教育科研与校长领导力

教育科研与校长领导力（共12篇）

教育科研与校长领导力 篇1

校长领导力其本质是一种影响力,是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系。从物理学角度分析,所谓力有三要素:大小、方向和着力点。其中方向可理解为实现的目标,大小理解为校长用力的程度,着力点可理解为校长实施领导的一个作用点。而作用点的选择很重要,选准了点,也即找到了力的方向,找到了用力的地方。如果你在这个点上用力越大,那么它对你的反作用力即对自己的影响力也越大。

我认为教育科研是校长发挥领导力的一个最佳着力点。因为教育科研是更新教育观念,树立新理念、新思想的先导;是提高教师专业素养和教学能力,促进教师队伍从经验型向科研型、专家型转变的重要基础;是提高学校教育教学质量和办学效益的重要途径。学校的内涵建设,只有通过科研,才能正确把握方向、遵循规律、突破制约。早在制订学校“十一五”发展规划时,我与我的团队就确定了“文化立校,科研强校”的思路,实施科研引领学校发展的策略。经过三年多时间的实践,我有下面一些体会。

●在教育科研中实现校长领导力

校长是学校之魂,每位校长都是带着自己的教育哲学管理学校的。成功的校长都重视教育思想的转化,善于把自己的思想转化为教职工的教育思想。我认为校长可以把他及他的管理团队的思想分解成课题,以课题的形式落实到日常的管理工作中。例如我校从实际出发,构建了以四大课题来主导和规划学校“十一五”发展的框架。要求做到学校有总课题,部门有子课题,学科有特色课题。通过针对性的探索和研究来实现校长的领导力。

1.在科研中凝聚人心

从学校自身发展看,学校愿景与教师个人愿景反映了一所学校所有利益相关者的共同价值追求,是学校发展的核心竞争力,起着持续推动学校发展的作用。设计和制定学校愿景应该成为校长领导力建设的重中之重。《构建初级中学教师发展性评价》是我校的一个江苏省教育科学规划“十一五”立项课题。该课题的研究目标就是为了实现我校的办学理念之一“让每一个教师得到最优发展”,课题的核心内容是帮助每一个教师特别是40周岁以下的教师确立发展愿景,设计个人发展规划。我们学校为40周岁以下的教师建立了以发展性评价为主要内容的教师成长档案袋,每学年为不同层次的教师,针对每个教师的发展情况写上描述性的评语,并提出下一学年的发展愿景,以鼓励教师不断实现更高的目标。

共同愿景就如学校的灵魂,唤起人们的希望,教育科研就如一条承载着希望的船,凝聚着教职工的人心,使团队中的每一个人都乐于为实现愿景而努力追求,使组织跳出庸俗,成为强者。一个没有共同愿景的学校很难强大,而没有教育科研的推动,即使强大了也难以持久。现在,大多数学校都有自己的发展愿景,校长都希望把自己的学校、教师、学生带往理想中的彼岸。但是,你是否想过要实现共同的目标,选择哪一种载体更科学,通过哪一条途径更有效,我想这恐怕是校长更应该去深入思考的。

2.在科研中发展教师

教师发展,是指教师通过接受专业培训和自身主动学习,不断提升自己专业水平的持续发展过程,是教师内在结构不断更新、演进和丰富的过程。基辛格有句名言:“领导力,就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”作为校长就要善于唤醒教师们高层次的需求,并帮助教师树立目标,设置台阶,创造机会,真心实意地为教师的发展铺路搭桥。作为我们实验中学,引领教师的主要载体也是课题研究。我们要求每个部门都以课题研究来管理每个条线,每个课题要带出一批教师。

教务部门的有效教学研究,通过组织教师集体备课、校内评优课、基本功竞赛、解题比赛、研讨课的观摩等形式来锤炼教师。近两年已有5人获苏州市解题比赛一等奖。三年半时间里有32人次获苏州市及以上评优课、基本功比赛等级奖;在信息技术与学科教学整合课题的研究中,教师获全国性比赛一等奖2人,苏州市一等奖2人;在“传统文化与语文教学研究”课题研究中,我校3位教师先后两次参加全国性的课堂教学大赛,同来自全国各地70多位教师同台切磋,均获一等奖;以亲情教育为抓手的德育课题研究提升了德育管理的层次,学校先后被授予两个江苏省德育示范点。三年多时间里,教师中有105人次获市级以上评优课、基本功、解题、命题等比赛等级奖。

3.在科研中构建学校文化

学校文化建设已成为教育界关注的重点,人们逐渐认识到学校文化的建设正在成为学校可持续发展的重要因素。我们也深切体会到这一点。学校经过论证决定以构建学校“雅文化”课题研究为载体,在科研中逐步形成学校的文化。“博爱”、“博雅”是我们的校风。古希腊倡导的博雅教育,旨在培养具有广博知识和优雅气质的人,这些具体化为:我们学校希望通过营造高雅的环境,培养优雅的学生,造就儒雅的教师来追求这样一种臻於完善的教育理想。

随着时代的发展,学校文化管理将成为学校管理的主流文化。作为校长,不仅要把先进的文化注入自己的心灵,而且要以恰当的方式推进到师生的精神世界,形成文化方式的领导力,以一种无形的力量对群体中的每一位成员产生作用和影响。

●校长领导力在教育科研中提升

任何事物的发展总是辨证的,校长领导力在教育科研中得以逐步实现,同样校长领导力也因教育科研而得以提升。校长领导力内涵十分丰富,下面结合自己的实践体会谈三点收获。

1.在科研中拓宽了教育视野

学校课题涉及教育评价、有效教学、亲情教育、传统文化、信息技术等层面,作为主持学校全面工作的校长,要在日常管理的工作中发挥引领作用,必须具有宽厚的学术视野,必须把学习内容延伸到专业以外更广阔的领域。为此我阅读了《发展性教育质量保障的理念操作》、《教师职业生涯与发展设计》、《教师的成长与发展》、《学校文化》、《教育是慢的艺术》、《不跪着教书》、《教育的智慧与真情》等多本专著,力求在研讨时做到脑中有思想,心中有底气,手中有方法。

在拓展知识视野的同时,我也关注名校长的成长历程及其背后的管理经验。我阅读了李希贵的《为了自由呼吸的教育》、唐盛昌的《终身的准备与超越》、康岫岩的《生命因教育而精彩》、程红兵的《做一个书生校长》四位当今具有代表性的著名校长的个人成长史,以及《校长叙事》、《名校的追求与实践》、《中国著名校长的管理奇迹》等多部管理专著,我重读了《帕夫雷什中学》,以此来吸收先进的思想、理念和经验,在借鉴中逐步推进自身的专业发展。

为推进课题研究的深入实施,我还主动承担了多项专题讲座。仅本学年,我为全校教师作了《自主学习理论及其实践》、《有效教学及其实施策略》、《教学进度与学习接受度》等专题讲座。每次讲座前,我总要浏览大量的相关文章,学习成功学校的课堂教学管理经验,并作筛选、加工、内化后再与教师交流。在每一次讲座中我也提升了自己对教育理论的认识。

2.在科研中养成了深入思考问题的习惯

深入思考,也即校长的思想要有深度,主要是指在分析问题和提出见解时有远见、有主见和有创见。校长在制定规划,选择课题时,必须抛开功利色彩,要用长远的目光,采取果断的决定,以独到的见解,引领师生和学校走向未来。校长作为学校的领头人和灵魂,只有站得高、看得远,才能推动学校可持续发展。

例如需要思考学校教育该为学生作为人的发展需做些什么?我们常说的科学发展以人为本,在日常的管理中到底如何落实?学校为此能做什么?我们学校现在的办学理念“让每一个师生都得到最优发展”就是基于这些思考的基础上提出来的。我们从科学发展观中的人的发展为本的角度,思考着师生未来发展的可持续性,并提出创造适合教师发展的管理来造就名师,创造适合学生发展的管理来培养精英。根据学校师生的实际素质来经营师生品牌,将来让一些出类拔萃的教师成为教师团队的杰出代表,让一些出类拔萃的学生成为学生团队杰出的代表。在这样的背景之下,我们力排众议选择了以“师生发展性评价”为核心内容的学校“十一五”总课题。虽然关于评价内容的课题历来被认为是最难研究的,但我们是学校,是一所正在发展中的年轻的学校,她需要选择一个适合于校本实际的抓手来引领师生的发展,进而在研究中表达和积累出校长及其团队自己的见解和经验。

3.在科研中提高了决策和执行的能力

决策是校长为了实现管理目标和处理实际问题时,从各种备选方案中作出选择的活动。而教育科研注重的是课题的论证,论证其科学性、可行性和必要性。在日常的科研中我养成了凡事在决定前必须经过论证的习惯。

如在制订学校发展规划前,我设计了教师问卷调查,例如学校发展的优势是什么、学校发展的瓶颈是什么、你认为心目中实验中学是什么样的、你觉得学校最需要为教师或你个人做什么等,再通过各种座谈会征求意见,广集建议,最后确定方案。按照这样的思路,我们先后组织教师围绕学校发展、质量文化、班主任工作、教师心理健康、课堂教学时间调整等主题进行了调研,并作出分析诊断,形成改进工作的方案。当然,决策的目的在于付诸实施,在于执行。执行是确立目标到实现目标之间的关键环节,因为目标的确立,决策的形成有了群众的参与,大家的论证,使得领导所想与教师所想趋于一致,那么在执行与落实上就减少了很多阻力。决策内容的合理性,增强了认同感,决策程序的科学性增强了信赖度,决策措施的可操作性增强了决策本身的可执行性。布置的任务,做出的决定就比较容易实现了。目前,学校的“十一五”规划的实施己有3年,各项工作也正有条不紊地在开展,既定的目标正在逐项落实。

校长以教育科研为着力点引领学校的发展,在教育科研的过程中,提高了对教育的认识,拓宽了教育视野,增强了决策和执行的能力,思考问题也更有了深度。教育学的理想是:在师生共同生活的世界中教学相长,学生在教师的发展中成长,教师在学生的成长中发展。我认为,校长的领导力是在师生和学校的共同发展中得以实现和提升的。

教育科研与校长领导力 篇2

我有幸于2015年11月至2016年3月参加了2015年教育部—中国电信校长信息化领导力远程培训学习。这次远程培训，通过聆听专家的讲座以及全国各地中小学校长关于学校教育信息化建设的经验介绍，我感受到了教育云平台搭建、网络教研、课堂教学融合，城乡网络互动课堂、在线课堂、电子书包、一卡通、数字化评价等先进经验和优秀成果，体验了信息技术与教育教学深度融合对传统教学的巨大冲击，开阔了视野，拓展了思路，汲取了成功的教育信息化经验，收获很多，受益匪浅。下面谈谈我的感想体会：

一、认真学习。有人曾说：“优秀校长与一般校长的区别，就在于校长善不善于学习。学习是教师个人专业成长的必经之路，也是校长走向优秀的重要途径。聆听了那么校长对各自学校信息化建设的经验介绍。体会到每位校长都非常的优秀，对教育信息化都有自己独特的理解，他们的人格魅力，学识修养就是我学习的榜样。在电脑前学习时，一步步看完视频，完成进度太慢，心里又急，但也深知，如果应付了事，不仅耽误了时间还会一无所获，所以我要求自己慢下来，慢慢吸收，跟着视频做笔记，提高自己的学习能力。慢下来的结果是，我看得更细。

