领导力与团队精神

领导力与团队精神（共9篇）

领导力与团队精神 篇1

领导力与团队合作

大雁的启示 三个和尚的故事 团队合作的三点好处

• 只有合作才能获得双赢或多赢 • 只有合作才有机会

•只有合作才能实现1+1>2 群体与团队的区别 什么是团队？

团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。

团队具有四层涵义

•形成共识，目标一致，有共同利益 •具有团队合作精神 •清楚的角色认知和分工 •共同、严格的规范

团队由什么因素组成 5P 目标 Purpose 人 People 团队的定位 Place 权限 Power 计划 Plan 目标 Purpose •团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标团队就没有存在的价值。

•可以把大目标分成小目标，具体分到各个团队成员身上，有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，以此激励所有的人为这些目标去工作。

人 People • 人是构成团队最核心的力量。不同的人通过分工来共同完成团队的目标 •在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何

游戏：换方向

•请小组成员手牵手围成一圈，各成员面向圈内。•请把这个圈变成手牵手，各成员面向圈外。• 围成圈的手不能松掉，手指不能转动

活动：我能为小组带来什么？

•想想你有什么独特的才能，以及你已或将如何利用这些才能为小组服务。下列问题将有助你集中思考。

•选择最适合自己的一种角色，并作解释

决策者 协调者

策划者 监督评估者

支助者 外联者

实施者 其他

团队内的主要角色 团队的定位 Place •团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属

•个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是制定计划还是具体实施或评估? 权限 Power •团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

计划 Plan •目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作程序 •提前按计划进行可以保证团队工作的顺利进度。只有在计划的引导下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标

团队的潜力

• 取得比个人更出色的结果 • 更具灵活性

• 产生比个人更多的主意

• 相互帮助，提高各自的技能与自信心 • 赋予更多的责任心

• 个人成长¡ª¡ª被授权，个体更有动力

团队精神 “共同的愿景”

•团队精神的基础―――挥洒个性

•团队最不可忽视团队高效率的培养,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。

•设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。

团队精神 “共同的愿景”

•团队精神的核心――协同合作 •团队成员在才能上是互补的。

•共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。

小测试 我的TQ 团队商数

•判断一下你是否已经准备好了在组织中参与团队合作，请使用给出的标准，尽量诚实地回答下列问题。

记分方法：

• 5分 我就是这样 4分 我经常这样

3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

5分 我就是这样 4分 我经常这样 3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

•我喜欢在集体中和别人一起解决问题。•在群体中我常常让别人说话。

•当别人不同意我的意见时，我会询问理由。

•如果必须解决某个问题，我更愿意自己找出解决办法。•我认为自己至少在某些方面有领导潜力。

5分 我就是这样 4分 我经常这样 3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

•如果有人反驳我，我会很生气。

•与别人一起工作时，我喜欢先定下具体目标。•我既不是领导者也不是追随者。•我喜欢进行讨论和听取不同观点。

•在团队中工作时，我愿意在了解全部规则之后再开始工作。

将每项得分相加计算出你的总分，最高分为50。分数越接近50，你越能适应团队工作。请小组成员互相了解得分情况并讨论如何提升团队合作技巧。

如何处理团队中出现的问题

• 团队建立各阶段的问题 •团队出现问题的解决方法

团队建立各阶段的问题

•形成阶段

–特点：团队的目的、结构、领导都不确定。

–问题：团队是否形成明确的共同愿景，且团队成员对愿景是否有高认同度。–任务：阐明团队实现目标的程序。

•形成团队的内部结构框架：团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。•建立团队与外界的初步联系。

团队建立各阶段的问题

•酝酿阶段：

–特点：对团队的新鲜、热情让位于挫折和愤怒。围绕团队中的职务、发展过程等问题出现一些矛盾或对立的情感，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。

–问题：成员与成员之间、成员与环境之间、成员与公司制度之间三方面的矛盾。–任务：为了发展，团队必须解决已出现的矛盾。

团队建立各阶段的问题

•建立规范阶段：

–特点：最初的矛盾得到解决后，团队凝聚力增强，行为规范逐步建立，大部分成员遵守这些规范。

–问题：团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议。

–任务：通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默；给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。

团队建立各阶段的问题

•履行阶段：

–特点：团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。

–问题：为了实现目标，团队需要专注于制定决策和解决问题。这时，关于具体建议和替代方案的矛盾会再次出现。这一阶段的关键在于，在矛盾与和睦中间找到平衡点。

团队所遇到的困难

•没有行为榜样 •不能衡量业绩 •团队泛滥 •强调个人 •竞争文化 •成员过多

没有行为榜样

• 了解团队建构不是一个容易的过程 • 团队领导必须熟练应用政治技巧

使位居顶层的人给团队以机会

• 支持首创精神

能带来回报和进步 不能衡量业绩

•意识到自己能做的非常少

•一般没有什么东西能简单地把他们的努力集中于一处

团队泛滥

•只有在有实际问题需要处理，才需要团队

强调个人

•通过积极向主管们宣扬团队成员的贡献的方法，确保对个人进行褒奖 •保证把你的观点反馈给做评估的人，从而对个人评估产生影响

竞争文化

•你能做的非常有限

•个人本身很难改变组织文化

成员过多

•努力去调整你的成员的数量。

建立团队的最佳途径

•使事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化 •不要过分进行计划

•把庞大的任务分解为便于管理的各个部分，并且分别有自己的完成期限 •鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性 •经常看看你们在做些什么，做得怎么样

