校长领导力研究

校长领导力研究（共12篇）

校长领导力研究 篇1

校长的领导力大致包括四力:执行力、创造力、亲和力和自制力。如果一位校长具备了一定的“四力”, 就是一位合格的校长, 这个领导集体就能够带领广大教职员工实现教育理想, 建设好这所学校, 培养出更多的优秀人才。

执行力是一种政治素质和工作能力

从总体上来说, 执行力衰减有加快的趋势, 这是全球都面临的严重问题, 也是摆在主要领导人面前最为严重的问题。很多问题在高层领导人那里是十分重要的问题, 然后一级一级向下, 问题就变得越来越不重要, 到最基层问题就没有了, 和没有说的一样, 和没有发生的一样, 这样的状况持续下去, 各级领导人的威信越来越差, 基层工作的同志越来越麻木, 群众对领导人的信任度越来越差, 直至完全丧失信心, 很多事情都停留在各级各层领导人的口头上, 或者以虚假的言论和行动来蒙蔽视听, 讨取领导人的欢心, 到后来领导人的讲话和指示无论是正确的还是错误的, 常常变成了笑话, 具有讽刺意味, 带有滑稽性。这是十分可怕的状态, 长此以往, 一个集体就会解体, 一个企业就会破产, 一所学校就会衰败。

现在的学校在执行力上也存在严重问题。第一, 执行力不能够持久。也就是说一件事情, 开始说的时候, 还是很重视的, 过了一段时间, 就忘记了, 没有了, 导致了很多重要的决策一而再、再而三的强调, 效果还是不理想。第二, 执行力衰减严重。一项重要的决策在校长层面很重视, 到了中层干部层面, 就剩下80%了, 到了教研组长层面只有60%, 到了最基层教师的层面只有20%～30%。这样的效率实在是太低了。第三, 执行过程的不具体, 任务弹性化, 目标虚无化, 工作口号化。现在学校务虚的东西太多, 实在的东西太少, 人员的时间和精力消耗严重, 效率低下, 导致了执行的严重不得力。

执行力有无衰减首先体现在领导人的政治素质上, 执行力衰减更多的是主观上的因素, 也是工作作风问题, 更是一种政治态度问题。只要主观上想把上级的指示执行好, 一般来说, 都能够执行好。对于上级领导的重大决策的理解程度如何?是否和上级领导保持一致?取决于政治素质的高低, 所以我把它归结为是一种政治素质。有没有这样的政治素质, 决定了执行力是否衰减, 也决定这样领导人还能不能站在这样的岗位上发挥其应有的作用。

执行力有无衰减还表现在领导人的工作能力上, 对于上级的决策你理解了, 也想把它做好, 如果你没有相应的工作能力, 你也是做不好的。因为在实际工作中, 你会碰到很多阻力, 由于能力的不足, 就不能够很顺利地排解阻力, 群众不跟你走, 那么执行力就会受到严重影响, 也就是说, 一项重要的工作由于你的工作能力的不足就在你这里终结, 你就应该承担失败的责任, 就应该受到应有的惩罚。

所以, 保证执行力不衰减, 保持执行力的持久, 保证执行过程的目标具体化, 保障执行任务的刚性化, 对于领导人来说就必须要有坚定的政治立场、良好的政治素质、相应的工作能力和一定的工作智慧。学校领导干部都要对自己的政治素质和工作能力有一个清醒的认识, 努力学习, 勤于思考, 尽量弥补自己的不足, 在学习中和工作实践中努力提高自己。工作想好了就要及时布置, 布置了就要及时检查, 检查了就要及时评比, 评比了就要及时奖惩, 奖惩了就要及时公布。这样才能够增强执行力, 保证执行力不衰减。

创造力是一种前进动力和制胜法宝

学校工作在传统意义上, 提升工作水平和提高教育教学质量的空间已经不大了。我们所处的环境还是十分复杂的, 常规的工作已经无法突破重围闯出一条新路。所以对陈旧的一整套东西进行改革创新已经是我们目前工作再上新台阶的唯一出路。传统道德要坚守, 陈旧思路要打破, 常规工作要创新;不断改革才能够增加新动力, 追求不同, 有利于产生新思维, 努力创新就可能有新突破。固守老一套已经让教师疲沓, 重复旧方法已经令学生们反感, 坚持走老路已经与新时代对立。现在的教师和干部, 平时工作吃辛受苦, 但效果总是不理想, 应该深刻反思, 不能够就这样下去。

1.及时主动的发现问题、研究问题、解决问题是创造力提升的永恒主题

在实际工作中, 只要稍一留心就会发现很多问题, 这一些问题严重的制约着教育教学质量的提高, 严重的阻碍着学校持续稳定地向更高层次发展。而大多数人采取的态度是麻木不仁, 听之任之, 束手无策, 这样就导致了一所学校在很长一段时间内, 原地踏步, 甚至于倒退。

第一, 上课效率低下的问题, 教师总是停留在传统的方法上。结果教育教学效率越来越差, 教师和学生越来越丧失信心。课堂已经成为浪费最严重的地方, 成为阻碍学校前进最顽固的堡垒。

第二, 一部分学生不肯学习, 违纪违规, 导致了校风不纯, 学风不好。有的教师对此就束手无策, 得过且过, 有相当的容忍度。

第三, 大多数学校集体备课和教研活动留于形式, 教学中还是各自为政, 导致了教学效率低下。校长或者是主观上就不想把集体备课搞好, 或者就是能力不行威信不高, 根本就做不了这项工作。

第四, 现在普遍存在的教师工作积极性不高, 主动性不够, 疲沓现象严重。这其实也是很严重的社会问题。

导致上述问题的主要原因, 就是校长满足现状, 不思进取, 得过且过, 缺乏创新的动力。

校长工作的一个中心就是不断地发现学校里存在的问题, 有问题就大胆地把它揭露出来, 不要遮遮掩掩, 只要把问题找出来了, 就会激发我们解决问题的兴趣和动力, 我们一个一个解决问题的过程, 就是不断创新的过程, 不断创新就是不断前进, 不断地改变落后的现状就是不断的进步。

2.教育教学改革没有禁区, 要有强烈的时间上的紧迫感

在教改的问题上, 有一些人当然包括我们的干部, 自己为自己设立一些禁区, 或者是寻找一些理由不改革 (有人说, 初中能够进行课改, 高中不行;有人说, 高一、高二可以大胆改革, 高三不行, 我们输不起) , 课改没有哪一个年级不能搞, 没有哪一个年级不需要搞, 必须全面展开, 任何人不能够例外, 任何年级不能够例外, 任何学科不能够例外。很多的经验告诉我们:教改搞得越好的学校, 质量就越高;教改搞得越早的学校, 就越早见到成效;教改搞的越好的教师, 教育教学质量就越高。

从事教育工作的人没有很多的时间耗着, 不能够在务虚的工作中浪费很多的时间, 必须争分夺秒, 惜时如金, 对于教改, 必须要有一个紧迫的科学的时间表。从一开始就要有刚性的检查要求, 备课、上课、辅导、学生做的题目的选择、布置和评讲都要有明确的要求, 及时公布检查结果, 及时鼓励先进、严厉批评落后, 必要的时候可以采取经济手段和组织措施, 以确保教改的正常进行。

3.抓住重点是创新的关键, 热爱学生胸怀未来是创新成功的保证

在现阶段, 你只要心目中有学生, 你只要一心一意地想着学生的终身发展, 你只要真正想改变目前不尽如人意的学风, 从而证明你作为教师的价值, 你就必须真心诚意地搞教改, 持之以恒地搞教改。

教育教学工作的重点和关键永远都是为学生服务, 学生永远都是学习的主人, 教育教学的过程就是让学生有进步提高快, 就是让学生得到全面发展。不是为了教师完成教学任务, 不是满足教师讲授的快乐, 教师的快乐应该建立在学生自然快乐成长的基础上, 教师的成功应该建立在学生成功的基础上, 所以我们一定要站在学生终身发展的角度思考问题, 帮助学生度过学习和成长的各种难关, 做好人梯, 做好参谋, 切实解决好学生学习中碰到的实际问题。要把学生的成人成才成功作为头等大事, 要把教育教学工作的创新和改革作为学校发展的最重要的事情, 主动地承担起教书育人的重任。一所学校的成就感就是来自于学生成功, 一所学校的辉煌就是学生的辉煌人生铸就的。这一些话, 不是空话, 都有其深刻的含义, 都有其实实在在的内容, 都要教师付出长期的高效的劳动。我们不能够做一个受到良心责备的真正意义上的罪人, 我们必须做一个无愧于学生终身发展的功臣。

4.改革创新必须提高领导干部的权威性, 增强责任感

校长更要以身作则, 要走在改革创新的前面, 要成为教师的楷模。同时要加强学习, 勤于思考, 苦练内功, 掌握真本领, 做教改真先锋, 对所教的学科的课改要有绝对的话语权和权威性。必须说到做到, 雷厉风行, 令行禁止, 开教改新风, 创变革新规, 立教育教学高效高质新功。同时还要坚定地落实工作责任制和责任追究制, 动真碰硬, 绝不含糊。

作为一个名师, 如果你能够一心一意搞教改, 从现在开始, 诚心诚意地在备课、上课、作业的布置与批改、辅导等环节上按照新的要求做, 为构建新型高效的教学体系作出自己的全部贡献, 你就是一名优秀的教师, 就是一名学生信得过的教师, 就是一名普遍受到学生欢迎的教师。同样, 作为一名干部, 你发自内心地想着教改, 想着改变目前的教风和学风, 自己做课改的先锋, 在业务上成为真正的行家里手, 起到模范带头作用, 同时, 你分管的年级或者教研组、备课组的所有人在你的带领下, 都能够积极参加教改, 在为构建新型高效的教学体系做实实在在的工作, 你就是一个合格的干部。

一个校长的威信既要靠组织上帮助你树立, 也要靠自己用真本事来维护。当然最主要的还是要靠自己的真本事。一个人的真正权威都是靠自己的努力, 不会是靠别人的恩赐。校长要能够成为真正的权威, 在自己领导的范围里有绝对的威信。经过我们自身的努力, 是能够感动大多数人的, 但不能够感动所有人。我们也没有必要在乎所有人的感受, 很多时候, 该义正词严的时候一定不能够含糊, 坚定不移的坚持自己的观点;有时候该维护自己的尊严的时候就一定要维护, 没有必要处处事事都要忍辱负重。当然注意一个分寸, 不能够随意到处发怒。

亲和力是一种道德力量和人格魅力

一个校长, 一个负责某方面工作的学校领导人, 那怕就是领导一个人, 也要让这一个人心甘情愿的服从你的领导, 跟着你走, 把事情做好。作为一个校长, 我认为最主要的能力就是亲和力, 亲和力有时候也能够说成是号召力, 有了亲和力就一定有号召力, 没有亲和力就一定没有号召力。被你领导的人凭什么信任你?凭什么就服从你的领导?甚至于凭什么为你全身心的工作?所以说, 亲和力就是一种道德的力量和人格的魅力。那么, 怎样才能够具备亲和力?

第一, 尊重、宽容、礼让、兼容并包, 以心换心地和教师交朋友。任何时候都不要忽视别人的存在, 任何时候都不要边缘化某一个群体, 任何时候都不要不考虑别人的心理感受, 任何时候都不要不维护别人的尊严, 任何时候都不要不尊重别人的一切。与此同时, 我们还要容忍别人犯错误, 容忍别人有私心, 容忍别人多考虑自己的利益, 允许别人冒犯你, 允许别人不尊重你, 允许别人没有顾及到你的自尊心, 允许别人让你不高兴地议论你, 允许别人不准确地评价你, 允许别人有独立的思想, 允许别人的不同意见存在和表达。这一些都是一个人正当的权利, 实际上更多的还是一个知识分子常有的特殊个性和表现。尊重不是卑微, 宽容不是愚蠢, 礼让不是胆怯, 兼容并包就是有足够的底气和博大的胸怀!

