管理团队领导力效能衡量

高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。

此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。

内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。

决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。

校长的人格魅力与校长的领导力 篇4

都说“一个好校长，就是一所好学校”。可见校长在学校发展中的重要作用。那么作为一校之长，如何用自身的人格力量，展示出充满活力和生机的校长领导力，带动教职员工实现教师群体素质与能力的提升，促进学校全面、和谐的发展与进步，就应该是每一位校长必须思考的问题。下面结合自己工作的体验说几点体会，与各位同仁交流和商榷。

一、修德正己，以德立人

“修德”是管理者的必修功课，也是形成优秀人格魅力的基础。虚怀若谷、宽厚待人、严于律己、率先垂范是领导干部必备的修养和美德，也是校长学识、修养等内涵的外在体现。在校内，校长是师生眼睛的聚焦点；在社会，校长是学校的形象代言人。不能以身作则，就带不出好的教师队伍；不能做出好样子，就带不出好的风气，就出不了战斗力。因此校长要以身作则，廉洁自律，并且做到“四慎”，即慎权，不滥用职权，不以权谋私；慎微，防微杜渐，勿以恶小而为之；慎欲，经得起各种诱惑；慎独，加强自我监督，充分发扬民主，打造团队力量。具体体现在以下几个方面：

1、长存公道之心。办事讲原则，说话讲公道，评优评先以日常考核和实际工作为准绳。无论是先进推荐，还是扶困补助，都应以实事求是为原则，调研先行，民主商定，决不能因私而废公。“己身正，不令则行”。校长身上的任何不良表征，都极容易在教师群体中被复制并且被放大。因此，校长要时刻警钟长鸣，严于自律。

2、永葆挚爱之情。爱是干好一切工作的源泉和动力。作为校长，我们虽说做不到象苏霍姆林斯基那样每天早晨站在校门口，微笑着迎接每个学生的到来，但却可以在校校内工作、学习、生活的每一时刻体现出对每一位师生的关注和热爱。每一位教师在工作中都有其独到之处，每一个学生在成长中都有其闪光的一面。热爱他们，因为他们才是真正的主人；依靠他们，才能托起明天的太阳和希望。

3、增强研究之能。改革的步伐日益深入，科技的发展飞速进步，注定要求我们不能用老眼光看待新事物。作为校长，要不断研究管理艺术，学习管理方法，营造一个上下一心、齐头并进的管理氛围，要时刻研究课堂教学，学习先进经验，让师生在课堂上快乐地学习着、成长着。

4、提升学习之功。校长不仅是一位管理者，更应是先进思想的引领者，优秀教育理念的倡导者、执行者。校长要勇于学习，善于学习，汲取新知，焕发新力。报刊、杂志、书籍、网络均可作为学习之源；与老师们一起搞教育科研，学习先进的教学方法和艺术；与学生们一起探讨学习方法，分享他们成功的喜悦和快乐。用校长自身的行动影响和带动着师生营造一个学习的团队，在求知的道路上奋发进！

5、不忘助人之义。“善治先达情，达情先近人”，对师生多一点人文关怀，也是成就大业、增强感情基础的动力。校长不光要有渊博的学识、宽广的胸怀，更应具备浓郁的人文关怀气息和悲天悯人的社会责任感，只有这样，才能与全校师生同呼吸、共命运、心连心。“困难有人帮，学困不丢弃”，努力形成一个“教师有困难学校帮，学生有困难师生帮，学校有困难大家帮”的良好传统。一个传递着关心，渗透着友爱，充满温馨的校园，对于师生来说，会是冬日的阳光、雪天的薪火，也会是炎夏的凉风、黑夜的点点星光，更会是久旱的甘露、漂泊后港湾！

二、真心诚意待人，凝聚人心得力量

校长的人格魅力体现在与人交往中，就是待人要“真”。用自己的真心诚意来对待领导、班子成员、社会家长、教师和学生，以此换来他们对学校工作的理解、支持、甚至倾力相助。管理大师巴纳德说：“没有本身代表权威的人，只有权威被承认的人”。虽然上级任命自己是一名校长，但这只是法定权力，不是权威的全部。校长要得到上级领导、教师及学生家长的认可，还必须有品格魅力和较强的能力等。在与人交往中，能不能做到真心诚意，讲信用，出于公心，这往往决定校长能否赢得他人的信服。有一句话说得很精辟：“管理之道在于借力”。所谓“借力”，这个力有外力和内力，外力有上级领导，有社会资源，内力也就是要善于用好教师，这个力怎么来为你所用？那就要用你的真心诚意去感动他们，取得他们的信任，赢得他们的尊重。

在内部管理中，做校长的要真诚待人，豁达心胸，有容人之量，做到情智管理。所谓“情智管理”就是管理者通过自己的情感与智慧作用于被管理者，营造出富有浓郁人情味的和谐、高效的集体氛围，充分激发被管理者的情智潜能，让每个人的潜能得到最优化发展的管理。古人讲“士为知己者死。”我认为在一个集体中，情感是黏合剂，能增加凝聚力；情感是润滑剂，能和谐人际关系。真诚待人，以心换心，定能赢得教师的信任和拥戴。工作中注重细节，学校领导班子成员各司其职，分工不分家，重大事务经校务会议集体讨论，分管工作都做到职权责统一。领导班子成员团结协作，大家相互信任，互相支持，保持合力和政令畅通。

