领导班子团队文化建设

领导班子团队文化建设（共12篇）

领导班子团队文化建设 篇1

纵观古今政坛, 头脑清醒, 聪明睿智, 是为政履职有所作为的一个重要条件, 那些尸位素餐糊里糊涂的昏庸之辈, 历来为人们所不齿, 每每成为人们街谈巷议茶余饭后的笑柄。但是“头脑清醒”并不意味着凡事都心细如发, 锱铢必较, 相反, “该糊涂时则糊涂”才是头脑清醒的至高境界, 特别是在人才团队建设的问题上尤其如此。

一、该糊涂时则糊涂, 才能培养和建立起自己的人才团队

一个人一旦走上一定的领导岗位, 便肩负起一定的责任和使命。怎样才能立足岗位, 尽职尽责, 做到为官一任造福一方?关键在于能不能培养和建立起自己的人才团队。在组建团队选人用人的问题上, 能不能做到知人善任, 使人尽其才, 才尽其用, 又关键在于领导者的胸怀。一个人浑身是铁也打不出几颗钉。如果一个领导者在工作和人际交往中过分“清醒”, 该糊涂时不糊涂, 狮子的雄心, 跳蚤的胸怀, 嘴里讲的是“团结奋斗, 众志成城”, 心里却老嘀咕着某某曾经当面顶撞过我、某某曾经背后说过我的坏话、某某曾经做过对不起我的事、某某在某次没有给我敬酒、某某受了我的恩惠老没有表示等等, 对于诸如此类的问题总是绕心萦怀, 念念不忘, 甚至时刻不忘捕捉时机给这些碍眼的人配发“玻璃小鞋”, 以寻求心理的平衡。长此以往, 身边可信赖的人便屈指寥寥, 这样的人如果说要建立什么共同干事业的团队, 简直是痴人说梦。

一位先哲说, 世界上至大的是海洋, 比海洋更大的是天空, 比天空更大的是人的胸怀。亘古及今, 凡政坛巨擘、军界翘楚, 大多都心胸博大, 且因其博大而“糊涂”, 又因其“糊涂”而建立起自己的团队, 依靠其团队建立起不朽功勋而扬名立万。

春秋五霸之一的楚庄王, 就是靠自己的“糊涂”来吸纳和聚集人才的。他办的最大一件“糊涂事”就是导演了一场“绝缨会”。在楚庄王举行的庆功宴上, 那位色胆包天的臣属竟敢趁风吹灯灭之机, 对楚庄王最为宠幸的许姬动手动脚, 欲行不轨。许姬急中生智, 一把拽下那人帽缨, 急告楚庄王明烛捉鬼。楚庄王不但没有“冲天一怒为红颜”, 应许姬之请, 点亮灯烛, 现场抓住这个“大流氓”, 反而立即命令群臣全部揪掉帽缨, 使其得以蒙混过关。贵为一国之君的楚庄王何以“糊涂”至此?许姬满腹委屈, 大惑不解。楚庄王一语破的:“酒后狂态, 人情之常。若察而罪之, 显妇人之节, 而伤国士之心, 使群臣俱不欢, 非寡人出令之意也。”七年以后, 吴楚交兵, 楚军一度失利, 有一人拼死血战, 勇冠三军, 挽狂澜于既倒。楚庄王予以厚赏, 那人辞谢道:“臣, 唐狡, 先殿上绝缨者也, 不敢请赏, 惟求赦罪!”有君“糊涂”如此, 就不难理解何以其帐下人才济济, 战将如云, 且个个忠勇可嘉;不难理解楚国何以能够在其手中迅速崛起, “不飞则已, 一飞冲天”。学学楚庄王的“糊涂”, 或许能够促使我们在培养和组建自己人才团队的时候, 不再为人才的寻觅不见而苦恼, 不再为用人的求全责备而困扰, 不再为胸中排解不开的芥蒂和愤懑而嗟叹, 走出该糊涂时不糊涂的误区, 豁达豪放, 也像楚庄王那样组建起一个人才济济团结奋进的优秀团队。

二、该糊涂时则糊涂, 才能稳定和巩固自己的人才团队

“糊涂”才能产生亲和力, 而领导者的亲和力是稳定和巩固其人才团队的一个极为重要的因素。我们常说, 要善于广泛地团结同志一道工作, 特别是要能够团结那些曾经反对过自己并且被实践证明反对错了的人。这话说起来容易, 一旦付诸实践, 对于很多人来说永远是一道解不开的难题, 一生都交不出合格的答卷。这道题难在何处?难就难在该糊涂时“糊涂”不起来。“糊涂”不起来的根源在于这些人的“领导角色意识”过深过重, 将手中权力的权威性和居高临下的指向性弥散地投射到生活的方方面面, 以至在社会生活的任何场合都忘不了“我是领导”, 任何时候都满脸堆满领导的尊严, 举手投足之间, 周身每一条神经末梢都摆出领导的架势, 由是, 对于任何敢于“冒犯”者自是耿耿于怀, 必欲寻找机会给点颜色看看, 至于那些敢于反对自己的人, 管他是对是错, 更是忘不了根据“工作需要”, 予以细致入微地“关照”。如此以来, 领导的“威严”倒是树立起来了, 亲和力却不见了, 团队成员的心都掉进了冰窟, 除了身边有少数阿谀逢迎者, 人们大多都敬而远之, 或避而走之, 或“道路以目”。

历史是现实的一面镜子。只可惜人们在为自己选择镜子的时候, 大多都喜欢站在能折射出自己魅力或光辉的镜子面前, 对那些能够“正衣冠, 明得失”, 能够足以使自己汗颜的镜子, 则往往视若不见。认真地照一照陆逊这面镜子, 对于那些该糊涂时“糊涂”不起来的领导者来说, 或许会多有裨益。

公元221年, 刘备倾举国之力亲率蜀军千里奔袭, 讨伐东吴, 大有“黑云压城城欲摧”之势。东吴朝野一片恐慌。陆逊临危授命, 出任东吴大都督, 系天下安危于一身。此时的陆逊, 年仅38岁, 在东吴那帮耆宿名将面前委实是小字辈。当孙权与群臣讨论择将人选的时候, 张昭、顾雍、韩当、周泰等一大批陆逊叔叔辈甚或爷爷辈的老臣, 都极力反对陆逊任此要职。更令人不能容忍的是当孙权力排众议, 任命陆逊为大都督之后, 这帮人竟依旧不依不饶, 倚老卖老, 倚仗自己“或是孙策时旧将, 或公室贵戚, 各自矜恃。不相听从。” (《三国志·吴书》) 大敌当前, 这帮人竟如此过分, 真可谓是可忍孰不可忍!如果陆逊拉下脸来, 奏明吴主孙权, 将他们一个一个撤职查办, 或援引“将在外”的成例, 直接来个“军法从事”, 绝对属于秉公执法, 无可挑剔。陆逊的高明之处就在于他对这一切都采取了“糊涂”的态度, 用自己的豁达宽容与堪称比肩孙吴的军事才能, 渐渐感化和赢得这帮文臣武将的心, 将东吴的一切政治力量都团结在灭刘兴吴的旗帜下, 稳定和巩固了自己的人才队伍, 经过艰苦奋战, 终于击败了连曹操都畏之如虎的刘备, 火烧连营七百余里, 解除东吴之围, 创造了军事史上的神话。什么叫“团结一切人包括反对过自己并被实践证明反对错了的人一道工作”?照一照陆逊这面镜子, 或许会对我们有所启迪。