目录

优秀团队成员素质特征

•一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：写出你希望的团队成员的特质？¡± • 在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质： •有最基本的道德观 •有进取心 •学习力强 •行动力强 •要懂付出

•有强烈的沟通意识 •诚恳大方

个人对培养团队精神的心得体会 •敬业爱感，全心付出

•主动表达和沟通，协同他人解决矛盾 •定位好角色，积极参与 •投入自我，积极主动 •坚持己见而非咄咄逼人 •尊重和信任团队的领导 •尊重和信任团队所有成员

•尊重多样性，以团队利益为重

•对团队的结果，承担不可推卸的责任 •有言必行，说到做到

个人对培养团队精神的心得体会 •换位思考

–站在他人角度看问题，与不同类型人打交道并信任对方

•团队配合中必须要能提得起、放得下

–该提起的时候提不起，工作没有好的开始；该放得下时候放不下，那么工作的关键就得不到落实。

•感恩与爱

–对团队及成员表达自己的感激和关爱之情。

•宽容合作

–做好自己，做好自己的工作，而不是去挑剔和指责别人。每个人停下来挑剔和指责别人的时候，就忘记了自己的工作职责。

•学会欣赏

–要有一双善于发现美的眼睛，懂得去看到每个成员的优点，这样取长补短才能发挥团队的优势。

这些理念不仅是我们记在脑海，而是如何在生活、学习和工作中得到实际的应用，才能切实提升我们的团队合作能力。

必需的技巧 •需要还是不需要？

•交流技巧：倾听，谈话，接受和作出批评 •与不同类型人打交道并信任对方 •坚持己见

•协同他人解决矛盾 •解决问题和制定决策 •担任领导者

活动：请找出需要优先考虑的技巧

团队出现问题的解决方法

矛盾没有好坏之分，关键在于我们最终如何应对它。

“布莱恩”马尔登《矛盾的核心》

团队出现问题的解决方法

•大家的问题，要共同来解决。

•我们都在追求共赢，合理的解决可以使我们都成为赢家。•我们是伙伴，我们应当没有顾忌地谈出自己的想法。•真诚与尊重。

团队出现问题的解决方法

•双方都意识到矛盾产生有自己的责任

•批评他人 提出批评时要考虑以下几个技巧：对事不对人、针对共同的问题、不要全盘否定、不溯前追后、欢迎讨论。

•接受批评 如何接受别人对自己的批评，是一种态度，更是一种风度。

•你应该：保持自信，尽量把自我放到一边；思考后再作出反应；认真倾听，注意细节；虚心接受忠告。

如何对待团队中的冲突

•竞争（赢－输）“通过坚持自己的立场拒绝别人的观念来处理面临的冲突” •合作（双赢）“采纳双方的观点，找到使双方都有所发展的方法” •折中（双赢）“双赢的谈判艺术” •回避（输－输）“不介入冲突”

•妥协（输－赢）“接受现状，放弃原来的主张” 团队领导的素质 •聪明 •乐于承担责任 •值得依赖 •精力充沛 •有创造力

•能够容忍挫折和压力 •自信 •知识丰富 •强烈的进取心 •有毅力 •有条理

•机智，对别人的需求敏感 •多面手，乐于适应新环境 •善于沟通

分享：你心中最棒的领导！

•他身上的什么素质使他成为了一个好领导？ •他是怎样获得领导资质的？ •他身上的素质你具备了哪些？

•你能做些什么来获得那些你不具备的素质？

团队领导应该

•给人们提供有意义并令人激动的挑战 •为人们创造共同工作的机会 •让较强的人去帮助那些较弱的人 •轮流分配工作和任务

•不要紧握职权不放；其他人可能也拥有各自的权利基础 团队领导应该

•要明白什么时候该听，什么时候该做，什么时候该撤退 •放开手让别人去做，不要总想着凡事亲力亲为 •对决策做出解释 •保持微笑，鼓励幽默感 •在适当的时候给予赞扬 团队领导应该