既然教师要以赏识的目光去看待学生，那么，校长就必然要以赏识的目光去看待教师，校长和教师间应当努力做到八多八少：多些“微笑”、少点“脸色”；多些“宽容”、少点“苛求”；多些“合作”，少点“说教”；多些“诚意”、少点“心计”；多些“倾听”、少点“厌烦”；多些“赞赏”、少点“责

备”；多些“激励”，少点“刺激”；多些“投入”、少点“应付”。团队是一个整体，每一个人都不可缺少。校长要把充分发挥制度的引领和评价的激励作用，与浓郁的人文关怀相结合，调动所有人积极的、幸福的参与到工作中来，打造一支敢打敢拼、愿打愿拼和能干会干的教育队伍。

三、实实在在做事，学会定位谋发展

校长的人格魅力体现在工作上就是做事要“实”。一个学校的兴衰荣辱牵连着千家万户的心，校长要沉下心来为学校的事业着想，为莘莘学子着想，为现在、未来学校的进步和发展着想，扎扎实实做出几件事来。马克思指出：“一步实际行动比一打纲领还重要”。作为校长要力戒说空话不办实事，说假话不办真事，说套话敷衍了事。做好校长，就要有点锐意进取的真诚和勇气，深知自己的职责是什么，明确学校要往何处发展，要有正确的理念、找准学校的定位，确立目标。不同的学校，不同的校长，治校理念、定位的具体内容会有所差异，但治校理念是否明确，是否有质量，应该看在指导治校实践时，是否切合学校实际，是否能够体现中学这一智力劳动机构的特点，提高运行效率，即办学效益。通俗地说，就是能否使学校管理有新意、有突破、有成果。因此校长在确立治校理念，找准定位时，应把握一条原则：只要有利于提高教育教学质量，有利于提高办学实力，有利于学校的改革与发展，只要切实可靠，就要大胆想，扎实做。要敢于破除禁锢头脑的定势思维，大胆吸收先进的管理经验，摒弃患得患失，固步自封的心理，并且能随着学校不断发展适时的调整办学目标。

正确的理念、定位，有利于把学校的前途置身于社会发展和社会需求的大背景中，敏锐地感知社会经济发展对教育的要求，并将其自觉融入学校的教育管理实践。同时还有利于立足本校实际，找准学校自身优势，挖掘潜在的发展优势；找准学校发展的瓶颈因素，寻求到积极有效的解决方法。

教育无小事，处处皆育人；管理无大事，点滴显真功。在学校发展的道路上没有最好，只有更强。作为校长，只有融心于教育，融情于师生，扎扎实实做人，踏踏实实做事，不断学习，不懈努力，全面提升自我人格魅力，创设一个和谐、奋进的氛围，打造一支拼搏进取的团队，积淀厚重的校园文化，让每一位师生在学校里都能受到生吞熏染，得到启迪，全员一起努力着、成长着、快乐着，才能引领着学校向更高、更快、更强的目标迈进，才能充分地体现出富有人情和智慧的校长领导力！

校长团队领导力 篇5

一、淡泊名利, 做道德高尚的校长

校长对待名与利的态度是其能否形成自己人格魅力的重要方面, 有时甚至决定校长的真实地位。湖南省桂东县黄洞乡南华联办小学校长曾庆祥说的最朴实的一句话——“我是一位平凡的普通教师, 我做了一个教师应该做的事情”, 给我留下了深刻的印象。

校长对我们社会来说, 只是一个平凡的人。对一所学校来说, 校长应该有一颗平常心, 有了这颗平常心校长就能淡泊个人的“利”, 也不会刻意地为学校争不符合教育规律的“名”。同时, 校长在班子成员中, 应该努力做到“廉洁、勤政、务实”, 尤其要做到不以权谋私, 在用人问题上不搞交易, 真正做到务实慎行。

二、用“心”关注每一位教师, 做有责任的校长

湖南省资兴市一完小校长邓名威和湖南省桂阳县士杰学校校长农晖就“如何关心教师”及“校长的责任”的话题作了精彩的阐述。的确, 学校发展的关键在教师, 学校办学理念的贯彻、办学目标的实现, 都靠教师。可以说, 只有教师的发展, 才有学生的发展, 才有学校的发展。

(1) 关心教师心理健康, 构建教师心灵工程。校长在学校工作中, 除了正确处理或理性对待教师工作中的错误或问题, 还要特别注意教师的工作情感。校长要多与教师增进交流, 真正进行意义上的心灵沟通, 及时解决教师工作、生活中的烦恼, 尤其要让教师在这个工作环境中有一种被“尊重”的感觉, 让教师体验尊重, 寻找工作的幸福感。

(2) 关注教师的工作利益, 做到“公开、公平、公正”。有些学校之所以会有“告状”的现象, 就是因为校长对问题处理不当, 教师对工作环境不满或认为利益分配不公。因此, 校长必须做到“公开、公平、公正”, 以真正激活职称评聘竞争机制, 激发教师极大的工作热情。

(3) 注重教师的专业成长, 提高教师综合素养。要提高学校教育质量, 减轻学生负担, 其根本出路在于提高教师的专业水平, 从这个意义上说, 抓教师的专业成长, 就是在抓学校办学质量, 教师的成长就意味着学校的发展。