三、该糊涂时则糊涂, 才能不断发展壮大自己的人才团队。

据《论语·子路》:“叶公问政, 子曰:‘近者说 (悦) , 远者来。’”在这里, 孔子用最为简洁的语言回答了处理好政务的一个基本的显性标准———使近处的人心情舒畅、欢愉快乐, 远处的人心向往之、盼望归附, 从而使自己的人才团队不断发展壮大。怎样才能实现这一目标呢?两个字———“糊涂”。糊涂生宽容, 宽容生和谐, 和谐生向心力, 一个团队有了向心力才可能“近说远来”。如果一个领导者该糊涂时不糊涂, 要求自己的团队成员, 任何时候都“只许成功, 不许失败”, 只许言听计从, 不许稍有违拗, 否则, 便是不忠, 便是不信, 大大小小的是是非非, 恩恩怨怨, 都刻骨铭心, 不能释怀, 遍观整个团队, 总觉“满筐的柿子都有疤”, 哪一个都不能尽如人意, 这样的领导者会把团队带成什么样子是毋庸赘言的。只有该糊涂事则糊涂, 才可能容人之短, 用人之长;才可能使人无前愆之虞, 无后顾之忧;才可能广泛地赢得人们的信任、信赖和尊崇, 使人产生心理寄托和精神皈依, “近说远来”, 使自己的人才团队不断发展壮大。

如果给该糊涂时“糊涂”不起来的领导者再寻找一面历史的镜子照一照, 我以为最好是去认真读一读《三国志·魏书·武帝纪》。曹操, 这位在中国戏剧舞台上被刻画成白脸奸臣的风云人物, 其实是一位很有作为的政治家, 尤其是一位以“糊涂”著称的政治家。

据《三国志·魏书》记载, 公元200年的官渡之战, “绍众大溃, 绍及谭弃军走, 渡河。追之不及, 尽收其辎重珍宝, 虏其众。公收绍书中, 得许下及军中人书, 皆焚之。”打了胜仗的曹操, 从缴获的袁绍档案资料中发现大量自己团队成员与之私通的书信, 这可是不忠不信, 吃里扒外的铁证, 只须清点信函, 逐一对号, 按图索骥, 便可轻而易举地将这班首鼠两端、通敌变节分子一网打尽。曹操却连看都不看一眼, 吩咐左右, 将所有这些证据付之一炬, “糊涂”了事。在一千八百多年之后的今天, 我们依然不难想象, 当年这一把“糊涂火”烧掉了多少是是非非, 又点燃了多少人对曹操的信任、信赖和生死与共的坚定信念。曹操甚至能“糊涂”到对那些公然叛己投敌者都宅心仁厚。他任兖州刺史时对毕谌非常信任, 擢其为别驾, 因毕谌老母妻子及子女皆被掳吕布军中, 曹操明确表态允许毕谌追随亲人而去。毕谌当面感激涕零, 却转过脸就背叛曹操, 悄悄投降了吕布。及至曹军打败了吕布, 也活捉了毕谌, 大家都为毕谌捏一把汗, 毕谌自己也惶恐异常, 恍觉大祸临头。谁也没有想到, 曹操竟不动声色地说:“夫人孝于其亲者, 岂不亦忠于其君乎!吾所求也。”不但没有对毕谌进行任何责罚, 反而任命他为鲁国的相。曹操的“糊涂”还能做到对任何人包括敌对阵营的人都不计前嫌, 唯才是举。曹操视为心腹的谋士贾诩来自于张绣营垒, 陈群曾效忠于刘备, 郭嘉、陈琳、许攸等都是袁绍旧部;屡建奇功的战将张辽来自于吕布集团, 徐晃来自于杨奉集团, 张郃来自于袁绍集团等等。正是由于曹操如此超出人们想象的“糊涂”, 才营造起曹氏集团人才济济“近说远来”的生动局面, 使其人才团队不断发展壮大。当然, 曹操的“糊涂”未必人人都能做得到, 他的某些具体做法我们也未必要邯郸学步般机械效仿, 但是曹操吞吐宇宙的博大胸怀, 豁达豪放的恢弘气度, 该糊涂时则糊涂聪明睿智, 善于赢得人心凝聚人才的人格魅力, 都永远是值得我们学习的典范。

最后, 需要强调指出的是, 该糊涂时则“糊涂”, 勿忘“吕端大事不糊涂”。

领导班子团队文化建设 篇2

我们的客户需要的是我们生产的功能可靠、真正能够保证企业生产安全、造福于人的高质量产品。我们要把造福于人作为我们最大的追求

卓越领导者的态度（敬业、感恩、学习、负责、奉献）。态度决定结果，一般来说，人的智力相差无几，工作成效的高低往往取决于对工作的态度。广大产品，是身处百米之下工作的工人们的千里眼、顺风耳，这就是我们企业的价值所在，作为广大人也会为之自豪。这就是广大人的成就感，自我价值的具体表 现。广大的价值目标是否能让广大人理解，那将是广大领导人的能力的体现，在这个问题上，不要只顾埋头工作，简单地把精力放在处理事务上，而应该把我们目标 传达给公司的员工，并籍以带动公司员工，实现目标驱动效应，让我们的事业就像决堤之水，一泻千里直入大海。

日常管理中培养团队意识的好方法：

1、作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。

2、善于让团队来纠正个人工作的不足。你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。

3、绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现

建立并维持高效率团队的步骤：

1、同别人共同拥有你的构想、目标和目的。

2、带着愉快的神情做事。

3、明察周围形势，随时采取行动加强或修正。

4、尽可能以身示范。

5、保持个人高度诚正。

团队和团队领导 篇3

关键词：团队 团队领导 协作精神

我们曾经看到，由经过挑选的世界顶尖足球明星所组成的足球明星联队并不常常赢球，并不能踢出令人赏心悦目的足球，并不能踢出令人赞叹的精彩比赛，尽管球队是由世界一流球星所组成，而且球队的各个位置分别由该位置上的世界最佳球员所担任。究其原因就在于他们都是一流球星，他们都习惯于以我为中心，习惯于围绕我而组织战术，他们之间没有娴熟的战术配合。足球是一项集体运动，只有当所有队员都能为球队的整体利益而相互协作、相互配合时，球队才能发挥整体的实力，才能赢球。所以尽管世界足球明星联队拥有众多球星，但却不是最佳的球队，球星间缺乏相互密切的协作和配合，他们只是一个群体而不是一个团队。因此，由最有才华的人组成的群体并不能获得最佳绩效，而由并非最有才华但合理配置并能互相协作的人组成的团队往往能取得更佳的绩效。