•鼓励开放性思维；设一道禁令，不许说¡°是的，但是！¡± •从失败和成功中学习•征求意见并将其付诸行动

•宣传好的想法（并让大家知道这些想法来自何人）•让事情简单化：有什么我们可以不要做的？ 团队领导应该

•确保人们拥有完成工作所需的资源 •增进团队成员相互之间的反馈 •召开不同类型的会议

•给人们公开表达自己观点的机会 •鼓励人际交往 团队领导应该 •促进团队认同感 •奖励团队

•通过自身的榜样进行领导 •信任你的成员 •永远不要想当然

最后，请牢记：

请在你的脑海中植入正确的团队合作观念，最后使之深入骨髓。因为：

合作是一种智慧，合作是现代社会的生存之道，合作是借助别人的力量使自己成长！

领导力与团队精神 篇2

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

人文精神领导人格与领导力建设 篇3

一、人文精神:领导力的文化底蕴与人格力量

“领导力”即“领导的力量”,一般由领导权力、领导能力和领导魅力所构成。领导权力实质上是一种责任。树立正确的领导观点,需要领导者正确认识手中的权力,做到“宠辱不惊,看庭前花开花落;去留无意,望天上云卷云舒”。懂得“虚荣的人关心着自己的荣辱升迁;大手笔的人注视着社会的兴旺变迁”。领导能力一般体现在:前瞻性,要比别人站得高看得远一点;预见性,要比别人对困难看到得多一点;鼓动性,要有一种凝聚和振奋人心的力量。领导魅力是由领导者的能力、事业心、责任心、亲和力、意志力、取胜欲望、人格力量等综合因素构成的。其中,关键要素是:真诚、前瞻性、能力、热情。领导魅力的形成是一个领导与下属的互动过程,一个展示与发现的过程,是一个不断学习和自我提升的过程。

“领导力”的文化底蕴是人文精神。何谓人文精神?笔者比较赞同的观点是:人文精神是一种普遍的人类自我关怀,表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切,对人类遗留下来的各种精神文化现象的高度珍视,对一种全面发展的理想人格的肯定和塑造。人类发展到今天,维护、追求和关切自己独特的人文精神,实现自身的全面自由发展是永恒的不懈追求。从某种意义上说,人类的品质,就在于它有人文,有自己独特的精神文化。何谓人格?“人格”一词来自拉丁文“面具”,原意指演员戴上面具,表现出他(她)在剧中所扮演的角色。它是一个多学科的范畴,在不同的学科中有着不同的意义。领导人格是生成领导效能的不尽热源,它是领导者个人身心特性的综合,是领导者个人独特的行为模式。它体现出领导者个人的基本精神面貌。当今中国,领导者的人格应该突出地表现为高度的社会责任感、创造性和追求卓越的观念,应该待人真诚、正直、谦恭、豁达、敬业乐群、与人为善、富于同情心并且充满感情;应该突出地表现为自知、自尊、自信、自制和自强不息。领导行为中体现的人格力量,会使其部属为之动情、为之动心、为之动行,会使组织形象与日生辉。领导者的人格越高尚、越完善,对人民和社会的贡献就越大。

领导力的人格力量,从根本上说,源于人文精神。人文精神以人格精神为核心要素。具有人文精神的人,人格是完整的,自我感觉是良好的;情绪是稳定的,且积极情绪多于消极情绪;有较好的自控能力,能保持心理平衡;能自尊、自爱、自信,有自知之明。具有人文精神的人,能够在自己所处的环境中,有充分的安全感,且能保持正常的人际关系,能受到他人的欢迎和信任。具有人格精神的人,对未来有明确的生活目标,并能切合实际地不断进取,有理想和事业上的追求。

诚然,我国目前还没有条件使每个人都实现彻底的自由而全面的发展,但我们应当向这个美好的方向努力。我们要求领导者要有健康、完善的人格,学习人文精神,不仅是领导和管理现代化的需要,是现代领导力的重要标志,也遵循了人的内心追求的一般规律,体现了人文精神的一个终极目标。

二、我国成功领导者的人格特征及功能

纵观我国成功的领导者,他们的领导力与成就,大都与具有良好的人格品质相关,主要表现为:关心社会、关心国家;与时俱进、力争一流;崇尚真理、不断探索;勇于进取、开拓创新;善于学习、知识广博;思维活跃、目光敏锐;待人真诚、守信如一;敬业乐群、追求和谐;正直公道、富于同情;知难而进、坚韧不拔;自尊自信、自强不息;勇于奉献、造福人类。此外,还包括:解放思想,实事求是;工作独立性强;审美感强;对环境的感受力相当高;兴趣广泛又专一;有强烈的探索意识;有良好的精神状态;学习与创新相结合,理论与实际相统一;能提出卓越的见解,以求异的方式处理问题;有自知之明,尊重人民群众的首创精神等特征。成功的领导者人格修养的最高目标是培养一种和谐、独立的人格品质。领导者作为智慧和思想的源泉,他所喷涌、流淌和焕发的应该是更为鲜活、更为丰富、更为独特、个性鲜明并永不会枯竭的智慧之源和思想之源。

纵观我国成功领导者所具备的人格力量,他们的共同点都是与继承、弘扬人文精神关联的。面对新任务、新形势、新挑战,特别需要我国领导者弘扬以下六种人文精神:崇尚解放思想的求实精神;自强不息的进取精神;以变求胜的创新精神;以人为本的爱民精神;以法求治的公正精神;追求和谐的科学精神。具备这六种人格精神的我国各级领导者,必定享有很高的人格威信,具有令人信服的领导力量。比如,领导者的讲话,在传达信息的同时,也溢现着智慧和品性,机智、准确、幽默、富于感情的表达,能征服听众的心;假如领导者表现为木讷、含混,宣传只能枯燥乏味地照本宣科,则展示了一个头脑僵化、毫无活力、毫无创造性的躯壳。