二、高度重视。我认为，一所学校的教育信息化水平高低，取决于校长的教育思想和办学理念，更关键的还是看校长对教育信息化的重视程度。校长重视是学校搞好教育信息化建设的前提条件。我所在学校的前任校长就非常重视学校的信息化建设工作，从硬件投入，师资培训、教科研等方面下大力气带头去做。近几年，学校在一对一数字化学习、信息技术与学科教学深刻融合上取得较好的成绩，得到了中央电教馆、省电教馆领导的高度肯定。随着互联网+、移动互联网、大数据时代，知识的更新非常快，我们的教育理念也需要与时俱进，不断更新。而本次网络研修学习就是我一次理念更新、提升的学习过程。

三、科学规划。学校要长远发展，就需要作长期规划，制定出路线图和时间表，按规划确定的目标分阶段逐步推进。不能因校长的整调或其他因素而放弃，否则前面取得的成果将付诸东流，学校的信息化水平永远也难提升到一个新的高度。所以，科学规划，并按规划坚持做下去，教育信息化之花，才能根生叶茂，开花结果。

四、团队协作。学校要把教育信息化工作做好，要成立一支强有力的团队，找准核心组成员，发挥他们的带动作用将是极为重要的。做好表率，率先使用新技术；带动一部分人行动起来，进而影响一大片。通过以赛课为引领，分步培训，让更多的教师提升信息技术应用能力，从整体上推进学校教育信息工作水平。

五、网络研修平台中发布的资源非常的多，也非常好，要是能从头到尾认认真真的学习下来，并做好学习笔记，参与讨论评价，我想收获是非常大的。但由于是网络研修，学习的自觉性和主动性会差点。对于自己感兴趣的专题会认认真真的观看视频学习，做笔记，其他的主题只是为了达到学时数，只打开视频边听边做其他事情，就学得那么认真了。还有就是小学品德与社会的观摩课不多，很想多看看这种课还可以怎样去上，多听一些专家的点评，这样对我来说更有针对性和实效性。

提升校长领导力的实践与思考 篇3

校长领导力之前瞻力

五十六中学建校时间不长，校长更换频繁，虽经几任校长积极努力，但尚未形成较为成熟的办学理念和思想。生源流失、教师不安心工作、干群关系一度紧张等现象制约学校发展，声誉不佳。

新校长经过大量调查，在多方求教、深思熟虑的基础上，结合学校实际，提出了“做健康阳光的自我”的校训，确立了“依法治校，严谨治学，诚敬谦和，正己化人”的办学理念和“知行统一，超越自我”的育人目标；要求教师树立“以教学为中心，求真求实，求细求精，全面实施素质教育，全面提高教育质量，全面提高育人水平”的质量观，充分发挥学生的主体作用，建立阳光课堂教学模式。

统一了全体教职工的思想，学校发展有了新思路，教师干劲有了新动力，学生成长有了新方向，学校发展也慢慢有了新起色。

校长领导力之感召力

制度感召。围绕打造“阳光学校”核心，学校陆续制定出台了一系列五十六中学阳光学校管理制度、规定和评价细则。制订制度做到“从群众中来，到群众中去”。新校长把制订制度的目的告诉全体教师，让教师集体讨论，拿出意见，经学校行政会集中概括后再征求教师意见；然后，把教师意见或建议集中起来再提交行政会议或教代会审议，通过后正式实施。一系列新制度出台，改变了教师看待问题的心态，化解了不和谐的因素，提高了教师工作中的幸福指数。一批“阳光教师”和大批“阳光学子”涌现出来，逐步形成良性循环的内驱力，为学校健康发展探明了方向。

情感感召。学校为了及时了解掌握教师思想工作热点、难点问题，创设了多种体察教师工作、生活、身体状况的途径。如以教代会为载体推进办学民主化管理，让老师放心；领导不定期深入年级组蹲点调研，与老师贴心；工会定期探问有病和退休教职工，让教师暖心。这样做逐步形成了开放、民主、和谐的办学氛围，增强了凝聚力，呈现出安定团结的局面。

发展感召。要提高学校的教育教学质量就一定要提高教师的教育教学水平。三年来，学校一直把谋求教师全面自由发展作为学校管理的终极目标，尽可能地为教师实现自我目标创造条件、搭建平台。一是抓住一切机会让教师参加各类培训，二是充分发挥“手拉手”学校支教、帮扶作用，促进教师专业成长。

领导力突出的校长总能最大限度地唤醒教职工的潜能，充分发挥教职工的主观能动性，并为他们铺平前行道路。

校长领导力之执行力

经深入课堂听课、评课，与老师、学生座谈，校领导发现要落实学校办学思想，必须改革课堂教学模式。借鉴上海“茶馆式”教学法后全校大力倡导创建阳光课堂教学理念，促进观念转变，实施阳光课堂教学模式，即让学生自主课堂，充分发挥学生主体作用，通过作业前置、质疑解惑、巩固拓展三步骤，打造愉悦、高效课堂教学模式。教师以构建良好的课堂学习氛围为基点，强化学生的积极思维为重点，以乐学、善学、会学为目标，课堂教学由一言堂变成了百家争鸣，改变了学生被动接受，教师教什么学生学什么的习惯，实现了教学由“注入式”向“启发式”转变。

学校阳光课堂教学实施时间不长，但已初见成效。在现实层面，这种课堂改革带给学校最明显的“效益”就是其正逐渐成为教学质量提升新的增长点。最为典型的就是教初中数学的青年教师参加区课堂教学大赛荣获一等奖，学生期末考试统测成绩名列全区第一。

（作者单位：内蒙古乌鲁木齐市五十六中学）

谈校长教育领导力的提升 篇4

“一个校长是一所学校的灵魂”早已不是一个新鲜的话题。一所学校走在前进的路上,其前进的方向、速度,关键取决于校长。在特色学校建设发展中,描绘学校发展蓝图,为学校的特色发展定位,在理解学校核心目标、把握学校根本价值方向等方面发挥主导、示范和凝聚作用,是校长的重要使命。校长在学校处于中心地位,起着治校育人的核心作用。因此,可以说,校长的素质体现着校风校貌, 直接制约着教育质量和办学水平,制约着教师素质的提高。

前不久,我认真学习了“现代学校教育领导力”的相关理论, 尤其是金忠明教授《学校特色与品牌学校的创建》的论述,让我深深感受到了自己在教育思想、教育理念和管理认识等方面的差距, 让我跳出了以往的思维模式, 尝试着用另一种角度审视自身的素养, 重新思考校长如何提升教育领导力,促进学校内涵发展。

一、要形成先进的办学理念

前苏联著名教育家苏霍姆林斯基曾说过:“学校领导,首先是思想上的领导,其次才是行政上的领导。”让每一位孩子都得到自身最好的发展,让每一位教师都获得事业的进步和生命质量的提升,这应成为每所学校办学的宗旨。而要达到这个目的,先进的办学理念是必不可少的。因此,校长应确立先进的办学理念———对教育的理性认识和理想追求,其中包含着管理观、教育观和学生观等。具体而言,就是校长应深入研究分析学校的文化背景、办学条件和教育资源等,充分挖掘、发挥学校的优势,并在实践中不断发展、提升,逐步形成科学先进的办学理念,并突出以下两个方面。1.以人为本。充分尊重教师的主导作用和学生的主体地位, 创建和谐、民主、活力的人文环境。2.发展为硬道理。即重视学校的可持续发展和跨越式发展,发展理念要超前,发展思路要清晰,发展措施要科学,以促进师生的和谐发展。

二、要确立鲜明的总体办学目标

作为一校之长职责之一就是确立学校的总体办学目标,决定学校的办学特色,而学校办学目标的达成、办学特色的体现是分解在学校每个教师的工作过程中的,因此,校长应是师者之师,必须长于洞察、敏于创新、勤于反思。如,在制订“发展规划”、确定发展目标时, 校长应不失时机地提出学校、学生和教师发展的新思想、新理念和新方法, 让学校的明天与教职员工的希望紧紧相扣, 这样就能使教职工明确学校的发展方向,就能激发其热情,增强其信心, 鼓舞其勇气。

三、要成为优秀的管理者

学校管理既是一门科学, 更是一门艺术,管理工作要唤起人们的美好向往,激励人们的热烈感情,调动人们的进取精神。善于运用这门艺术,往往能使自己管理有道, 工作得心应手并富有成效。

管好一所学校, 校长个人的力量很有限,关键是善于用人。为此,校长要善于观察,注意倾听,在细微处发现每个教师的独特优势,创造机会助其展现自己的才能。要做到人尽其才,扬人所长就要巧妙借力,凝聚智慧。如,借助学科中心组及各级教育部门组织的教育教学交流活动, 支持教师竞争各级各类人才选拔等。校长要敢于大胆起用年轻教师,把他们安排到重要岗位,搭建平台助其展示创造才能。教育工作的特殊性使教师有着较强的自尊心和荣誉感, 对教师真诚的认可与赞美,就是对他价值的最好承认和重视。能“自降身份”以宽广的胸怀、谦虚谨慎的态度面对问题,真诚赞美下属的校长,能使员工们的心灵需求得到满足,并能激发他们潜在的才能,将校园建设成师生共同成长的精神家园。

四、要争当教研的先行者

随着教育改革的不断深化, 教研的作用越来越大,已成为学校主动发展的根本和内在动力。教育改革赋予校长参与教研的责任, 要求校长不仅仅是学校工作的组织者、领导者和决策者,还应成为教研的先行者。

校长的科研能力包括两个方面:首先,校长应当是学校教育科研的带头人, 作为研究者亲自参与研究过程,提出研究的问题,并在自己的教育实践中制订行动策略, 然后将其应用于实践;其次,校长要具有较强的科研管理能力,能发动广大教师参加教育科研,组织好学校各项科研活动, 管理好科研实施的过程,以科研促教研,以科研转变教师的教育观念,以科研搭建学校发展的平台。

校长领导力与学校的发展 篇5

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。校长领导力不是指校长某一方面的能力，而是包含了决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行力等方面能力，是校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等素质的综合反映，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一． 校长领导力首先是一种准确定位的决策能力。

校长是学校的法人代表，对外代表学校，对政府主管部门承担学校管理的责 任，对学校教育教学和行政工作全面负责，肩负着一所学校的兴衰重任。成功的校长，必须要根据社会和教育发展与改革的要求，结合学校所处学生、社会、政策背景，学生的情况、师资力量、学校历史风格各种情况，综合考虑，深入研讨，为学校找到一个明确的定位，确定学校的愿景，把它作为全校师生的共同追求，引领学校达到愿望，从而使学校走向成功。因而，作为一名校长，首先必须加强学习，加深对有关教育政策、法规的解读，深入理解，把握党的教育方针，国家的教育政策、法规，社会对教育的要求，才能找到适合学校发展的目标、才能有效地调动全校师生的积极性，共同为美好的愿景而努力奋斗、拼搏进取一定成功。我校属于一所农村初级联中，所处地理位置较偏僻，优质生源一向流失严重，没有尖子生，成绩连中等程度的都不多。学生厌学情况较为严重，影响教师的积极性和学生努力学习的热情。在这样的情况下，如何逐步提高学校的教学质量，把学校办好，是摆在校长面前的首要问题。我们通过深入研讨，端正办学思想，坚持面向全体学生，认识到成绩再差的学生也需要上学，决不能让一名学生掉队。其次，全面实施素质教育，不要把目光仅盯在升学率、成绩拔尖上，只要学生能够愉快学习，素质得到提高，和谐发展就是成功。鼓励师生多开展课外兴趣活动，鼓励百花齐放。因而我们把“以人为本，和谐发展”作为我们学校的办学理念，把培养合格的初中毕业生，完成“普九”任务，为高一级学校输送更多优质学生作为学校的发展目标。这就为全校师生指明了发展的方向，为师生提供学习、工作的动力，使学校能够不断发展。其次，决策能力还要求校长能根据学校不同时期把握不同时期的发展现状，敏锐地发现问题、诊断问题、及时调整工作思路、做出正确的决策，牢牢把握住学校的工作方向，把学校不断引向成功。