三、以激情唤醒激情, 做有激情的校长

一所有活力的学校, 一定有一位有激情的校长。湖南省郴州市苏仙区白鹿洞镇学校校长万淑兰的“校长如何唤起教师教育激情”话题让我产生强烈的共鸣。校长不仅要懂教育, 而且要全身心地投入教育。只有激情投入, 才能形成一种榜样的力量。做校长的, 都会遇到教师职业倦怠的情况, 所以在学校管理工作中, 校长要引领教师的职业追求, 发展高级需要, 尤其要激发教师的职业成就感, 从思想上和行为上引领培植教师坚定的信仰, 在追求事业的过程中实现自身的人生价值。

四、多学习勤反思, 做有思想的校长

(1) 校长要多学习。现在的校长, 承受多, 压力大, 责任重。因此, 学习就成了做校长的本钱。校长应该把学习当作一种自觉行为, 当作一种生活的需要。只有具备丰富的学识和才华, 才能有个人魅力, 使教师中产生一种信赖感。

(2) 校长应该有自己的且符合时代要求的教育理念, 我认为这是对于校长最主要的要求。我的教育理念是:以人为本, 培养发展的人。同时, 我以这个教育理念作指导, 结合学校实际确定了学校的办学目标:以人为本, 办人民满意的教育。几年来, 学校的工作主要围绕学校发展的教育理念及办学目标来开展, 表现在四个方面:加强全员团队意识;注重教师专业成长;重视学生养成教育;关注孩子的个性成长。近年来, 学校的办学效果比较明显。

(3) 校长领导力的提升最关键在于反思。反思是校长成长的必备素质和必由之路, 因此校长要养成反思的习惯, 并把反思列入自己的重要工作中。好学习、勤反思、有思想, 这也是做成功校长的秘诀。

通过这次的学习, 我修整自己的工作思路, 面对学校目前发展态势, 要持续发展, 必须以教育科研为抓手, 加大教师专业成长培训的力度;校长更要引领课堂教学, 改变课堂教学模式, 提高教育教学质量, 实现真正的发展。

校长领导力研究 篇6

执行力是一种政治素质和工作能力

从总体上来说, 执行力衰减有加快的趋势, 这是全球都面临的严重问题, 也是摆在主要领导人面前最为严重的问题。很多问题在高层领导人那里是十分重要的问题, 然后一级一级向下, 问题就变得越来越不重要, 到最基层问题就没有了, 和没有说的一样, 和没有发生的一样, 这样的状况持续下去, 各级领导人的威信越来越差, 基层工作的同志越来越麻木, 群众对领导人的信任度越来越差, 直至完全丧失信心, 很多事情都停留在各级各层领导人的口头上, 或者以虚假的言论和行动来蒙蔽视听, 讨取领导人的欢心, 到后来领导人的讲话和指示无论是正确的还是错误的, 常常变成了笑话, 具有讽刺意味, 带有滑稽性。这是十分可怕的状态, 长此以往, 一个集体就会解体, 一个企业就会破产, 一所学校就会衰败。

现在的学校在执行力上也存在严重问题。第一, 执行力不能够持久。也就是说一件事情, 开始说的时候, 还是很重视的, 过了一段时间, 就忘记了, 没有了, 导致了很多重要的决策一而再、再而三的强调, 效果还是不理想。第二, 执行力衰减严重。一项重要的决策在校长层面很重视, 到了中层干部层面, 就剩下80%了, 到了教研组长层面只有60%, 到了最基层教师的层面只有20%～30%。这样的效率实在是太低了。第三, 执行过程的不具体, 任务弹性化, 目标虚无化, 工作口号化。现在学校务虚的东西太多, 实在的东西太少, 人员的时间和精力消耗严重, 效率低下, 导致了执行的严重不得力。

执行力有无衰减首先体现在领导人的政治素质上, 执行力衰减更多的是主观上的因素, 也是工作作风问题, 更是一种政治态度问题。只要主观上想把上级的指示执行好, 一般来说, 都能够执行好。对于上级领导的重大决策的理解程度如何?是否和上级领导保持一致?取决于政治素质的高低, 所以我把它归结为是一种政治素质。有没有这样的政治素质, 决定了执行力是否衰减, 也决定这样领导人还能不能站在这样的岗位上发挥其应有的作用。

执行力有无衰减还表现在领导人的工作能力上, 对于上级的决策你理解了, 也想把它做好, 如果你没有相应的工作能力, 你也是做不好的。因为在实际工作中, 你会碰到很多阻力, 由于能力的不足, 就不能够很顺利地排解阻力, 群众不跟你走, 那么执行力就会受到严重影响, 也就是说, 一项重要的工作由于你的工作能力的不足就在你这里终结, 你就应该承担失败的责任, 就应该受到应有的惩罚。

所以, 保证执行力不衰减, 保持执行力的持久, 保证执行过程的目标具体化, 保障执行任务的刚性化, 对于领导人来说就必须要有坚定的政治立场、良好的政治素质、相应的工作能力和一定的工作智慧。学校领导干部都要对自己的政治素质和工作能力有一个清醒的认识, 努力学习, 勤于思考, 尽量弥补自己的不足, 在学习中和工作实践中努力提高自己。工作想好了就要及时布置, 布置了就要及时检查, 检查了就要及时评比, 评比了就要及时奖惩, 奖惩了就要及时公布。这样才能够增强执行力, 保证执行力不衰减。