团队不同于一般的群体，团队具有共同的目标，而一般的群体不一定具有共同的目标；团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中，群体则没有互相协作的精神；团队成员具有互补的技能，群体成员不一定具有互补的技能；团队成员非常重视其他成员的不同意见，群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见；团队是一个整体，群体常常是一盘散沙。

贝尔宾（Belbin）博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行為方式，几乎每个成员都为了实现团队的目标，保持团队的合作，满足个人的需要和目标贡献了各自的力量，然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色，他们是：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家：有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学，他们往往会提出新想法、新点子，具有创新精神。

资源调查者：外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战，善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者：冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感，他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者，并使他们的潜在能力得到利用，他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者：好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为，他们能够影响目标的设立，影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强，他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议，以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”：合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变，善于调和人际关系，他们常常能使团队成员保持一致，改善成员的满意度，改进成员的沟通，促进团队协作精神。

实施者：保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力，务实，能把想法转化为实际行动，工作努力，自律，他们把概念转化为行动计划，他们是把团队决定付诸实施的中坚力量，他们是团队决定的坚定的执行者，他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者：埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力，是完美主义者，他们关注于细节和过程，他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家：诚心诚意、主动性强、甘于奉献，能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神，拥有非常丰富的专业技术知识，致力于维持专业标准，要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分，在团队中都很重要，团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任，同一个人可以同时担任多个角色，而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言，哪个成员担任哪一个角色并不重要，重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时，谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用；当团队实施计划或决定时，实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用；技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持；当团队发生冲突时，团队润滑剂对于解决团队成员的冲突，改善人际关系，改进成员的满意度起到了关键作用；总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成 1+1>2 的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证

团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献：

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程，2013（01）.

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学， 2005.

领导班子团队文化建设 篇4

关键词：中层领导班子,团队,工作团体

团队是现代管理学的一个重要概念, 被广泛应用于企业管理、组织管理和领导活动中, 是一种有效管理策略和领导体制。众所周知, 在企业文化建设中团队精神的培养扮演着重要的角色, 团队协作精神代表了一个企业的基本素质, 是企业发展繁荣的基本条件。高校作为人才、知识、文化聚集地, 在现代社会中发挥着愈来愈重要的作用。然而, 随着社会进步, 高校变得日益巨型化和社会化, 科层体制和行政事务管理已成为高校的重要特征, 高校管理工作越来越复杂化和多元化。同样, 对于在高等院校里的中层领导班子这个团体而言, 也需要有自己的“企业文化”, 也需要有团队精神。

中层领导班子作为高校发展建设的中坚力量团体, 既是领导者, 又是被领导者, 同时扮演着执行者、实践者和组织者、指挥者的两类角色, 对高校工作起着承上启下的重要作用。特别中层领导班子作为领导团队是一个有更高要求和组织特征的特殊团队, 其效力取决于领导成员是否能很好地达成目标, 是否能实现有效的沟通与合作, 形成一个有机的组织和管理系统。因此, 高校中层领导班子这一领导团队能否成为一个具有战斗力和凝聚力的集体对学校的发展至关重要。然而, 在中层领导班子进行团队建设时, 由于对团队、团队精神等概念内涵的错误理解, 导致了高校领导班子团队建设的误区。

一、团队≠工作团体

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团:团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。所谓团队, 是指在心理上相互认知, 在行为上相互作用、相互影响, 在利益上相互联系、相互依存, 为了达到共同目标而结合在一起的人群集合体。但是很多人经常把团队和工作团体混为一谈, 其实两者之间存在本质上的区别。优秀的高校中层领导班子工作团体与团队一样, 具有能够一起分享信息、观点和创意, 共同决策以帮助每个班子成员能够更好地工作, 同时强化个人工作标准的特点。一起工作的一群人构成工作群体, 但并非所有的工作群体都是团队, 同样团队也并不是指任何在一起工作的工作群体。工作团体要把单位的工作目标分解到班子成员个人, 强调班子成员个人完成本人领域的工作任务, 没有共同的责任, 成员之间的工作替换性较强, 工作团体目标只是个人目标的简单总和, 工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责, 也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。而团队是指一些才能互补、密切合作并为负有共同责任的目标而奉献的组织。高校中层领导班子团队建设、团队精神的培养在组织文化建设中扮演着非常重要的角色, 如果团队不能有效地得以利用, 则将会造成时间和精力上无谓的浪费。所以中层领导班子团队的年龄、学历、能力、个性的合理搭配是权力合理运行的前提, 只有选强正职, 配好副职, 互补相长, 和谐统一, 才能主动、创造地开展工作。以制度规范正副职之间及副职之间的关系, 正职充分发挥副职的主动性和创造性, 副职协助、配合正职和其他领导的工作。

二、团队精神≠“集体主义”

西方文化和价值观提倡自由贸易、自由经营、个人奋斗, 强调个人价值和个人尊严, 追求求新求变的个人主义传统文化。儒家文化传统是维持中华文明长久不衰的主要思想体系、道德支柱和精神动力, 所以我国高校中层领导班子团队精神应建立在儒家传统基础之上的儒学文化, 而不能生搬硬套外国的模式。如儒家素有齐家之说法, 主张“重公益而抑私利, 重名份而抑僭越, 重均平而抑分化, 重利他而抑利己, 重礼让而抑侵争”等。如果将其运用于组织文化管理, 可以营造组织内部的和谐气氛。在这种文化氛围的熏陶下, 可以较容易培养教职员工的团队精神。

但是, 团队精神绝不单纯的等于“集体主义”。我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”, 可它究竟是什么呢?人们认为:“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则, 是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点, 强调集体利益的道德权威性, 坚持集体利益高于个人利益, 个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调, 要求二者辩证统一地发展, 倡导“人人为我, 我为人人”。然而长期以来, 以传统集权思想为本的中国社会, 更注重的是集体利益高于个人利益, 个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点, 集体主义的独特表象就显露出来了, 那就是它追求趋同, 而埋没了人最本质的东西———个性与特长。我们有了为人民服务的绝对要求, 有了毫不利己、专门利人的舍己精神, 有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非, 但是物极必反, 个性创造、个性发挥往往会被扭曲和抹杀掉。

个性的发挥和个人意愿的满足是团队目标实现的基石, 因此高校中层领导班子团队精神形成的基础是尊重个人的意愿和成就。团队业绩来源于团队集体的成果, 而这集体的成果是依赖于中层领导班子成员的共同贡献。这恰恰不要求班子成员都牺牲自我去完成同一件事情, 而要求班子成员都发挥自我, 做好这一件事情。所以团队建设关键是根据不同的岗位, 搭配人才, 给予不同的培养和肯定, 让每一个班子成员都拥有特长, 都表现特长。以此为基础追求班子团队的协调与协作。