第二, 对别人的要求要适度, 做事情做决策要公平。不要对别人有不切实际的过高要求, 或者只按照自己的标准去要求别人, 苛求别人。公平的含义就是对所有人是一个标准, 没有私心, 不能够对自己亲近的人, 工作标准降低, 纪律要求放宽, 偏袒他们;不能够对不亲近的人, 规则标准提高, 纪律要求更加严格, 歧视他们。人们追求公平已经很久很久了, 说明公平的难得, 越是难得, 我们越是要追求真正的公平, 只有做到相对的公平了, 人心才会服, 人们才会心平气和, 人们就会心安理得。这样, 人们对于校长就能够多一份理解、多一份尊重、多一份信任, 从而发自内心地佩服我们, 这样就能够形成亲密无间的干群关系, 就会产生巨大的生产力。

第三, 要经常换位思考, 尽量帮助教师解决实际困难。不要总是一味地站在自己的角度看待别人, 而要经常站在别人的位置上思考。有很多事情, 在你看来是小事情, 但对于别人来说, 就是大事情;你不在乎的事情, 有的人就特别在乎;着眼点不同思考问题的角度就不一样, 相互矛盾的情况是经常发生的, 如果处理不好, 就会影响到干群关系。有一些事情从我们的角度看没有困难, 但从教师的角度看就有很大的困难, 我们不但要求教师做事情, 还要尽可能地考虑到教师做事情的难度, 甚至于要想出让教师解决困难的方法。很多时候, 大家在争论某一项事情的的时候, 觉得大家都有道理, 为什么就不能够统一意见呢?问题就在于大家都是站在自己的角度上去思考自己, 没有换位思考。如果说教师没有站在校长的角度来思考问题, 问题不大, 只要做一些解释, 思想就能够统一;如果校长没有站在教师的角度思考问题, 问题就严重了, 说明我们校长已经脱离了群众, 到这个时候, 校长和教师就会产生严重的对立情绪, 导致矛盾的激化。所以作为校长一定要换位思考, 经常站在教师的角度思考问题, 或者多想想教师在想一些什么?需要什么?一方面我们要正确以引导, 一方面要做细致工作, 多检查我们自己的思想和言论。

第四, 要听取和尽可能地采纳教师的不同意见。能够听取不同意见, 并且尽可能地采纳不同的正确意见, 这不仅仅是一个君子的气度问题, 而且还是一个理智和聪明的表现。不听别人的意见就是自闭言路心胸狭窄, 不采纳正确的意见就是严重的道德品质问题。所以, 校长不要总是以为自己是一贯正确的, 其实我们在很多时候没有教师聪明, 很多时候我们的想法和做法是不科学的, 甚至是错误的, 所以要虚心的听取并尽可能的采纳不同意见。采纳不同意见是有底气的表现, 是大家风度。一个集体的领导人能够听取并且采纳不同意见, 那么这个单位的人际关系一定是十分和谐的, 这个单位就一定能够欣欣向荣兴旺发达。

自制力是一种品行保证和良心坚守

我们古代很多优秀的知识分子以“慎初”“慎独”为自己的行为准则, 实际上就是防范自己第一次犯错误, 防范自己在不为人知的情况下犯错误, 一大批优秀的知识分子对自己要求甚严, 成为了中华民族的精英, 成为中华民族之魂。他们应该成为我们学习的榜样, 成为我们效法的楷模。

现在这个社会, 物欲横流, 诱惑太多, 世风多变, 作为一个现代人, 怎么样保证自己的品行?怎么样坚守自己的良心?始终应该是考验每一个人的严峻课题。很多人经受住了考验, 严格自律, 不断拼搏, 成就了一番伟业;有的人经受不住诱惑, 自甘堕落, 自毁前程, 成为令人千古唾骂的人。这是一个人在大是大非面前的不同态度和做法。其实大多数校长, 在一些大是大非问题上都是能够把握住自己的, 既没有可能也没有机会犯下这一些大的伤风败德的罪行。有一些问题发生在社会上, 在官场里, 根本就算不了什么;但发生在学校里, 发生在知识分子中间, 就显得很丢人, 在常人看来的小问题, 在教师看来就是一个大是大非的问题。因为我们是从事教育工作的, 是为人师表的, 所以一些小事情, 一些小问题, 也是要认真对待, 严肃处理。有三个原因:一是作为校长, 一个知识分子和为人师表的教师, 我们面对的广大的心灵纯洁的有着美好的未来的学生, 作为教育工作者, 身上有一点点不良行为都能够对学生产生终身的影响, 所以我们不能够放纵自己, 哪怕是一些很细小的问题;二是社会对我们的要求从来就没有降低过, 甚至于越来越高, 这也就是社会良知的存在, 也就是社会向善的主流, 也就是对美好未来的憧憬;三是广大教师相互的监督和自身的要求, 这也是中国知识分子的优良传统和精神支柱, 这就是推动中华民族不断前进的动力。

校长领导力研究 篇2

摘 要 现阶段，我国实行的是校长负责制，也就是说校长是学校的第一负责人。因此，校长的领导力对学校的发展有着重大的影响意义。本文旨在通过对中学校长领导力现状的了解，找出其存在的问题，从而找出提升中学校长领导力的方法与策略。

关键词 中学校长 领导力 现状 提升策略

中图分类号：G632 文献标识码：A

校长作为学校的领航者，在学校变革中起着引路人的角色。但目前我国中学校长的领导力发展水平还存在很大的问题，这包含多方面原因，如我国校长管理制度的不完善，校长角色定位不清等。

1我国中学校长领导力现状

中学校长领导力是指校长为了实现学校组织目标，在特定的领导环境中对在校师生所施加的影响力。校长的领导力包括很多方面，课程领导力、教学领导力、道德领导力、信息技术领导力等等。在我国目前的教育体制与教育方针的指导下，校长领导力的实施应该采取科学的方式方法，通过沟通、激励等策略来吸引广大在校师生。根据调查分析，校长作为领头羊在实际的行动中仍存在一些问题。

1.1校长自身的理论不够扎实，无法影响学校师生

主要体现在学校的发展规划方面，有些学校仍然沿用传统的理念，并没有结合新课改的特征来体现时代精神。另外，在学校特色建设方面，很多学校盲目跟?L，对于一些相对较好的学校特色建设照搬照抄，学校特色大同小异，没有形成结合自身实际情况的学校特色。在新课程改革的大背景下，必须予以肯定的是许多校长学习了部分新课改的理念，在学校发展规划上进行了一些改变，但是在具体实施结果上却与原来并没有太大的变化，许多校长缺乏对新课改理念的深入思考，学校的发展规划未能与新课程改革完美融合。

1.2其次是校长组织制度建设不完善

校长作为学校组织的上层结构，在设计组织架构时还不能很好的根据本校的实际需求来进行设置，直接导致学校管理组织结构欠缺高效性和协调性。学校组织结构犹如人体骨骼结构，由不同的部门和机构构成，有效地学校组织结构对学习资源的优化配置起着重要作用，相反，如果不能很好的进行学校组织结构的设置则起到相反的作用。很多校长在进行学校组织结构管理过程中都非常得当，组织结构设置也较为合理，能够很好的实现学校资源的优化配置，但部分校长在设计组织结构时也存在一定的问题，缺乏典型范式的分析与学习，并不能很好的结合学校自身的特点灵活主动的做出反应。很多学校在管理上采用机械式组织形式，极度欠缺协调性，采用自上而下的传统沟通方式，多数教职工并没有管理上的决策权。在实际应用过程中，虽然有的学校实行职能式的组织结构，设置了校长、党支部、工会等职能部门，但在实际操作过程中这种分职能操作存在很多问题，例如职责边界的空白或重叠、多部门指挥等，因此，管理活动的协调性有待提高。

1.3校长领导力不足还体现在课程教学管理上

新课程改革实行学校、地方和国家三级课程管理制度，学校在课程研发上有一定的自主权，可根据自身特点设置具有实际特色的课程。面对日新月异的教育课程理念的改革，校长要正视自主课程，构建现代管理团队，从而实现新课程改革理念下的课程体系管理。教学作为学校的中心工作，它的教学思想与行为最终都要体现在教学质量上，然而在实际实施中，由于很多校长把注意力放在了各种检查、行政事务和会议上，根本无暇顾及教学管理工作与课程。而真正高效能的校长能够抓住主要矛盾，统筹兼顾，提高自身工作效能及专业发展。

2中学校长领导力水平的提升建议

中学校长领导力的提升不仅需要相关制度的保障，也离不开校长自身主观能动性的发挥，因此校长领导力的培养是一项长期复杂的工作。针对以上提出的中学校长领导力不足的问题，对如何更好的提升中学校长领导力进行以下探讨。

2.1学习先进的理论知识，提升校长理论基础

针对我国目前参差不齐的校长领导力现状，校长应加强领导力理论知识的学习，深入把握领导力内涵。就我国现有的教育方针与领导体制而言，校长作为学校的组织领导者，其引领着学校发展的综合素质和能力。在工作之余，校长应适当挤出时间来学习相应的理论知识，以更新自己的领导、管理模式，完善自身知识结构，结合国家新课改理念，不断完善学校发展规划，更好的担起引领学校发展的重任。

2.2科学运用分布式领导方式，完善组织制度

如今，在我国中小学仍实行校长领导负责制，虽然学校里设置了校长、党支部、工会等职能部们，但其职责边界不够明显，在学校管理上参与程度不高，没有决策权，导致出现校长权力过大的现象，一方面造成校长压力过大，另一方面使得其他成员的积极性不高，不利于发挥校长的领导力。分布式领导可以使校长集思广益，从而更高效率的完成学校管理任务。分布式领导方式重视团队之间的协作意识，这种领导方式使得校长的权力在整个学校组织层面领导力得到更好的分布，从而进行更好的具体工作分配，提升学校的整体效能。

2.3提高校长学历水平，加强课程教学管理

调查结果显示，学历较高的校长在规划学校发展方向，领导学校教师群体时的思考方式以及采用的方式方法更加科学，能够有效的结合新课改的理念，在学校中设置特色课程，不会将过多的精力放在一些检查、行政事务上。因此我国需要尽快对中学校长任职的资格制度进行修改完善，逐步提高我国中学校长的平均学历水平。同时应加强对中学校长的培训力度，完善校长培训体系，提升中学校长的管理与领导能力。校长领导力不是与生俱来的，需要通过后台培养来获得提高。

3结束语

综上所述，中学校长正经历着前所未有的变革，校长应加强自身的理论学习，采用科学的方式，通过沟通、激励等策略提升校长的领导力，从而提高我国的教育教学水平，全面落实新课程改革，使我国得中学生得以全面健康的发展。

基金项目：本文受湖南省教育厅一般项目资助（16C0231）。

参考文献

校长的教学领导力 篇3

校长的教学领导力的作用对象，主要有四个层面：一是决策层，也就是校级领导层，决定学校的教学战略、形成教学发展规划、把控学校教学方向；二是执行层，就是学校中层干部，是学校教学活动的组织者、监控者、指导者；三是作业层，就是学校的全体教师，是教学活动的具体实施者、操作者；四是受益层，就是学校的全体学生，也是校长教学领导力的出发点和落脚点，校长的教学管理最终是使全体学生受益，使学生成为社会和国家的合格人才。

校长的教学领导也有其规律和要求，也有其内容和抓手，主要体现为以下几个方面：

一、明确科学可行的教学思想

校长对学校教学的领导首先是思想的领导，然后才是行政的领导；思想是行动的先导，是教学工作的方向，有什么样的教学思想就有什么样的教学行动；拿破仑说过：“世界上有两种东西最有力量，一是宝剑，二是思想，而往往思想比宝剑更有力量。”要树立科学的教学观、教师观、学生观、学习观；以“以人为本、终身学习、全面发展、面向全体”等为主要内容，酝酿出科学的教学思想体系，为学校的教学工作提供理论支持和思想保证。

二、制定学校教学发展规划与目标

要把握教学的规律性、发展性、前瞻性，必须有明确的发展规划和目标，这样才能有方向，有主线、有着力点；从课程的编排、教师的调配、学科的设置、教学的目标、短期计划与长期规划等，都要有清晰明确的规划，这样才能少走弯路、少碰壁、少折腾。做好教学规划和目标要处理三个辩证关系：一是内与外的关系，是校内与校外的教学协调，形成“学校——家庭——社区”三位一体的教学网络，实现教学发展的合力最大化；二是上与下的关系，主要是学生与教师的关系、教师与校长的关系、学校与上级主管部门的关系；三是长与短的关系，做好教学管理的长期规划与近期目标的设计，从而实现教学管理的前瞻性、科学性、目标性、系统性。

三、建立完善的教学管理机制体制

机制重在“制”，要建立科学的管理制度；体制重在“体”，要建立完备的执行体系；建机制保目标，立体制保运行；机制不活，教学管理易得“软骨病”，教学就没有精气神；体制不顺，教学管理易得“肠梗阻”，各项工作就落不到实处；为此，校长要充分研究校情、教情、学情，充分发挥教职工的智慧和力量，营造“民主、平等、合作、开明”的管理气氛，突出教师和学生的主体地位，教师是学校的第一资源。注重教师、学生乃至学校的终身发展；因此建立科学化、人性化、效能化的机制和体制，方可提高校长教学领导的威望和公信力。

四、构建个性化的教学文化

制度引领教学是基础，文化引领教学是升华，也是教学发展的最高境界。校长是集管理者、教育者、指导者于一身的角色，教学是学校的中心工作，教学领导力是校长领导力的核心。校长教学领导的制高点是对教学文化的孕育，校长教学领导的最高境界是教学文化对教学的引领。良好的教学文化是学校教师、学生在其共同作用下产生的核心价值体系，是对教学工作的科学引领，是教师和学生的发展的向心力、内驱力、助推力。其中包括硬件教学文化和软件教学文化，硬件教学文化主要是教学设施设备的配备、使用要做到物尽其用，用出效益。软件教学文化主要是教科组的建立、学习小组的组建、课程的改革创新、教学方法构建、学习方式培养等。

五、创建教学管理的方法体系

提升校长教学领导力体现在理念和战略两个方面，校长要善于将先进的理念转化成一个个可操作的办法，将战略思维分解为一个个提高教学质量的措施。要实行“一线工作法”，贴近学生、贴近教师、贴近课堂，只有深入课堂一线，了解掌握研究一线的动态和情势，从而达成“教学在一线落实、问题在一线解决、方法在一线提炼、经验在一线总结、成效在一线体现”。要建设学习型教师队伍，以引领教师自主发展；要求做好读书笔记、参与课题研究实践、小结教学反思、撰写教学论文等方面，制定学习型教师队伍建设的计划方案、具体措施、实施步骤；同时要大力创建教学载体，在研究指导中提升校长教学领导力，让教学管理有载体、有抓手，化无形为有形，化繁杂为规范，抓整体展个性，化个力为合力；以“专家引领、同伴互助、课题研究、资源共享、学习观摩”等为重点手段，以“导、学、帮、比、查”等为管理的具体举措，形成有序高效的教学管理方法体系。让校长从方法方式上，指导、带领教师做好教学工作，成为学校教学管理的排头兵、领头雁。