领导力与人格力量作为一种宝贵的财富,具有吸引、感染、示范、引导、激励、凝聚等作用。从社会心理学的角度看,现代管理的过程,实质上也是群体成员交往和相互作用的过程。领导者如果深入群众,全面认识、尊重他们的人格和自尊心,理解他们的苦衷和需求,并与之建立良好、信任、融洽、和谐的人际关系,特别是在关键时刻的重大决策,解决了群众翘首以盼的老大难问题,让人们看得见、摸得着,这时领导者与人民群众就建立起一种血肉情、鱼水情、手足情,且与人民群众发生思想上的共鸣、感情上的信赖。可以说,人民群体的向心力同领导者的“领导力”呈正相关,同时,他们以其人格魅力感召着广大人民群众为中华民族的伟大复兴而奋斗。

领导者必须懂得:“要使阳光洒进别人心里,首先自己心里要有阳光。”领导者的人格对人民群众的政治倾向、价值观念和道德水准具有导向作用。在我们的领导干部队伍中确实有很多像孔繁森那样的公仆式人物,起着表率作用。但还有另外“五种人”,这就是脱离实际、坐而论道的“说客”;高于群众、指手划脚的“看客”;饱食终日、无所用心的“庸客”;文过饰非、欺上瞒下的“政客”;中饱私囊、以权谋私的“贪客”。这“五种人”尽管在领导干部中是少数,但其危害是严重的。所以,领导者在人格上应该成为引导人民群众的旗帜。

三、提升领导力与人格力量的路径选择

一是抓好理论学习,提高学习力。必须把加强理论学习作为党的建设特别是领导干部队伍建设的根本大计,用马列主义、邓小平理论和科学发展观武装各级领导干部的头脑,努力提高领导干部运用马克思主义立场、观点和方法研究新情况、解决新问题和驾驭复杂局面的能力和水平;同时,还要抓好领导干部人文素养的提高。充分发挥人文精神的导向作用,通过大力弘扬人文精神,努力提高领导干部的自我教育意识和人文关怀水平,促进领导干部做到自重、自省、自警、自励。

二是增强理论思维,提高思想力。“思想力”是“领导力”的核心力。所谓“思想力”,就是“思想的力量”,是人作為智慧生物主动选择和创造自己的生活,掌握自身前途和命运所表现出的理性能力。广义的“思想力”一般可包括理论思维能力、社会价值取向、人的道德观念这三方面内容。狭义的“思想力”即理论思维能力。“思想力”既是一种把人们从过去幽暗的和颓废的束缚中解放出来的解放性力量,同时又是一种有效的促使社会从被动向主动、从陈腐向新生转化的“催化剂力量”,还是一种引导人们创造未来的“前导性力量”。领导科学认为,在领导力的形成中,有一个存在于各种领导能力之间的共同因素或一般因素,那就是“思想力”。可以说,领导力归根结底离不开“思想力”的因素,“思想力”是直接影响领导力及其实际活动效率的基石。一言以蔽之,没有“思想力”,就没有真正的“领导力”。

三是确立崇高而现实的工作动机。动机是直接推动一个人进行活动的内部动因或动力。动机与需要是紧密联系的。人的绝大部分动机,都是需要的具体表现,或者说是需要的动态表现。需要可以表现为兴趣、意向、信念等形式。确立崇高而现实的工作动机,就能使自己胸怀开阔、眼界宽广,创一流工作业绩的动力永不枯竭。所以工作动机的性质与水平必然会影响到行政管理活动的水平与效能。一个有着崇高工作动机的人,就能积极、主动、持久地去从事有社会价值的活动,不怕困难,排除干扰以求达到目标。相反,仅仅具有浅近工作动机的人,一般不容易出现坚持不懈的努力;如果工作动机不当,就会产生不良效果。 我国领导者的本质就是“人民公仆”。这种“人民公仆”的本质决定各级领导者的工作动机应当是崇高而现实,即制定的路线、方针、政策,所作的一切决策,必須以“三个有利于”为标准,符合广大人民群众的根本利益和要求。在领导管理活动中,必须想人民之所想,急人民之所急,做一个人民群众满意的公仆。

四是树立踏实而坚定的自信心。人才学认为,任何一个正常人都有无可估量的有待开发的潜能,只是由于环境、机遇、挫折、条件,以及本身的怠惰、心境、文化素质等各个方面的影响,使人潜在的能力没有充分发挥出来。作为领导层,怀着强烈的自信心去追求自己的目标,才能使自己所从事的工作有创新作为。凡工作成绩卓著的领导者大都对自己的潜在能力有充分认识,对事业、工作和生活有强烈的自信心,他们坚信改革开放的正确性,坚信发展社会主义市场经济的必要性,坚信我国在初级阶段贯彻“一个中心,两个基本点”的必然性,坚信让人民过好日子的可行性,坚信自立自强的可贵性。在实践活动中,坚定的自信心体现在工作中力求不做表面文章,不一味追求功利主义的短期效果。他们不大能容忍工作平庸的无所作为,力求办一流事业,创一流业绩。他们勇于突破已有的旧框框,对领导管理创新具有浓厚的兴趣。