三、团队协作≠“平均主义”

团队的根本功能或作用, 即在于提高组织整体的业务表现。强化班子成员个人的工作标准也好, 帮助每一个班子成员更好地实现成就也好, 目的就是为了使整个班子团队的工作业绩超过成员个人的业绩, 让班子团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。于是, 班子团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验, 这就是协作精神。

然而班子团队建设所强调的团队成员间的协作并不等价于团队成员间的“平均主义”, 即班子团队成员的工作没有层次之分, 业绩没有优劣之分, 人人“平等”。恰恰相反, 团队建设实际上需要发挥组织层次功能。许多单位特别是学院推进工作不力, 学科发展滞后, 不是因为所在的组织层次破坏了协作, 而是层次之间缺少粘合力, 从而阻碍了协作功能的正常发挥。因此有效的班子团队建设要从两方面入手:一是从组织设计的角度建立团队机制, 这是硬的方面;二是从组织文化的角度培养团队精神, 这是软的方面。以往的研究重视团队精神培养的思路, 忽视了团队机制设计的思路。有效的团队机制设计关键是协调好个人业绩评价和团体业绩评价两者之间的关系。

所以, 在寻求个人业绩和团队业绩评价相互协调之契合点的同时, 通过有效的班子团队建设机制, 最大化的增强团队的协作精神和成员之间的凝聚力。培养班子团队的民主气氛, 团队具有开放、坦诚的沟通气氛, 班子成员感到很自由, 在工作中能充分沟通意见, 并能得到反馈, 班子成员愿意倾听、接纳其他成员和客户的意见或批评, 并能修正。树立整体观念, 减少成员之间的排斥力。

总之, 中层领导班子团队建设就是形成这样一种氛围, 创造这样一个组织:能够不断释放班子团队成员的才能和智慧;能够让教职员工有一种主人翁责任感;鼓励坦诚交流, 避免恶性竞争;通过机制设置寻求最佳协作方式, 大家齐心协力, 愿意承担任何责任, 为了学校发展这一共同的目标做出贡献。

参考文献

[1]贺立军, 王云峰.高校领导团队行为整合研究:团队认知视角[J].河北学刊, 2010 (1) .

[2]朱为鸿.我国高校领导团队的制度设计与有效运行[J].理工高教研究, 2009 (1) .

[3]李元义.中层领导如何在团队建设中发挥作用[J].现代经济信息, 2009 (15) .

[4]代芳芳, 吴娴.试析高校领导团队建设[J].青年科学, 2009 (3) .

团队建设与领导力考试答案专题 篇5

考试试卷：共70道题，满分100分

单选题（共17道，47.0分）

第1题.“自天子以至庶人，壹是皆以修身为本”出自以下哪本书？（2.0分）

    A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》

D.《论语》

正确答案：B

第2题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型？（2.0分）

    A.明主型

B.帮主型

C.清官型

D.霸主型

正确答案：A

第3题.“与时消息、与时偕行、与时俱进”出自：（2.0分）

   A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》  D.《论语》

正确答案：C

第4题.台湾大学戚树诚教授认为下面哪种角色是“亲信”扮演不了的？（2.0分）

    A.裁决者

B.黑白脸

C.情报密使

D.咨询者

正确答案：A

第5题.认识自己的工具是内省，按照吴维库教授的讲解，在以下选项中，不能够发现内省的机会是（）。（2.0分）

    A.以人为镜

B.以理为纲

C.以事为鉴

D.以法为本

正确答案：D

第6题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是？（2.0分）

    A.情绪的转移

B.信息的传递

C.感觉的互动

D.权势的表达 正确答案：D

第7题.情商是管理情绪的能力，不包括下面的哪种能力（）。（2.0分）

    A.空间识别的能力

B.自我激励的能力

C.认识他人情绪的能力

D.人际关系管理的能力

正确答案：A

第8题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《老子》

D.《庄子》

正确答案：C

第9题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略？（2.0分）

    A.竞争性策略

B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥协性策略

正确答案：B

第10题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《中庸》

D.《道德经》

正确答案：C

第11题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物？（2.0分）

    A.汉文帝

B.汉武帝

C.唐太宗

D.汉景帝

正确答案：B

第12题.清华大学的校训“自强不息、厚德载物”出自：（2.0分）

    A.《大学》

B.《论语》

C.《易经》

D.《道德经》

正确答案：C 第13题.费孝通认为“圈子理论”的基础是：（2.0分）

    A.以个人为中心的差序格局关系网

B.以领导为中心的差序格局关系网

C.以文化为中心的差序格局关系网

D.以人脉为中心的差序格局关系网

正确答案：A

第14题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（2.0分）

    A.强制

B.回避

C.迁就

D.合作

正确答案：D

第15题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的？（2.0分）

    A.毛泽东

B.邓小平

C.江泽民

D.胡锦涛

正确答案：A

第16题.按照罗家德老师的观点，以下哪个选项不属于中国人的管理智慧？（2.0分）    A.我无为而天下治

B.宁为鸡首，不为牛后

C.凡事用契约来约束

D.做生意前先做人，以义制利

正确答案：C

第17题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准？（15.0分）

    A.兴趣

B.能力

C.直觉

D.回报

正确答案：C

判断题（共53道，53.0分）

第1题.《论语》中记载，有一次孔子在河边面对滔滔不绝的水流曾发出这样的感叹“逝者如斯夫，不舍昼夜。吾未见好德如好色者也。”此处“色”是指男女之色。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第2题.根据吴维库教授所讲，情商高的人，情绪的稳定性也高。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第3题.根据翟鸿燊老师所讲，“道”字本身包含了表达力、行动力和思考力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第4题.罗家德老师认为所谓“自组织”就是指一群人因为相互的信任而自动自发地结合在一起，这群人在执行目标工作时有高度自主权，他们会自订正式的或非正式的规则，进行自我管理。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第5题.加强信息的沟通和共享可以预防冲突的发生。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第6题.本节中，翟鸿燊老师播放了电视剧《亮剑》的片段，李云龙对和尚说“和尚，你出去溜达溜达，我要跟政委谈工作”，翟鸿燊老师认为这句话反映了沟通是有层次的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第7题.竞争性策略是处理冲突的一种方法，但它并不是完美策略，因为它不能触及冲突的本质原因。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第8题.当企业离职率异常的低或下属害怕向你承认自己的错误时，领导不需要激发冲突，顺其自然就好。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第9题.根据吴维库教授所讲，嫉妒别人的人，其实损失的是自己的时间。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第10题.采取迁就型的策略是为了长期利益，为了长远合作。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第11题.《论语》开篇告诉我们，实践才是检验真理的唯一标准。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：B