创造力是一种前进动力和制胜法宝

学校工作在传统意义上, 提升工作水平和提高教育教学质量的空间已经不大了。我们所处的环境还是十分复杂的, 常规的工作已经无法突破重围闯出一条新路。所以对陈旧的一整套东西进行改革创新已经是我们目前工作再上新台阶的唯一出路。传统道德要坚守, 陈旧思路要打破, 常规工作要创新;不断改革才能够增加新动力, 追求不同, 有利于产生新思维, 努力创新就可能有新突破。固守老一套已经让教师疲沓, 重复旧方法已经令学生们反感, 坚持走老路已经与新时代对立。现在的教师和干部, 平时工作吃辛受苦, 但效果总是不理想, 应该深刻反思, 不能够就这样下去。

1.及时主动的发现问题、研究问题、解决问题是创造力提升的永恒主题

在实际工作中, 只要稍一留心就会发现很多问题, 这一些问题严重的制约着教育教学质量的提高, 严重的阻碍着学校持续稳定地向更高层次发展。而大多数人采取的态度是麻木不仁, 听之任之, 束手无策, 这样就导致了一所学校在很长一段时间内, 原地踏步, 甚至于倒退。

第一, 上课效率低下的问题, 教师总是停留在传统的方法上。结果教育教学效率越来越差, 教师和学生越来越丧失信心。课堂已经成为浪费最严重的地方, 成为阻碍学校前进最顽固的堡垒。

第二, 一部分学生不肯学习, 违纪违规, 导致了校风不纯, 学风不好。有的教师对此就束手无策, 得过且过, 有相当的容忍度。

第三, 大多数学校集体备课和教研活动留于形式, 教学中还是各自为政, 导致了教学效率低下。校长或者是主观上就不想把集体备课搞好, 或者就是能力不行威信不高, 根本就做不了这项工作。

第四, 现在普遍存在的教师工作积极性不高, 主动性不够, 疲沓现象严重。这其实也是很严重的社会问题。

导致上述问题的主要原因, 就是校长满足现状, 不思进取, 得过且过, 缺乏创新的动力。

校长工作的一个中心就是不断地发现学校里存在的问题, 有问题就大胆地把它揭露出来, 不要遮遮掩掩, 只要把问题找出来了, 就会激发我们解决问题的兴趣和动力, 我们一个一个解决问题的过程, 就是不断创新的过程, 不断创新就是不断前进, 不断地改变落后的现状就是不断的进步。

2.教育教学改革没有禁区, 要有强烈的时间上的紧迫感

在教改的问题上, 有一些人当然包括我们的干部, 自己为自己设立一些禁区, 或者是寻找一些理由不改革 (有人说, 初中能够进行课改, 高中不行;有人说, 高一、高二可以大胆改革, 高三不行, 我们输不起) , 课改没有哪一个年级不能搞, 没有哪一个年级不需要搞, 必须全面展开, 任何人不能够例外, 任何年级不能够例外, 任何学科不能够例外。很多的经验告诉我们:教改搞得越好的学校, 质量就越高;教改搞得越早的学校, 就越早见到成效;教改搞的越好的教师, 教育教学质量就越高。

从事教育工作的人没有很多的时间耗着, 不能够在务虚的工作中浪费很多的时间, 必须争分夺秒, 惜时如金, 对于教改, 必须要有一个紧迫的科学的时间表。从一开始就要有刚性的检查要求, 备课、上课、辅导、学生做的题目的选择、布置和评讲都要有明确的要求, 及时公布检查结果, 及时鼓励先进、严厉批评落后, 必要的时候可以采取经济手段和组织措施, 以确保教改的正常进行。

3.抓住重点是创新的关键, 热爱学生胸怀未来是创新成功的保证

在现阶段, 你只要心目中有学生, 你只要一心一意地想着学生的终身发展, 你只要真正想改变目前不尽如人意的学风, 从而证明你作为教师的价值, 你就必须真心诚意地搞教改, 持之以恒地搞教改。

教育教学工作的重点和关键永远都是为学生服务, 学生永远都是学习的主人, 教育教学的过程就是让学生有进步提高快, 就是让学生得到全面发展。不是为了教师完成教学任务, 不是满足教师讲授的快乐, 教师的快乐应该建立在学生自然快乐成长的基础上, 教师的成功应该建立在学生成功的基础上, 所以我们一定要站在学生终身发展的角度思考问题, 帮助学生度过学习和成长的各种难关, 做好人梯, 做好参谋, 切实解决好学生学习中碰到的实际问题。要把学生的成人成才成功作为头等大事, 要把教育教学工作的创新和改革作为学校发展的最重要的事情, 主动地承担起教书育人的重任。一所学校的成就感就是来自于学生成功, 一所学校的辉煌就是学生的辉煌人生铸就的。这一些话, 不是空话, 都有其深刻的含义, 都有其实实在在的内容, 都要教师付出长期的高效的劳动。我们不能够做一个受到良心责备的真正意义上的罪人, 我们必须做一个无愧于学生终身发展的功臣。