校长领导力研究 篇4

一、研究背景

在中国期刊网上以“校长课程领导力”为检索词, 截止到2010年底, 仅列有100多条相关记录。在一百来篇文章中, 研究多集中于对“校长课程领导力”的内涵、角色、任务、策略、意义等问题的讨论, 对理论问题的深度探讨较弱, 代表性的仅有余进利的《课程领导的五向度框架的构建》等[1]。不过, 现在《课程·教材·教法》、《教育发展研究》、《全球教育展望》等核心期刊已逐渐增加对“校长课程领导力”的关注, 逐步拓展“校长课程领导力”的研究空间。除了期刊文章外, 一些硕、博论文也对“校长课程领导力”给予较高关注。

针对“校长课程领导力”的研究, 上海市做得较早、较成熟。《上海教育》和《上海教育科研》于2007年都曾组织上海地区的教师和教育部门负责人围绕该话题进行研讨。2008年, 上海组织了中小学校长的教育峰会。2009年1月, 《上海教育》发表《2008“峰会”大盘点:实实在在提升课程领导力》, 总结说:“2008年, 校长们不约而同地将目光聚焦于课堂这一学校发展的核心, 研究教学、研究教师、研究课程, 深入而细致地关注与课堂教学相关的各个环节的落实。这让校长课程领导力有了实实在在的抓手, 也从源头上保证了学校整体工作的稳步推进。”上海市校长课程领导力的实践研究为我们提供了丰富经验。

二、研究重点

1. 价值研究

民国时期, 北大校长蒋梦麟先生说过, 教育如果不能启发一个人的理想、希望和意志, 单单强调学生的兴趣, 那是舍本逐末。教育的真谛在于培植真心、培育爱心、培养美感、牵引灵魂。这就是教育的价值思想。“任何一种教育教学活动, 不仅要从事实层面 (教什么) 和技术层面 (如何教) 作出思考, 更要从价值层面 (为什么) 作出追问。”[2]针对校长课程领导力的价值所在, 有人认为“课程领导力是校长的核心能力”[3];也有人认为校长课程领导力是“校长专业发展的重要向度”[4]。因为作为学校课程改革的“领头羊”, 校长应具有相关的课程知识和课程领导能力, 这是决定课程改革成效的重要因素。

2. 内涵研究

关于“校长课程领导力”的内涵, 多数研究者认为领导力就是一种能力。如有人界定“校长课程领导力”是“校长引导和率领教师进行课程改革、课程建设的能力。”[2]或者是指“校长与追随者相互作用的合力, 是校长与追随者为实现共同的课程愿景而迸发的一种思想与行为的能力。”[5]上海市教育委员会在“提升校长课程领导力, 进一步深化课程改革”的专题报告中, 阐释“校长课程领导力”是指以校长为核心的学校课程共同体, 根据培养目标和办学定位, 领导学校课程设计、实施、评价和课程文化建设过程的能力。

“校长课程领导力”是指一种能力, 这一点在内涵界定中达成共识, 而不同之处在于这种“能力”的具体表现———是课程的执行力, 还是课程的组织力, 或者是课程的合作实施力, 抑或是一种综合能力。综前所述, 笔者认为, “校长课程领导力”不能用一两种简单的能力来概括, 校长课程领导力的形成与发展取决于校长的专业素养和教育敏感度, 以及对教育教学、行政管理和实践决策的综合把握。

3. 角色与任务研究

校长在课程领导中扮演什么样的角色, 观点纷纭, 代表性的有:美国教育行政学者托马斯·J·萨乔万尼倡导的“五种领导模式”:技术领导、人际领导、教育领导、象征领导及文化领导[6]。C·J·马什的三种角色观:响应者、管理者、倡导者[7]。布拉德利的五种角色观:教导者、问题解决者、倡导者、服务者和激励者[8]。台湾学者黄旭均提出校长课程领导应扮演九种角色:趋势与新议题的感知者、课程目标与任务的制定者、课程事务的协调者、课程发展的管理者、成员进修的带动者、课程评价的实施者、课程改革的激励者、课程专业文化的倡导者及各种势力的整合者[9]。

4. 实施策略和途径研究

校长课程领导力提升策略方面, 目前的成果可分为两方面。在理论探讨中, 有学者从影响“校长课程领导力”实施因素的角度, 对“校长课程领导力”的实施策略进行剖析。研究者认为, “课程管理”与“课程领导”不是等同的概念, 从“课程管理”走向“课程领导”是新课改对校长的角色要求。李朝辉、刘树仁提出新课程改革需要校长从“自在”走向“自为”, 成为有效能的领导。校长要想真正承担课程领导责任, 必须从领导者自身、学校内部因素和学校外部因素三个方面思考和改进[10]。还有研究者从课程实施策略的角度进行剖析, 如赵永勤主张必需思考校长课程领导的实施策略问题, 而在策略之中, “实施程序”又是引领校长有条不紊进行课程领导的重要保障, 这个“实施程序”, 赵永勤解释为“课程慎思”, 提出“课程慎思”的步骤是:觉知问题、拟订方案、权衡利弊、解决问题[11]。除此, 还有学者从提高有效教学、从农村中小学校长课程领导力等角度来分析策略、途径。

在行动研究中, 杨连明认为, “校长不但应该进课堂, 而且是必须进课堂”。[12]杨连明介绍上海奉贤区校长的做法:让校长进班上课。营造校长带班上课, 积极参加校本教研活动的良好氛围。同时, 要求校长主动听课、评课。课堂成为校长工作的重要场所, 上课、听课成为校长生活的重要组成部分。回归课程, 是提升校长课程领导力的有效途径[13]。除了要进课堂之外, 有人提出要以课题为载体, 提升校长的课程领导力等。[14]“走进课堂”与“课题研究”是校长提升课程领导力需重视的问题。

三、研究的薄弱环节

前面所述关于校长课程领导力的研究, 主要侧重于课程开发的认识层面, 对校长课程领导力结构和提升的理论、实践研究尚显单薄。研究“校长课程领导力”, 重心是课程, 落脚点是“领导力”。但目前, 研究还比较零散、重心不突出———既没有突出课程, 也没有构建出领导力的框架。只有余进利的《课程领导的五向度框架的构建》在理论上作了初探, 指出课程领导也应该由结构领导、人际领导、政治领导、文化领导及教育领导五向度构成[1]。五向度框架的构建, 建立在领导学理论基础上, 作者从理论的高度为课程领导作了比较全面的诠释, 在一定程度上为课程领导走向理论化和科学化提供了一个探讨的空间。

综合当前“校长课程领导力”的研究成果, 从方法上看可分为两类:一类是以学校案例为主, 重在介绍学校对课程的开发与实施。如姚海涛的《以课题为载体, 提升校长课程领导力———以“沪港中学项目合作, 促进学校内涵发展”课题为例》等。另一类是采用质的研究范式, 这类研究注重对校长课程领导力的解释和理解。如王传金、谢利民的《价值、场域与愿景———论中小学校长的课程领导能力》、郑东辉的《简析校长课程领导的角色和任务》、李朝辉、刘树仁的《从“自在”走向“自为”:校长走向课程领导的策略》等。从内容上看, 校长课程领导力的研究成果在一定程度上提供了有价值的策略建议。然而, 对比国外相关研究成果, 国内的研究还存在着一些不足之处:初级理论讨论居多, 大多数停留在内涵探讨和策略思考层次上, 虽然有些研究对校长课程领导力进行了调查分析, 但由于缺少对数据资料的统计分析、理论思考, 因而无法对校长课程领导力的影响因素提出更切合实际的结论, 自然也不能给出恰当的策略建议。

校长领导力研究 篇5

摘要：大学特色化发展的重要性是不言而喻的，特色化发展正在成为大学发展的一种自觉追求，这同时对大学校长的领导能力提出了更高的要求。笔者首先阐述了大学特色化发展中校长领导能力的重要性，进而提出大学校长领导能力的结构，其中包括科学完善的组织经营能力、高瞻远瞩的战略规划能力以及超越常人的执行能力，最后根据实际情况对校长提出了几点价值诉求，也就是如何提升大学校长的领导能力，希望能对我国的高等教育事业有所裨益。

关键词：特色发展；领导能力；执行能力

一、特色化发展对大学校长的领导能力提出了新的要求

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出：“高等学校改革和发展归根到底是多出拔尖人才、创新人才，高校办的好坏，不在规模大小，关键是要办出特色，形成自己的办学理念和风格。”大学特色的内涵向来都指大学作为整体或是个体所显现出的独特性，或者说是关于大学的一种质的规定性。一所高校想要办出特色，关键在校长。校长对于一所大学来说是尤为重要的，这已经成为各大学校长、教授、学生乃至整个社会的共识。如今，特色化发展的大环境对校长的领导能力提出了新的要求，新时代的校长应该能够面对大学里的各种机遇和挑战，不断提高自己的领导能力，成为主动的管理者。具体而言，校长领导力是校长在实现学校愿景、推动学校发展的过程中影响全校教师、员工和以学生为代表的利益相关者的能力，以及与全校教师、员工和以学生为代表的利益相关者之间的相互作用。笔者认为大学校长的领导是从本校校情出发的，而又是在不断的发展过程中逐渐超越现实情况的。他们不断在管理活动中检测相关规范并且反思目前所做是否就是应该做的事。校长的领导能力体现在校长的管理方式上，是校长的个性在领导过程中的实际应用，实现大学特色与校长的领导能力的和谐统一是至关重要的。校长的领导能力在面对学校的各种变化时总是积极调整的。在笔者看来，大学校长的作用都凝聚在他的领导能力上，例如，学校是否拥有适合本校发展的学科群、是否有高水平高素质高品格的教师团队、是否形成优秀而独特的校园文化、是否能够培养出一批创新型人才，是否能更好发挥大学职能为社会服务等等。一所优秀学校必然有一个优质的校长，高校特色化发展必然要依靠具有鲜明个性、高尚品德的校长。学校特色化发展，其实就是体现在校长的领导能力上，如果一所大学的校长既能够根据社会的要求和学校的实际条件，提出系统科学并富有创造性的办学理念；切合学校实际对学校进行战略规划，使学校各项工作有条不紊地进行，合理地配置学校人力、物力、财力等资源，并能够调动全校师生和员工的积极性，为实现学校的共同奋斗目标而努力实践，发挥其领导能力，那么学校就能进入良好的运行状态，教育教学质量就会不断提高，办出其特色。可见，校长在学校特色发展过程中的责任是非常重大的，作用也是不容忽视的。

二、大学校长领导能力的结构

1.科学完善的组织经营能力

伴随着高等教育的发展和经济的迅速发展，人们对于大学的认识也在发生着不断的变化，在市场经济条件下，大学的发展应该自我完善和自我突破，以适应市场经济的.需要，也就是需要大学校长有科学完善的组织经营能力。学校组织经营与企业组织经营是有区别的，大学校长在领导学校的过程就是实现对学校的组织经营，实现“知识增值”和“资本增值”的双重目标。大学校长完善的组织经营能力包括校长在领导学校的过程中组织协调好学校内外部的关系，并且从自身实际出发，提高学校资源效率和效益。也就是说大学校长为了实现本校的目标，要在学校内外部都建立良好的人际关系，协调学校与社会之间的和谐关系，并且合理配置教育资源进而来实现学校效益的最大化。大学校长科学完善的组织经营能力就是应该明确学校经营的理念，理顺与政府的关系，推动学校市场化运作，有效进行学校经营，促进学校人力资本价值实现。具体说来，明确的经营理念能够促使学校树立责任意识、市场意识和竞争意识，推动学校自主的市场化改革，提升学校的综合竞争力，提高学校品牌的知名度，也就是要求校长具有完善的组织经营能力，具有市场意识，善于发现教育市场，开拓教育市场，培育教育市场甚至创造出教育需求并进行教育供给，善于在教育市场中经营学校。

2.高瞻远瞩的战略规划能力

大学战略规划是指对大学未来发展的战略目标、规模、速度，以及实现的战略步骤与战略措施等所拟定的长远而全面的计划。笔者认为大学校长高瞻远瞩的战略规划能力，就是立足长远，有深邃的前瞻性；着眼发展，有科学的指导性。校长能着眼学校的实际情况和发展环境，不断把握国内外的高等教育发展趋势以及国内外大学环境对自身有哪些积极影响。大学校长要致力于提升学校的竞争力和综合实力，保持学校自身的特色和优势，从而保持在竞争激烈的高等教育市场中的战略地位。大学校长高瞻远瞩的战略规划能力既是大学发展的客观需要，也是大学之间相互竞争的需要。南京大学校长蒋树声教授提出，大学战略规划的核心内容是战略目标，大学战略目标要能反映学校自身的特色。在客观分析南京大学的优势、劣势之后，确定了分两步走的发展战略目标，第一步是先建成世界知名的高水平大学，然后经过若干年努力，力争建成以综合性、研究型、国际化为重要标志的世界一流大学。周济在担任华中科技大学校长期间，十分重视战略，亲自组织学校战略规划的制定和实施。在分析学校发展的宏观背景和学校自身发展的优势和劣势之后，华中科技大学提出了建设具有世界先进水平的一流大学的战略目标，这个远景目标分两个阶段实现：到2020年左右，建成世界知名的高水平大学；到2050年，建成具有世界先进水平的一流大学。总的来说，校长的战略规划应该是对学校以往发展的科学总结，也是对学校未来发展的科学预测，使学校能够适应不断变化的环境，并根据变化作适当的调整。在对学校进行战略规划时，大学校长要在实际操作的过程中科学谋划，合理部署，引领大学特色化发展。