第12题.翟鸿燊老师认为一个人的知识是修出来的，能力是练出来的，而胸怀是学出来的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第13题.根据吴维库教授所讲，提高人的阅历的路径有：读万卷书，行万里路；阅人无数，高人点悟。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第14题.按照吴维库老师的观点，领导力就是影响力，就是改变别人态度的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第15题.吴维库老师根据“小猫变美女”的故事提出了思维模式的转变才是最根本的转变这一理念。（1.0分）

  A.对

B.错 正确答案：A

第16题.中庸之道的领导核心问题是自组织管理与科层制管理之间如何平衡的问题。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第17题.一个人在处理冲突的过程中不能天真地以为自己能处理所有的冲突。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第18题.佛教诞生于公元前6世纪，是世界上最早的宗教。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第19题.欧莱雅公司内部创业制度包含员工生涯规划。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第20题.许烺光认为，“圈子理论”的基础是家伦理本位制，是以家庭伦理为核心来组成自己的人脉关系网络。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第21题.根据吴维库老师所讲，约束思想的叫法律，极端约束行为的叫价值观。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第22题.根据翟鸿燊老师所讲，角色就是人格。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第23题.罗家德老师认为中庸之道的领导就是动态平衡的领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第24题.根据翟鸿燊老师所讲，领导是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第25题.按照罗家德老师的观点，中庸之道领导应该解决的问题有两个，一是如何平衡地发展信任；二是如何平衡礼治与法治。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第26题.罗家德老师认为“礼治秩序”与“法治秩序”是对立的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第27题.按照罗家德老师的观点，《中庸》这本书中所蕴含的管理思想有无为而治，自我组织，德行领导和动态平衡。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第28题.在团队建设方面，翟鸿燊老师讲到君子和而不同，也就是别人身上的不足，可能就是你存在的价值。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第29题.人在职场，要学会职业化，避免情绪化。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第30题.吴维库老师在讲座中提到了“建设性真诚”，就是指如果真实情感可能会伤害你所爱的人，那就隐藏起来换一种方式来表达。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第31题.管理情绪的能力是先天的，后天无法提高。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第32题.在冲突管理的过程当中，领导者更应该把这些不利的、冲突产生的能量转化为为企业服务，这才是领导者在冲突管理过程当中应该起的作用。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第33题.根据翟鸿燊老师所讲，一个优秀领导人的生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第34题.“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”这句话是南宋著名思想家、哲学家朱熹说的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第35题.根据吴维库教授所讲，情绪具有传染性，不良情绪传染性更强。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第36题.比尔盖茨认为世界上最不能等的莫过于孝敬父母。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第37题.当有危机或者是冲突发生时，领导的风格不同，采取的行为策略也不一样。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A 第38题.罗家德老师认为“班底”与“亲信”带来了两个方面的负面影响，一是圈子内上下不流动，不能有新鲜血液进来；二是造成人情与公平的困境。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第39题.根据翟鸿燊老师所讲，领导力就是获得追随者的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第40题.企业应该树立或者营造就事论事、对事不对人、谈行为不谈个性的组织风气。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第41题.公司内部创业，承包，外包和子公司挂靠，这些都属于现代管理中不同层次的自组织现象。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第42题.建设性冲突也是冲突，它并不能让员工直视问题，也不会促进企业内部创新。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第43题.蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第44题.吴维库老师在本讲中提到了“钝感力”，“钝感力”一词是日本作家渡边淳一的发明，意思就是脱敏，即少一些敏感，它是我们赢得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第45题.企业把组织架构以及员工工作职责分得越精致，冲突的机会就会越多。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第46题.罗家德老师认为一个企业要想基业长青，最重要的是要德行领导而非高威领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第47题.国学大师翟鸿燊老师认为一个人永远都不要做气氛和情绪的污染者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第48题.罗家德老师认为“中庸之道”就是走不左不右的中间路线，选择不黑不白的灰色地带。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第49题.根据翟鸿燊老师所讲，相对于思考力来说，执行力才是万力之源。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第50题.中国人讲，“百善孝为先”，根据吴维库教授所讲，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第51题.翟鸿燊老师认为阴谋不可内藏，阳谋不可外泄。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第52题.埃莉诺•奥斯特罗姆很早以前就提出了自组织是一种崭新的、第三类型的治理模式。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第53题.本讲的主题是冲突的五个阶段，冲突的五个阶段是由管理学家史蒂文洛芬斯提出的，他认为这五个阶段分别是：潜在的对立，认知与情感投入，行为意向，行为、结果。（1.0分）

  A.对

B.错

向《铁血教练》学领导团队 篇6

窍门一：明确团队信念

影片细节：里士满高中篮球队上一赛季成绩是4胜22负。卡特上任第一天就十分坚定地告诉队员：“失败到此为止。从现在开始，你们会像赢家一样打球，像赢家一样生活，重要的是你们将会是赢家！”

点评：卡特对团队未来发展有坚定的信念，他相信这支篮球队在自己的带领下可以成为最优秀。他在团队组建初期就确立并灌输给队员一个清晰的团队信念——成为赢家。信念体系不仅可以指明团队前进方向，还能产生心理学里的“自我实现预言”效应，即如果一个人对另一个人怀有某种期望值，最终会导致那个被寄予期望的人朝期望前进，期望得以实现。作为管理者的你，是否对自己的团队有一个清晰的积极信念？

窍门二：提升团队自尊

影片细节：里士满高中篮球队队员曾十分看轻自己，认为“我不是什么Sir（先生）”；也不尊重队友，习惯用脏话辱骂对方。卡特不仅以“Sir”称呼队员，要求队员也要以“Sir”互相称呼表示尊敬，还要求比赛日必须穿西装打领带，他自己也一直以笔挺西装的绅士面目出现。

点评：卡特通过自身榜样示范和强制规范，让Sir和西装领带代表礼貌尊重的意义符号，潜移默化改变队员的自我身份认同，让他们学会尊重自己，学会尊重别人。当一个人尊重自己，他对自己的感觉会更好，更相信自己，更珍惜自己的价值。当团队成员互相尊重，队员将更喜欢团队，更相信团队力量，更有勇气团结一致面对挑战。正如后来一个队员说的：“我们最怕的不是别人看不起我们，我们最怕的是我们前途无量。我们真正怕的是我们光明的一面，不是我们阴暗的一面”。一个低自尊的团队，是踟蹰不前畏惧成功的。提升团队的自尊，才能释放出巨大的潜能。

窍门三：促成团队承诺

影片细节：卡特让队员必须接受一份合同：“如果你们签字，并履行上面规定的义务，你们就会成功。”合同要求队员全面发展：平均成绩在2.3以上、要去上所有课程、要参加社会服务。

点评：卡特通过签订合同这一正式形式，让队员对团队篮球训练、对自己未来做出承诺。社会心理学有个“承诺与行为一致性”原理，对于团队成员来说，承诺一旦做出，就有了去努力兑现承诺的压力，等于把自己交出去。最重要的是，承诺能够让团队成员有了自我激励的动力，学会对自己的选择负责，而“逃避责任”恰恰是团队协作的障碍之一。