二． 校长领导力，其次还是一种善于沟通的能力。

无论是人际沟通、信息沟通，还是组织沟通，都是将一个有“意义”的内容 由一方传递给另一方，其目的在于使双方之间彼此相互理解。义务教育阶段的公办学校作为社会的一个组成部门，担负着教书育人的任务，而且立足于一定的社会环境，受到当地的社会心理文化氛围的影响。因此，作为学校主要负责人的校长，必须善于根据当地的各方面情况，向当地干群宣传学校，宣传有关教育方针、政策，使当地干群及全校师生理解、支持学校的工作，才能更好地完成教书育人的任务。例如我们学校属于东山区教育局直接领导下的公办学校，学生主要来源于周边七个行政自然村，而且由于历史的原因，学生质量较差，基本没有上层生，缺乏尖子生，学生组织纪律性较差。有鉴于此，学校多方联系、沟通，终于取得上级和当地有关七个村领导的支持。使相关七寸理解他们的支持是办好本校的重要保障力量。成立由学校校长和七个乡村的村委会主任组成的校董会，定期、不定期在学校召开校董会，具体协调学校和七个乡村学生的教育问题，很好地解决学校校舍设备维修、更新以及学生上放学路上的交通安全。学生团结、家校联系等有关问题，为学校有关教育教学工作的开展提供稳定良好的周边环境和必要的资金支持，促进学校工作的开展。其次，作为直接对上级教育教学工作负责的学校，还要求校长要善于根据不同时期、不同特点，将学校有关的发展前景、现状、存在问题向上级领导汇报，并提出有效解决问题的办法、思路，争取上级领导的理解、支持、解决，才能确保学校健康的正确地发展。再次，为了顺利完成上级交给的各项工作任务，校长要运用多种方式，包括会议、谈话、活动等等，建立师生心理相容的氛围，取得师生的信任和支持，努力促进学校内部各个层次、各个子系统之间的沟通，使学校各层管理者都明确理解校长的意图，齐心协力、行动一致地去完成共同的教育教学任务。正确用权，使群众与校长心理相容。校长管理学校是一个人向其他人施加影响的过程。校长之所以能够实现领导，其基础是权威。正式权威是由上级任命的法定的地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠校长自身在群众中的威望而产生的影响力。在某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要。因为对被领导者来说，前者是自愿的，而后者往往是强制的。校长要树立自身的权威，做到与群众心理相容，首先应树立服务思想。服务思想是领导者或得被领导者信任与支持的主要源泉之一，是领导者增强影响力的催化剂。在服务过程中，通过心里理触，用自己的思想品德、工作作风、人格修养等方面的优良品质感化教职工，你便获得了实现领导的可能。其次，要尽责任，这是影响校长权威的重要因素。要摆正责任与权力的关系，事实上责任比权力更重要。任何一位领导，当你面对群众只要权力而不尽责任、不负责任或怕负责人时，群众在心理上就不会接受你，你在他心目中也就不再是领导。第三是要正确行使职权。任何有职不管事，没有职务反而有权，以及“越权”、“专权”行为，都是不能正确使用职权的表现。由此造成组织成员不听从你的领导，你也就没有领导权威。就不能与教职工心理相容、顺利合作。

合理分权，使领导之间、教师之间心理相容。分权是一种职权分散化的政策。分权不当会造成领导之间的心理不相容，产生矛盾和内耗，从而影响集体的战斗力。在学校管理实践中，常常有类似的问题发生：校长分派主管后勤的副校长去管招生与教学，后勤工作由校长包揽，这就造成主管教学副校长与主管后勤副校长之间的矛盾；校长大权独揽或越级分权、该与主管副校长商量的则不去商量，或直接委派普通教员去主管学校行政管理等，这就会造成有的副校长与校长之间的矛盾。校长只有合理地分权，才会使领导者之间关系融洽，心理相容，密切配合，提高整体管理水平。学校领导的工作分工也必须照顾到每个教师的实际情况。了解每个人在知识、能力及其兴趣爱好方面的差异，分工以扬其长，避其短为原则，把教职工各种各样的个体潜力联合起来，让他们人尽其才，相互补足，进而形成一个统一、谐调的整体。如果校长分工不当，在分工过程中过分赞赏一个教师的特长，过分贬低另一个教师的短处，都是忌讳的，它容易使学校出现分裂因素，容易引起教师的心理挫伤，使教师在不顺的心境中工作。引起新的人际矛盾，使教师间由于被信任程度的差别而心理互不相容，降低工作效率。

促进沟通，使学校所有成员间及学校与社会间都能心理相容。无论是人际沟通、信息沟通还是组织沟通都是将一个有“意义”的内容，由一方传递给另一方，其目的在于使双方彼此之间的相互理解。学校组织系统的各项工作是交错复杂，学校中每一位教职工的价值观、成就动机和工作目标也是不尽相同。在学校的多层次、多个子系统的管理组织中，难免由于群体间相对闭锁而引起矛盾。因此，校长应努力促进学校内部的意见沟通，使各层管理者能理解校长的意图，使每一位教职工了解学校的工作目标，以齐心协力，行动一致地去实现共同的教育、教学目的。在实践中，学校管理者通常可采用以下沟通方式：建立教代会例会制度，加强领导与教职工的意见沟通；坚持年级主任与教研组长同时参加的教学管理工作例会制度，实现在教学管理思路上的管理者群体的正式组织沟通；允许与正确对待非正式组织沟通；坚持每周一次的校务会议制度，实现领导者之间的对于组织目标、工作计划进行的平行沟通。

三． 校长领导力也是一种团队建设能力。

学校作为社会的一个组成部分，必需符合社会的要求，适应社会发展的需要，在完善自身、发展自己的同时，促进社会的发展。当前我们国家的发展目标是要建设一个民主、富强的和谐社会。在这个伟大的建设历程中，学校必须把建设和谐校园作为自己发展的一个重要目标，而要实现这一目标，学校的管理就要“以人为本”，就是以学生和教师的成长、发展为本，这也是教育的根本。这里边的关键问题要以人为本，建设一支学习型的教师队伍。有当前新课程改革的背景下，校长首先必须不断学习，正确认识新课程给学校管理带来的变化，确立新的学校观和管理观。引领教师不断学校，树立以人为本的学生观。因此校长要突出管理就是为学生，教师和学校发展服务的思想，注重广大师生，发现他们的优势和特长，为他们提供良好的发展和展示平台，让他们不断体验成功、收获希望，不断激励他们自我发展，使师生感受到“活得有价值”，从而实现学校的目标。从根本上说，需求是教师的工作源泉。教师的工作动力无一不是由其需求引导的。校长与教师之间必须寻求相互信任，鼓励教师勇于创新。当教师把工作作为一种追求、一种理想的时候，其所发出来的热情是以照亮学生的人生，使学生走向成功。其次，在制度的设计上要建设一套有利于激发广大师生积极性和创造性的制度。为营造积极进取的校园文化氛围服务，让广大师生勇于冒尖、乐于奉献。诸如各种奖教奖学制度的建立，还有对取得成绩的师生给予及时的表扬肯定等等。

四． 校长的领导力还必须是一种坚强的执行力。

要确保学校工作有序运作、高效发展，校长必需要有坚强的执行力。这首先 要求校长要做到坚持原则。正人先正己，“其身正,不令而行;其身不正,虽令不行”。要求别人做到的，自己必须首先做到。诸如学习，校长要时刻不忘学习。“问渠哪得清如许 为有源头活水来”，只有不断学习，才能更准确地理解和把握党和政府对教育的要求，才能准确地理解和把握新课程对教育教学的要求，才能更好地引领全体师生不断走向发展、成功。校长只有好学的形象，才能更好地带动教师的学习。再如敬业勤奋，学校要求教师要准时上课，参加各种活动，校长就必须做什么事情都准时。每天早上，当校长第一个站在校门口迎接师生到校的时候，从校长身边经过的每个教师，都会受到教育。早到的教师会受到感动，迟到的教师会感到不好意思，这种无声的教育有时比有声的更有效果。

其次，要有坚强的执行力。校长还必须做到“言必信，行必果”，坚决执行 学校的决策。作为校长，如果言而无信，必失威信，行而无果，必难服人。因此，对于经过多方论证是正确的决策、政策、制度，就必须带头坚决执行，而不能碍于情面，怕得罪人而睁只眼闭只眼。

教育科研与校长领导力 篇6

中小学校长文化领导力 意蕴 结构 提升路径

优质学校的形成发端于学校文化塑造与创新，而学校文化塑造与创新则肇始于中小学校长的有效领导。美国州际学校领导者资格认证协会标准之二表述道：学校管理者是通过倡导、培育和维持有助于学生学习和教职员工专业发展的学校文化和教育项目来促使学生成功的教育领导者。[1]文化领导力作为中小学校长的核心领导力，它是形成学校文化力的关键，推动学校发展的灵魂，增强学校凝聚力、创造力、生命力的动力。在当今中国，科学界定中小学校长文化领导力的意蕴、深刻揭示中小学校长文化领导力组成要素、大力提升中小学校长文化领导力，显得尤为迫切和重要。

一、中小学校长文化领导力意蕴与功能

中小学校长文化领导力，就是通过中小学校长认知、整合与提炼校内外文化，创新优质的学校文化，不断将学校文化力转化为领导力，从而影响师生的价值观、信念与行为，并增强师生对学校文化认同感、归属感和愉悦感的能力。中小学校长文化领导力是中小学校长的文化视野、文化价值、文化品格、文化精神和文化影响力的充分展示与体现。

“对于优质学校校长来说，最主要的事情就是创建一个有效的合作性文化，最根本的工作就是充当学校文化的塑造者和领导者。”[2]中小学校长文化领导力的功能，就在于塑造学府的文化形象，创设多元的文化活动，营造合作的文化氛围，提炼和谐的文化精神，培育师生对学校的文化认同感、尊崇感、归宿感以及对学校文化的坚守，从而自觉自在自为地融入学校中，形成合力。中小学校长文化领导力具体体现如下功能。

1.导向功能

导向功能通过学校文化的塑造与创新，导引、规范师生价值取向与行为方向，使师生在学校文化的潜移默化下认同学校共享价值观，并在共享价值观的指引下，为着他们所认定的共同价值目标去努力行动。

2.规范功能

规范功能是一种潜移默化的、极具渗透力的、影响久远的“软制约力”，它通过师生的自省产生一种自律意识，自觉地接受学校文化的规范和约束，并按照学校共享价值观的指导进行自我控制与管理。

3.激励功能

激励功能强调用学校文化春风化雨般地感染师生，点燃师生工作的激情与热情，强化师生的工作动机，激发师生的工作积极性、主动性与创造性。

4.凝聚功能

凝聚功能是一种强力“粘合剂”，它把师生紧紧地粘合在一起，形成一种巨大的凝聚力与向心力，使师生产生作为学校成员的“身份感”，对学校的“归属感”与“自豪感”，对学校愿景、价值观念与学校精神的“认同感”。

5.协调功能

协调功能可以减少师生之间不必要的摩擦和矛盾，强化学校师生之间相互沟通与交流的合作，促进学校各个部门、各个群体、各个人之间的有机配合。

6.辐射功能

辐射功能指通过塑造学校教师形象、学生形象、校长形象、学校环境形象来确立自己的美好形象，进而在社会上产生一种辐射作用，形成一种形象感染力，扩大学校知名度，提升学校的美誉度。

二、中小学校长文化领导力的构建要素

中小学校长文化领导力由制度文化领导力、行为文化领导力和观念文化领导力组成。其具体要素如下。

1.文化整合力

中小学校长文化整合力是在学校共享价值观的统摄与凝聚下，学校文化、教师文化与学生文化通过相互吸收、融化、调和而达到趋同、协调与适应的能力。中小学校长文化整合既不是将原有学校文化简单叠加，也不是简单粗暴地抑制和掌控，而是积极引导提升和规范多元文化，把学校文化、教师文化与学生文化博弈中的各种分散的、孤立的、冲突的文化价值力发展协调为一种具有整体价值理想的力量，是在去劣存优基础上的学校文化催生与发展。通过学校文化的整合，形成合道、合志、合声的文化合力。

2.文化认同力

中小学校长文化认同力，就是指中小学校长引导师生对学校共享文化的确认能力，它是中小学校长引导师生在一个学校共同体中形成对学校最有意义的事物的肯定性体认，其核心是对学校共享价值观的认同。中小学校长坚持以多元文化观为文化认同的价值取向，帮助师生理解自己的学校文化和享有应有的文化尊重，并在认同学校文化的基础上，树立平等地包容、理解、尊重和珍惜其他的文化，并从中吸取精华部分，以便获得参与未来多元文化社会所必须的价值观念、情感态度、知识与技能以及维护社会文化平等和社会公平的意识和信念。

3.文化自觉力

“文化自觉”指“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明，明白它的来历、形成过程、所具的特色和它发展的趋向”[3]。文化自觉是一种执著的文化追求，是一种广阔的文化境界，是一种特有的文化智慧。中小学校长文化自觉力是指中小学校长在对学校核心观念与行为方式进行深刻地反思和积极实践基础上，确立新的学校观念体系与行为体系，并发展与之相应的物质空间与制度的能力。它主要体现在中小学校长和他（她）所领导的团队对学校教育深刻的文化思考与积极探索上，体现在中小学校长在办学过程中对思想观念与行为方式的主动选择上。其核心是确立以人为本的理念，从师生的需求出发，思考并选择恰当的教育行为，促进师生的和谐发展。中小学校长的文化自觉力决定一所学校文化发展的厚度、广度、长度，决定其对师生全面和谐发展的引导和示范，深刻地影响着这所学校办学的品质。endprint

4.文化引领力

中小学校长文化引领力是指中小学校长用正确的文化标准引导师生的文化判断，并逐步形成学校文化共识的能力。中小学校长应站在时代文化的前列，把握时代的主流文化脉博，以中国共产党十八大提出的核心价值体系引领学校文化，用学校的共享价值观引领师生。“校长的文化引领主要体现在如下几个方面：引领学校文化传承，引领学校文化激励，引领学校文化创新，引领学校文化管理。”[4]

5.文化践行力

中小学校长文化践行力是指中小学校长将学校文化价值体系和行为方式内化与主体化成师生的自觉的价值观念、价值规范与价值行为和直觉的价值追求的能力，是将抽象的学校文化建设目标外化与物化为师生的行为方式和学校特色的能力。中小学校长是学校文化的践行者，要把学校文化建设落到实处，必须把写在纸上、挂在墙上的“文化”落实到学校工作的方方面面，内化为全体师生的思想，渗透到全体师生的言谈举止中。

6.价值领导力

中小学校长价值领导力是指中小学校长有意识、有目的、有策略地运用人类基本价值观、我国核心价值观和学校共享价值观，去澄清、整合、认同、引领中小学师生的个体价值观，从而提高领导效能，实现中小学办学愿景的能力[6]。中小学校长价值领导力包括：（1）价值澄清力。社会转型时期，价值观的多元化使师生难以确认自己的价值观。中小学校长要通过一系列的价值澄清，教给师生澄清自己价值的技巧与自我评价能力，帮助学生澄清他们的价值陈述和行为，以适应不断变化的社会[7]。（2）价值整合能力。中小学校长以人类基本价值观、我国核心价值观与学校共享价值观为价值整合的基点，通过学校价值、教师价值和学生价值的创造、传递和分享的整合机制来实现三类价值的互动和平衡，从而实现学校文化、教师文化和学生文化的整合，形成基于价值整合的新型学校文化[8]。（3）价值认同力，是指中小学校长与师生通过相互交往而在观念上对学校价值的认可和共享，是中小学校长与师生对自身在学校中的价值定位和定向，并表现为共同价值观念的形成[9]。（4）价值引领力，即用正确的价值标准引导师生的价值判断，并逐步形成师生的价值共识[10]。

三、中小学校长文化领导力提升的路径

“打铁还需自身硬”。中小学校长文化领导力的强弱关键取决于其自身的文化品位，文化品位越高，文化领导力越强。因此，提升中小学校长文化领导力的关键是提高其文化品位。中小学校长的文化品位主要由日常生活品位、艺术审美品位和价值理解品位三方面构成。中小学校长日常生活品位主要体现在物质生活质量中，具体体现在衣食住行和休闲娱乐各方面；中小学校长的艺术审美品位与自然和艺术的创作、鉴赏活动戚戚相关，具体体现在艺术审美的趣味、眼光、格调、境界等方面；中小学校长价值理解品位则贯穿于全方位的精神活动，具体体现在对于人生、社会、自然、历史、现实和自我之价值的理解和判断。提高中小学校长的文化品位，进而提升中小学校长文化领导力的主要路径是博学之、善思之、精研之、笃行之。

1.博学之

作为一个学校的校长，他（她）集师生发展的支持者、教学工作的服务者、教育资源的开发者、德育工作的建设者、教育改革的推动者、内外关系的协调者等多重角色于一身，当好这些角色仅靠经验的积累和学校行政能力的历练是远远不够的，必须具有扎实的理论功底，丰富的教育思想，宽广的知识视野和深邃的办学睿智——而这些只能通过读书来获取。对中小学校长而言，“书生气”固然不足取，但“书卷气”却不能没有。凡有所成就的中小学校长都善于从读书学习中吸取智慧营养，提升文化品位。中小学校长要把读书学习作为一种自觉的行为，真正做到爱读书、读好书、善读书，从而不断提高自己的文化修养。

2.勤思之

学而不思则罔，思而不学则殆。校长应该是“智者”，突出表现为思想观念的领先，思维水平和方式的优秀。大凡优秀的校长，都是思想型的，都是能够将理念浓缩成概念的人。校长如果没有思想，如果不能适时地提炼出能承载教育理念的概念，就不会形成独特的文化，学校就没有灵魂，就没有哲学，学校的教育教学和管理就失去了方向，整个学校的工作与师生员工的行为就缺乏导向和基本准则。校长有没有思想，是衡量校长为学校领袖还是学校管家的重要标准。苏霍姆林斯基说，校长的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。可以说，正确的办学思想是形成学校优秀文化的根基。校长要当文化的反思者。这种反思应该是自我成长的一种内在的思辨，是以我为圆心，以他人的智慧和知识为半径，进而与已有之我的文化积淀形成融合，不断地享受文化升值的幸福，这种反思是是游弋人生幸福之水的一叶兰舟，这应该是我们每个校长努力追求的。边学习，边反思，边研究，在司空见惯的管理行为背后发现问题，从而在文化的层面上，对教育管理行为有新的认知，使反思的结果成为最佳决策，使管理具有生命力。

3.精研之

中小学校长就是要不断反省，把读书学习获得的感悟和教育教学一线所获取的丰富经验总结提炼出来，通过组织科研活动，进行课题研究，互相交流、碰撞、辨析、启迪，形成科研学术合力，把“悟”升华为“理”，始终站在时代前沿思考和把握学校发展方向。校长要从研究的角度从事学习、管理，不断地发现问题，思考问题，研究问题，解决问题，养成问题即课题的研究意识，从而不断地增长自己的思考力、感悟力；不断提炼新见解、新观点，从而形成新思想，促进学校文化的发展。

4.笃行之

不“学”不“思”的中小学校长难以提高自身素质，只“学”光“思”而不“行”的中小学校长无法产生效益，文化领导力的提高是在实践中表现的。领导的要素就是要有人跟随。中小学校长要把自己的“文化品位”转化为教师的文化品位、学生的文化品位，进而建设学校的文化，就必须在实践中熔化。中小学校长要把所读之书结合教育教学工作实际内化为学术感悟。上课、听课、评课，亲近课堂，以身作则，行为示范，做身体力行的、第一线的教育实践者。

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参考文献

[1]郭娜，谢翌.优质学校校长角色：学校文化的塑造者和领导者.教育科学研究，2006（11）.

[3]费孝通.费孝通论文化与文化自觉.北京：群言出版社，2007.

[4]蒋建华.校长在学校发展与创新过程中的文化引领.中国教育学刊，2008（4）.

[5]袁小平.价值观领导——大学管理的应然追求.现代教育科学，2011（5）.

[作者：袁小平（1965-），男，湖南常德人，湖南第一师范学院图书馆教授，研究员。]

校长领导力的生成与发挥 篇7

一、知法懂法依法治校

知法懂法, 依法治校, 是校长发挥其领导力的前提及保证。

我们的社会是法制逐步完善的社会, 教育培养出的将是守法的公民, 然而, 青少年思想道德行为的发展现状和教育面对的形势令学校教育面临着严峻的挑战。近些年来, 校园暴力、校园伤害、教师合法权益遭侵害、乱收费……常见于报端, 山雨欲来风满楼, 这一切都预示着教育大改革势在必行。许多专家学者都在思考着该如何给我们的教育定位, 该如何给我们的学校定位, 该让我们的老师扮演何种角色……但不管如何改变, 如何定位, 都有其不准逾越的准绳, 这就是法制。作为校长, 要应对这一波猛胜一波的改革浪潮, 管理好学校, 就须熟识法制, 知法懂法, 依法治校。

如前面所说, 办学如逆水行舟, 熟识水性的船长, 能遵循水的规律, 能在逆水中闲庭信步, 避免激流覆舟, 不熟识的则反之。反观办学其理亦然, 一方面, 法律为办学提供了强有力的保障, 另一方面, 也像一把锋利的达摩之剑悬在亵渎法律之人的头上。

学校的法制主要体现在教育教学的依法管理及预防青少年犯罪这两方面。前人留下训言:学高为师, 身正为范。教师在学校中是学生的表率, 教师的不良行为影响是巨大的, 其波及面会由学校扩至社会, 所以作为教师, 不可以是法盲, 而校长, 却是教师的表率, 俗语说:“上梁不正下梁歪。”校长更应率先懂法守法。再者, 校长还担负着教师的合法权益不受侵害, 为教师争取合法权益的责任。也正是这一点, 关系着校长的领导力能否正常发挥。而在预防青少年犯罪这方面, 校长的知法懂法, 依法治校, 也能给教师教育青少年, 预防青少年犯罪提供一个良好的氛围。校长的领导力也能更深层地渗入到学校的每个角落, 能更好地把握学校教育教学的改革方向。

一石激起千层浪, 很难想象一个不懂法的校长, 能有条不紊地管理好一个学校, 更难以估计与之相应产生的各种负面影响。校长要正确有效地发挥其领导力, 只有以身作则, 上行下效, 法规才能通达, 管理才能得力。

二、了解教师用人唯贤

教师是学校的顶梁柱, 良好的、富有战斗力的教师队伍, 是办好学的保障, 校长是这支特殊队伍的领导者, 能否科学管理这支队伍, 能否真正发挥队伍中每一成员的战斗力, 关系到办学的成败。管理好这支队伍, 是对校长领导力的考验。古语云:“上攻, 首攻其心。”要“攻”教师之心, 令其淋漓尽致发挥战斗力, 前提便是了解每一位教师。教师是能动的个体, 树立校长的权威在于用人得当, 然而要令教师能有“士为知己者死”的感情, 功夫则更深了。这可从几个方面来实现。

1. 关注人性

教师首先是一个人, 其次才是教师——受管理的人。这使得我们的教师具有两面性:一方面是客观性, 即人本身有客观存在的个性、愿望、需求等, 因而作为校长必须主动去了解和把握教师的个性、愿望, 并努力满足他们的合理需要。二是主观性, 即作为管理客体的人可以主动地, 且是能动地选择配合或怠慢甚至拒绝学校管理者对其的管理。因此, 校长要尊重教师, 将其当成学校一切管理措施的基础, 从不同教师的特点出发, 设计切实可行, 更具人性化的管理制度及激励机制。换言之, 即管理要围绕着调动人的积极性、主动性、创造性来进行, 这样才能正真发挥出校长的领导力。

2. 善于沟通

沟通的前提是信任。如果教师体会得到来自校长的信任, 则信任会成为一种无形的管理, 这比任何严密的监督, 强制性的措施都要来得有用。当然, 单是信任, 管理也不够完善, 还要善于沟通, 美国学者雷斯认为, 沟通乃是凭借分享信息、观念、或态度, 使得送讯者之间产生某种程度的共同了解。校长要领导好教师, 管理好学校, 就必须把自己的科学办学理念准确地灌输到教师的思想中, 这过程应如春分化雨, 润物细无声, 以足够的耐心, 根据不同教师的不同特点, 多方位沟通, 善当“伯乐”。最终赢得教师的信任和支持, 从而发挥出校长的领导力。

3. 适时放手

人不可能是全能的, 校长作为一个管理者, 事必躬亲算不上是优秀的。这只能给教师施加压力, 不能发挥自己的主观能动性, 慢慢磨灭了教师的积极性、进取心。校长在处理一些日常事务时, 适时地放手, 给教师自己一个发挥的空间, 可以培养下属的信任感。这也是建立信任的一条很好的途径。人才就是放对地方的人, 校长用人唯贤, 找到合适的人选, 可以把一些重要的事交由其完成, 这样既能达到事半功倍的效果, 又能增强教师的向心力, 对自己领导力的发挥起到良好的促进作用。

三、卓有远见勇于开拓

现在有不少名家认为:一个好的领导, 他的能力的分配应该是这样的:25%的职业技术, 25%的想象力, 50%的自身素质。对于一个优秀的校长来说, 这25%的想象力和50%的自身素质, 可以通过八个字来体现:卓有远见, 勇于开拓。

知识经济时代淘汰落后, 青睐发展, 发展必须开拓, 有远见能使校长勇于开拓。这些, 通过以下因素体现出来。

1. 对事业的热忱

对事业的热忱能够鼓舞和激励一个人对自己的事业不断地采取积极的态度, 尽自己最大的能力去开拓进取, 即使屡败也能屡战。不仅如此, 它还具有感染性, 可以对周围同个工作环境中的人产生重大影响和感应。作为校长, 只有怀有对教育事业的热诚, 才能以校为家, 以业为重, 时时保持一颗进取的心, 勇于承受各种波折。

2. 对创业的自信

拿破仑说过:“我成功, 是因为我志在成功。”校长的自信影响着教师的信心。这种自上而下的影响是巨大的。自信不但能帮助自己产生能力、技巧与精力这些成功所必备的条件, 同时也能给下属一种身有所倚的感觉, 能给他们带来一种更大的冲劲, 引发出巨大的潜力, 从而令校长的领导力得以淋漓尽致地发挥。

3. 对信誉的爱护

如果说热忱、自信皆发自于心, 那么, 对信誉的爱护, 则是对集体的责任心了。校长是学校的灵魂, 是教师队伍的核心, 是知识巨轮的船长, 是一方教育的信心保证。信誉不立则寸步难行。信, 是言而有信;誉, 是爱惜名誉。对信誉的爱护可以说是校长对自己思想道德行为无形的监督。对信誉的爱护, 能让校长在开拓进取的同时, 时时提醒自己, 依法治校, 不至于逾越雷池, 过于激进。这是对自己热忱、自信的良好补充。

4. 与时俱进

在知识经济唱主角的现在, 世界在飞速发展, 为了培养出顺应改革的接班人, 教育也在不断发展, 许多新理念逐渐被引入教育的改革中。校长是学校管理的核心灵魂, 作为教育改革浪潮中的一方掌舵人, 只有与时俱进, 随之成长, 不断开拓, 才能引领教师参与教育改革, 紧跟时代步伐, 培养出有用的人才。与时俱进也能使校长勇于开拓, 而校长在开拓中逐渐形成自己独特的人格魅力, 这也是领导力体现之一。

总而言之, 学校是一个有机的集体, 科学的管理能使其迅速发展, 为地方教育做出更大的贡献, 为国家造就一批栋梁之材。而校长又是学校这艘在改革浪潮中逆水而行的巨轮的船长, 是其灵魂的核心, 校长领导力的生成与发挥对学校有着根本的影响, 这不是三言两语就能概括的, 但就本人观点, 择要概括为以上所述三方面:知法懂法, 依法治校;了解教师, 用人唯贤;卓有远见, 勇于开拓。

教育科研与校长领导力 篇8

校长教学领导力存在的问题

1.缺乏对教学领导力的认识

有的校长认为学校头等重要的工作是保障学校平安无“事”, 或者亮出有上级领导认可的“特色”工作, 教学工作有分管校长、教务处、教研组等在管, 不用自己多操心, 自己则把主要精力花在搞“外交”关系上;有的校长很少关注学校课程资源的整合与开发, 很少研究课程校本化的保障机制, 很少深入课堂一线, 参与教研活动;有的校长甚至对本校教师的任课任职情况也不甚了解。可以这么说, 校长对教学领导力的认识严重缺乏。

2.对教师的评价与课改理念相悖

高素质的教师是有效实施课程的基础和关键。如何让教师围绕增强课程意识、更新专业知识、优化知识结构、转换教学角色、改变教学方法等有目的地谋划自我的专业发展, 是校长必须认真思考和认真对待的问题, 但许多校长想的却是通过怎样的机制引导教师把更多的时间、精力放在提高学生的考分上, 把所教学生能不能取得好的考分作为衡量教师专业发展的重要标志。这致使理念提升、专业阅读、行动研究、教学反思、追求有效等教师专业发展所必须“进修”、提升的内容成了一种“摆设”, 在教学的诸多环节中仍然是“涛声依旧”。

3.教学质量评价方法简单化

有效的评价是保障教学有效实施的重要机制。新课程强调评价的教育调控发展功能, 着眼于促进被评价者更好的发展。新课程评价重视综合、关注差异, 突出评价指标多元化、评价取向多元化。但在许多学校, 仍是分数论英雄。简单地以考分来评价学生的学和教师的教, 导致学生课业负担过重的现象一直得不到有效缓解。

4.教学管理与目标不相匹配

教学管理是为落实课程目标服务的, 教学管理的内容与方法必须与课程目标相匹配。但现实是:一些学校表面上看起来对教学管理十分重视, 规章制度、条条框框很多, 其实它的教学目标、教学内容、教学方法与新课程倡导的以人为本以及多元性、开放性、可选择性的理念和“轻负担, 高质量”的教育要求却是背道而驰的。有一些校长由于对新课程研究不多, 研究不深不透, 对教学管理该管些什么心中无数, 对教师的课堂教学评价更是鲜有发言权, 有关的教学点评缺乏指导性、引领性, 导致管理错位、不到位的现象时有发生。

5.执行教学计划严肃性不够

教学计划是由教育行政部门制订的有关学校教育教学工作的指导性文件, 是指导和规划课程与教学活动的规范性文件。但在一些校长的眼里, 教学计划可有可无, 是可以随意变更的, 主要表现为:随意增加考试科目的教学课时, 削减非考试类科目的教学课时;对于一些缺乏专职教师的课程, 随意选派兼课教师, 使得开齐、开足、开好各门课程这一最基本的要求在一些地区和学校得不到真正落实。

把握校长教学领导力的“点”

1.制高“点”:教学思想的引领

校长的教学领导首先是思想的引领。作为一校之长, 必须紧紧把握时代脉搏, 对教育理念进行本土化分析, 形成自己的教学思想, 然后用这样的教学思想去引导、组织、管理、评价学校教学, 影响整个团队。结合自主教学的实践探索, 形成决定学校教学发展走向的教学思想。在对现代教学观的认知与思考中, 必须鲜明地提出“自主教学”理念。“自主教学”是教师根据学生成长需求适时加以引导, 以培养学生独立思考能力, 提高学生自主性学习素养, 为其自主成长而展开的教学研究。自主教学强调在教学过程中给予学生确定目标、选择内容、自我发现和自我校正的权利, 在教学中最大限度地发挥学生的主体作用, 从而实现学生的独立思考与自主学习。基于自主教学理念, 学校确立以培养学生自主能力为中心的目标体系, 提倡学生“学会自理、学会自尊、学会自信、学会自律、学会自主”, 促进学生身心协调、健康成长, 成为大写的人。

2.切入“点”:课堂教学的领导

新课程改革对教学提出了全新的要求和目标, 这就要求校长在领导教学的过程中, 引领、指导学校教师团队认真开展有针对性的课堂教学研究, 掌握新课程背景下教学的新特质和教学基本环节的新要求, 构建适合本校发展特色的课堂教学结构, 以保证学校教学沿着新课程思想和方案的正确轨道健康推进和有效实施。

(1) 校长听评课。

校长听评课是以课堂为依托, 以课堂研讨为途径, 及时了解教师和课堂真实状况的最直接通道。了解真实的课堂、真实的学生、真实的教师, 在与真实对接的过程中, 校长不断帮助教师调整课堂前行的方向, 有效把握学校教育教学方向。例如, 根据在听课过程中发现的问题, 要求全体教师重视教学过程中的情感因素, 给学生创造自主学习的平台, 有效调整教学关系。

(2) 校长上课。

校长只有在课堂教学中才能实实在在地学习、实践、体验、感悟课改精神, 才能取得教学领导指挥权和课堂教学发言权。校长上课是一种姿态, 是一种示范, 是一种体验, 是一种研究, 更是一种超越。只要能抽出时间, 就走上讲台, 走到学生中。在此过程中, 校长上课是在以平等对话的方式, 营造“人人研究教学, 个个领导教学”的学校文化。

(3) 主持和参与教学专题研讨。

校长主持和参与教学专题研讨能够促进教师校本研修的有效性。具体而言, 校长一方面要积极认真地参加教研组、备课组的教学研究活动, 另一方面要符合学生和教师的需求。

(4) 制定科学有效的教学评价策略。

评价具有重要的导向功能、考核鉴定功能和教学信息反馈功能, 它是教学管理的重要措施之一。我们构建了一系列教学评价策略, 如“周班级蹲点调研制”规定每周五是学校固定的蹲点听课时间, 校长及各科室的干部会固定在一个班持续听课, 每个干部会针对自己负责的工作有重点地听, 汇总反馈信息后制定有针对性的改进方案;“组级校长负责制”赋予了年级组长对教师专业能力的考核权, 以及对教师教学任务完成质量的评价权利;“教师多元评价制度”量化科任教师对班主任工作的评价、学生对科任教师的评价、家长问卷等评价细则, 帮助教师获取多方面的反馈信息, 并以此为依据调整自己的教学工作。这些评价策略注重用发展的眼光看待学生、教师, 评价学的行为、教的行为, 以激励师生自我发展、自我完善。