4.改革创新必须提高领导干部的权威性, 增强责任感

校长更要以身作则, 要走在改革创新的前面, 要成为教师的楷模。同时要加强学习, 勤于思考, 苦练内功, 掌握真本领, 做教改真先锋, 对所教的学科的课改要有绝对的话语权和权威性。必须说到做到, 雷厉风行, 令行禁止, 开教改新风, 创变革新规, 立教育教学高效高质新功。同时还要坚定地落实工作责任制和责任追究制, 动真碰硬, 绝不含糊。

作为一个名师, 如果你能够一心一意搞教改, 从现在开始, 诚心诚意地在备课、上课、作业的布置与批改、辅导等环节上按照新的要求做, 为构建新型高效的教学体系作出自己的全部贡献, 你就是一名优秀的教师, 就是一名学生信得过的教师, 就是一名普遍受到学生欢迎的教师。同样, 作为一名干部, 你发自内心地想着教改, 想着改变目前的教风和学风, 自己做课改的先锋, 在业务上成为真正的行家里手, 起到模范带头作用, 同时, 你分管的年级或者教研组、备课组的所有人在你的带领下, 都能够积极参加教改, 在为构建新型高效的教学体系做实实在在的工作, 你就是一个合格的干部。

一个校长的威信既要靠组织上帮助你树立, 也要靠自己用真本事来维护。当然最主要的还是要靠自己的真本事。一个人的真正权威都是靠自己的努力, 不会是靠别人的恩赐。校长要能够成为真正的权威, 在自己领导的范围里有绝对的威信。经过我们自身的努力, 是能够感动大多数人的, 但不能够感动所有人。我们也没有必要在乎所有人的感受, 很多时候, 该义正词严的时候一定不能够含糊, 坚定不移的坚持自己的观点;有时候该维护自己的尊严的时候就一定要维护, 没有必要处处事事都要忍辱负重。当然注意一个分寸, 不能够随意到处发怒。

亲和力是一种道德力量和人格魅力

一个校长, 一个负责某方面工作的学校领导人, 那怕就是领导一个人, 也要让这一个人心甘情愿的服从你的领导, 跟着你走, 把事情做好。作为一个校长, 我认为最主要的能力就是亲和力, 亲和力有时候也能够说成是号召力, 有了亲和力就一定有号召力, 没有亲和力就一定没有号召力。被你领导的人凭什么信任你?凭什么就服从你的领导?甚至于凭什么为你全身心的工作?所以说, 亲和力就是一种道德的力量和人格的魅力。那么, 怎样才能够具备亲和力?

第一, 尊重、宽容、礼让、兼容并包, 以心换心地和教师交朋友。任何时候都不要忽视别人的存在, 任何时候都不要边缘化某一个群体, 任何时候都不要不考虑别人的心理感受, 任何时候都不要不维护别人的尊严, 任何时候都不要不尊重别人的一切。与此同时, 我们还要容忍别人犯错误, 容忍别人有私心, 容忍别人多考虑自己的利益, 允许别人冒犯你, 允许别人不尊重你, 允许别人没有顾及到你的自尊心, 允许别人让你不高兴地议论你, 允许别人不准确地评价你, 允许别人有独立的思想, 允许别人的不同意见存在和表达。这一些都是一个人正当的权利, 实际上更多的还是一个知识分子常有的特殊个性和表现。尊重不是卑微, 宽容不是愚蠢, 礼让不是胆怯, 兼容并包就是有足够的底气和博大的胸怀!

第二, 对别人的要求要适度, 做事情做决策要公平。不要对别人有不切实际的过高要求, 或者只按照自己的标准去要求别人, 苛求别人。公平的含义就是对所有人是一个标准, 没有私心, 不能够对自己亲近的人, 工作标准降低, 纪律要求放宽, 偏袒他们;不能够对不亲近的人, 规则标准提高, 纪律要求更加严格, 歧视他们。人们追求公平已经很久很久了, 说明公平的难得, 越是难得, 我们越是要追求真正的公平, 只有做到相对的公平了, 人心才会服, 人们才会心平气和, 人们就会心安理得。这样, 人们对于校长就能够多一份理解、多一份尊重、多一份信任, 从而发自内心地佩服我们, 这样就能够形成亲密无间的干群关系, 就会产生巨大的生产力。

第三, 要经常换位思考, 尽量帮助教师解决实际困难。不要总是一味地站在自己的角度看待别人, 而要经常站在别人的位置上思考。有很多事情, 在你看来是小事情, 但对于别人来说, 就是大事情;你不在乎的事情, 有的人就特别在乎;着眼点不同思考问题的角度就不一样, 相互矛盾的情况是经常发生的, 如果处理不好, 就会影响到干群关系。有一些事情从我们的角度看没有困难, 但从教师的角度看就有很大的困难, 我们不但要求教师做事情, 还要尽可能地考虑到教师做事情的难度, 甚至于要想出让教师解决困难的方法。很多时候, 大家在争论某一项事情的的时候, 觉得大家都有道理, 为什么就不能够统一意见呢?问题就在于大家都是站在自己的角度上去思考自己, 没有换位思考。如果说教师没有站在校长的角度来思考问题, 问题不大, 只要做一些解释, 思想就能够统一;如果校长没有站在教师的角度思考问题, 问题就严重了, 说明我们校长已经脱离了群众, 到这个时候, 校长和教师就会产生严重的对立情绪, 导致矛盾的激化。所以作为校长一定要换位思考, 经常站在教师的角度思考问题, 或者多想想教师在想一些什么?需要什么?一方面我们要正确以引导, 一方面要做细致工作, 多检查我们自己的思想和言论。