窍门四：坚持团队规则

影片细节：上赛季的3个主要得分手因不满卡特的合同而离开，卡特很淡定地告诉队员：“这个赛季将会有新的得分手。”他还规定凡是迟到、顶撞教练都要罚跑步俯卧撑，哪怕他的儿子第一天到队迟到也照样受罚。

点评：赏罚明则将威行，是管理心理学中最简单的原则，实施起来却不那么容易。当业务明星员工触犯团队规则时，你作为管理者是否犹豫要网开一面？卡特不偏袒自己的儿子，不惧怕失去明星员工，做到公平无私令人信服。团队中总会有些问题员工，不乏有些居功自傲的业务明星，不认同团队规则或不合群不服从管理，他们同样要接受惩罚或选择离开团队。否则，团队纪律将变得松散，成为没有战斗力的一盘散沙。

（本文作者系上海伊安陂管理咨询有限公司总裁、首席咨询顾问。郑正文女士对本文亦有贡献。）

领导团队运作与团队效能关系研究 篇7

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

领导班子团队文化建设 篇8

1 变革型领导风格

自1978年Burus等提出变革型领导风格的概念及1985年Bass等提出变革型领导理论——将领导风格分为两个维度:变革型领导风格与交易型领导风格以来, 领导风格研究特别是变革型领导的研究一直占据着领导研究的中心地位。

变革型领导风格由四个独特而又相互联系的维度构成:领导魅力、动机激励、智力激励和顾及个人。 (1) 领导魅力:领导为了集体利益牺牲个人利益并树立个人榜样以遵循较高的道德标准; (2) 动机激励:领导构建和实践理想愿景, 乐观地展望未来并与下属沟通让人相信愿景能够实现; (3) 智力激励:领导通过挑战以提高下属的创造性思维能力, 鼓励下属用新的视角来看待问题, 以提高下属的逻辑思维能力和分析能力; (4) 个性化关怀:领导通过提供建议、支持和关注下属的个人需求, 并允许下属发展和自我实现。

2 交易型领导风格

交易型领导是指领导明确指出员工应完成的工作以及具体的操作规范, 员工完成工作以实现对等的物质或精神补偿, 如认可、酬劳等等。因而, 交易型领导是为了与下属交换某些价值, 比如绩效、奖励、相互支持才去建立某种联系的。

具体交易型领导有两种形式: (1) 积极的例外管理:领导监督下属行为, 并在发现下属行为与标准有偏差时即时进行纠正; (2) 消极的例外管理:领导只有在发现下属行为出现问题时才会进行纠正。

3 国内外领导风格现有研究成果

变革型领导的理论和实证研究主要集中于确认一系列能带来高绩效的领导行为, 为了区分这两种不同的领导风格, Bass制定了多因素领导调查问卷 (MLQ) 。至今该问卷已经广泛应用于变革型领导的研究, 问卷的效度和信度在多次的实证研究中得到证实。虽然前人关于变革型领导行为与绩效之间关系的研究存在差异, 但是也得出了一些共同结论:变革型领导描绘出令人憧憬的未来蓝图、运用最新的思维模式、鼓励个人发展、提供定期的反馈、让员工参与决策的制定和营造出合作信任的工作环境。

但一套理论的运用需要结合文化、经济发展状况等相关背景。如Bass在1999年的文章中也指出, 在现在这个注重物质需求与个人发展的社会, 不能再一味地要求牺牲个人利益, 应注重组织与个人利益的双赢。又如Chaoping在文中总结到一些实证研究中应用MLQ却出现了相悖的结论, 如将该问卷应用到一澳大利亚案例, 却得出了Bass定义的变革型领导的四个维度具有高相关性, 对该问卷的通用性提出质疑。

介于此, 作者Chaoping结合中国的实际背景, 得出了变革型领导的四个维度:德行、领导魅力、愿景激励和个性化关怀。存在差异的是没有智力激励这一项, 文中指出这是因为中国员工倾向于认为领导的智力激励行为源自于领导魅力。值得一提的是, 作者编制了适合我国背景的变革型领导问卷, 并应用于中国的企业, 验证了问卷有较好的信度和效度。

4 团队有效性

由于团队能够更好地发挥员工的聪明才智, 更灵活地面对环境变化的挑战, 许多公司都纷纷引入团队这种组织形式, 我们将团队定义为:在工作中相互依赖, 为特定的目标共同承担责任的个体集合体。而学者们研究团队最核心的问题是:团队是如何运作的?哪些因素会影响团队的有效性?

4.1 团队有效性内涵

Gladstein和Hackman指出, 团队有效性应从三个维度进行衡量: (1) 团队绩效:团队的工作是否能够满足接受检查或能否满足数量、质量和时效方面的要求。 (2) 团队成员满意度:团队成员是否能在团队中体验到个人的发挥和满足感。 (3) 团队生命力:团队成员是否能持续不断地共同工作。Cohen和Baliey也指出, 团队有效性主要包括三个方面: (1) 团队绩效:团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等; (2) 团队成员态度:成员的满意度、承诺以及对管理层的信任等; (3) 团队成员行为:成员的缺勤、离职和安全等。

4.2 团队有效性IPO模型

武欣在文中总结出两个影响较大的测量团队有效性“输入-过程-输出”模型:

(1) Campion等人构建的五方面影响因素模型。该模型的特点是将工作设计、相互依赖性、团队构成、环境和团队运行过程五个因素作为团队有效性影响因素。

(2) Cohen和Bailey的团队有效性模型。该模型比以前的研究更深入了一步, 对团队运行过程影响因素进行了更深入的分析。该模型如图1所示。

5 团队领导风格与团队有效性

5.1 领导风格在企业之外的研究领域的应用

对于领导风格的深入研究, 有将领导风格研究应用到其他领域, 如探讨交易型领导与变革型领导在基督教牧师中的作用, 而最终得出的结论与前人研究成果也类似, 即具有变革型领导风格的牧师与其信徒对其的满意度成显著正相关。又如将这两种领导风格与心理健康团队绩效之间关系进行实证研究, 同样得出了变革型领导比交易型领导对团队员工的影响更重要。

5.2 领导风格对组织绩效作用机制的研究成果

现关于领导风格对组织绩效作用机制的研究也得出了不少成果, 如Dawn通过组织中变革型领导风格建立组织伦理, 从而对员工工作态度产生影响。文中首先提出了建立组织伦理所需要的相关要素, 然后通过变革型领导的特质、行为和成果的领导过程, 最终在组织内形成组织伦理。又如2003年Patrick在实证研究中, 对团队绩效的评价采用了企业文化这个维度, 虽然文章并未得出变革型领导风格会带来积极的企业文化, 以及是否变革型领导风格和积极的企业文化会有更好的团队绩效。作者也是通过领导风格影响企业文化, 从而影响团队绩效这个思路进行研究的。Bass从社会文化和企业文化视角指出文化因素对于领导风格的影响。