(5) 对教学质量的分析反思。

借助校园的网络平台, 以班为单位建立了每一个学生的电子成绩册。由班主任老师担任管理员, 从学生一年级入学开始, 随时对学生各科的学业成绩进行统计和分析。对一个学生学业发展过程进行多个学科间的横向分析和各个学科内的纵向比对。它使每个学生学业发展的均衡性和稳定性一目了然, 帮助教师更全面、更快捷地了解每个学生的学业发展情况, 及时采取措施帮助每一个学生在原有基础上有所发展。

3.结合“点”:课程资源的开发与整合

要树立社会、家庭、学校相结合的大教育观, 了解并回应学生发展的多元需求, 结合学校办学理念、发展目标和学生的培养目标, 进行系列特色校本课程的开发;开发校内教育资源, 成立兴趣小组和艺术社团;积极挖掘、利用、配置、盘活地区优质独特的科技文化资源, 同时, 坚持用国际视野培养全面人才, 在国际部的办学中, 开发多门国际课程, 为学生的全面成长提供多元化平台。

4.生长“点”:组织文化的孕育

形成组织文化是实现教学领导力的生长点, 优秀的组织文化能培育教师共同的价值观和行为准则, 承载着学生的成长和梦想, 充溢着教师的爱心和智慧, 也蕴涵着自己一颗“诗心”。在学校发展过程中, 这一切逐渐凝聚在一起, 会形成了一种和谐、共生、创新的组织文化。和谐是团队成员之间团结互助, 共同分享;共生是伙伴之间互帮互助, 共同成长。在和谐与共生的基础上, 我们希望从培养教师的创造性张力入手, 实现组织的创新能力的提升, 这种创新是打破常规, 是组织自我调整发展方向, 实现自我超越的结果。以和谐、共生、创新为核心的组织文化能够有效地加强全校师生的向心力和凝聚力, 使每一位师生都能够发挥出自身最大的能量, 并通过个人活力的发挥, 使组织成为一个生机勃勃的、有机的生态体系。

教育科研与校长领导力 篇9

时代的发展, 要求校长有教育信息化领导力

校长是学校的灵魂。校长对学校的灵魂作用, 取决于其领导力。校长的领导力, 直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。

在信息社会里, 信息文化的传播和信息技术的应用已成为重要的教学手段和工具。校长在考虑学校发展的时候, 应该用战略的眼光去对待学校教育信息化的规划和建设, 将教育信息化作为学校可持续发展的基础之一, 善于对学校发展做前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。

2 0 0 3年, 我校将学校信息化建设作为投入重点, 初步完成了校园信息化建设, 完成了包括国家农村中小学远程教育“模式二”试点示范项目、教育部—微软 (中国) “携手助学”百间计算机教室项目、英特尔未来教育培训及应用项目等项目建设, 承担了中央电教馆《农村中学远程教育“三种模式”应用研究》课题, 该课题已获准为国家“十一五”研究课题。

信息化教育系统的全局性、整体性和宏观性, 对于校长的规划能力和决策能力提出了更高的要求。好的规划要考虑到教育信息化是一个系统工程, 如硬件建设与软件建设、信息化建设与信息化应用、信息化应用机制形成和信息化的“建、配、管、用、研”机制, 从而带动学校教育、教学质量的提升。

校长领导力与“以人为本”的教育信息化建设

随着学校信息化环境建设和应用的深入, 教师现代教育技术水平与快速发展的信息化教学设备的矛盾凸显出来。开展教师信息化教学技术的培训及应用, 正是新课程标准下信息技术整合于学科教学所必需的。

人本理念是教育新时代对人的发展提出的更高要

/武学勤

求, 尤其是在信息社会, 知识呈几何级数的增长, 基础教育信息化更显现出其重要性与必要性。如何利用教育信息化平台, 结合学校教育、教学实际需求, 让教师得到充分发展, 是一个校长“人本”理念的体现, 具体表现为沟通、协调、凝聚的能力。

在信息化建设和应用过程中, 学校中层干部、学科带头人、一线教学骨干教师对学校信息化环境下教学有重要的辐射和带动作用。校长对于学校中坚力量的培养, 在信息素养方面要给予充分的重视, 要通过他们信息化教学素质的提高, 推动学校信息技术整合于学科教学的全面展开。对于广大一线教师, 校长更不能掉以轻心, 因为信息化教育要靠他们推动落实。从这个意义上讲, 基于项目搭桥、教科研引路的校本培训不失为一个好办法。

校长在教师培训方面要舍得财力、物力、精力的投入。厚积薄发正是需要积累的过程。虽然培训的投入效益不能立竿见影, 但终究会显现出来的。

校长领导力与基于信息化项目深层次应用

信息化的充分应用是学校可持续发展的一项重要内容, 首先要解决应用意识问题。校长应该在应用深层面问题上多加注意。信息化教育发展的基点在于利用信息技术服务于教学, 促进和便利学生的学习与进步, 促进信息技术与学科教学整合。通过具体的研讨、操作, 促进对教育理论的理解, 转变教学观念。没有观念的转变, 就没有信息化教育应用的行为。

教育科研与校长领导力 篇10

一、中小学校长文化领导力意蕴与功能

中小学校长文化领导力, 就是通过中小学校长认知、整合与提炼校内外文化, 创新优质的学校文化, 不断将学校文化力转化为领导力, 从而影响师生的价值观、信念与行为, 并增强师生对学校文化认同感、归属感和愉悦感的能力。中小学校长文化领导力是中小学校长的文化视野、文化价值、文化品格、文化精神和文化影响力的充分展示与体现。

“对于优质学校校长来说, 最主要的事情就是创建一个有效的合作性文化, 最根本的工作就是充当学校文化的塑造者和领导者。”[2]中小学校长文化领导力的功能, 就在于塑造学府的文化形象, 创设多元的文化活动, 营造合作的文化氛围, 提炼和谐的文化精神, 培育师生对学校的文化认同感、尊崇感、归宿感以及对学校文化的坚守, 从而自觉自在自为地融入学校中, 形成合力。中小学校长文化领导力具体体现如下功能。

1.导向功能

导向功能通过学校文化的塑造与创新, 导引、规范师生价值取向与行为方向, 使师生在学校文化的潜移默化下认同学校共享价值观, 并在共享价值观的指引下, 为着他们所认定的共同价值目标去努力行动。

2.规范功能

规范功能是一种潜移默化的、极具渗透力的、影响久远的“软制约力”, 它通过师生的自省产生一种自律意识, 自觉地接受学校文化的规范和约束, 并按照学校共享价值观的指导进行自我控制与管理。

3.激励功能

激励功能强调用学校文化春风化雨般地感染师生, 点燃师生工作的激情与热情, 强化师生的工作动机, 激发师生的工作积极性、主动性与创造性。

4.凝聚功能

凝聚功能是一种强力“粘合剂”, 它把师生紧紧地粘合在一起, 形成一种巨大的凝聚力与向心力, 使师生产生作为学校成员的“身份感”, 对学校的“归属感”与“自豪感”, 对学校愿景、价值观念与学校精神的“认同感”。

5.协调功能

协调功能可以减少师生之间不必要的摩擦和矛盾, 强化学校师生之间相互沟通与交流的合作, 促进学校各个部门、各个群体、各个人之间的有机配合。

6.辐射功能

辐射功能指通过塑造学校教师形象、学生形象、校长形象、学校环境形象来确立自己的美好形象, 进而在社会上产生一种辐射作用, 形成一种形象感染力, 扩大学校知名度, 提升学校的美誉度。

二、中小学校长文化领导力的构建要素

中小学校长文化领导力由制度文化领导力、行为文化领导力和观念文化领导力组成。其具体要素如下。

1.文化整合力

中小学校长文化整合力是在学校共享价值观的统摄与凝聚下, 学校文化、教师文化与学生文化通过相互吸收、融化、调和而达到趋同、协调与适应的能力。中小学校长文化整合既不是将原有学校文化简单叠加, 也不是简单粗暴地抑制和掌控, 而是积极引导提升和规范多元文化, 把学校文化、教师文化与学生文化博弈中的各种分散的、孤立的、冲突的文化价值力发展协调为一种具有整体价值理想的力量, 是在去劣存优基础上的学校文化催生与发展。通过学校文化的整合, 形成合道、合志、合声的文化合力。

2.文化认同力

中小学校长文化认同力, 就是指中小学校长引导师生对学校共享文化的确认能力, 它是中小学校长引导师生在一个学校共同体中形成对学校最有意义的事物的肯定性体认, 其核心是对学校共享价值观的认同。中小学校长坚持以多元文化观为文化认同的价值取向, 帮助师生理解自己的学校文化和享有应有的文化尊重, 并在认同学校文化的基础上, 树立平等地包容、理解、尊重和珍惜其他的文化, 并从中吸取精华部分, 以便获得参与未来多元文化社会所必须的价值观念、情感态度、知识与技能以及维护社会文化平等和社会公平的意识和信念。

3.文化自觉力

“文化自觉”指“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’, 明白它的来历、形成过程、所具的特色和它发展的趋向”[3]。文化自觉是一种执著的文化追求, 是一种广阔的文化境界, 是一种特有的文化智慧。中小学校长文化自觉力是指中小学校长在对学校核心观念与行为方式进行深刻地反思和积极实践基础上, 确立新的学校观念体系与行为体系, 并发展与之相应的物质空间与制度的能力。它主要体现在中小学校长和他 (她) 所领导的团队对学校教育深刻的文化思考与积极探索上, 体现在中小学校长在办学过程中对思想观念与行为方式的主动选择上。其核心是确立以人为本的理念, 从师生的需求出发, 思考并选择恰当的教育行为, 促进师生的和谐发展。中小学校长的文化自觉力决定一所学校文化发展的厚度、广度、长度, 决定其对师生全面和谐发展的引导和示范, 深刻地影响着这所学校办学的品质。

4.文化引领力

中小学校长文化引领力是指中小学校长用正确的文化标准引导师生的文化判断, 并逐步形成学校文化共识的能力。中小学校长应站在时代文化的前列, 把握时代的主流文化脉博, 以中国共产党十八大提出的核心价值体系引领学校文化, 用学校的共享价值观引领师生。“校长的文化引领主要体现在如下几个方面:引领学校文化传承, 引领学校文化激励, 引领学校文化创新, 引领学校文化管理。”[4]

5.文化践行力

中小学校长文化践行力是指中小学校长将学校文化价值体系和行为方式内化与主体化成师生的自觉的价值观念、价值规范与价值行为和直觉的价值追求的能力, 是将抽象的学校文化建设目标外化与物化为师生的行为方式和学校特色的能力。中小学校长是学校文化的践行者, 要把学校文化建设落到实处, 必须把写在纸上、挂在墙上的“文化”落实到学校工作的方方面面, 内化为全体师生的思想, 渗透到全体师生的言谈举止中。

6.价值领导力

中小学校长价值领导力是指中小学校长有意识、有目的、有策略地运用人类基本价值观、我国核心价值观和学校共享价值观, 去澄清、整合、认同、引领中小学师生的个体价值观, 从而提高领导效能, 实现中小学办学愿景的能力[6]。中小学校长价值领导力包括: (1) 价值澄清力。社会转型时期, 价值观的多元化使师生难以确认自己的价值观。中小学校长要通过一系列的价值澄清, 教给师生澄清自己价值的技巧与自我评价能力, 帮助学生澄清他们的价值陈述和行为, 以适应不断变化的社会[7]。 (2) 价值整合能力。中小学校长以人类基本价值观、我国核心价值观与学校共享价值观为价值整合的基点, 通过学校价值、教师价值和学生价值的创造、传递和分享的整合机制来实现三类价值的互动和平衡, 从而实现学校文化、教师文化和学生文化的整合, 形成基于价值整合的新型学校文化[8]。 (3) 价值认同力, 是指中小学校长与师生通过相互交往而在观念上对学校价值的认可和共享, 是中小学校长与师生对自身在学校中的价值定位和定向, 并表现为共同价值观念的形成[9]。 (4) 价值引领力, 即用正确的价值标准引导师生的价值判断, 并逐步形成师生的价值共识[10]。

三、中小学校长文化领导力提升的路径

“打铁还需自身硬”。中小学校长文化领导力的强弱关键取决于其自身的文化品位, 文化品位越高, 文化领导力越强。因此, 提升中小学校长文化领导力的关键是提高其文化品位。中小学校长的文化品位主要由日常生活品位、艺术审美品位和价值理解品位三方面构成。中小学校长日常生活品位主要 体现在物质生活质量中, 具体体现在衣食住行和休闲娱乐各方面;中小学校长的艺术审美品位与自然和艺术的创作、鉴赏活动戚戚相关, 具体体现在艺术审美的趣味、眼光、格调、境界等方面;中小学校长价值理解品位则贯穿于全方位的精神活动, 具体体现在对于人生、社会、自然、历史、现实和自我之价值的理解和判断。提高中小学校长的文化品位, 进而提升中小学校长文化领导力的主要路径是博学之、善思之、精研之、笃行之。

1.博学之

作为一个学校的校长, 他 (她) 集师生发展的支持者、教学工作的服务者、教育资源的开发者、德育工作的建设者、教育改革的推动者、内外关系的协调者等多重角色于一身, 当好这些角色仅靠经验的积累和学校行政能力的历练是远远不够的, 必须具有扎实的理论功底, 丰富的教育思想, 宽广的知识视野和深邃的办学睿智———而这些只能通过读书来获取。对中小学校长而言, “书生气”固然不足取, 但“书卷气”却不能没有。凡有所成就的中小学校长都善于从读书学习中吸取智慧营养, 提升文化品位。中小学校长要把读书学习作为一种自觉的行为, 真正做到爱读书、读好书、善读书, 从而不断提高自己的文化修养。

2.勤思之

学而不思则罔, 思而不学则殆。校长应该是“智者”, 突出表现为思想观念的领先, 思维水平和方式的优秀。大凡优秀的校长, 都是思想型的, 都是能够将理念浓缩成概念的人。校长如果没有思想, 如果不能适时地提炼出能承载教育理念的概念, 就不会形成独特的文化, 学校就没有灵魂, 就没有哲学, 学校的教育教学和管理就失去了方向, 整个学校的工作与师生员工的行为就缺乏导向和基本准则。校长有没有思想, 是衡量校长为学校领袖还是学校管家的重要标准。苏霍姆林斯基说, 校长的领导, 首先是教育思想的领导, 其次才是行政的领导。可以说, 正确的办学思想是形成学校优秀文化的根基。校长要当文化的反思者。这种反思应该是自我成长的一种内在的思辨, 是以我为圆心, 以他人的智慧和知识为半径, 进而与已有之我的文化积淀形成融合, 不断地享受文化升值的幸福, 这种反思是是游弋人生幸福之水的一叶兰舟, 这应该是我们每个校长努力追求的。边学习, 边反思, 边研究, 在司空见惯的管理行为背后发现问题, 从而在文化的层面上, 对教育管理行为有新的认知, 使反思的结果成为最佳决策, 使管理具有生命力。

3.精研之

中小学校长就是要不断反省, 把读书学习获得的感悟和教育教学一线所获取的丰富经验总结提炼出来, 通过组织科研活动, 进行课题研究, 互相交流、碰撞、辨析、启迪, 形成科研学术合力, 把“悟”升华为“理”, 始终站在时代前沿思考和把握学校发展方向。校长要从研究的角度从事学习、管理, 不断地发现问题, 思考问题, 研究问题, 解决问题, 养成问题即课题的研究意识, 从而不断地增长自己的思考力、感悟力;不断提炼新见解、新观点, 从而形成新思想, 促进学校文化的发展。

4.笃行之

不“学”不“思”的中小学校长难以提高自身素质, 只“学”光“思”而不“行”的中小学校长无法产生效益, 文化领导力的提高是在实践中表现的。领导的要素就是要有人跟随。中小学校长要把自己的“文化品位”转化为教师的文化品位、学生的文化品位, 进而建设学校的文化, 就必须在实践中熔化。中小学校长要把所读之书结合教育教学工作实际内化为学术感悟。上课、听课、评课, 亲近课堂, 以身作则, 行为示范, 做身体力行的、第一线的教育实践者。

参考文献

[1]郭娜, 谢翌.优质学校校长角色:学校文化的塑造者和领导者.教育科学研究, 2006 (11) .

[3]费孝通.费孝通论文化与文化自觉.北京:群言出版社, 2007.

[4]蒋建华.校长在学校发展与创新过程中的文化引领.中国教育学刊, 2008 (4) .

中小学校长领导效能的调查与分析 篇11

当前，我国基础教育行政体制改革提出了逐步实行政校分开，明确教育机构的社会法人地位的改革目标。实行政校分开，就是要学校从被动依附的地位转变为独立自主的地位。政府职能的转变使校长由“被动执行者”的角色转变为“主动发展者”的角色，这种转变强化了校长独立领导学校发展的职责。中小学校长领导效能在学校发展中的作用日益显著，校长领导效能的状况直接关系到学校的发展和教育质量的提高。但是，由于长期以来在校长研究领域存在强调校长的教育者与管理者角色忽视领导者角色的情况，使得校长领导效能的研究没有达到应有的重视。中小学校长领导效能的现状如何，校长和教师如何认识领导效能，中小学校长领导效能的影响因素有哪些，如何提高中小学校长领导效能等等这些问题都不是很清晰。本文在对已有研究进行系统分析与整理的基础上，结合问卷调查的结果，试图解答以上问题，为中小学校长提高领导效能提供一定的思路与策略。

一、 中小学校长领导效能调查

1.调查对象的基本情况

本研究是以广东省中小学的校长、教师为主要调查对象的，采用的是随机取样的调查方式。发送问卷200份，回收178份，有效问卷149份。其中调查对象的基本情况如下：从职业类别来看，校长31人(20.8%)，教师118人(79.2%)；从性别来看，男性69人(46.3%)，女性80人(53.7%)；从所在学校来看，小学教师43人(28.9%)，中学教师72人(48.3%)，其他类别学校34人(22.8%)；从职称来看，初级职称52人(34.9%)，中级职称77人(51.7%)，高级职称20人(13.4%)；从工作年限来看，1～5年51人(34.2%)，6～10年60人(40.3%)，10年以上38人(25.5%)。

2.调查主要结果

（1）中小学校长领导效能整体状况一般。总体来看，在149份有效问卷中认为校长领导效能低的有43人，占28.9%；认为效能一般的有69人，占46.3%；认为效能高的有37人，占24.8%。149份问卷中，认为校长领导效能低或一般的有112人，占75.2%。由此不难看出，中小学校长领导的效能不容乐观。

（2）校长和教师、男性和女性对校长领导效能的认识有显著差异。作差异性分析发现，与教师相比，校长对自身群体的领导效能评价较高；与男性相比，女性在评价校长领导效能时普遍偏高。在对影响校长领导效能因素的认识上，校长更关心学校的发展，而教师更关注校长是否关心教师；女性调查对象更关注校长的关心人的一面，而男性更关注校长的工作能力。学校类别、职称以及工作年限三个维度没有显著性差异。

（3）在评价校长领导效能的时候，认识不到学校组织的特殊性。对学校发展来说非常重要的教学管理、学生发展、课程开发与管理、培育学校文化等方面没有得到应有的重视。比如对“您认为最能体现校长领导效能高的前五项”问题的回答中，目标的认同，决策民主，对待员工的公正、公平，合理授权以及诊断学校发展问题的能力依次排在前五位，而课程开发与建设，关注学生的学业进步，教育评价能力，与社区、家长的沟通，与其他社会组织的合作依次列在后五位。可见，在评价校长领导效能时，大多数被调查者还是从一般社会组织对领导的要求来评价校长，认识不到学校组织的特殊性。

（4）在评价校长领导效能时，过多地看重政治素质和道德修养。校长的素质与修养成为影响校长领导效能的首要因素，而对校长领导效能有直接影响的职业素质、专业能力等没有受到足够的重视。在回答“您认为校长领导效能高的前五个原因”的问题时，“身心素质高，道德修养好”这个选项以绝对优势排在第一位；同样，在回答“您认为校长领导效能低的前五个原因”的问题时，“身心素质低，道德修养差”也以绝对优势排在第一位。可见，在评价校长领导效能时，素质与修养是大家普遍看重的，能力、行为及领导效果没有得到应有的重视。

二、 调查结论分析

1.校长领导效能应符合学校组织的特殊性

很多被调查者在评价校长领导效能时，忽视了与学校组织密切相关的关注学生的发展、课程管理、校园文化建设等对学校组织发展来说重要的指标。学校领导具有领导的普遍特性，是一种影响力，是一种促使追随者认同目标、达成目标的过程。但学校组织具有特殊性，学校作为提升人的素质、开发人力资源的特殊组织，具有自己的组织特点与特殊使命。学校领导在具体的领导方式与领导行为上必须符合学校组织的特性。比如，考虑到学校组织的公共性，校长应更多地关注学校发展的社会效益；考虑到学校组织的教育性、学习性，校长应首先做好教育教学方面的领导工作，其次做好行政上的领导工作等。

2.身心素质只是校长领导效能的基础

根据问卷统计，校长的素质与修养成为影响校长领导效能的首要因素，而对校长领导效能有直接影响的职业素质、专业能力等没有受到足够的重视。校长领导效能是校长在实施领导过程中表现出来的行为能力、工作状态和工作结果。包含三个方面的要素：①领导能力。领导能力即领导者的行为能力，它是领导者胜任领导工作、行使权力和承担责任的基本条件。能力是以一定的身心素质、知识经验和专业知识为基础的。可以说领导能力是领导效能的基础因素。②领导状态。领导状态是在领导过程中所体现的特点，主要体现在领导行为上。③领导效果。效果是质量与效率的统一。质量是指工作的优劣程度；效率是指单位时间内完成的工作量。可见，身心素质与道德修养只是校长领导效能基础条件中的一个方面，不是决定校长领导效能的关键因素。

3.缺乏组织管理能力成为阻碍校长领导效能提高的主要因素

体现校长组织管理能力的管理协调能力、决策能力、资源筹措与利用等能力不高是校长领导效能不高的主要原因。强化中小学校长的组织管理能力的培养，是提高校长领导效能的关键。要开发校长组织管理能力、提高其领导绩效，必须有一整套开发校长资源的人力资源管理制度。另外，要健全和完善校长任职资格制度、校长选拔任用制度、校长绩效评价制度、校长培训制度、校长激励制度等保障校长不断成长的校长管理制度。

4.既关心组织也关心人是提高校长领导效能的关键

很多被调查者提到校长只是关心学校的发展，缺乏对教职员工的关心。而领导行为理论得出的结论是：一个有效的教育领导者，既要关心组织也要关心人。加拿大公立学校开展的校长领导行为与学生学业成绩的相关性研究表明，校长关心组织与关心人的程度与学生的学业成绩有明显的正相关。美国俄亥俄州的领导行为研究也表明高关心组织和高关心人的领导行为能够产生较高的满意度和绩效[2]。因此，作为校长，应注意关心组织与关心人的整合，在提升人的尊严与价值的过程中发展学校；在追求组织效率和技术进步的同时，兼顾人的自身价值的实现。