五是锻炼坚韧不拔的意志力。意志是人有目的、自觉组织自己行动,并与克服困难相联系的心理过程。建设有中国特色的社会主义没有现成模式,没有现成的路可走。有人曾将现代领导者定义为“承担风险的人”。这就要求领导者必须具有坚韧不拔的意志力,善于在险情丛生的困境中,知难而进,披荆斩棘,以绳锯木断、水滴石穿的顽强毅力,带领群众搞改革、求发展,不畏风险,不畏流言,坚韧不拔,排除万难。当工作取得成绩时,不会沾沾自喜而冲昏头脑。在遇到困难或挫折的时候,不会轻易地动摇、退缩或消沉,而是锲而不舍,对目标的追求始终如一,表现出相当顽强的耐力和不怕困难的毅力。

总之,领导力就是一种领导的力量,就是一种人文精神与人格威信。而培育人文精神则是领导力之源。提升我国领导力必须注重弘扬人文精神,必须要求领导者具有更加健康、完善的人格力量。

参考文献:

[1] [美]阿历克斯·英克尔斯.人的现代化[M].四川人 民出版社,1985.

[2] [美]F·赫塞尔本等.未来的领导[M].四川人民出版社,2000.

[3] 胡月星等.现代领导心理学[M].山西经济出版社,2005.

领导班子团队精神与学校凝聚力 篇4

李修村

学校教师之间凝聚力有待加强，工作积极性不够高涨，谈一点自己的想法：

一、学校团队凝聚力受到诸多因素的影响：

学校领导的方式、学校内部管理方式和目标结构、学校外部的影响、学校内的人际关系等。在我们学校领导方式是比较民主的。校内教职工考核奖励等规章制度有利于增强学校团队凝聚力。教职工之间团结互助有利于促进学校团队凝聚力的增强的。现在最大的问题还是来自外部的影响。我们目前就存在的问题做好自己的本份工作。

二、学校团队凝聚力的建设策略

1、继续塑造好领导班子形象

领导班子是师生的典范，是学校凝聚力的启动者、合力的创造者、团结的维护者。因此，班子成员要随时注意自身形象，以形成无形而有力的人格力量。

做到廉洁自律，处事公正，有胆有识，办实事、求实效，以高尚的道德情操、严谨的治学态度和优良的工作作风，充分展示人格魅力，扩大非权力性影响。要求教职工做到的（比如上班时不得迟到早退、不备好课不进课堂等），干部必须自己先做到。

2、学校领导必须树立“领导就是服务”思想，必须有为全体教职工服务的观念，积极关注、着力解决教职工的福利、关心教师的生活、子女入上学等实际问题，必要时作出自我牺牲。这有助于增强学校的向心力。

3、领导班子成员间互相激励、互相学习、互相支持，协同一致开展工作。这一方面可使学校工作得以顺利开展，同时又可为全体师生树立精诚团结的榜样，必将增强学校的凝聚力、向心力。对于这一点，我校的最能说明问题。这几年来我校在各个方面取得稳步发展，关键因素之一就是有一个团结协作、善于凝聚人心的工作班子。

4、实施以人为本的民主管理。团队中的人际关系对团队凝聚力有很大的影响。而团队成员之间关系的亲疏与该团队的领导方式又是紧密联系着的。学校领导平等待人、关心成员、管理方式民主，就会赢得全体教职工的拥护和爱戴，从而形成核心，造成很强的凝聚力。

二、形成行之有效的管理机制

事实证明，内部管理涣散的学校是无法形成团队凝聚力的，它必须有赖于一套行之有效的管理机制。

1、以合适的目标为导向。学校工作目标对学校教职工的团队凝聚力的大小和方向有着重要的影响。因此，学校应确立切合实际的、能满足教职工个体的需要和愿望的总体奋斗目标。

2、以高效的工作实体为保障。学校目标必须通过一定的工作实体来实现，在这一过程中学校团队凝聚力方能得到加强。加强年级组管理，确保各项工作的高效开展，实现工作效果的优化。

3、以强有力的实践理念为动力。学校基本工作思路不仅是科学管理学校的需要，也是一种强有力的教育手段，成为学校团队凝聚力形成的理念层面因素。它可以协调大家的行动，并凭借人们的从众心理及团队对个体行为的社会助长作用，促使形成坚强的团队凝聚力。

三、努力满足教职工的发展需要

心理学家马斯洛认为，需要是人的积极性的动力源泉，一个人只要有某种需要，他就会有追求满足这种需要的行动动力。学校管理者如能清楚地了解教职工的需要，并从物质和精神两个方面，创设相关条件，有针对性地采取一定的措施予以满足，有效地调动他们的积极性。