也有以价值系统为考察对象, 如考察领导风格与组织、领导和下属三者之间价值系统相合度的关系, 最终得出变革型领导与上下级间价值相合度成正相关关系, 而上下级间的价值相合度会影响到员工的工作满意度与组织承诺。又有探讨变革型领导行为对下属的组织公民行为产生影响的作用机制, 如吴志明在文中得出变革型领导行为通过心理授权为中介变量对下属员工的组织公民行为具有显著的影响。

5.3 引入多个中介变量探讨领导风格对团队有效性影响

介于之前有不少研究仅引入一个中介变量, 探讨团队领导风格对团队绩效的影响。不断有学者在前人研究的基础上继续引入多个变量, 以进一步探讨团队领导影响团队绩效的路径与方式。如朱少英等人, 在前人已有研究基础上, 引入“知识共享”这个中介变量, 通过“团队氛围”和“知识共享”这两个中介变量来探讨团队领导影响团队创新绩效, 且研究结论也得出了变革型领导行为的影响是存在的, 但对于团队创新绩效的直接影响并不显著, 必须通过营造团队氛围和促进知识共享来发挥影响力。又如杨建君等人在研究变革型领导风格与企业技术创新绩效时, 引入了人际信任、组织承诺和创新文化这三个中介变量。

5.4 进一步研究方向

通过以上分析可以发现, 领导风格对团队绩效的影响机制与测量团队有效性的“输入-过程-输出”模型中的“过程”有不谋而合之处。将领导风格作为“输入”的考虑因素, 而团队有效性是比团队绩效更为全面的考量团队成果的指标。正如前面提到团队有效性不仅仅包含团队绩效这一方面, 还包括团队成员满意度、团队生命力、团队成员行为等因素。因此, 全面考量领导风格对团队的影响, 应该运用团队有效性作为评价维度进行评价。

有效沟通及领导,建立优秀团队 篇9

关键词：组织行为,沟通,领导

组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科, 又是具有两重性和应用性的学科。通过深入解读组织行为学, 使我认识到有效的沟通和有效领导, 对于任何群体和组织的工作绩效都是十分重要的。什么是沟通?沟通 (Communication) 是信息的传递和理解, 是信息沟通, 发送者通过沟通渠道把信息传递给其它人的活动过程。组织行为学中所说的沟通是指组织中的群体成员运用一定的载体相互交流信息、传递感情的过程。而有效沟通就是指能够达到沟通主体目的的沟通:控制、激励、解决问题、传播思想、情感交流等。

任何一个团队组成都有其发起人或领导人, 他在组建新的团队时, 就要面临着人员的选择。团队人员的选择在现今市场环境中是相互的, 这种选择是通过沟通得以实现。而团队目标的实现在于团队的执行力。团队执行力是指团队凝聚力、影响力, 是做正确之事的决策力, 是把事情做好的行动力。执行力来源于团队成员强烈的责任心和使命感;来源于团队成员对目标的理解认同度;来源于团队成员对实现目标方案的掌握熟练程度。所有这些都离不开团队内部的有效沟通:故有效沟通是团队执行力形成的重要保证。当然团队中的矛盾的产生很多时候是误会。为何误会?是因为缺乏沟通, 缺乏有效沟通。更可悲的是当这些矛盾没有得到妥善解决的时候, 就会出现猜疑, 内耗, 就会极大削弱团队战斗力。相反, 如果团队成员都是以一种开放心态, 积极沟通, 相互理解、相互协作、相互激励, 形成和谐局面, “团队”所表现出的团队力量将是无法想象。

有效沟通如此重要, 那么我们应该如何进行有效沟通?

一、在团队内部建立一个平等、开放的沟通环境

良好的沟通环境可以增强员工的参与意识, 促进上下级之间的意见交流, 促进工作任务更有效地传达。沟通系统的建立有赖于团队领导和成员间的坦诚相待;有赖于公司内部宽松的言语环境;有赖于团队中骨干成员主动的沟通意识。

二、主动沟通, 积极反馈

团队中的沟通有领导同员工的下行沟通, 有员工同主管的上行沟通, 还有同僚同事间的平行沟通。无论是那种沟通, 主动沟通、积极反馈更容易取得效果, 达到目的。

三、明确沟通目的、内容

任何沟通都会有明确目的的:或是任务布置, 或是制度颁布, 或是意见交流。因此, 沟通的内容是沟通的实质, 不存在没有任何内容的沟通。在沟通开始前, 应该根据沟通目的对相关的内容做些适当准备。信息的内容应该清晰简洁, 避免模糊不清或容易引起误解的表述。

四、针对不同的对象, 选择合适的沟通方式, 讲求沟通技巧

团队成员因所处岗位不同, 以及工作经历、文化、性格的差异, 在内部沟通时所采用或愿意接受的方式也不尽相同。在执行公司制度方面, 团队骨干成员应“身体力行”, 起带头示范作用;在下属无意犯错时, “好鼓不用重锤”, 点到即止;在同领导一起酝酿制定项目计划或实施方案时应坦陈己见, 不隐瞒个人观点。说到团队我们不得不说一下群体, 因为团队是一种特殊类型的群体。团队主要是由相互补充技能的人组成, 同时成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标效力。而群体是两人或两人以上的集合体, 他们遵守共同的行为规范, 在情感上依赖, 思想上相互影响, 有共同的奋斗目标。二者区别在于团体不仅仅注重每个成员的贡献, 还依赖团队的成果。想要个人在群体中发挥作用, 建立优秀团队, 需求层次理论告诉我们:这就需要有效领导。

什么是领导?“领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为”“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力”“领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的艺术”……领导是一种创造愿景、制定组织的任务和策略的过程。实现有效领导, 建立优秀团队, 决不能忽视群体和组织的细胞———个体。马斯洛需求层次理论由五个层次到七个层次, 内容大家都知道:从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我实现需要。这需要一个过程, 对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。

有句话说得好, 组织的主导价值观是领导者个人的价值观群体化。成功的领导者往往吸引特定类型的下属。领导者的成功与需求动力也有关系。不成功的领导者, 经常只注重安全和生理需求, 他吸引的也是同一需求的人群。一般的领导者着眼于尊重和社交需求, 吸引的是最关心尊重和社交需要的员工, 而真正的成功领导者更注重自我实现, 他的团队理念也已自我实现为终极目标。这就有点像大家生活中常说的:一个领导有一个风格。领导者一定知道他的队员需要什么, 学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。老师在课上传授给我们需要层次在管理中的应用告诉我们, 要学会掌握员工的需求层次, 满足员工不同层次需要。了解员工需要的差异, 满足不同员工的需要。最后, 也是最重要的, 要把握员工的优势需要, 实施最大限度的激励。