3.超越常人的执行能力

大学校长的执行力，是指大学校长为了实现大学的奋斗目标，组织实施学校的发展战略，运用治校理念科学地组织和协调学校各种资源，推进学校改革和发展的能力和力度。大学校长治校办学的能力包括研究制订和组织实施学校发展规划的能力、构建有效的执行力组织的能力、选人和用人的能力、对执行过程进行有效控制的能力以及营造和谐校园文化的能力。对于一所大学来说，无论多么好的学校发展策略只有在校长成功执行后才能够显示出其价值，因此，作为大学校长，必须既重视策略，又重视执行力。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。简单来说，执行就是一门如何完成任务的学问，在很大程度上关乎学校的可持续发展。现在管理学认为，一个成功的组织，30%靠正确的战略，70%靠正确的执行。超越常人的执行能力体现在校长要能在高等教育的挑战下自如地应付日趋激烈的学校之间的竞争，在有限的资源下提高学校整体的教学质量和科研水平，拓宽学校的经费来源渠道，这就要求大学校长在付出时间和精力为学校的发展做出战略规划之后，也必须投入大量的精力对战略进行实施和执行。

三、如何提升大学校长的领导能力

1.完善校长遴选制度

大学校长的选聘，归根结底是要找到适当的人来办好大学，使大学办出特色。那些对高等教育作过深入研究的学者往往提出相反的看法，坚持大学校长领导作用的重要性。中国大学校长的遴选采用任命制，校长对学校的教育行政管理工作全面负责。笔者认为，既然是完善遴选制度，也就是说在保持原有制度优势的情况下，积极借鉴其他国家制度中精华的部分，使我国的校长遴选制度更加适应中国高等教育发展的实际状况。一方面，坚持校长负责制，实行校长负责制是符合我国国情的，这样做有利于稳定民心，有利于校长领导管理的效率，使大学始终在党的领导下，朝着社会主义的方向发展。近几来年，我国进行了公开选聘大学校长，受到了广泛的好评，这对于大学校长的选拨是一次突破性的变革和有意义的探索。另一方面，完善校长的遴选制度要设立专门的遴选机构，美国是非常重视大学校长遴选的，美国有专门特设的校长遴选机构，也就是“校长遴选委员会”，遴选委员会既可由校董事会成员组成，也可由董事会加上教授、学生及其他代表组成。该委员会主要负责确定机构的组成人员、制定遴选资格与标准、考察比较候选人等。相比我国单一、封闭的遴选机构而言，更具科学性与民主性，更能有效地遴选出大学真正需要的领导者。以美国为例，我国也应该设立一个专门的遴选机构，这样就可以广泛的征求意见，使遴选公开公正。大学校长遴选机构，从组织上有效地保证遴选过程的合法性、民主性和科学性，保证了所选出的校长能够在平衡各方要求和促进学校顺利过渡并持续健康发展方面发挥领导作用。所以不管是政府还是学校都要严格重视科学严格的遴选，将那些具有潜质的校长挑选出来。

2.更新校长办学理念

随着高等教育对校长个性素质的要求越来越高，需要校长有很强的管理决策能力和实践能力，还需要校长不断提高自己的领导能力，更要有先进的教育思想和独特的办学理念，体现学校的特征，才能使学校特色发展。大学校长办学理念是在大学理念的基础上，大学校长根据自身学校的文化积淀及实际情况而形成的对本校有指导意义的思想或实践行动。大学办学定位理念是关于大学校长希望把大学办成什么样子的一种教育理念，是他们持有的具有强烈主观色彩的关乎自己所在大学的方向选择、角色定位和特色所在的大学理想和价值追求。由此可见大学办学定位理念是影响校长治校的关键因素。美国大学的魅力在于它们的多样性，而这种多样性来自于各个学校不同的办学定位和各自独特的办学理念。正如普林斯顿大学校长威尔逊在哈佛大学的一次讲话中所说：“普林斯顿不像哈佛，也不希望变成哈佛那样；反之，也不希望哈佛变成普林斯顿。我们相信民主的活力在于多样化，在于各种思想的相互补充，相互竞争。”笔者认为，大学校长实现其领导能力必须从办学理念开始，一所高校的校长，尤其是追求超越的校长，要使学校办出特色，充分发挥自己的领导能力，需要确定和把握住学校超越的办学理念。大学校长只有科学定位了办学理念，才能把大学特色化发展到最高境界。

3.加强自身能力建设

校长作为一所大学的最高领导者，必须要结合学校实际情况，积极探索高等教育发展规律，加强自身能力建设，使学校各项工作有条不紊地进行。笔者认为大学校长加强自身能力建设是势在必行的，这要求大学校长重视其非权力影响，充分展示人格魅力；要努力打造自己的人格品牌，形成独具风格的人格魅力，注重校长自身的内在品质与外在表现的和谐统一，始终保持自己良好的精神状态和心理状态，才能使全校师生和员工感受到校长的凝聚力和感召力。要做好校长就要认识我们这个时代、认识我们国家改革开放的全局情况、了解国家高等教育发展情况、了解本学校的学科发展情况、了解国内外相关学科的发展情况，认识自己的优势、弱项和问题，此外，既要认识形势、判断形势，还要把握机遇、作出决策。更重要的是，大学校长应该在其领导学校的过程中加强执政能力建设，也就要求校长既要掌握和遵循教育规律和学校管理规律，校长要根据自己学校的历史情况、现状、问题与发展空间，自主规划学校特色的发展，积极开展学校教学科研和为社会服务的功能，开展具有个性特征的文化建设，重建学校管理体制与运行机制，关注学校全体师生和员工生存发展方式的转换，不断丰富、拓展特色发展的理论与实践，不断发挥其独特的作用体现出应有的价值。

四、结语

大学特色化发展要求大学不断适应大众化阶段下社会公众对大学的期待，人大校长纪宝成指出，确立和实践特色发展战略，走特色强校之路，应当成为我们大学发展的本质追求和必然选择。大学特色化发展实际是社会公众对于大学校长提出了更高更符合实际的要求，是对校长的领导能力的权衡。哈佛大学前任校长德里克博克指出：大学要在现代社会的多种挑战之中取得成功和进步最关键的一环在于大学校长能够发挥有效的领导作用。笔者认为校长的领导能力应该在具体的治校过程中体现本校的特色，实现超越性发展，不断提高领导能力，实现特色发展，独树一帜，成为我国高校的楷模，进而影响全国的发展，成为一流大学。

★ 探讨管理者的核心能力

★ 城市生态化与生态城市城镇建设论文

★ 企业市场营销活动项目化管理研究论文

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★ 生态文明建设加强对策研究论文

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★ 研究生经济学学科科研能力研究论文

★ 论文化生产力

★ 娱乐化体验的民俗文化传承研究的论文

关于校长领导力的思考 篇6

一、校长领导力在学校工作的体现

校长是引领学校发展的领头人，不能只是辛勤的老黄牛或蜜蜂，应该心中有天空，眼中有目标，手里有分寸，脚下有土地，要带领全体教职员工共同谋求学校的发展。因此，校长的领导力应体现在如何用科学的发展观和与时俱进的精神，制定好学校发展的方针，统领学校工作的全局等，具体体现在以下三个方面。

第一，思想领导力。在金钱至上、自我为中心的社会背景下，个人利益第一的观念冲击着教师敬业奉献的职业精神，取而代之的就是职业倦怠，这与当前教育发展的需求不相吻合。因此，提升教育、改变学校，体现校长领导力就必须从改变教师的价值取向入手。其实，一个人价值追求的缺席，是灵魂的缺席。当一个人对事业的追求达到一心一意时，思想将不再流浪；精神将不再漂泊；行动将不再迟疑。另外，俗话说：“人心齐，泰山移。”“人心齐”也是指价值取向的认同，那么如何实现教师价值取向的认同呢？这需要从营造学校文化氛围做起。用文化唤醒教师沉睡的心灵，由文化认同作为基础，逐步发展到价值取向的认同，进而统一思想、统一认识，形成合力，这就是校长领导教师思想的关键一步。

第二，课程领导力。课程是学生发展的核心，要想让学生“全面而有个性地发展”，仅靠国家课程是无法实现的，尤其在学生的个性化发展方面，必须靠校本课程来实现。校本课程开发的立足点是满足学生发展的需求，课程建设要成体系，不能支离破碎，要突出趣味性，实践性和创新性。兴趣是最好的老师，满足学生兴趣的需求是实现学生个性化发展的基础，是校本课程开发的着眼点。实践能力只能在实践中培养，创新精神只能在创新实践活动中提升，实践型课程是校本课程开发的一大重点。课程建设，需要校长带领全体教师对校内外资源进行系统开发与整合，让资源课程化，充分发挥学校和社会优势资源的育人功能。这也是校长领导力在课程建设中的有力表现。

第三，课改领导力。课堂是教育的主阵地，教师专业发展的水平最终还是落实在课堂上。我们必须清醒地认识到，学生的世界观和思维方式都随着社会的发展而变化着，如果教师的教育观念和教育方式保持不变，那就会犯刻舟求剑的错误，所以，课堂教学的改革应该成为教师专业发展的必然选择。很多老教师认识上有个误区：“老师讲不到就不放心。”这种观念指导下的课堂就是满堂灌，所谓的启发式教学仅仅是老师预设情境下的启发，学生发现问题、探究问题也是在老师的指引下完成的。不经一事不长一智，学生没有自主发现问题、提出问题、探究问题的过程，怎么能提高独立解决问题的能力？所以，课堂的自主权要还给学生。当前，很多学校兴起了学生合作探究的学习方式，这是课堂教学改革的进步，我认为，还要在此基础上进一步挖掘学科背后的文化价值，真正以学科学习为载体，充分发挥学科育人的功能。

二、校长领导力形成的阶段设计

短期：要更新理念，反思成长，初步理解校长领导力。主要通过理论学习和跟岗学习，更新教育理念和校长管理思维，反思名校长胜任力的特征和成长路径；建立个人发展规划及科研课题，为自己搭建校长领导力成长提升平台，与同区域内其他校长建立学习共同体关系，彼此学习，共同提高。

中期：要理论深化，行动研究，进一步形成校长领导力。主要通过教育专家授课、国内外教育考察体验、双导师合作指导、课题研究、校长论坛、撰写论文以及办学思想交流等实践研修活动，凝练办学思想和治校方略，进一步提升校长领导力。

长期：要对办学思想丰富提炼，成果总结传播，全面形成校长领导力。主要通过名家授课、跟岗学习，参加办学思想研讨、教育论坛，撰写反思和论文等实践研修活动，完善丰富和提升自身的校长领导力，丰富学校的文化内涵；总结深化多年的学习成果，形成自己风格特色开展传播，即通过开办讲座、报刊宣传，发表研究成果等，传播学校办学思想、办学特色、办学成绩和品牌特色，形成名校效应，起到引领作用，成为有一定影响力的校长。

小学校长课程领导力的研究和实践 篇7

一、以先进理念, 增强课程策划力

没有优秀的课程, 就没有高质量的教育。作为校长, 要有对学校课程的整体把握的能力, 确定学校发展的基点, 走出“同质化”竞争的窠臼, 彰显学校特色。要能够透彻分析本校的资源优势, 围绕学生需要和学校特点, 渗透自己的办学理想和教育理念, 创造性地执行国家课程, 开发本校课程, 形成学校课程体系。

(一) 学科课程校本化

一个校长要有课程价值、课程规划、课程开发、课程实施、课程管理的能力。本人借鉴深圳、江苏、武汉品牌小学的做法, 着眼于课程整合, 形成瞻前性的课程框架, 校本化实施国家课程。学校建立了课程研究组, 构建了校本化的课程目标, 以校本化的学科纲要引领学校课程的实施, 制订了《冠华小学课程实施方案》和《冠华小学S*H (即“实”而“活”) 课堂教学评价表》, 编写了各学科《教学指导纲要》。各学科都在国家课程标准的基础上, 结合学校特色、学科特点和学生的实际, 重新构建质量监控体系, 将课堂教学、活动课程、学科综合活动、拓展课程以及学科特色项目建设整合为学科课程。

(二) 校本课程特色化

新课程改变了传统上学校只承担课程的执行功能的现象, 而更加强调在严格执行国家课程基础上, 依据校情和学情来开发实施有利于促进学生个性和特长发展的学校课程, 编写了一整套具有主体性、基础性、发展性、全面性、实用性, 能促进学校、教师、学生协调发展的校本教材。