三、 提高中小学校长领导效能的策略

1.身心素质与专业能力共同提高

西方领导特质理论的相关研究与本次调查结果比较不难发现，我国校长特质研究的侧重点与国外不同。突出的表现是国外看重的是职业素质与专业技能，我国关注的是身心素质与道德修养。应该说，国内外对校长领导素质的关注各有利弊。重视素质与修养符合我国的文化以及校长的职业特点。20世纪80年代后期，我国学者开始采用行为科学的方法对领导问题展开了一系列的研究，其中影响较大的是PM理论的中国化研究以及CPM模式的提出。CPM模式较PM理论，新增了C（品德因素）。CPM模式更符合中国的国情和文化。在中国，一个领导者只有正确地处理好对工作（P）、对他人（M）以及对自己（C）的关系，才能发挥领导的作用[3]。另外，校长不同于一般意义上的职业经理人，校长这个职业本身就具有巨大的教育性和示范性，校长应该具备崇高的道德，成为学生学习、模仿的典范。重视职业素质和专业技能是校长实现专业发展，不断提高领导效能的保证。同时，学校教育的发展也需要懂经营、会管理的职业校长的出现。具备管理能力、业务能力也是校长领导学校发展，提升领导效能的关键。

2.关心人的行为、关心学校的行为以及创新行为同时发展

一个有效的教育领导者，其领导行为都被描述为既高关心组织又高关心人。当前我国的教育管理处于从经验的、人治的、非理性的传统管理阶段向科学的、法治的、理性的现代管理阶段过渡。在过渡过程中，我们强调的是理性与效率，因此，我国校长的领导行为对人的关心不够。另外，随着学校外部环境变化的日益加快，一些学者认为把领导行为分为关心人和关心组织已不能很好地反映当代变化极快的现实，因此考虑在领导行为中加入第三个维度——发展维度[4]。发展维度是指领导者应根据外部环境的变化，重视价值的更新，寻求新方法，发动和实施变革。其基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出改革创新的行为。

可见，在当前形势下建构我国中小学校长领导行为理论体系，应考虑三个维度：（1）人际维度：关心教职员工的需求。关心教职员工的需求要求校长有一定的领导艺术，建立良好的人际关系，合理激励教职员工。（2）工作维度：关心学校发展。关心学校发展要求校长具备学校管理的基本技术与技能，要有强烈的事业心和责任感，要有无私无畏的胆识和献身精神。（3）发展维度：创新行为。创新行为要求校长有创造性的决策能力，能适应改革需要，有强烈的创新意识，不能默守陈规。

3.校长应根据领导情境和领导对象灵活转变领导方式

领导权变理论认为校长应根据环境的变化灵活采用不同的领导行为，也就是说不存在始终有效的领导行为，领导行为与环境适应是领导效能的基础。调查结果显示，男女对校长领导效能认识的差异较为明显，男性重视校长的实际工作能力，而女性更重视校长的道德修养；男性重视校长工作方面的绩效，而女性更希望校长多关注她们的生活。可见，校长要提高领导效能必须根据具体的领导情境选择合适的领导行为，也就是说不存在唯一的，放之四海而皆准的领导方式。中小学校长应该按照自身的特质、具体的领导情境以及面对的领导对象作出灵活的调整与转变，以提高领导效能。

参考文献

[1] 威廉·G·坎宁安，保拉·A·科尔代罗.教育管理：基于问题的研究方法.赵中建译.南京：江苏教育出版社，2002.139.

[2] Fred C.Lunenburg ,Allan C.Ornstein.教育管理学：理论与实践.孙志军，金平等译.北京：中国轻工业出版社，2003.113.

[3] 戴良铁，白利刚.管理心理学.广州：暨南大学出版社，1998．289.

[4] 刘建军编著.领导学原理—科学与技术.上海：复旦大学出版社，2001．133.

教育科研与校长领导力 篇12

一、领导力与信息化领导力

在中小学, 人们意识中的“领导”通常是与“管理者”紧密联系, 甚至认为领导等同于管理者。但是随着对领导功能角色认识的不断深化, 人们意识到, 学校领导不仅要具有管理能力, 更要具备领导力, 这样才有可能促进学校的更好发展。领导力一词它的中文含义主要是从英语“leadership”演化而来。“leadership”在英语中至少有四种含义:领导活动;领导群体;领导地位;领导能力。关于领导力的含义虽存有一定的分歧, 但领导不同于管理, 领导力不同于管理能力已是共识。

将领导力一词推演到学校信息化进程中便产生了校长信息化领导力。国内已有不少学者都提出了各自的观点。

谢忠新[1]等认为校长信息化领导力是指校长有效推进信息技术在学校教学、管理、教师专业发展、学生发展等各个方面应用的能力;殷建华[2]认为校长信息化领导力指信息化环境中的决策能力、组织能力、执行能力、评价能力及沟通能力等;张敬涛[3]等认为校长的信息技术领导力是指:通过说服、指导、支持、激励等行为对学校中的教师和其他管理人员产生影响。

二、校长信息化领导力内涵

学者们大多认为校长的信息化领导力是校长的某种素养或是应具备的某种能力, 将眼光局限在校长身上, 而将学校其他人员以及整个环境视为附属, 同时将信息技术与信息化领导力直接关联, 认为信息技术是影响信息化领导力的关键甚至是唯一因素。

笔者认为校长信息化领导力可以看成是信息化进程中的一系列行动, 校长的信息化领导力包括二个层面、三要素。两个层面是:内在领导力以及团队领导力。三要素是:播撒希望, 建立愿景;执行力;管理。

内在领导力 (如图1) 是一种内在的力量, 提供驱动力和决心, 使其达成有既定的目标。团队领导力 (如图2) 是指与团队队员良好沟通建立信任关系从而实现目标的能力。

三、校长信息化领导力的启示

其一, 建立学校信息化愿景。信息化是教育实现跨越式发展的捷径, 作为校长首先要明确学校所处的环境, 要了解国家的信息化政策, 熟悉所在区域的信息化程度, 确立一个可实现的信息技术在学校教育中的应用愿景, 包括建设层面和应用层面, 以应用促建设。愿景的建立是给学校的信息化建设指明方向, 但是科学合理的规划仅凭校长一人是难以办到的, 校长除了通过考察学习获得经验, 还需要团队支持、专家顾问支持。教师共同协作、互相学习, 取得并达成了教师对学校愿景、规划的共识。要将个人的愿景变成团队的及教师支持、学生参与, 学校信息化才能可持续发展。

其二, 创新学校信息化管理机制。教育信息化对管理机制提出了严峻的挑战, 信息沟通不畅、统筹协调困难等问题阻碍了信息化进程, 学校为此需要进行了一系列的变革, 校长要站在全局的高度, 多借鉴成功经验, 多听合理化建议, 只有科学、规范、有效的管理机制才能使学校在实施信息化上目标明确, 思路清晰。机制的完善是对实施过程的一种动态管理, 具有时效性和可操作性。

其三, 发挥个人及团队的影响力。在实施信息技术教育中, 作为校长通过个人的影响力去影响广大教师, 将他们团结起来, 不是要他们“怎么做”, 而是让教师们明白“为什么这么做”, 只有在良好的沟通中才能获得彼此的信任和理解, 将所有人拧成一股绳。团队的执行力与创造力比单打独斗的个人强得多。在信息化实施过程中, 因硬件、软件的不断变革, 环境和条件的不断变化, 促使校长一个人无法应付和应对所出现的新状况, 这时, 团队的力量就凸显了, 利用集体的智慧不断地发现问题、解决问题, 以达到信息化的正常化开展。建立团队后, 校长还要思考如何让团队能发挥影响力、达到高绩效, 如何化困难为转机, 让团队成员彼此合作, 如何激发成员创意, 获得独到且具一致性的工作效果, 如何提升绩效、达到学校教育目标等。团队的成员可以不仅是本校成员还可以是其他学校的校长、教师, 也可以是教育信息化方面的专家等, 总之要博取众家之长。

其四, 反思实施信息化的得失。实施信息化的过程, 应该是一个不断反思、不断前进的过程。校长在抓建设的同时也应进行横向、纵向的比较, 反思实施过程中有哪些收获, 有哪些不足。校长及其团队也要反思, 总结经验。

反思的内容应该包括以下四个方面:一是教师的信息化素养是否得到有效提高;二是学生能否从学校的信息化建设中获益;三是学校是否具备条件实行下一步计划;四是在哪些方面体现出阶段性成果, 是否还存在不足?

其五, 提高教师信息素养, 建立协作平台。校长对教师的要求、营造的信息化氛围、创设成长环境都影响着教师信息化素养。教师的信息素养应该是指教师的意识与态度、知识与技能、应用与创新和社会责任四个方面都得到全面提高, 并使教师具有现代的教学艺术。校长要为教师培训提供帮助并采取必要的激励机制来鼓励教师的成长。

校长要能够为教师提供自我实现的机会, 通过教研、科研等活动促进教师专业发展, 搭建展示自我、实现自我、发展自我的支持人人参与的成长平台。通过协调学校的时间安排, 合理配置教师的工作任务量, 保证学校教育信息化各项工作的顺利开展。校长应该努力在学校中创设积极参与革新、应用技术进行教学变革的学校文化氛围。

四、如何提升校长信息化领导力

教育信息化给校长提出了更高的要求, 校长面临着很大的压力。我们时常看到斥巨资购置的信息化设置被闲置, 学校的教与学状况与信息化之前相比并未见多大改观, 究其原因不是教师不愿意, 学生不愿意, 也不能说是校长的不鼓励不支持, 而是社会的约束, 一种对学生课业成绩的功利性期盼。校长既要负责行政事务又得保证教与学的顺利进行, 既要达成学校的信息化目标, 也要保证教学质量, 校长在信息化过程中扮演了多种角色。

其一, 自身建设, 提高决策力。国外的想法和做法还需本土化验证, 国内的相关理论还未有效验证。校长需要依靠固有的知识来完善, 加深协作意识, 我们不需要校长作一个单枪匹马的英雄, 而是一个运筹帷幄的军师。校长应不断地学习, 了解最新的技术动态, 把握信息化发展的方向。同时学校的教育信息化是一项复杂系统工程, 涉及学校管理、学校组织结构、学校文化、资金投入与学校内部各种利益协调等多方面。

其二, 借鉴借力。教育信息化从大到小可分为国家教育信息化、区域教育信息化与学校教育信息化。美好的教育蓝图是相似, 但并不是最合适的。校长要结合本校实情, 规划出自己的发展路径。校长要能敏锐把握环境因素的变化, 如内部环境和外部环境, 既符合国家信息化的要求, 又能借力区域教育信息化的优势发展本校特色。如果学校拿不出科学合理的建设方案不妨走校企合作的道路。通过招标完成学校的信息化规划, 信息化硬件基础设施建设以及应用建设。但是需要注意衔接问题, 学校如何继承建设, 进而独立运行还需双方约定, 以及加强教师培训。

其三, 整合资源, 加强协作, 提高执行力。校长决定着学校的基本政策、发展方向、管理方式、教学状态等方面, 很多时候, 都是校长一个人说了算, 其他人只是照着执行。但是信息化模糊了领导和被领导的关系, 也许某位教师比校长了解更多的关于某方面的知识, 但校长把握的是全局、是大方向。团队头脑风暴能激发集体潜能, 有利于问题的解决。

其四, 应用为先导。学校的信息化建设是规模与效益的博弈。只建设不应用或少应用, 不但浪费财力物力, 还影响了教学秩序, 不仅学生迷茫教师也不知所指。因此, 要因地制宜选择合适的信息化道路, 促进学校的发展, 促进教师和学生的发展。

参考文献

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