谈到激励, 为了实现有效领导, 这是必不可少的环节。作为领导者要有领导的特质, 一个人的成功不代表一个团队的成功!“众人拾柴火焰高”, 如何调动“众人”为共同的团队目标去“拾柴”这就是一门艺术了!领导的特质和行为都是在实践中逐步培养、形成、发展的。最终能使团队成员相信领导价值观的正确性, 不加怀疑地接受领导者, 拥护领导者, 愿意服从领导指挥。激发群体动力, 我认为首要前提就是一个群体得有凝聚力和士气。团队发展, 离不开大家的合作和向心力。群体以活动、相互影响、情绪作为三要素。必须要有可以让大家一起活动, 形成相互的沟通影响, 来升华情绪, 士气大增。作为领导者进行有效的激励, 一定会提高凝聚力的。麦克利兰的激励需要理论告诉我们一定要分清团队中, 个人的需要方面:面对对权利有需要的人, 要倾向于对他们的权威保护和他们影响力的满足。面对对归属有需要的人, 要用感情沟通, 用合作的方式来拉拢他们, 不要采取激烈的竞争方式打消他们的积极性。而面对对成就有需要的人, 要学会利用他们喜欢表现的态度让他们展现他们的最佳表现, 帮助他们克服困难, 取得成功。

高层管理团队领导力作用机理研究 篇10

高层管理团队领导力影响因素分析

高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。

高层管理团队领导力作用过程分析

高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。

团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。

高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。

凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。

值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。

此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。

高层管理团队领导力效能衡量

高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。

此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。

内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。

决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。

提升家庭育儿团队领导力 篇11

隔代育儿虽然问题重重，但城市中的大多数家庭迫于无奈，依然需要维持这样的育儿方式，组成祖父母+年轻父母的育儿团队。不可否认的是，年轻父母就是这个家庭育儿团队的领导者。不过，想要出色地管好这个团队，可不是件容易事！毕竟“团队成员”都是我们的长辈，这经常会让我们处在两难境地。不妨从优秀的领导力经验中借鉴几分，也许能改变我们的思路，实现双赢。

分担压力

相信很多妈妈都有这样的经验吧，某次亲子活动的聚会上，其他妈妈要去拿东西，让你代管几分钟的孩子，此时你会战战兢兢，宁肯放松一会儿对自己娃的照看，也坚决不能把目光从被托付给自己的那个娃身上离开。所以，同理，当我们每天关上家门去上班，把娃交给祖父母的那一刻，祖父母们就开始承担着巨大的心理压力：担心没穿好娃生病，担心没看好娃受伤，担心没喂好娃瘦了……这也许就是很多祖父母喜欢给娃穿得过多，不爱让娃运动以及追着喂饭的根源吧！

理解了祖父母承受的这种心理压力，作为“家庭育儿领袖”，我们就应该经常替他们减压，才能让他们轻装上阵，更好地完成自己的任务。比如告诉他们孩子生病是很正常的事，是启动免疫系统的好机会;告诉他们还是要让孩子多运动，磕了碰了很难免，重要的是如何做好有效的安全防护;告诉他们孩子吃多吃少都没关系，养成好的就餐习惯才最重要等。这种减压，需要真诚，也需要经常进行，不是说一两次就可以减轻祖父母压力重重的感觉的。不过，你会感觉到，一旦祖父母放松下来，更容易与你在某些育儿理念上达成一致，努力的方向也会更加统一。

重人轻事

领导力出众的人，都会把人看作是第一位的，而不是把目光聚焦到某件事上。我们在职场上都有过这样的感受，当你尽心尽力却办砸了某件事时，领导的态度往往决定你今后是继续为团队拼命卖力，还是黯然离开或充满怨恨。

在隔代育儿中也是如此，因为祖父母带孩子的时间更长，付出的精力更多，也就意味着可能出的错更多，遇到问题时，该如何对待和处理呢？是重事轻人还是重人轻事呢？我们建议，想出色地管理好这个育儿团队，更要把“人”放在首位，先肯定人，再就事论事，解决问题。

当祖父母带孩子真的出现一些意外时，比如娃生病了或者受了伤，可以根据具体的情况具体分析原因，但不要抱着“老人带孩子就是不行”“谁让你们不听我的”这样的态度，这就是因事而直接否定“人”的一种表现，会让你的“团队成员”寒心、伤心或者愤怒。如果没有直接改变隔代育儿模式的有效办法，接下来还得指望祖父母帮着带孩子的话，建议还是在遇到任何问题时，第一时间肯定“人”的本意是好的，肯定他们的付出和辛苦，这更利于大家一起度过紧急状态。

分享荣誉

好的管理者一定是一个不吝惜把荣誉分享给团队每一个成员的人，想成为育儿这个特殊团队中的管理者，肯定更要学会鼓励和肯定你的“团队成员”。

可爱的宝宝是全家人的焦点，几乎每天他都有新的变化，让全家人乐在其中。其实孩子的健康成长就是一个家庭育儿团队最值得骄傲的事，此时此刻，作为“家庭育儿领袖”的你，有没有想过和你的“团队成员”一起来分享这份荣誉和骄傲呢？比如有一天回家，你突然发现宝宝使用了一个你根本没教过的词，你可以在惊喜之余称赞娃的奶奶：“哇！真的要谢谢奶奶每天不停地和你说话呀！”当你有一天发现宝宝在你进门后会给你拿拖鞋了，你应该大声地赞美娃的姥爷：“都是姥爷教得好！”当然，这并不是说你在养育孩子上啥也没干，我们相信娃的任何出色表现，你的付出都是最多的，但是面对家里这几位对什么物质奖励都不太稀罕的“团队成员”，分享这份荣誉，对他们来说才是最大的安慰！

我们在职场上的每一份荣誉，也应该慷慨地和娃的祖父母分享。毕竟，没有他们在“后方”的支持和付出，保证家的正常运转，我们不可能安心地在职场打拼。

变差遣为培养

优秀的管理者很少给团队成员硬性地委派任务，而是会最大限度地调动大家的积极性。在完成任务中，优秀的管理者也更会注重提升团队成员的能力，而不是明知道因为某位成员的能力不够而坐等失败。在隔代育儿中，我们经常会对祖父母的某些错误做法无比头疼，告诉他们正确的该怎么做，他们却偏偏不按你说的做。这有一部分原因是因为祖父母不认为你说的是对的！所以，想让你们保持育儿观念和做法一致，提高祖父母的育儿能力，让他们拥有科学养育的知识，比差遣他们做具体的事更明智。

不要强硬地拉着你的“团队成员”一起学习育儿知识，提高能力，很多“培养”的做法都更巧妙。比如借口听课必须带着娃，但是老公出差，你又照顾不过来，所以他们得陪你一起去;比如和老公就某个育儿做法假装有争执，让祖父母去问问医生到底该怎么办，断理这桩“公案”。当你把单纯的差遣变成重点“培养”后，你会发现，祖父母比你还要听专家的话，以后遇到育儿问题，比你更愿意尊重科学。那个时候，作为“家庭育儿领袖”的你，就偷偷地笑去吧。

校长提升团队领导力的途径探讨 篇12

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .