领导者与管理

领导者与管理（共12篇）

领导者与管理 篇1

摘要：探讨了领导者中的职权形式, 一是职位权力;二是领导者作为个体所具有的影响力, 即个人权力。结论表明有效的管理应该把职权和个人权力两种形式的权力结合起来, 充分利用个人权力来影响职工、激励职工。

关键词：职位权力,个人权力,有效的管理

现代管理由原来的“以事为中心”, 发展到“以人为中心”, 由单一的生产管理发展到现代的系统、完整的人力资源管理, 由“经济人”假设理论发展到“复杂人”假设理论。因此对领导者权力问题的探讨也引起了人们的关注。

1 领导者的职位权力

职位权力是由职位本身产生的权力, 与领导者在组织中所处的职位有关, 且随着职务的改动而改动。领导者的职位权力的来源一般而言主要有通过选举的形式而产生的职务权力, 或是由上级组织或个人任命的权力这么两个来源。职位权力不管来源于那种形式都与领导者的职位相联系。职位权力与职位具有不可分性, 领导者有职位就有权力, 如领导者被免去职位, 则职位权力也就不存在了。职位权力的主要特点有:

(1) 合法权, 就是组织中等级制度所规定的正式权力。

(2) 奖赏权, 就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。

(3) 惩罚权, 就是指通过精神、感情或物质上的威胁, 强迫下属服从的一种权力。

以上三种权力都与组织中的职位联系在一起, 是从职位中派生出的权力, 因此统称为职位权力。

在现代人力资源管理中, 以人为本成为一种发展趋势。现代人是更看重自我成长, 自我个性的发展。所以职位权力的功能在下降。

2 领导者个人权力

领导者的个人权力是由领导者个人的因素而带来的权力, 与组织任命或选举无关。与职位权力不同, 领导者个人权力是指与职位无关的, 由于领导者自身的一些出众的个性品质, 如品德、能力、成绩、人际关系、领导艺术等个人因素而获得的对他人的影响力。领导者的个人权力与领导者的职位无关, 即使领导者不处于了领导职位, 领导者的个人权力依然存在。职工接受这种权力是自愿的、不自觉的, 发至内心的, 一般不会受到职权人的惩罚和奖赏。

3 领导者职权与现代人力资源管理

现代高效的人力资源管理应能使职工有效的完成任务, 并能顺利的完成组织目标。在人力资源管理中, 领导者应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来, 以达到更好的目的。只注重职位起来而不注意个人权力的建立, 会在下属的心目中失去亲和力, 使下属敬而远之, 这种去了难以长久。而一般必须与职位权力结合起来, 没有职位权力的支持的个人权力其力量必然有局限性, 甚至会有权力是否合法的问题。作为一名领导者, 应当注意在组织中树立自己的个人权力, 树立自己在组织中的良好形象, 这样才能更好的领导完成任务。因此在现代人力资源管理中, 职位权力固然不可少, 但领导者的个人权力对于员工的激励及对员工积极性、创造性的调动是组织充满活力、具有竞争力的根本所在。

参考文献

[1]张忠仁.职权与服从[J].锦州师范学院学报 (哲社版) , 1993, (2) .

[2]俞文钊.管理心理学[M].大连:东北财政大学出版社, 2000.

领导者与管理 篇2

管理者和领导者是截然不同的两类角色。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。

第三，管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。

第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情;而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。

第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策;与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。

领导者与管理者

领导（leadership）和管理（management）是两个截然不同的概念。但是他们的不同与大多数人所认为的并不完全一样。“领导没有什么玄妙或者是神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。”确切地说，领导与管理是两种互相补充互相联系的整体，它们各有自己的功能和特点。

在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。领导是在一定的组织或团体内，统御和指导人们为实现一定的目标而进行的一种社会实践活动。

领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作使其顺利进行。领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织实施。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。领导是面向未来的，而管理是现在的。

领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，这就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为各级领导要面向未来着眼现在。管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机，无论目标制定得多好，企业中的优秀人才有多少，也无法达到企业的目标。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。领导与应对变

革有关。近年来领导变得如此重要，其部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

★领导重在激励，而管理重在约束。

领导者的工作主要是调动人的积极性，采取符合人的心理和行为的各种激励手段，使每个人的聪明才智得到最大限度的发挥。相对来说，管理就是约束被管理者不越出范围。管理者要充当裁判员，一些违规的行为，裁判员要吹哨，违规严重的要处罚，不这样做就会乱章法。

在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致。

在控制阶段，管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低谷，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”随着经济社会的发展，在人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。

领导者与管理 篇3

本文基于印象管理理论，从提高领导魅力的视角，构建了一个女性领导者印象管理对员工情感依附的影响机制的模型，并通过对企业事业单位（如服务性企业、IT企业、生产企业、高校）的女性领导的下属进行问卷调查，采用实证分析的方法对该模型进行了检验。

一、理论基础与假设提出

本研究基于情感依附理论，分析影响员工的情感依附的因素，并且研究它们之间的作用机制。已有学者从非正式网络结构因素出发对这个问题进行了研究，但是很少有学者从领导者领导方式与领导水平方面出发进行研究。本研究在已有理论研究的基础上，建立印象管理、领导魅力与情感依附三者之间的关系模型（见图1）。

（一）印象管理与领导魅力

印象管理的思想起源于马基雅维里主义，它对后人研究印象管理产生了重大影响。但是社会学家戈夫南（1959）的关于社会互动的戏剧性观点的提出，才是对印象管理研究的真正开始，具有重要的标志性作用。戈夫南认为，当一个人出现在某人面前时，通常由于某种原因，他会调动他的行动，以便传达一个从他的利益想要传达的印象。然而，戈夫南更多地注重外部环境的作用，却忽略了内部心理因素的作用，为他的研究带来了瑕疵。鲍麦斯特等对印象管理进行再度分析，认为人们可能被激发进行印象管理来培养所需的身份。施耐德在一项研究中指出，印象管理是指个人通过向别人呈现或限制现有信息来控制自己所扮演的形象的行为，人们可以有意识或者无意识地利用印象管理来影响别人对其自身的看法。然而，泰特洛克等（Tetlock et al.）指出，人们经常在没有意识到自身行为的情况下进行印象管理。利瑞等认为，印象管理或者有时候称自我呈现，是个人试图控制别人对其印象的一个过程。

魅力的概念可以追溯到罗马（Romans）基督教的“圣经”新约，魅力是圣灵赐予的礼物，在马克思·韦伯（Max Weber）的著作之前魅力的术语被保留专为神学所用。韦伯（1925/1968a）写到：魅力的概念是指个人具有某种人格品质，凭借这种品质他被认为是非凡的，被看做具有超自然或者特别特殊的权力或者素质，并且基于这些素质这个人被看做领导。

加德纳等（Gardner et al.，1998）指出，魅力领导就是一个印象管理的过程，这种印象管理往往具有一定的戏剧性。布鲁斯等（Bruce et al.，2002）研究发现管理者的亲社会印象管理行为对领导魅力有显著的正向影响，这种亲社会印象管理行为包括示范、讨好和恳求；而利己印象管理行为对领导魅力具有显著的负向影响，这种利己印象管理行为包括自我宣传、恐吓。由此提出下面的假设：

假设1 女性领导者印象管理对领导魅力有显著影响。

假设1a 女性领导者讨好行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1b 女性领导者自我宣传行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1c 女性领导者恐吓行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1d 女性领导者示范行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1e 女性领导者恳求行为对领导魅力有显著的正向影响。

（二）印象管理与情感依附

鲍尔比（Bowlby，1998）最初提出依附理论，并定义依附为一个人获得或保留与一些自己喜欢的他人相似的任何行为方式，这些异己的人通常指的是较强或者较聪明的人。依附是人与特定对象间的一种情感纽带，强烈的依附涉及对一个特定对象的喜欢或者困扰的强烈思维定势。鲍比（John Bowlby）首创情感依附理论，他提出了一套概念，帮助我们了解人类有和他人发生强烈情感联结的倾向，并且当这种联结被威胁或者被破坏时，会产生强烈的情感反应。情感依附的概念表示一个人认为他与集体有多么亲密。直观地，情感依附反映个体感觉和组织中的其他成员的亲密程度，以及他作为组织的一员是否开心。

保罗·罗森菲尔德等在书中谈印象管理的效用性时指出，一些印象管理策略能够促进社会交往，促进人际关系的和谐，然而近些年，感知凝聚力已经成为人际关系质量评价的重要指标（刘咏梅等，2011），本研究根据前人的研究采用感知凝聚力对员工情感依附进行测量。因此领导的印象管理影响群体的人际关系，实际影响的是员工的情感依附。领导是组织意志的代表（何永林等，1999），员工对领导的情感依附往往和对组织的情感依附是融于一体的（吴维库等，2008）。由此提出下面的假设：