2012年5月

领导班子团队精神与学校凝聚力

桓台县邢家中学

领导者信念与团队建设 篇5

我们的客户需要的是我们生产的功能可靠、真正能够保证企业生产安全、造福于人的高质量产品。我们要把造福于人作为我们最大的追求

卓越领导者的态度（敬业、感恩、学习、负责、奉献）。态度决定结果，一般来说，人的智力相差无几，工作成效的高低往往取决于对工作的态度。广大产品，是身处百米之下工作的工人们的千里眼、顺风耳，这就是我们企业的价值所在，作为广大人也会为之自豪。这就是广大人的成就感，自我价值的具体表 现。广大的价值目标是否能让广大人理解，那将是广大领导人的能力的体现，在这个问题上，不要只顾埋头工作，简单地把精力放在处理事务上，而应该把我们目标 传达给公司的员工，并籍以带动公司员工，实现目标驱动效应，让我们的事业就像决堤之水，一泻千里直入大海。

日常管理中培养团队意识的好方法：

1、作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。

2、善于让团队来纠正个人工作的不足。你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。

3、绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现

建立并维持高效率团队的步骤：

1、同别人共同拥有你的构想、目标和目的。

2、带着愉快的神情做事。

3、明察周围形势，随时采取行动加强或修正。

4、尽可能以身示范。

5、保持个人高度诚正。

领导力与团队精神 篇6

我校召开学科与创新团队建设领导小组工作会议

2007年3月27上午，我校学科与创新团队建设领导小组工作会议在综合办公楼第三会议室召开。校学科与创新团队建设领导小组全体成员参加了这次会议。会议由学科与创新团队建设领导小组组长、校党委书记王鸿冰主持。会上，学科与创新团队建设领导小组办公室主任杜杨松汇报了自去年下半年以来我校学科与创新团队建设主要工作进展情况、下一步工作设想及需要会议讨论确定的事项等。随后，领导小组成员根据汇报情况对我校学科与创新团队建设过程中存在的问题展开了讨论，并针对性地提出了建设性的意见和建议。吴淦国校长在会上特别指出：在注重优化团队人员结构的同时，要加强对年轻人特别是35岁以下人员的扶持力度；要重点引进一些35岁以下的、有博士学历和出国留学经历的学科带头人，鼓励年轻人站到学科建设的前沿；对于有望申报成功教育部创新团队的团队，要推荐年轻的成员担任团队副负责，协助负责人一起做好团队建设事宜；要重点鼓励支持一些有志于科学研究的年轻教员出国培训；要将学科与创新团队建设与国家重点实验室建设有机的结合起来。在最后的总结发言中，王鸿冰书记强调，人才是我们所有工作的核心问题。人才的培养，在尊重其内在规律的前提下，要注意行政决策支持；在加强教学科研队伍建设的同时，要进一步加强管理队伍的建设；在人才培养问题上，必须明确思路、狠抓落实；学科建设和创新团队建设要明确目标、发现问题、提出措施、监控过程；学科的建设和发展体现在科研和教学工作水平上，在实际工作中，要注意区别对待，要分清层次，重点突出。处理好一般和特殊的关系，关注主要矛盾的主要方面，是解决学科建设和创新团队建设中的瓶颈问题的主要思路；面上的工作不能放松，但更应突出重点、力求突破；实际工作中，要有所为有所不为，真抓实干，务求落实。

领导力与团队精神 篇7

一、提高管理者自身素质是打造优秀管理团队的前提

领导者的自身素质是决定领导人才价值高低的一个重要方面, 是领导者魅力的重要源泉, 也是打造优秀管理团队的前提。良好的自身素质有助于优秀管理团队的实现, 有助于促进干部队伍思想达到新水平、作风形象实现新转变、工作业绩实现新突破, 甚至使领导和被领导者之间能够休戚与共、荣辱相依, 从而加快目标实现的进程。正如孔子所言:“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不行。”作为企业管理者, 一是要思路敏捷、谈吐得当。一个能成功处理繁杂事务的人必须思维清晰、反应敏捷, 能够很快抓住事物的本质做出判断, 使问题迎刃而解。二是要有一个好的个人操守和生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人, 才能做事认真讲原则。一个人再有学识, 再有能力, 操守把持上有问题, 久之必酿成大错。越是成大事者, 越要拘小节。三是要有领导才能。领导才能不是专业技能, 不是学历和文凭, 而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映, 集中表现在识人、用人、容人的能力上。四是要有敬业精神。人与人能力上的差别, 有时就在于99步与1步之间, 有毅力走完最后一步的人往往是成功者, 这取决于对事物高度负责和锲而不舍的精神。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。总之, 领导者的“德、才、学、识”直接决定着他能否受到员工拥护。只有德才兼备, 才能受到员工的尊敬;只有学问渊博, 才能实现科学管理;只有远见卓识, 才能领导员工乘风破浪, 在竞争中永远立于不败之地。

二、沟通、团结、协作是解决管理团队冲突的根本

管理团队是由繁忙的领导者们组成的, 他们极少有可自由支配的时间, 彼此交流互动时间较短、缺乏默契和沟通为冲突的产生提供了条件。管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面的差异成为冲突的重要因素。俗话说:“千里之堤, 毁于蚁穴。”企业组织内部的同级管理机构产生的不和谐因素, 正如堤中潜伏的白蚁, 刚开始可以在内部追求“和而不同”, 在某些因素的作用下, 相互之间也可以妥协。但是, 我们往往没有注意到, 如果他们的根本利益和价值观有着本质的不同, 他们为之努力的方向就会不同。因此, 原本可能被用来平衡的力量, 使掌舵人到最后也总会有驾驭不了和失控的局面, 可能因一件看似平常的小事, 就直接导致了系统的全面“雪崩”。如果我们不关注企业组织内存在的不和谐因素超过企业体系能够承受的临界点, 一旦遭遇突然的外力挤压, 那么, 我们企业管理者又如何化解来自于市场以及内部的风险?卓越的企业管理者, 在平时其实就是一个安全员, 要防微杜渐, 细致地做好各项工作。在非常时期, 则要迅速成为一名技术精湛并且熟练操作的技师, 能够稳定局面, 甚至于力挽狂澜。优秀管理团队的成员之间应该是彼此信任、相互依存、通力协作、信息共享, 积极维护团队的共同利益。只有良好的人际关系、民主的管理作风、自主的工作环境、和谐的工作氛围, 才能打造优秀的管理团队。团队精神不是当领导的一个人说了算, 一意孤行必将众叛亲离。善待他人, 尊重每一个人, 是做好事情的关键。沟通、团结、协作才是管理者需要做的事。

三、知人善任、用人到位是打造优秀管理团队的关键

怎样才能真正的用好人才呢?首先, 你必须懂得识人, 识人是用人的前提, 不识人, 就肯定会用错人。识人之后还要会用, 用人的基本原则是:用人要到位, 让职工在各自的岗位上发出光, 做到各显其能、各尽其职。在用好人的同时, 还要讲究管理, 否则企业就会像一盘散沙, 无规无矩, 各行其是。一个团队的形成、前进到取得成绩, 很大程度上取决于带头人能否发挥自己的管理和领导作用。分析一个优秀的管理团队可以发现, 其组成人员都是由各个方面优秀的人互补组成的。比如, 在技能方面各有所长, 且又能相互配合;在理念方面, 各有思想但又能高度统一, 就像汉初三杰, 优势互补, 终得天下。这样的团队才是真正能打得赢的队伍。这样的团队从何而来?来源于组织者的选才、育才和用才。都知道一个木桶装水多少取决于其最短的壁板, 我们用才就是要让我们团队里“最短的一根木板”用在最有用的地方。每个人都是优秀的, 关键在于我们能否挖掘发现和打磨培养。我们应该时刻牢记:人才是我们成功的基础。我们要为此多讲习、多提醒、多给机会、多为他们遮挡不必要的风雨。就像在我们的企业管理中, 技术好的不一定懂得管理, 就会缺乏企业管理的全局观;干行政管理的不一定懂技术, 不会处理运行生产中遇到的事故难题;会说的不一定会干, 能干的可能又说不好。一个懂管理、懂技术的企业高级领导是很难得的, 这需要很多年的磨炼和培育。

四、思维创新、出其制胜是打造优秀管理团队的法宝

团队和团队领导 篇8

关键词：团队 团队领导 协作精神

我们曾经看到，由经过挑选的世界顶尖足球明星所组成的足球明星联队并不常常赢球，并不能踢出令人赏心悦目的足球，并不能踢出令人赞叹的精彩比赛，尽管球队是由世界一流球星所组成，而且球队的各个位置分别由该位置上的世界最佳球员所担任。究其原因就在于他们都是一流球星，他们都习惯于以我为中心，习惯于围绕我而组织战术，他们之间没有娴熟的战术配合。足球是一项集体运动，只有当所有队员都能为球队的整体利益而相互协作、相互配合时，球队才能发挥整体的实力，才能赢球。所以尽管世界足球明星联队拥有众多球星，但却不是最佳的球队，球星间缺乏相互密切的协作和配合，他们只是一个群体而不是一个团队。因此，由最有才华的人组成的群体并不能获得最佳绩效，而由并非最有才华但合理配置并能互相协作的人组成的团队往往能取得更佳的绩效。

团队不同于一般的群体，团队具有共同的目标，而一般的群体不一定具有共同的目标；团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中，群体则没有互相协作的精神；团队成员具有互补的技能，群体成员不一定具有互补的技能；团队成员非常重视其他成员的不同意见，群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见；团队是一个整体，群体常常是一盘散沙。

贝尔宾（Belbin）博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行為方式，几乎每个成员都为了实现团队的目标，保持团队的合作，满足个人的需要和目标贡献了各自的力量，然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色，他们是：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家：有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学，他们往往会提出新想法、新点子，具有创新精神。

资源调查者：外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战，善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者：冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感，他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者，并使他们的潜在能力得到利用，他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者：好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为，他们能够影响目标的设立，影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强，他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议，以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”：合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变，善于调和人际关系，他们常常能使团队成员保持一致，改善成员的满意度，改进成员的沟通，促进团队协作精神。

实施者：保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力，务实，能把想法转化为实际行动，工作努力，自律，他们把概念转化为行动计划，他们是把团队决定付诸实施的中坚力量，他们是团队决定的坚定的执行者，他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者：埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力，是完美主义者，他们关注于细节和过程，他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家：诚心诚意、主动性强、甘于奉献，能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神，拥有非常丰富的专业技术知识，致力于维持专业标准，要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分，在团队中都很重要，团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任，同一个人可以同时担任多个角色，而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言，哪个成员担任哪一个角色并不重要，重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时，谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用；当团队实施计划或决定时，实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用；技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持；当团队发生冲突时，团队润滑剂对于解决团队成员的冲突，改善人际关系，改进成员的满意度起到了关键作用；总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成 1+1>2 的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证

团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献：

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程，2013（01）.