第四, 要听取和尽可能地采纳教师的不同意见。能够听取不同意见, 并且尽可能地采纳不同的正确意见, 这不仅仅是一个君子的气度问题, 而且还是一个理智和聪明的表现。不听别人的意见就是自闭言路心胸狭窄, 不采纳正确的意见就是严重的道德品质问题。所以, 校长不要总是以为自己是一贯正确的, 其实我们在很多时候没有教师聪明, 很多时候我们的想法和做法是不科学的, 甚至是错误的, 所以要虚心的听取并尽可能的采纳不同意见。采纳不同意见是有底气的表现, 是大家风度。一个集体的领导人能够听取并且采纳不同意见, 那么这个单位的人际关系一定是十分和谐的, 这个单位就一定能够欣欣向荣兴旺发达。

自制力是一种品行保证和良心坚守

我们古代很多优秀的知识分子以“慎初”“慎独”为自己的行为准则, 实际上就是防范自己第一次犯错误, 防范自己在不为人知的情况下犯错误, 一大批优秀的知识分子对自己要求甚严, 成为了中华民族的精英, 成为中华民族之魂。他们应该成为我们学习的榜样, 成为我们效法的楷模。

校长的教学领导力 篇7

校长的教学领导力的作用对象,主要有四个层面:一是决策层,也就是校级领导层,决定学校的教学战略、形成教学发展规划、把控学校教学方向;二是执行层,就是学校中层干部,是学校教学活动的组织者、监控者、指导者;三是作业层,就是学校的全体教师,是教学活动的具体实施者、操作者;四是受益层,就是学校的全体学生,也是校长教学领导力的出发点和落脚点,校长的教学管理最终是使全体学生受益,使学生成为社会和国家的合格人才。

校长的教学领导也有其规律和要求,也有其内容和抓手,主要体现为以下几个方面:

一、明确科学可行的教学思想

校长对学校教学的领导首先是思想的领导,然后才是行政的领导;思想是行动的先导,是教学工作的方向,有什么样的教学思想就有什么样的教学行动;拿破仑说过:“世界上有两种东西最有力量,一是宝剑,二是思想,而往往思想比宝剑更有力量。”要树立科学的教学观、教师观、学生观、学习观;以“以人为本、终身学习、全面发展、面向全体”等为主要内容,酝酿出科学的教学思想体系,为学校的教学工作提供理论支持和思想保证。

二、制定学校教学发展规划与目标

要把握教学的规律性、发展性、前瞻性,必须有明确的发展规划和目标,这样才能有方向,有主线、有着力点;从课程的编排、教师的调配、学科的设置、教学的目标、短期计划与长期规划等,都要有清晰明确的规划,这样才能少走弯路、少碰壁、少折腾。做好教学规划和目标要处理三个辩证关系:一是内与外的关系,是校内与校外的教学协调,形成“学校———家庭———社区”三位一体的教学网络,实现教学发展的合力最大化;二是上与下的关系,主要是学生与教师的关系、教师与校长的关系、学校与上级主管部门的关系;三是长与短的关系,做好教学管理的长期规划与近期目标的设计,从而实现教学管理的前瞻性、科学性、目标性、系统性。

三、建立完善的教学管理机制体制

机制重在“制”,要建立科学的管理制度;体制重在“体”,要建立完备的执行体系;建机制保目标,立体制保运行;机制不活,教学管理易得“软骨病”,教学就没有精气神;体制不顺,教学管理易得“肠梗阻”,各项工作就落不到实处;为此,校长要充分研究校情、教情、学情,充分发挥教职工的智慧和力量,营造“民主、平等、合作、开明”的管理气氛,突出教师和学生的主体地位,教师是学校的第一资源。注重教师、学生乃至学校的终身发展;因此建立科学化、人性化、效能化的机制和体制,方可提高校长教学领导的威望和公信力。

四、构建个性化的教学文化

制度引领教学是基础,文化引领教学是升华,也是教学发展的最高境界。校长是集管理者、教育者、指导者于一身的角色,教学是学校的中心工作,教学领导力是校长领导力的核心。校长教学领导的制高点是对教学文化的孕育,校长教学领导的最高境界是教学文化对教学的引领。良好的教学文化是学校教师、学生在其共同作用下产生的核心价值体系,是对教学工作的科学引领,是教师和学生的发展的向心力、内驱力、助推力。其中包括硬件教学文化和软件教学文化,硬件教学文化主要是教学设施设备的配备、使用要做到物尽其用,用出效益。软件教学文化主要是教科组的建立、学习小组的组建、课程的改革创新、教学方法构建、学习方式培养等。

五、创建教学管理的方法体系

校长团队领导力 篇8

1 变革型领导风格

自1978年Burus等提出变革型领导风格的概念及1985年Bass等提出变革型领导理论——将领导风格分为两个维度:变革型领导风格与交易型领导风格以来, 领导风格研究特别是变革型领导的研究一直占据着领导研究的中心地位。

变革型领导风格由四个独特而又相互联系的维度构成:领导魅力、动机激励、智力激励和顾及个人。 (1) 领导魅力:领导为了集体利益牺牲个人利益并树立个人榜样以遵循较高的道德标准; (2) 动机激励:领导构建和实践理想愿景, 乐观地展望未来并与下属沟通让人相信愿景能够实现; (3) 智力激励:领导通过挑战以提高下属的创造性思维能力, 鼓励下属用新的视角来看待问题, 以提高下属的逻辑思维能力和分析能力; (4) 个性化关怀:领导通过提供建议、支持和关注下属的个人需求, 并允许下属发展和自我实现。

2 交易型领导风格

交易型领导是指领导明确指出员工应完成的工作以及具体的操作规范, 员工完成工作以实现对等的物质或精神补偿, 如认可、酬劳等等。因而, 交易型领导是为了与下属交换某些价值, 比如绩效、奖励、相互支持才去建立某种联系的。

具体交易型领导有两种形式: (1) 积极的例外管理:领导监督下属行为, 并在发现下属行为与标准有偏差时即时进行纠正; (2) 消极的例外管理:领导只有在发现下属行为出现问题时才会进行纠正。

3 国内外领导风格现有研究成果

变革型领导的理论和实证研究主要集中于确认一系列能带来高绩效的领导行为, 为了区分这两种不同的领导风格, Bass制定了多因素领导调查问卷 (MLQ) 。至今该问卷已经广泛应用于变革型领导的研究, 问卷的效度和信度在多次的实证研究中得到证实。虽然前人关于变革型领导行为与绩效之间关系的研究存在差异, 但是也得出了一些共同结论:变革型领导描绘出令人憧憬的未来蓝图、运用最新的思维模式、鼓励个人发展、提供定期的反馈、让员工参与决策的制定和营造出合作信任的工作环境。

但一套理论的运用需要结合文化、经济发展状况等相关背景。如Bass在1999年的文章中也指出, 在现在这个注重物质需求与个人发展的社会, 不能再一味地要求牺牲个人利益, 应注重组织与个人利益的双赢。又如Chaoping在文中总结到一些实证研究中应用MLQ却出现了相悖的结论, 如将该问卷应用到一澳大利亚案例, 却得出了Bass定义的变革型领导的四个维度具有高相关性, 对该问卷的通用性提出质疑。

介于此, 作者Chaoping结合中国的实际背景, 得出了变革型领导的四个维度:德行、领导魅力、愿景激励和个性化关怀。存在差异的是没有智力激励这一项, 文中指出这是因为中国员工倾向于认为领导的智力激励行为源自于领导魅力。值得一提的是, 作者编制了适合我国背景的变革型领导问卷, 并应用于中国的企业, 验证了问卷有较好的信度和效度。

4 团队有效性

由于团队能够更好地发挥员工的聪明才智, 更灵活地面对环境变化的挑战, 许多公司都纷纷引入团队这种组织形式, 我们将团队定义为:在工作中相互依赖, 为特定的目标共同承担责任的个体集合体。而学者们研究团队最核心的问题是:团队是如何运作的?哪些因素会影响团队的有效性?

4.1 团队有效性内涵

Gladstein和Hackman指出, 团队有效性应从三个维度进行衡量: (1) 团队绩效:团队的工作是否能够满足接受检查或能否满足数量、质量和时效方面的要求。 (2) 团队成员满意度:团队成员是否能在团队中体验到个人的发挥和满足感。 (3) 团队生命力:团队成员是否能持续不断地共同工作。Cohen和Baliey也指出, 团队有效性主要包括三个方面: (1) 团队绩效:团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等; (2) 团队成员态度:成员的满意度、承诺以及对管理层的信任等; (3) 团队成员行为:成员的缺勤、离职和安全等。

4.2 团队有效性IPO模型

武欣在文中总结出两个影响较大的测量团队有效性“输入-过程-输出”模型:

(1) Campion等人构建的五方面影响因素模型。该模型的特点是将工作设计、相互依赖性、团队构成、环境和团队运行过程五个因素作为团队有效性影响因素。

(2) Cohen和Bailey的团队有效性模型。该模型比以前的研究更深入了一步, 对团队运行过程影响因素进行了更深入的分析。该模型如图1所示。

5 团队领导风格与团队有效性

5.1 领导风格在企业之外的研究领域的应用

对于领导风格的深入研究, 有将领导风格研究应用到其他领域, 如探讨交易型领导与变革型领导在基督教牧师中的作用, 而最终得出的结论与前人研究成果也类似, 即具有变革型领导风格的牧师与其信徒对其的满意度成显著正相关。又如将这两种领导风格与心理健康团队绩效之间关系进行实证研究, 同样得出了变革型领导比交易型领导对团队员工的影响更重要。

5.2 领导风格对组织绩效作用机制的研究成果

现关于领导风格对组织绩效作用机制的研究也得出了不少成果, 如Dawn通过组织中变革型领导风格建立组织伦理, 从而对员工工作态度产生影响。文中首先提出了建立组织伦理所需要的相关要素, 然后通过变革型领导的特质、行为和成果的领导过程, 最终在组织内形成组织伦理。又如2003年Patrick在实证研究中, 对团队绩效的评价采用了企业文化这个维度, 虽然文章并未得出变革型领导风格会带来积极的企业文化, 以及是否变革型领导风格和积极的企业文化会有更好的团队绩效。作者也是通过领导风格影响企业文化, 从而影响团队绩效这个思路进行研究的。Bass从社会文化和企业文化视角指出文化因素对于领导风格的影响。

也有以价值系统为考察对象, 如考察领导风格与组织、领导和下属三者之间价值系统相合度的关系, 最终得出变革型领导与上下级间价值相合度成正相关关系, 而上下级间的价值相合度会影响到员工的工作满意度与组织承诺。又有探讨变革型领导行为对下属的组织公民行为产生影响的作用机制, 如吴志明在文中得出变革型领导行为通过心理授权为中介变量对下属员工的组织公民行为具有显著的影响。

5.3 引入多个中介变量探讨领导风格对团队有效性影响

介于之前有不少研究仅引入一个中介变量, 探讨团队领导风格对团队绩效的影响。不断有学者在前人研究的基础上继续引入多个变量, 以进一步探讨团队领导影响团队绩效的路径与方式。如朱少英等人, 在前人已有研究基础上, 引入“知识共享”这个中介变量, 通过“团队氛围”和“知识共享”这两个中介变量来探讨团队领导影响团队创新绩效, 且研究结论也得出了变革型领导行为的影响是存在的, 但对于团队创新绩效的直接影响并不显著, 必须通过营造团队氛围和促进知识共享来发挥影响力。又如杨建君等人在研究变革型领导风格与企业技术创新绩效时, 引入了人际信任、组织承诺和创新文化这三个中介变量。

5.4 进一步研究方向

通过以上分析可以发现, 领导风格对团队绩效的影响机制与测量团队有效性的“输入-过程-输出”模型中的“过程”有不谋而合之处。将领导风格作为“输入”的考虑因素, 而团队有效性是比团队绩效更为全面的考量团队成果的指标。正如前面提到团队有效性不仅仅包含团队绩效这一方面, 还包括团队成员满意度、团队生命力、团队成员行为等因素。因此, 全面考量领导风格对团队的影响, 应该运用团队有效性作为评价维度进行评价。

校长的“现场学习领导力” 篇9

在提升教师“现场学习力”的过程中, 校长何为?校长应当如何发挥只有校长和学校管理层才能发挥的作用?更深一层次的问题是:因为有了“教师现场学习力的提升”这样一个新问题和新实践, 与过去相比, 校长领导与管理的能力因此有了什么不同?

在我看来, 校长的领导力将因此增添一项新的内容:“现场学习领导力”。

首先, 这种领导力表现在校长有“现场感”, 即对现场的敏感和倡导。这样的校长了解现场对教师发展的不可替代的价值。他深知, 教师专业成长的舞台主要不是在“书斋”和“书本”中, 而是在“现场”中, “现场”才是教师成长的土壤、空气和水。一个能够在自我教学现场、他人教学现场 (如各种公开课、研究课、示范课和观摩课等) 、日常教研现场 (如教研组、备课组教研活动等) 、跨校经验交流现场, 以及讲座、报告与培训等各种现场中, 有高度的专注力和思维活跃性的教师, 一定能够有广阔的发展前景。他有一个坚定的信念:只有先成为学习高手, 才能成为教学高手。所以, 有“现场感”的校长总是力图将教师的发展拉回到现场并置于现场之中, 带领和引导教师回到现场、基于现场、为了现场和改变现场。如果说, 我们希望教师是现场学习的高手, 那么与此对应, 我们期待的校长则是帮教师“培育现场”的高手, 他会千方百计地培育、营造最能促进教师有效学习的现场。

其次, 校长的“现场学习领导力”还表现在校长拥有一个核心理念:所有的“现场学习力”都指向“转化”。这一理念始终根植且贯串于教师的各种日常性的现场学习活动之中。持此信念的校长确信:“现场学习力”提升的根本在于转化———把现场中“听出来”的返回到现场中“上出来”、“做出来”。所有的现场学习都是“为转化而学习”, 衡量并评价教师是否具备“现场学习力”的根本在于他的“转化力”:有多少资源被转化到课堂教学实践中, 转化到他的血液、骨髓和呼吸中, 成为牢不可破的思维习惯和行为习惯。

再次, 校长的“现场学习领导力”体现在基于提升教师“现场学习力”的要求, 重建学校管理的机制和制度上, 它综合反映了校长培育教师学习现场并提升教师“现场学习力”的领导能力。他将围绕着转化来反思和重建学校已有的管理机制和制度:哪些机制和制度有助于教师转化, 哪些无助于甚至阻碍教师转化, 又该如何改变?在机制上, 他将形成从现场出发并回到现场的“分工负责与协作推进机制”、“评价反馈与激励完善机制”、“常规保证和研究创新机制”。与“机制之魂”相对应, 校长将以“制度之体”来承载并具体转化上述要求。例如:针对“他人的教学现场”, “新基础教育”实验学校提出的听课制度, 包含校内听课制度和校外听课制度两部分。前者要求在本校的研究课现场, 听课教师要做到“三个一”:发现一个亮点, 找到一个缺点, 提出一条改进建议。后者则规定外出听课回来的教师, 必须上两种课中的一种:样板课 (典范课) 或改进课 (移植课) 。这些制度跟进和制度设计对于教师在现场的学习表现提出了具体可行的要求, 从而把“想法”变成了“做法”。