假设2 女性领导者印象管理对员工的情感依附有显著影响。

假设2a 女性领导者讨好行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

假设2b 女性领导者自我宣传行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2c 女性领导者恐吓行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2d 女性领导者示范行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2e 女性领导者恳求行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

（三）领导魅力的中介作用

以往的研究已经证明领导魅力对员工情感依附具有显著影响，这一论点已经得到了学术界的普遍支持。由此我们提出下面的假设：

假设3 领导魅力对员工情感依附具有显著正向影响。

在综合上述假设的基础上，我们提出下面的假设：

假设4 领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。

二、数据来源与数据分析

根据本研究的研究目的和研究设计，我们选取企事业单位中女性领导的下属作为调查对象，通过问卷调查来进行数据的收集。发放问卷总共384份，共收回346份有效问卷，有效回收率90.1%。

（一）变量测量

通过对现有印象管理文献的查阅与回顾，并结合本文研究的目的，我们采用波利诺和特莱伊（Bolino and Turnley，1999）开发的印象管理测量量表。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，其一致性系数是0.70，包括了印象管理的五个方面：讨好、恐吓、自我宣传、示范以及恳求，共包含22个项目，采用五级积分。endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

伦理型领导管理特征与管理实践 篇4

伦理型领导可以定义为, 通过个人行为和人际互动, 示范适当的行为规范, 并通过双向交流、强化和决策制定等过程, 提高行为示范的有效性 (Michael E Brown, Linda K.Trevino, David A Harrison 2005) 。与经济型领导相对, 伦理型领导是一种不同的领导哲学, 通过建立和谐、发展的伦理环境和实施积极、进取的管理行为, 在具体的企业管理实践中不断提升管理者个人和企业员工的自身素质, 逐步实现从管理者到被管理者全面的伦理价值观念转换和升级, 在建立良好的领导、员工间关系的基础上提高组织领导效率。

1 经济型领导与伦理型领导

经济型领导是一种个人主义的领导哲学, 领导者和员工均被认为是理性追求个人利益的个体, 双方之间只是纯粹的经济交易关系。需要指出的是, 这里的经济型领导并不是一种非道德的领导类型, 相反, 经济型领导有着自身的道德合理性。例如:雇佣合同通常被认为是领导者和员工间进行交易的典型模式, 从伦理的角度看, 这一合同被要求是道德合理的 (Donaldsons T, Dunfee T W.1994) 。经济型领导的道德合理性还体现在其它许多方面, 包括同等的自由和机会、诚实、守信、公正分配、有效激励和制裁, 认同动机的多样性和价值的多元化等。但是从实践的角度看, 经济型领导仍然是一种短期型的领导方式。企业领导以承诺、表扬或奖励等对员工进行激励, 以否定、谴责、威胁或训诫等对员工进行批评。企业领导者只对员工是否完成“交易”做出反应, 可以自行安排或是和员工协商双方在“交易”中的责任、义务和资源如何分配等。在这一领导模式中, 积极管理型的领导可能会主动监督员工行为, 批评员工过失;消极管理型领导可能会等待员工发生差错后再作反应;而放任管理型领导却可能在一定程度上避免直接领导行为的发生。

如果说经济型领导以“个人”自利为基础, 那么伦理型领导则提供了更加合理和现实的“个人”概念, 即和朋友、家庭与集体等相联系的“个人”, 朋友、家庭、集体等的福利相比个人福利来说更加重要。个人对于朋友、家庭和集体等的道德义务建立于和集体相关、和社会标准、文化信仰等相联系的更加宽泛的个人概念上。在伦理型领导模式中企业员工自由选择伦理标准和行为模式, 行为动机不再受企业强制而是在内部信任中自然形成, 创造性和探询精神受到鼓励。员工不再是企业领导完成个人或企业目标的工具, 而是在工作中实现自我的自由个体。伦理型领导的特征在于通过企业管理行为实现从领导者到被领导者的全面转换过程, 包括从伦理观念到行为表现等各个方面。从企业伦理的角度看, 伦理型领导通过创建和谐生长的伦理环境和实施积极进取的核心行为以不断提高组织领导效率[12]。

2 伦理型领导管理特征

经济型领导与伦理型领导的本质区别在于管理哲学的个人主义倾向与整体主义倾向。与经济型领导相比较, 伦理型领导管理特征主要包括个人魅力、动机激励、思维启发和员工发展等几个方面[12]。

2.1 个人魅力

伦理型领导具有显然和较高示范性的个人魅力 (Fairholm G W.1998) 。经济型领导和伦理型领导的区别首先在于不同的道德理想。伦理型领导追求普遍的利益, 而经济型领导强调领导和员工间的价值差别并认为企业员工比之于员工具有天生的正确价值观 (Bass B M.1985) 。与经济型领导相比, 伦理型领导不会以损失利益为代价而追求个人权利和地位, 不会对个人权利和地位充满野心, 不会炫耀或标榜自己以博得员工更多注意力。伦理型领导清楚自己的竞争能力和正确解决问题的途径, 并且对自我和他人同样具有责任心。除了个人魅力的作用外, 伦理型领导还必须提高组织的伦理决策、程序、过程等水平以完成组织目标。Howell和Avolio指出, 伦理型领导通过清楚陈述和持续强化的伦理准则建立易于接受的组织标准, 通过恰当的增补、培训和报酬等建立较高伦理标准的组织文化以实现全体组织成员对于共享道德标准的内化过程 (Howell J M, Avolio B J.1992) 。

2.2 动机激励

伦理型领导中的动机激励为企业员工提供共享目标的意义和所从事工作的挑战。与经济型领导相比, 伦理型领导的动机激励目标主要集中于积极的一面—和谐、仁爱、敬业等。经济型领导的动机激励可能言行不一, 比如嘴上宣称授权实际却在寻求控制 (Conger J , Kanungo, R N.1998) , 而伦理型领导却是通过真正的组织授权以实现动机激励。Kanungo和Mendonca认为, 伦理型领导的动机激励是和组织授权相联系的, 在这里, 组织授权已经超过了员工参与的范围, 其动机激励为企业员工提供了新的个从转换和自我实现的内容 (Kanungo R N , Mendonca M.1996) 。伦理型领导为其认为所应该承担的团体、组织和社会谋取福利, 其动机激励过程也是围绕这一目标设计和展开的。

2.3 思维启发

伦理型领导中的思维启发结合了境况评估、前景预期和模式应用等过程中的开放动力机制, 这一开放动力机制包含有积极的精神因素鼓励员工怀疑预设并产生更有创造性的问题解决办法 (Bernard M Bass, Paul Steidlmeier 1999) , 打破了组织文化和领导文化结合中一些被忽视的基本问题如利他主义等 (Kanungo R N, Mendonca M 1996) 。经济型领导注重权威作用而尽量减少组织中的不确定性, 意图对员工重要的伦理价值观念进行操纵并不惜因此损失或牺牲员工利益;而伦理型领导通过企业领导正确的指导思想和中肯的工作行为维护和提高企业员工的根本利益和满意程度, 并最终带来企业员工伦理价值观念的转变 (Howell J M 1988) 。因此, 经济领导由于厌恶不同的观点, 不能忍受员工和领导间的不同意见而抑制了组织员工的思维开放性, 而伦理型领导却通过企业与员工间物质利益与精神需求的双重结合为企业员工的开放性思维带来了更大的生存和发展空间。

2.4 个性发展

相比独裁主义而言, 伦理型领导更加强调利他主义的必要性 (Kanungo R N, Mendonca M 1996) 。伦理型领导认为每位员工都是独立存在的个体并为其提供训练、指导和发展机会 (Bass B M 1985) 。经济型领导欢迎企业员工对企业领导的盲从态度, 期望保持企业员工对企业领导的依赖性, 通过与企业员工保持距离而维持其个人地位, 通过对员工未来收益的虚幻承诺而维持人心。与经济型领导相比, 伦理型领导鼓励企业普通员工向企业领导层发展, 提供各种实际支持以提高员工个人竞争能力和获得成功的机会, 维护员工的现实利益并提供非常务实的共享目标。经济型领导通过运用手中权力去实现个人自身发展目标, 而伦理型领导通过服务他人而实现其社会经济目标。因此, 不同的领导类型和领导目标决定了两种领导模式在员工发展上的不同态度, 也决定了建立在员工发展基础上的组织发展的可能性。

3 伦理型领导管理实践

伦理型领导是建立在成熟的伦理价值理念和对于组织伦理价值的正确理解的基础之上, 组织领导者以一定的管理实现过程, 综合控制各类影响因素, 在不断推进伦理型组织建立的同时对业已建立的组织进行持续管理实践的过程, 具体包括建立期望、反馈指导、奖励支持、行为示范、风气塑造等多个环节。