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学， 2005.

领导力与团队精神 篇9

经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

一、优秀团队领袖的胜任力

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感

如果企业要投资到IT业，而对IT业又从未接触过，那怎么能比其他曾经接触IT业的人掌握得更快呢？中国教育体系培养出来的学生，最大的一个能力弱点或能力缺陷就是不具有克服这种新成长因素的陌生感。我们的教育模式是前苏联模式沿袭下来的，专业划分很严重，所以我们高中时就分科，让一部分人去学习科学技术，一部分人去学人文，甚至进入大学后专门去学语言。总之，我们并未将受教育者看做是一个全面文化的承接者，这种情况在一定程度上是由于资源的短缺带来的。资源短缺就一定要争夺，而争夺就要占到一个起码的理由，这个起码的理由就是要用全部的精力去学一个单方面的内容。我们中国的很多孩子学习小提琴是为了谋生，而德国三个人里面就有一个会吹小号的，而这是为了全面接受人类文化。中国流行的一句话叫“隔行如隔山”，果真如此吗？我们可以举一个例子，我们认为一个外科医生所要具备的知识成长能力和一个汽车工程师大致是相似的。一个汽车工程师最大的优点是掌握汽车这部机器里的所有机械零件的功能和它的逻辑关系位置，而且知道这个功能可改变度和它的全部机理，这其实和一个外科医生所需要的能力完全是一样的。外科医生同样是一层一层来分析问题的，这要有非常好的逻辑思维能力，否则就不可能做到在手术中层层深入找到病灶并进行还原和缝合。因此，无论是看一个人或是一部汽车其实都有着相似的逻辑关系。比如汽车需要的能源是汽油，汽油来自于石油，石油则是树叶落下去后经过几千万年的光合作用而形成的，而人类吃的食物也是通过光合作用形成。其实这两者本质都是一样的，只不过一边是树叶一边是麦子而已。人的心脏跳动的过程和发动机的燃烧是一样的道理，发动机泵油的过程就是心脏泵血的过程，由人制造的东西始终围绕着人类自己。汽车

前灯就象是眼睛，车轮就象是腿，只是这个医生不知道在这里叫心脏，而在那里叫引擎，当然它们的具体功能是有差异的。所以，如果具备这个能力的医生加上这个穿透能力和对这个事物的掌握能力，无须太久就可以做一个优秀的机械工程师。因此我们重点强调要克服知识陌生感，使团队领袖具备更强的穿透能力。

（2）克服规则陌生感

中国是个农业国家，农业的特点是不社会化，而不社会化就意味着人们往往习惯于从自我出发考虑和处理问题。其实作为农民的后代，我们本质上无视规则。中国和西方最大的差距是在于对规则的理解和把握上。如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因。

（3）克服环境陌生感

一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。

所以作为一个团队领袖，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。

二、基于人格的领导魅力

然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：

1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象

三商加权平均数要高于被管理对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要

是这个个体——人，以及对他的心理理解能力，要从心理学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部思想，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他成长经历的全部理解，称为对一个个体的心理理解，然后包括你和这个个体理解间的关系——尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。

2、具有战略眼光

能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。

3、具有对利益逻辑关系的准确判断力

在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。

4、明确各阶段的组织目标

如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。

5、具有相对坚定的毅力

把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。

6、具有明显的优点

在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。

7、没有明显的缺点

如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的事业，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会成功的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。

8、基本遵从信用原则

推进事业发展过程当中要基本采用信用的方法。信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是没有信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。我们说金融是物化到虚拟规则的建立，是将物化世界反映到虚拟世界，虚拟世界建立逻辑关系的原因就是建立它们之间的信用关系。有一个公式：S=V*T，当这个公式被大家认可后，速度乘以时间就一定等于路程，而这是个逻辑关系的背后是信用。中国金融领域面临的困难，就是由于信用基础较差，因此难以建立规范的金融秩序，所以当信用一旦消失，就会出现危机并重新洗牌，那么原来的逻辑关系要推倒重来。然而在商业社会中不可能全有信用，越是在机会期信用越少，因为资源毕竟是有限的，但是如果做事情大致是采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。譬如有些人做事到处显得吃亏，于是大家都觉得跟他合作最划算，所以都愿意跟他做生意，这样使他的业务不断增加。尽管在合作中的确显得他有些吃亏，让对方占了便宜，但毕竟还是成交了业务，而最终结果是业务发展得越来越大。在中国当前信用资源奇缺的情况下，如果拥有信用资源，那应该是最快乐、路最宽的人。