二、以专业素养, 深化课程管理力

课程领导力是校长的核心能力, 校长必须要具有较高的专业权威和课程修养, 才能更好地管理课程, 有效地实施课程。

(一) 转换角色, 做课程领导中的决策者、引领者、组织者

苏霍姆林斯基说:“学校领导首先是教育思想的领导, 其次才是行政领导。”校长要想成功地实现高绩效的课程领导力, 自身必须加强课程理念的学习, 增强课程领域的话语权, 努力使自己成为课程领域的行家里手。为此, 校长要明确自身课程责任意识, 从行政事务中走出来, 要广泛学习有关理念、有效的教育及课程方面的知识, 努力实现从“事务型领导”向“学者型领导”的转变。

近几年来, 我研究了品德学科《品德与生活 (社会) 》活用教学资源, 把狮岭人的精神、盘古文化以及学校课题研究 (“主体个性化教育”“走进皮具皮革之都”等) 融入课堂, 使我校品德学科成为品牌课程。

(二) 回归课堂, 提高教学管理与指导能力

完善教学管理目标、过程、方法及制定和修改教学措施、规则和制度, 才能更好地实施课程。校长的课程领导力不仅体现在对学校的教学常规的制定和落实上;还要为教师参与课程的编制、开发提供民主开发、协力合作的氛围, 参与共同探究课程问题;也要能够察觉教学存在的问题, 明析问题产生的原因, 制定相应的措施, 以及及时指导解决问题。当校长以一个管理者、指导者的角色出现, 其作用已经超出研究课堂教学的本身范围, 更在于对全体教师的影响和辐射。

三、以专业团队, 提升课程执行力

教师是课程实施的主体, 是课程改革的落实者, 教师自身的综合素质必须适应新课程的要求。努力提升教师课程执行力, 先要提高教师专业素养。我们认为基于学校特色的校本教研提高教师专业素养是最为有效的途径。

实行校本化、全员化的校本培训, 促使教师向专业型、科研型、个性化的目标发展, 为教师创造了更多的学习机会。我校先后组织教师外出参加全国性课题研讨会、听教育专家讲座、观摩优秀课例, 开阔了教师的视野。通过研究“教”与“学”的案例, 促进了教师教学策略技能的改进和完善, 直接有效地帮助教师提高课堂教学实施能力, 提升课程执行力。

目前我校已拥有一支能力强、素质高、有特色的教师队伍。

综上所述, 课程领导力是提高学校教育教学质量的重要保证, 课程领导力是校长的首要能力也是核心能力, 决不能忽视和漠视。

摘要：校长课程领导力的高下, 直接关系到学校的生存与发展, 关系到教育的成功与失败。新课程的课程方案确定了与教育现代化相匹配, 与素质教育目标相吻合的顶层设计, 但它必须通过校长领导的教师队伍的创造性劳动才能变为现实。因此, 校长的课程领导, 关键在于能不能从学校的实际出发, 把握教学本质, 指引教学理念, 建设研究型、学习型的教师团队, 善于从实践中发现问题, 研究问题和解决问题, 不断实现教学质量的提高。本文从“以先进理念, 增强课程策划力;以专业素养, 深化课程管理力;以专业团队, 提升课程执行力;以教育科研, 积蓄课程发展力”四方面阐述对小学校长课程领导力的研究和实践的有关问题。

关键词：校长,课程,领导力

参考文献

[1]师晓星.提高校长课程领导力的思考[J].辽宁教育研究, 2008 (4) .

[2]景梅石.试论校长课程领导力的内涵与建设[J].辽宁教育, 2008 (1) .

[3]王洁、沈祖芸.校长课程领导力[J].基础教育课程, 2010 (12) .

校长领导力研究 篇8

一、研究背景

在中国期刊网上以“校长课程领导力”为检索词, 截止到2010年5月份, 仅列有105条相关记录。在一百来篇文章中, 研究多集中于对“校长课程领导力”的内涵、角色、任务、策略、意义等问题的讨论, 其中尤其是对校长课程领导力构成要素及理论问题的深度探讨较弱, 代表性的仅有余进利的《课程领导的五向度框架的构建》[1]。不过, 现在《课程·教材·教法》《教育发展研究》《全球教育展望》等核心期刊已逐渐增加对“校长课程领导力”的探索, 逐步拓展“校长课程领导力”的研究空间。除了期刊文章外, 近几年一些硕士、博士论文也对“校长课程领导力”给予较高关注, 粗略统计有硕士论文9篇, 博士论文4篇。

针对“校长课程领导力”的研究, 国内上海市做得比较早, 也较成熟。《上海教育》和《上海教育科研》于2007年都曾组织上海地区的教师和教育部门负责人围绕该话题进行研讨。2008年上海组织了中小学校长教育峰会, 2009年1月《上海教育》发表《2008“峰会”大盘点:实实在在提升课程领导力》, 总结说:“2008年, 校长们不约而同将目光聚焦于课堂这一学校发展的核心, 研究教学, 研究教师, 研究课程, 深入而细致地关注与课堂教学相关的各个环节的落实, 这让校长课程领导力有了实实在在的抓手, 也从源头上保证了学校整体工作的稳步推进。”上海市校长课程领导力的实践研究为我们提供了丰富经验。

二、研究重点

目前, 从中国期刊网所能检索到的文章来看, 国内对“校长课程领导力”的研究, 多集中于对内涵、角色、任务、策略、意义等问题的讨论。由于课题新, 观点不统一, 学界争议在所难免。

(一) “校长课程领导力”的价值研究

民国时期, 北大校长蒋梦麟先生说过, 教育如果不能启发一个人的理想、希望和意志, 单单强调学生的兴趣, 那是舍本逐末。教育的真谛在于培植真心、培育爱心、培养美感、牵引灵魂。这就是教育的价值思想。“任何一种教育教学活动, 不仅要从事实层面 (教什么) 和技术层面 (如何教) 做出思考, 更要从价值层面 (为什么) 做出追问。”[2]针对校长课程领导力的价值所在, 有人认为“课程领导力是校长的核心能力”[3];也有人认为校长课程领导力是“校长专业发展的重要向度”[4]。因为作为学校课程改革的“领头羊”, 校长应具有相关的课程知识和课程领导能力, 这是决定课程改革成效的重要因素。

(二) “校长课程领导力”内涵研究

关于“校长课程领导力”的内涵, 多数研究者是从能力的角度界定的, 如有人认为“校长课程领导力”是指“校长引导和率领教师进行课程改革、课程建设的能力, 是校长专业修养和人格魅力之所在”[2];或者是指“校长与追随者相互作用的合力, 是校长与追随者为实现共同的课程愿景而迸发的一种思想与行为的能力”[5]。上海市教育委员会在“提升校长课程领导力, 进一步深化课程改革”的专题报告中, 阐释“校长课程领导力”是指以校长为核心的学校课程共同体, 根据培养目标和办学定位, 领导学校课程设计、实施、评价和课程文化建设过程的能力。

“校长课程领导力”是指一种能力, 这一点在内涵界定中达成共识, 而不同之处在于这种“能力”的具体表现——是课程的执行力, 还是课程的组织力, 或者是课程的合作实施力, 抑或是一种综合能力。综前所述, 笔者认为“校长课程领导力”不能用一两种简单的能力来概况, 校长课程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质和教育敏感度, 以及教育教学素质、学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

(三) “校长课程领导力”角色与任务的研究

校长在课程领导中扮演什么样的角色, 观点纷纭。美国教育行政学者托马斯·J.萨乔万尼倡导“五种领导模式”:技术领导、人际领导、教育领导、象征领导及文化领导。[6]C.J.马什提出了三种角色观:响应者、管理者、倡导者。[7]布拉德利提出了五种角色观:教导者、问题解决者、倡导者、服务者和激励者。[8]奥恩斯坦和汉金斯亦分析指出, 在大型的学校, 校长应作为一位课程的激励者;在小型学校, 则期盼校长主动地成为课程编制引导者、发展者和实施者。[9]台湾学者黄旭均提出校长课程领导应扮演九种角色:趋势与新议题的感知者、课程目标与任务的制订者、课程事务的协调者、课程发展的管理者、成员进修的带动者、课程评价的实施者、课程改革的激励者、课程专业文化的倡导者及各种势力的整合者。[10]以上观点均以校长在课程实施中的任务为基准来分别校长角色, 国内学者在研究中受到影响, 观点差别不大, 提出了“五种”“六种”“八种”角色观等。如郑东辉提出了“五种角色观”:课程愿景的策划者、课程团队与资源的组织者、学校专业文化的倡导者、课程发展的协调者和课程革新的激励者。[11]王传金则认为, 校长课程领导力主要体现在课程机制、课程决策、课程实施、课程评鉴、课程文化等五个方面。[12]黄腾蛟以国外中小学校长在课程领导中的角色定位为借鉴, 主张校长在课程领导中应承担课程规划者、课程选择者、课程使用者、课程管理者、课程评价者和课程开发者的六种角色观。[13]刘燕主张校长课程领导的“八种角色观”, 即课程愿景的策划者、课程实施的组织者和协调者、课程资源的提供者、课程团队组织者、学校专业文化的倡导者、课程发展的协调者、课程革新的激励者、课程评鉴与改进的参与者。[14]“五种”“六种”“八种”角色观, 在说法上不同, 但阐释的内容有共同的地方:都突出了校长在课程团队合作、课程资源开发、课程文化建设、课程评价完善等方面的引领作用。

(四) “校长课程领导力”实施策略和途径的研究

校长课程领导力提升策略方面, 目前的成果可分为两方面, 一是对校长课程领导力实施策略的理论探讨;二是对校长课程领导力实施策略的案例展示。

在理论探讨中, 有学者从影响“校长课程领导力”实施因素方面, 对“校长课程领导力”的实施策略进行剖析。研究者认为“课程管理”与“课程领导”不是等一的概念, 从“课程管理”走向“课程领导”是新课程改革对校长的角色要求。李朝辉、刘树仁提出新课程改革需要校长从“自在”走向“自为”, 成为有效能的领导。校长要想真正承担课程领导责任, 必须从领导者自身、学校内部因素和学校外部因素三个方面思考和改进。[15]也有学者从课程决策的角度, 对“校长课程领导力”的实施策略进行概括。如彭显波则认为校长对课程的领导主要体现在以下三个方面:一是观念刷新, 校长应成为学校课程理念的设计者;二是制度更新, 校长应成为学校课程管理制度的组织者;三是实践创新, 校长应成为学校课程改革的实践者。[16]还有从课程实施策略的角度来思考, 赵永勤认为“实施程序”是引领校长有条不紊进行课程领导的重要保障, 他把这个“实施程序”解释为“课程慎思”, 提出“课程慎思”的步骤是:觉知问题、拟订方案、权衡利弊、解决问题。[17]除此之外, 还有人从提高有效教学、从农村中小学校长课程领导力等角度来分析策略、途径。

在行动研究中, 杨连明认为:“校长不但应该进课堂, 而且是必须进课堂。”[18]杨连明介绍上海奉贤区校长的做法:让校长进班上课, 营造校长带班上课, 积极参加校本教研活动的良好氛围;同时, 要求校长主动听课、评课, 让课堂成为校长工作的重要场所, 让上课、听课成为校长生活的重要组成部分。“回归课程, 是提升校长课程领导力的有效途径。”[19]除了要进课堂之外, 有人提出要以课题为载体, 提升校长的课程领导力等。[20]“走进课堂”与“课题研究”是校长提升课程领导力需重视的问题。

三、研究的薄弱环节

前面所述关于校长课程领导力的研究, 主要侧重于关注课程开发的生成过程的认识层面, 这些不足以全面反映中小学校长对学校课程领导行为的全貌, 而且对校长自身的课程领导能力结构和提升研究, 尚无具有实践意义的进展。校长的课程领导力具有综合性的特点, 是校长学校管理能力的集中体现。研究“校长课程领导力”, 其落脚点应在“领导力”上, 即对校长课程领导力的构成要素的研究应成为关注的焦点。不过, 目前此方面的研究成果甚少。

余进利在其《课程领导的五向度框架的构建》一文中指出, “课程领导究竟由哪些向度构成, 是一个具有非常重大的现实意义的问题, 课程领导和学校领导一样, 也应该由结构领导、人际领导、政治领导、文化领导及教育领导五向度构成。”[1]五向度框架的构建, 是建立在领导学理论基础上的, 作者从理论的高度为课程领导的内涵和职责作了比较全面的诠释, 在一定程度上为课程领导走向理论化和科学化提供了一个探讨的空间。

还有研究者从校长领导职能的角度, 探讨校长课程领导力的要素构成。如周柳贞、夏雨娟在《试论中小学校长的课程领导力》一文中, 认为从校长这一层次看, 中小学校长校本课程领导具有决策、组织、引导三个基本职能。[21]景梅石在《试论校长课程领导力的内涵与建设》一文中, 将校长课程领导力概括为七力, 即课程理念的建构力、课程设置的执行力、课程内容的管理力、课程实施的组织力、课程资源的开发力、课程评价的实施力、校本教研的引领力。[22]不管是“六力”还是“七力”, 研究者都是从校长领导职能的角度划分的。另外, 从课程发展的角度, 华东师大一附中校长韩亚成认为, 校长课程领导力应该体现在如下四个层面:一是学校整体发展内在需求;二是教师专业发展内在需求;三是学生和谐发展内在需求;四是学校、教师和学生三者可持续发展需求。[23]此处, 韩亚成强调了发展在校长课程领导中的作用, 强调用发展的眼光对待学校、教师、学生, 用发展的眼光应对课程领导。

综上所述, 从方法上看, 有关“校长课程领导力”的研究成果可分为两类:一类是以学校案例为主, 重在介绍学校对课程的开发与实施, 如姚海涛的《以课题为载体, 提升校长课程领导力——以“沪港中学项目合作, 促进学校内涵发展”课题为例》等;一类是采用质的研究范式, 这类研究注重对校长课程领导力的解释和理解, 如王传金、谢利民的《价值、场域与愿景——论中小学校长的课程领导能力》、郑东辉的《简析校长课程领导的角色和任务》、李朝辉、刘树仁的《从“自在”走向“自为”:校长走向课程领导的策略》等。从内容上看, “校长课程领导力”的研究成果在一定程度上提供了有价值的策略建议。然而, 对比国外相关研究成果, 国内的研究还存在着一些不足之处:初级理论讨论居多, 大多数停留在内涵探讨和策略思考层次上, 虽然有些研究对校长课程领导力进行了调查分析, 但由于缺少对数据资料的统计分析, 因而就无法对校长课程领导力的影响因素提出更切合实际的结论, 自然也不能给出恰当的策略建议。

校长领导力研究 篇9

在知识经济信息时代, 教育已成为经济可持续发展的重要驱动力之一。学校教育质量与学校领导有密切关系。正如J.Chapman所言, 高质量的教育离不开高质量的教育领导, 高质量的学校离不开高水平的学校领导[1]。

以往, 我们把学校领导看做是针对现状执行上层官僚机构政策、通过层级和系统的控制完成其职能的被动管理者。但随着时代的进步和发展, 我们对学校主要领导者的校长的认识发生了变化。现今校长的主要责任是负责塑造学校, 推动学校在革新和变换中获得高绩效, 并使之成为有效学校的显著标志。Sergiovanni (1994) 认为高绩效学校并不强调“从上到下的等级结构和详细介绍应该如何做的手册”, 而是强调“通过把人员和结果联系起来而不是靠规章制度来进行控制的[2]”。在本文中, 高绩效领导既不是组织结构中某个有权力的职位, 也不是个人的品质, 而更像是一种行为或措施, 它确立发展目标并通过非强迫的方式激励他人 (杜萍, 2004) [3]。

当然高绩效领导是依赖环境的, 没有任何一种领导行为必然是高绩效。学校的高绩效不是必然与校长领导的特征相关连, 但可以肯定的是, 校长的领导能力在很大程度上是通过其在学校的管理绩效上的领导行为来体现的。那么, 如何测量学校的管理绩效, 其衡量指标主要体现在两方面。一方面是校长的自我评估, 即校长对自己能否利用所拥有的能力去完成学校管理任务的自我评估。另一方面是他人的评估, 即教师、学生、家长、政府等主体对学校管理效能的评估。要想具体指出这些变量并准确地测量它们, 是一件非常困难的事情, 因为学校管理绩效与校长, 教师和学生, 以及其他相关变量存在着非常复杂的交互关系。笔者仅从校长角度分析校长领导行为这一变量对学校管理绩效的影响, 而不同学校校长领导行为在管理绩效方面是否存在显著差异?正是本文研究的问题。江苏省工商业基础好, 经济发展好, 其中小学教育发展水平走在全国前列。现以江苏各县市中学 (初中) 为例, 以江苏省的中学校校长为研究对象, 对江苏初中校长的领导行为进行调查和分析。研究结果既为经济发展较好省份所借鉴, 又对中西部省份的教育研究有一定的启发意义。

二、调查对象和方法

1.调查对象

本研究以江苏省初中校长为研究对象, 向在南京、无锡、苏州、常州、南通、盐城等13个市的初中学校发出问卷120份, 收回问卷110份, 其中有效问卷99份, 有效回收率为82.5%。在被调查者中, 78.8%是男性, 50.5%的学校是省示范初中, 40.4%的校长教龄在26年以上。

2.研究工具

本研究采用自编的《校长学校管理情况调查问卷》。问卷第一部分用于收集校长的背景信息, 包括性别、学历、教龄、职称、自己获得的专业成就、职务、学校类别、学校层次、学校所在城市;第二部分用于评价校长的管理绩效。管理绩效是指校长为完成工作职责所实施的管理与领导行为[4];第三部分是用于分析校长在管理教职工工作、关心教职工生活等方面的领导行为。

3.数据处理

利用SPSS13统计软件对数据进行了处理。按同属一概念类的标准, 在问卷第二部分和第三部分中共抽取8个题目, 作为管理绩效类的内容, 并根据等比例分组方法将校长管理绩效区分为低绩效、中等绩效和高绩效三组。其中, 自评分较高的1/3为高绩效组、自评中等的1/3为中等绩效组, 自评较低的1/3为低绩效组。本文主要对低绩效校长领导行为和高绩效校长领导行为进行比较。

三、调查结果与分析

(一) 初中校长在管理绩效上的领导行为差异

1. 创造性思维能力的行为差异

对于问题“你能提出创造性的设想和计划”, 高绩效校长中非常符合的占12.1%, 比较符合的占81.8%, 基本符合的占6.1%, 不太符合的占0.0%;低绩效校长所占比例分别是18.8%、50.0%、12.5%、18.8%。可见低绩效校长与高绩效校长在创新思维能力方面有显著差异 (x2=9.87, P<0.05) 。

2. 职业认同感的行为差异

(二) 初中校长对教师方面的领导行为差异

1. 注重教学科研的行为差异

对于问题“我非常重视学校的科研课题研究”和“我非常重视教师的课程教学改革”, 高绩效校长中非常符合和比较符合的比例分别是57.6%、36.4%、57.6%、42.4%;低绩效校长所占比例分别是6.3%、50%、43.8%、31.3%。可见低绩效校长与高绩效校长对教师教学和科研的重视程度存在显著差异 (x2=23.32, P<0.01;χ2=9.41, P<0.05) 。

2. 听取教师意见的行为差异

对于问题“我在实施重大事项决策前, 先征求教师的意见”, 高绩效校长中非常符合和比较符合的比例分别是72.7%、27.3%;低绩效校长所占比例分别是12.5%、62.5%。可见低绩效校长与高绩效校长在听取教师意见上有显著的差异 (χ2=26.45, P<0.01) 。

3. 关心教师的行为差异

对于问题“我私下帮助生活上有困难的教师”和“我重视提高教师的工资福利”, 高绩效校长中非常符合和比较符合的比例分别是51.5%、21.2%、27.3%、63.6%;低绩效校长所占比例分别是18.8%、43.8%、12.5%、56.3%。可见低绩效校长与高绩效校长在重视教师福利、帮助教师方面存在显著差异 (χ2=12.58, P<0.01;χ2=7.58, P<0.05) 。这说明高绩效校长比低绩效校长更关心教师。

4. 信任教师的行为差异

对于问题“我相信教师对工作能负起责任”, 高绩效校长钟非常符合和比较符合的比例分别是42.4%、57.6;低绩效校长所占比例分别是6.3%、56.3%。可见低绩效校长与高绩效校长对教师信任度上存在显著差异 (x2=21.01, P<0.01) 。

四、讨论

根据上述统计结果和数据分析归纳出6个区分高绩效校长和低绩效校长领导行为的特征:创造性思维能力、职业认同、注重教科研、听取教师意见、关心教师、信任教师, 其中听取教师意见、关心教师、信任教师和创造性思维能力与Bennis (1989) 提出的高绩效组织领导者的创新、集中于人、激发信任等部分特征相一致[5]。创造力是关于产生一种高质量的、新颖的和可解决问题的方法或产品的能力, 它是指产生新思想, 发现和创造新事物的能力, 包含有创造能力和创新能力两方面[6]。但创造力思维、职业认同很少被研究校长领导行为的文献所提及。

领导者创造性思维, 是指在领导者的思维过程中, 没有有效方法可直接套用, 不存在确定规则可供遵循的那些思维活动。校长领导活动是在思维指导下进行的活动, 校长的思维直接决定了学校整体的教育理念与教育方式。从调查可看出, 高绩效校长对学校的发展提出有创造性的设想和计划的比例高达93.9%, 而低绩效校长仅占68.8%。这说明创造性思维能力是高绩效校长重要的领导行为特征。管理顾问詹姆斯·莫尔斯 (James Morse) 说过, 可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创造力[7]。同样, 对于学校而言, 学校的竞争优势在很大程度上是来源于校长的创造力。这一重要特征也突出了江苏初中校长继承和发扬了江苏传统文化的通变求新的创造精神。

校长的职业认同, 是指校长对所从事的职业在内心里认为它有价值、有意义, 并能够从中找到乐趣。高绩效校长和低绩效校长对职业认同的百分比分别为87.9%和50%, 说明高绩效校长的职业认同感明显高于低绩效校长。校长只要对所从事的工作产生极大的兴趣和热情, 就会全身心地投入到学校工作中, 保证工作产生一定的绩效, 这也验证了工作绩效和职业兴趣之间具有高度关联性[8]。

研究校长注重教科研、听取教师意见、关心教师和信任教师的文献较多。孙锦明等人 (2009) 曾通过问卷调查法对江西公立中学校长的结构行为和关心体谅行为进行了研究, 其中关心体谅行为就是指校长在关心教职工方面的领导行为, 包括平等待人、尊重教师、听取意见、谋取福利等[9]。王芳 (2005) 从关心任务和关心人两个维度对中小学校长领导行为进行了调查研究[10]。但这些文献对不同校长的领导行为在其管理绩效方面的差异研究还没有。本文主要是区分高绩效校长和低绩效校长在注重教科研、听取教师意见、关心教师和信任教师方面是否有显著差异。其结果显示高绩效校长在这四个方面明显优于低绩效校长。这些结果不仅有助于学校有针对性地改善其校长管理绩效提供参考, 而且为学校构建校长胜任力模型, 找出绩效优异者所具备的素质提供了依据。

摘要：本研究通过文献法、问卷调查法对江苏省初中校长的领导行为进行了研究, 提出了高绩效校长领导行为特征。结果表明, 江苏省高绩效校长领导行为特征表现在创造思维能力、职业认同、注重教科研、听取教师意见、关心教师、信任教师六个方面。

关键词：初中校长,领导行为,管理绩效

参考文献

[1]王小栋.校长领导力研究述评[C].“社会变革中教育研究中的使命”国际学术研讨会.北京:北京大学, 2010.

[2]Thomas Sergiovanni.The Roots of School Leadership[J].Principal, 1994, 74 (2) .

[3]杜萍.校长的高绩效领导力:课程改革的重要保障[J].教育发展研究, 2004 (11) .

[4]王刚, 刘景.中小学校长绩效考核指标设计[J].中小学管理, 2010 (1) .

[5]W.G.Bennis.Managing the Dream:Leadership in the21st Century[J]..Journal of Organizational Change Management, 1989, 2 (1) .

[6]Sternberg, R.J., Kaufman, J.C.&Pretz, J.E.APropulsion model of creative leadership[J].Leadership Quarterly, 2003, 14:455-473.

[7]汤姆·彼得斯.疯狂的时代呼唤疯狂的组织[M].中信出版社, 2006.

[8]陈曦等.高层管理团队对领导者职业兴趣与绩效关系的调节作用[J].科学学与科学技术管理, 2011 (3) .

[9]孙锦明, 周艳.中学校长领导行为的实证研究[J].教育科学研究, 2009 (2) .

校长领导力研究 篇10

一、把握内涵, 统一思想, 提高落实高校党委领导下校长负责制的自觉性

高校领导班子要认真学习《高等教育法》和《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》等法律法规, 在对“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制”和“高等学校党的委员会统一领导学校工作, 支持校长按照《中华人民共和国高等教育法》的规定积极主动、独立负责地开展工作, 保证教学、科研、行政管理等各项任务的完成”等法律法规条款的理解上要把握内涵, 认识到位。

高校党委班子成员在贯彻落党委领导下校长负责制时还应在以下四方面达成共识:首先, 党委是学校的领导核心, 总揽全局, 协调各方, 统一领导学校工作。党委书记是班长、对党委决策和党委工作承担责任, 校长要尊重和服从党委集体作出的决定。党委实行集体领导、民主决策的领导方式。领导责任主要是出思路、做决策、管干部, 带班子、抓人才, 保稳定, 促发展。其次, 校长为学校事业单位的法定代表人, 是行政第一把手。校长在校党委的领导下, 积极主动、独立负责、依法行驶职权, 全面负责学校的教学、科研和其他行政管理工作。第三, 高校必须按照《高等教育法》等法律法规界定党委常委会和校长办公会的议事范围, 党委书记和校长分别对两个会议的决定承担责任。党委具有对学校各项重大问题的决策权;校长具有对教学、科研和其他行政事务的管理权, 实施党委的决策并主持日常行政工作。党员校长按规定程序进入党委会, 参加党委的集体领导和决策。最后, 高校党政一把手关系是分工合作关系, 校长是学校对外的形象, 书记是学校内各个群体凝聚力的核心。党委必须支持校长独立负责地行使职权, 不包揽具体行政事务;校长必须尊重党委对学校行政重大问题和重要事项的决策权。这四个方面相辅相成, 构成了一个完整的、有机的整体。

因此, 构建高校党委领导下校长负责制的体制, 必须构建党委领导重在抓大事抓决策, 校长负责重在抓落实抓执行, 教授治学重在抓学术抓业务, 民主管理重在抓民意抓监督, 社会参与重在抓外联抓协作“五位一体”的内部治理体系, 明确职责, 理顺关系, 健全制度, 全面推进高校科学管理、学术管理和民主管理的进程, 打造各高校各具特色的大学文化。

二、健全机制, 完善制度, 增强运行高校党委领导下校长负责制的保障性

要确保高校党委领导下校长负责制能够有效运行, 首要条件就是要建立健全相关规章制度, 并要在执行这些规章制度上下功夫。

一是要建立科学的决策机制。集体领导是保证决策科学性的重要措施。因此在工作中高校要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则, 对重大事项的决定做到决策前充分沟通, 决策中发扬民主, 决策后坚决落实, 形成师生参与、专家论证和领导班子集体决策相结合的决策机制。在实际决策过程中, 高校行政要明确具体议题, 分管领导要领题, 带领分管部门负责人具体单位和部门开展调研征求意见, 同时要征求校内外专家和群众意见补充完善, 最后由高校党委集体决定并在教代会形成决议由行政逐年推进落实。这样的决策机制使各项重大决策既符合客观规律, 又能体现科学理性和人文关怀。

二是要建立民主的议事机制。高校要修订完善包括《党委 (常委) 会议事规则》、《校长办公会议事规则》、《教职工代表会议工作规则》、《教授治教若干规定》、《社会参与学校管理有关办法》等党政议事制度, 并要规范议事内容和程序, 使民主集中制原则得以充分体现。在具体工作中, 高校党委首先要在召开党委常委会之前, 先发会议通知, 将会上要研究的重要内容提前印发材料, 使每人都有足够的阅读材料和思考问题的时间。其次, 在决策过程中, 与会人员要进行充分酝酿和讨论, 严格按照少数服从多数的原则进行决定。

三是要建立有效的沟通机制。贯彻执行党委领导下的校长负责制, 关键在于领导班子成员的相互沟通, 特别是高校党委书记和校长的事前沟通至关重要。书记和校长的沟通协调问题直接会影响党政班子之间的协调, 高校党委书记和校长在工作上达成凡是上党委会议的, 会前书记要找校长沟通, 上校长办公会议定, 校长要找书记沟通, 要坚持不沟通不上会, 不取得一致不定事。沟通交换意见, 取得一致后, 还要听取其他领导和相关组织和部门的意见, 然后再上会讨论决定, 这样沟通后召开的会议才有质量, 形成的意见才能科学, 推行的决策才能落实, 工作才能卓有成效。

四是要建立严格的督查机制。首先, 在校级领导层面:高校党委要通过召开班子民主生活会, 对班子成员执行党委领导下的校长负责制的情况进行监督和定期检查, 成员之间互相谈心, 适时纠偏。同时, 高校要坚持实行党代表任期制和两级教代会制, 高校党委书记每年要定期向全委会 (扩大到党代表) 做党委常委工作报告, 校长每年要在全校教职工代表大会上做行政工作报告, 接受师生员工的审查和监督。其次, 在中层领导干部层面:要通过签订任期目标责任制和廉政建设责任书、加大经济责任和干部离任审计力度, 形成良好的党风政风;在考核评价上, 要通过班子集体汇报、述职述廉、民主测评、量化打分、系部与职能部门互评、分管校领导打分等环节加以量化, 阳光操作, 将党管干部与校长治事有机统一, 形成了良好的用人与干事环境。

三、党政协调, 共谋发展, 彰显实施高校党委领导下校长负责制的优越性

高校党委能否妥善处理好党政之间、党政一把手之间、领导班子成员之间的关系, 能否否顾全大局, 一切从学校全局出发, 全心全意办好让人民满意的大学, 是对高校领导班子成员思想政治素质和道德品质的一种检验。

一要坚持处理好党委与行政的关系。要进一步明确“党委领导”是“校长负责制”的党委领导, 党委不能包办、代替校长行使法律规定的职权;“校长负责”是党委领导下的“校长负责”, 不能削弱党委领导, 更不能搞脱离党委领导。每到事关学校发展的关键时刻, 高校党委要能研判形势, 总揽全局、协调各方, 抓好方向, 作出决策。行政要能科学组织, 周密安排, 集全员之志, 汇全员之力, 打好攻坚克难的战役, 保证各项工作目标的实现。

二要坚持处理好党委集体与党委书记之间的关系。这是一种特殊的个人与组织、个人与集体的关系。要处理好这个关系, 党委书记就要按照《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》中规定来开展工作, 即“凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则, 由党的委员会集体讨论, 作出决定;委员会成员要根据集体的决定和分工, 切实履行自己的职责。”党委书记要当好“班长”, 但不能当“家长”。在工作中要做到充分发扬民主, 善于调动班子成员的工作积极性和创造性, 善于正确集中“一班人”的智慧, 适时作出科学决策。同时党委书记要坚持把班子的团结作为重要原则, 通过坚持原则达到班子的团结, 这样才能全面履行好党委集体领导的工作职责。

三要坚持处理好高校党委书记和校长的关系。党委书记与校长的关系, 是高校班子内部诸多关系中最核心的关系。高校党委书记和校长的团结和谐, 发挥好书记、校长的各自作用, 是高校党委领导下的校长负责制得以正常运行的前提。党委书记和校长要达实现工作上的默契配合, 必须在互信、互补、互通、互让四个方面下工夫。其中建立良好的沟通机制很重要, 党委书记和校长不仅要在工作上沟通, 更要在思想上沟通。互相之间不仅要主动沟通、及时沟通, 更要有效沟通。凡提交党委会、党政联席会、书记办公会、校长办公会研究的问题, 书记和校长都要事先通气, 达成共识。对于事关学校改革发展的重大问题, 高校党委书记与校长意见达成一致后, 要进一步征求党委常委意见后, 最后通过召开党代会或教职工代表大会及时转化为全校师生员工的自觉行动。

四要坚持处理好班子成员之间的关系。作为正职要充分发挥副职的作用, 属于分管领导职责范围内的事情谁主管谁负责, 属事关全局需要集体研究决定的事项, 也要先征求意见, 进行集体讨论, 集体决定。副职与副职之间要做到协调配合。每名副职不仅要关心和熟悉自己分管的工作, 还应关心和了解同级副职分管的工作及全局工作。高校党委班子成员可通过党政联席会议制度, 定期在会上通报各自的分管工作, 及时掌握和沟通各方面的信息和情况。在涉及职能交叉的工作时, 分管领导之间要及时沟通, 密切配合, 要坚持做到会前广泛交流探讨, 会上民主决策, 会后步调一致。确保各项决策部署决策民主, 执行有力。

总之, 坚持和完善高校党委领导下校长负责制, 将有利于提高学校的办学质量, 提升高校的办学水平、服务经济社会和传承文化能力, 增强高校的社会知名度和美誉度, 为开创高校科学发展、开放发展、创新发展、和谐发展的新局面奠定基础。

参考文献

[1].《高等教育法》[EB/OL].2010.12.6]http://www1.gzhtcm.edu.cn/bumen1/hlxy5367/view.aspx?id=237

[2].《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》[EB/OL].http://unit.cug.edu.cn/zzb/items.aspn_id=625, 2010.12.10]

[3].原梅生.对党委领导下的校长负责制度理解与实践[J].山西财经大学学报, 2008 (2)

[4].赵永贤.坚持和完善党委领导下的校长负责制[J].求是, 2011 (3)

[5].师帅.坚持党委领导下校长负责制建设引领科学发展的坚强核心.中国高等教育, 2010 (6)

关于校长课程领导力的思考 篇11

关键词：校长；课程领导力；思考

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）12-0110-02

一、什么是校长课程领导力

校长的课程领导力，主要是指校长领导教师团队创造性地实施课程，全面提升教育质量的能力，是一个校级团队决策、引领、组织学校的课程实践的调控、驾驭能力。它是校长诸多职责和能力要求中的首要能力、核心能力，包含了课程理念、课程资源的整合与开发、课程规划与评价、课程实施、课程管理等要素。简单来说，校长的课程领导力就是从学校办学实际出发，按照党和国家的教育方针、政策，规划、开发和实施课程的能力。具体而言，校长的课程领导力包括以下几个方面内容：课程规划能力、课程开发能力、课程设置能力、课程实施能力和课程管理能力。

二、校长课程领导力存在的问题

校长课程领导力是校长专业发展的重要标志，是校长能力的核心所在。从总体上看，目前中小学校长的课程领导力还有待于进一步提升。

1.缺乏对课程领导力的认识。在一些学校，教学只停留在校长的嘴上，他们往往把学校的教学之事让业务校长分管，一推了之。自己则把主要精力花在搞“外交”关系上。至今仍有相当数量的校长把自己的主要职责定位在“行政管理”上，形和影都不在教学上。有的校长很少关注学校课程资源的整合与开发，很少研究课程校本化的保障机制，很少深入课堂一线，参与教研活动，致使自己的话语权逐渐弱化，课程领导力不断下降。

2.执行课程计划严肃性不够。在有些学校经常出现随意增加考试科目的教学课时，削减非考试类科目的教学课时；对于一些缺乏专职教师的课程，随意选派兼课教师，使得开齐、开足、开好各门课程这一最基本的要求在一些地区和学校得不到真正落实。在一些校长的眼里，课程计划可有可无，是可以随意变更的，执行课程计划不够严肃。

3.课程资源整合与开发乏力。有的校长对身边的课程资源视而不见，不挖掘、不整合、不开发、不利用，导致课程的校本化程度不高。如在一些中小学，教师、学生手头的教辅资料、选修课的教材鲜有自己编辑的符合校情、师情、生情的。许多学校都开展“书香校园”、“阳光体育”等，百校一面，没有特色。

4.课程管理与目标不相匹配。一些校长由于对新课程研究不多、不深，导致管理错位、不到位的现象时有发生。另有一些学校表面上看起来对课程管理十分重视，规章制度、条条框框很多，其实它的管理目标、管理内容、管理方法与新课程倡导的以人为本以及多元性、开放性、可选择性的理念和“轻负担、高质量”的教育要求却是背道而驰的。

5.缺乏科学合理的评价机制。新课程强调评价的教育调控发展功能，着眼于促进被评价者更好地发展。但在许多学校，仍是分数论英雄。简单地以考分来评价学生的学和教师的教，导致学生课业负担过重的现象一直得不到有效缓解。

而对教师的评价有些校长总是在想通过怎样的机制引导教师把更多的时间、精力放在提高学生的考分上，把所教学生能不能取得好的考分作为衡量教师专业发展的重要标志。这些做法显然是与课改理念相悖的。

三、提升校长课程领导力的主要策略

提升校长课程领导力应该主要可以从以下几个方面入手。

1.以学校课程计划为抓手，提升课程规划能力。校长们首先要认识到学校课程计划的内涵和价值，逐步掌握把办学理念、发展目标和学生培养目标落实为学校课程计划的基本方法，增强对学校课程目标、课程设置、课程内容、课程实施等的整体规划能力。可以在总结先进经验的基础上，推动更多的校长将课程计划的编制作为提升课程领导力的抓手，通过学校课程计划的研制、实施、评价与改进，不断增强课程规划能力。

2.以提高教学有效性为突破口，提升课程实施能力。教学有效性是校长课程领导力的直接体现。可以从三方面入手，提高教学的有效性：一是落实教学基本规范，这是保证教学质量的基础；二是把握教学基本要求，这是减轻学生过重课业负担的抓手；三是改革课堂教学，创新教学方式，这是变革学生学习方式的关键。在抓好规范的基础上，引导校长把基本规范内化为领导教学活动的自觉行动，把课程标准转化为学校的教学基本要求，变革教学方式，实现增效减负。

3.建立学习型研究团队，提升课程研究能力。校长要为教师参与课程领导提供民主、开放、协力、合作的氛围，共同探究课程问题，为教师创设发展的机会、条件和空间，组建强有力的教师研究团队。要健全并完善各科教研组织，制定符合本校实际的校本教研制度和切实可行的实施方案，实现研训一体化，形成以“研”促教，以教促“研”的教研氛围，并建立相关评价制度进行激励导向。

4.推进校外教育资源课程化，提升资源开发能力。在充分挖掘和使用校内课程资源的基础上，校长积极加强校外教育资源的开发与利用。学校可以与校外机构建立合作机制，参与校外教育资源内容的开发和拓展，在资源利用的形式、方式上积累了许多经验。在课程实施中积极有效地利用城市丰富的校外教育资源，帮助学生把从书本上学习到的间接经验与从校外教育资源学习到的直接经验结合起来，使校外教育资源真正成为学校课程的生动素材。

5.加强校本质量保障，提升课程评价能力。课程评价是课程实施的基本环节，是课程领导力建设的重要内容，是深化课程改革的新的生长点。校长要积极利用课程评价，加强校本教育质量保障，确保国家课程校本化实施的方向和质量，具体做法是：拓展评价内容，对学校的课程设置、课程实施、作业设计、测验考试等进行全面评价；学习国内外课程评价的先进方法，不断提高学校课程评价的科学性；充分发挥评价作用，基于评价结果优化课程决策，调整课程方案，改进教学过程。

参考文献：

[1]张志勇.校长要加强课程领导力修炼[J].教育时报，2010，（7）.

[2]滕平.对校长课程领导力的几点认识[J].现代教学，2011，（6）.

校长领导力研究 篇12

校长作为学校的直接管理者与领导者,在学校发展过程中发挥着无可替代的作用。当前在我国中小学,校长负责制已得到普遍实行。尽管该制度在调动校长的办学积极性、增加学校的办学自主权、促使学校办出特色等方面发挥着积极作用,但是其弊端也逐渐显露。由于缺乏有效的权力监督与约束机制,在一定程度上出现了校长专权、教育腐败等不良现象。显然,专权式领导既不利于提升教师的工作积极性,也不利于提升学校的办学效能。在教育发展日新月异的今天,中小学校长只有革新其领导行为以促进学校组织变革,才能有效应对时代提出的新挑战。

显然,服务型领导理论为中小学校长的领导实践改革提供了一个新视角。作为一种新的领导行为理论,服务型领导(servant leadership)近年来成为学界关注的热点。在该理论的提出者Greenleaf看来,服务型领导不但强调领导者对组织成功的责任,而且强调领导者对下属、顾客和组织其他利益相关者的道德责任。服务型领导者会真正考虑下属的需求,向下属授权并促进其发展。[1]在服务型领导组织中,每一个成员的自主性及专业特长都能够得到充分发挥,因此其积极的工作态度会得到提升。目前,服务型领导与下属工作满意度间的密切关系已得到经验研究的支持。[2]但是对于服务型领导理论在学校组织文化背景下的应用,还缺少大量经验研究的支持。此外,现有研究对服务型领导与下属工作满意度关系的探讨并不充分,如尚未考察组织支持感在二者间可能发挥的中介效应。鉴于此,本文以中小学教师为对象,探讨校长服务型领导与教师组织支持感、工作满意度的关系,尤其是检验组织支持感的中介效应,以为我国中小学学校管理改革提供相应的理论依据。

二、文献梳理与研究假设

服务型领导者给下属授权,以使其更健康、更聪明、更自由、更自主地成长,更有可能他们自己本身就成为了“服务者”[1]。后来其他学者对服务型领导的定义基本上是以Greenleaf的理解为基础的。

1.服务型领导与组织支持感的关系

组织支持感(perceived organizational support)指的是员工对组织重视其贡献、关心其福祉所持有的总体信念(Eisenberger et al.)。[3]组织支持感会受到若干组织环境变量的影响,其中领导行为便是一个重要的方面。上级作为组织的代理人,负有指导和评价下属绩效的责任,并把评价结果向更高一级管理层汇报,因此下属 会将上级 友好或不 友好的对 待视为组 织对其支 持程度高 低的表现。[4]SpenceLaschinger等的研究结果显示,变革型领导对组织支持感具有显著的积极影响。[5]周海龙等的研究表明,真实型领导对教师组织支持感具有显著积极影响,且组织支持感对真实型领导和教师知识分享的关系具有中介和调节作用。[6]作为一种高度人性化的管理方式,服务型领导强调为下属服务,优先考虑下属而不是领导者的利益,把下属作为关注的焦点而不是组织目标,因此会对下属的组织支持感产生积极影响。对于中小学而言,教师的专业成长是学校办学绩效不断得到提升的重要保证,而校长以促进教师健康、自由、自主成长为目的的服务型领导,则会使教师感受到学校的关心与重视,进而其组织支持感会得到提升。基于以上分析,本文提出如下假设:校长服务型领导对教师 组织支持感具有显著 的积极影响。

2.组织支持感与工作满意度的关系

被定义为个体对其所从事工作的总体态度的工作满意度(罗宾斯)[7],是组织行为与管理文献中受到最广泛研究的变量之一。相关研究表明,组织支持感与工作满意度存在积极的关系。如Rhoades和Eisenberger指出,组织支持感通过满足员工的社会情感需求,提高绩效—报酬预期,及其所体现出的在需要时会提供帮助的姿态,会提高员工的工作满意度。[4]Allen,Shore和Griffeth完成的一项研究结果表明:组织支持感对总体工作满意度具有显著的积极预测作用。[8]在学校文化背景下进行的研究也发现,教师组织支持感是工作满意度的积极预测变量。如Bogler和Nir对以色列2 565名小学教师的研究结果表明,教师组织支持感对内在工作满意度与外在工作满意度均有显著的积极预测作用。[9]陈植乔(2011)以广东省6所民办高校395名专业教师为样本,研究结果表明,教师组织支持感对工作满意度显著的积极影响。[10]根据以上分析,本文提出如下假设:教师组织支持感对工作满意度有显著的积极影响。

3.组织支持感的中介效应

领导行为与下属工作满意度间的密切关系已得到经验研究的支持。卢嘉、时勘和杨继锋(2001)指出,影响员工工作满意度的因素可分为五个方面:企业形象、领导行为、工 作回报、工作协作、工作本身。[11]孙锦明、王健的研究表明,中学校长领导行为和教师工作满意度呈显著积极相关。[12]鉴于服务型领导强调为下属服务,关注下属的需要和成长,通过服务型领导,领导者与下属将会形成密切的互动,进而二者的工作满意度均会得到提升。吴维库、姚迪对来自国内8家企业386个样本的数据进行了分析,研究结果表明服务型领导与员工工作满意度呈显著积极相关。[13]Darwish和Nusairat的研究表明,感知服务型领导对员工工作满意度具有显著积极影响。[14]同时,相关研究还显示,领导行为与下属工作满意度的关系会受到组织支持感的中介。如林声洙、杨百寅的研究显示,组织支持感在仁慈领导、德行领导与员工工作满意度之间发挥了部分中介作用。[15]根据以上分析,并结合假设1和假设2,本文提出如下假设:组织支持感在校长服务型领导与教师工作满意度二者之间起中介关系。

三、研究方法

1.样本

笔者于2014年6月份向泰安地区六个县市区10中学、4所小学共400名教师随机发放纸质问卷,收回399份,剔除无效问卷43份,保留有效问卷356份,问卷有效率为89%。样本结构如下:男性162人,占45.9%;女性191人,占54.1%。30岁及以下61人,占17.1%;31~40岁154人,占43.3%;41~50岁103人,占28.9%;51岁及以上38人,占10.7%。未婚23人,占6.5%;已婚330人,占93.5%。5年及以下教龄52人,占14.6%;6~10年教龄29人,占8.1%;11~20年教龄160人,占44.9%;21~30年教龄86人,占24.2%;31年及以上教龄29人,占8.1%。专科及以下学历117人,占33.1%;本科及以上学历237人,占66.9%。担任行政职务40人,占11.3%;不担任行政职务314人,占88.7%。小学教师74人,占20.8%;初中教师282人,占79.2%。

2.测量工具

服务型领导。采用孙健敏、王碧英[16]对Barbuto和Wheeler[17]开发的量表进行修订后的中文版对中小学校长进行测量,并根据需要在语言表述上进行了适当改变。量表分为情绪抚慰、理性说服、利他导向、智慧启迪和社会责任等5个维度,共15个项目。典型的项目如“他/她能够帮助下属从不良的情绪中转变过来”、“他/她不会优先考虑自身的利益”等。

组织支持感。Eisenberger等[3]开发了包含36个项目的单维度组织支持感量表,本文从中选取了8个因子载荷较高的项目对中小学教师进行测量。典型的项目如“学校重视我的看法”、“当我遇到困难时,学校可为我提供帮助”等。

工作满意度。从Brayfield和Rothe[18]编制的工作满意度量表中选取5个项目对中小学教师进行测量。该量表为单维度,典型的项目如“对目前的工作我感到相当满意”、“我在工作中找到了真正的乐趣”等。

以上测量均采用Likert 7点量表格式,从“完全不同意(1)”到“完全同意(7)”。

四、研究结果

1.信度与效度分析

对服务型领导的信度检验结果表明,其整体的Cronbachsα系数为0.97。对组织支持感的信度检验表明,其Cronbachsα系数为0.86。鉴于有一个项目与总分的相关非常低,并且删除该项目后量表Cronbachsα系数提高到0.91,因此决定删除该项目,保留7个项目。对工作满意度的信度检验表明,其Cronbachsα系数为0.70,但是有一 个项目与 总分的相 关非常低,并且删除 该项目后 量表的Cronbachsα系数提高到0.80,因此决定删除该项目,保留4个项目。以上分析表明,三个量表的信度较高。

验证性因素分析结果表明,三个量表的结构效度良好。服务型领导模型的主要拟合指数为:χ2=298.20,df=80,χ2/df=3.73,NFI=0.98,CFI=0.99,SRMR=0.033,GFI=0.90,AGFI=0.85,RMSEA=0.088。组织支持感模型的主要拟合指数为:χ2=44.74,df=14,χ2/df=3.21,NFI=0.99,CFI=0.99,SRMR=0.025,GFI=0.97,AGFI=0.93,RMSEA=0.079。工作满意度模型的主要拟合指数为:χ2=0.26,df=2,χ2/df=0.13,NFI=1.00,CFI=1.00,SRMR=0.0046,GFI=1.00,AGFI=

2.变量的描述性统计与相关分析

表1显示了变量的均值、标准差与相关系数。由表1可知,校长服务型领导、教师组织支持感、教师工作满意度的均值分别为4.438 6,4.254 4,5.059 7,标准差分别为1.378 13,1.327 77,1.216 29。校长服务型领导与教师组织支持感呈显著积极相关(r=0.797,P<0.001),校长服务型领导与教师工作满意度呈显著积极相关 (r=0.534,P<0.001),教师组织 支持感与 工作满意 度呈显著 积极相关 (r=0.655,P<0.001)。以上三个变量的相关情况为所提假设的验证提供了初步基础。

注:***表示 P<0.001,下同。

3.结构方程模型检验

本文对所提假设进行了结构方程模型检验,模型的比较结果见表2。由表2可知,M2跟M1相比,自由度增加了1个,但是卡方值没有增加,其余各项拟合指数相近。因此从模型的简洁性考虑,M2优于M1;M3跟M1相比,自由度增加了1个,但卡方值增加了49.94(P<0.001),因此其拟合优度不如后者。综上考虑,本文将M2即教师组织支持感完全中介校长服务型领导与工作满意度的关系模型作为最终模型。

注:M1为部分中介模型,M2为完全中介模型;M3为无中介模型。

图1显示了教师组织支持感完全中介校长服务型领导与工作满意度的关系模型之结构部分的标准化路径系数。图1可知,校长服务型领导对教师组织支持感有显著积极影响(γ11=0.85,P<0.001),由此可知假设H1成立。教师组织支持感对工作满意度具有显著积极影响(β21=0.84,P<0.001),由此可知假设H2成立。校长服务型领导对教师工作满意度只有间接影响,其间接效应为0.63(γ11×β21,P<0.001),即校长服务型领导对教师工作满意度的影响完全是通过教师组织支持感实现的,由此可知假设H3成立。

五、讨论

本文旨在探究校长服务型领导与教师组织支持感及教师工作满意度的关系,尤其是组织支持感在校长服务型领导与教师工作满意度间的中介效应。以往的经验研究已发现,某些类型的领导行为与下属的组织支持感具有密切关系,但是关于服务型领导与下属组织支持感的关系却少有涉及。本文的研究发现,校长服务型领导对教师组织支持感具有显著积极影响。中小学校长作为学校的直接管理者与领导者,其对待教师的方式将会对教师对于学校是否关心与重视自己的感知产生重要影响。学校组织文化以求真为特征,教师对工作自主权有较高的要求,以服务而不是领导为第一要务的服务型领导则契合了这一要求。同时由于我国初中和小学的规模不大,校长与教师的互动比较频繁,校长的服务型领导行为更容易为教师感受到,从而会对教师组织支持感产生重要影响。

以往的研究表明,在下属工作满意度的影响因素中,领导行为是个重要方面,但是这些研究并没有考察组织支持感在二者间的中介效应。本文的研究显示,校长服务型领导与教师工作满意度呈显著积极相关,该结论与吴维库、姚迪、Darwish和Nusairat等学者的发现是一致的。同时本研究还表明,校长服务型领导对教师工作满意度的影响完全是通过教师组织支持感实现的。也就是说,作为学校代理人的校长越是践行服务型领导,越是把服务教师而不是被教师服务作为自己的工作目标,教师就会有越高的组织支持感,而高的组织支持感又会提升其工作满意度。

本研究对我国中小学学校管理实践具有一定的启示。由于教师是学校生存与发展的核心价值资源,其工作满意度状况会对学校的教育质量产生重要影响,因此提高教师的工作满意度具有重要意义。由本研究的发现可知,校长如果践行服务型领导,教师组织支持感就会得到提升,进而其工作满意度也会得到提升。为此,校长应该树立为教师服务的意识,切实将自己打造成服务者,在服务的过程实现领导。为实现有效的服务型领导,校长应该注意保持教师们稳定的情绪状态,及时调整教师们的不良情绪。教学工作的复杂性对教师的工作自主性要求较高,因此校长应避免命令与强制,而应通过说服引导,使教师的目标与学校的目标趋向一致。校长应把教师利益放在自身的利益之前,为教师的成长与发展多提供支持与指导。同时,校长应对学校未来的发展有清晰的思路,密切关注社会发展及学校所发生的事项。最后,校长还应为学校在当地社区中发挥文化引领作用而做出努力,使学校成为所在社区传播先进文化的阵地。校长的以上领导行为,会在相当程度上提升教师的组织支持感与工作满意度,进而促

使教师将自身打造成为学生成长的服务者。