3.1 建立期望

明确的组织伦理期望是伦理型领导实现组织伦理目标的价值桥梁和组织运行的价值基础。领导者在组织日常运营中明确组织伦理要求, 在组织面临伦理困境时做出清晰、明确选择, 这些都有助于组织成员养成符合组织伦理要求的行为习惯, 在面临伦理选择时避免模糊和失误。组织伦理守则是建立组织伦理期望的有效手段, 可以避免因环境、人事变迁而带来的组织伦理价值的不稳定。世界500强企业中, 95%以上都有自己的组织伦理守则。

3.2 反馈指导

由于伦理环境、伦理问题的变化, 组织员工不断面临新的伦理困境, 这就要求组织能够及时予以正确的反馈指导。组织领导者可以通过设立相关伦理机构 (伦理委员会等) 、开设相关反馈指导渠道 (电话、网络等) , 以保证组织成员在面临伦理困境时, 能够及时反馈并得到有效指导。及时有效的反馈指导, 有利于组织与成员间的正常沟通, 保证组织成员伦理行为的合目的性, 以及良好组织伦理风气的形成, 推动伦理型组织的形成过程。

3.3 奖励支持

伦理型领导通过对组织成员伦理行为的奖励、处罚, 促使组织向既定的伦理型组织发展, 或保持正确的伦理方向。奖励支持包括多种形式, 如物质、精神、工作方式等各方面。物质奖励主要是直接的经济措施, 可以起到直接的激励效用并延伸至精神方面的愉悦感和自豪感等;精神奖励包括授予各类荣誉、公开表彰、人际方面的亲近感等, 能够满足员工的荣誉感、自豪感需求和价值上的自我确认;工作方式上, 奖励支持主要是信任和授权, 被奖励员工将获得更多的自主工作权力和空间, 同时也获得更多意见交流机会和更高重视程度, 因此获得更多参与组织管理的机会。奖励支持能够进一步明确组织伦理要求, 增强组织员工伦理认同感和自觉性, 从而主动与组织伦理规范保持高度一致性。

3.4 行为示范

组织领导者为组织成员天生的行为示范者。当组织成员面临伦理困境或伦理选择时, 其首要参照对象为其直接领导, 其次便是组织伦理规则或规范要求。在伦理行为上, 组织领导者的价值取向直接向组织成员传达组织伦理规范及要求, 清晰表达组织伦理价值, 进而和组织伦理规则一起形成组织员工伦理行为的基本环境和参照系。良好的领导伦理行为示范, 能够潜移默化地向组织成员内化组织伦理规范, 培养组织成员正确的伦理行为习惯, 从而实现伦理型领导向伦理型组织的自然演化过程。

3.5 风气塑造

组织伦理风气是组织对于伦理行为的正确性以及伦理问题的解决方法的共同理解 (Victor B, Cullen J B 1987) , 是组织对关于伦理行为的报酬、支持和期望所采取的政策、行动和程序 (Schneider B 1987) 。组织领导者可以通过政策法规、执行激励等过程影响、引导和控制组织伦理风气的作用强度和发展方向。领导者对组织伦理风气的有目的、有意识的塑造, 能够为伦理型组织的形成建立必需的文化环境和伦理价值基础, 为伦理型组织的正常运行和延续发展提供持续性的伦理价值资源, 保证了组织成员符合组织伦理要求的工作行为和伦理型组织的正常形成发展。

摘要：伦理型领导可以定义为, 通过个人行为和人际互动, 示范适当的行为规范, 并通过双向交流、强化和决策制定等过程, 提高行为示范的有效性。与经济型领导相比较, 伦理型领导管理特征主要包括个人魅力、动机激励、思维启发和员工发展等几个方面。伦理型领导管理实践是建立在成熟的伦理价值理念基础之上, 综合控制各类影响因素, 在不断推进伦理型组织建立的同时对业已建立的组织进行持续管理实践的过程, 具体包括建立期望、反馈指导、奖励支持、行为示范、风气塑造等多个环节。

关键词：伦理型领导,管理,特征,实践

参考文献

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[11]VICTOR B, CULLEN J B.A theory and measure of ethical climatein organizations, Research in Corporate Social Performance and Poli-cy, 1987, 9:51-71.

管理者与领导者的五大差异 篇5

管理者和领导者是截然不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。

第三，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。第四，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。

第五，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何做决策，而不是做什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。《

领导者与管理 篇6

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－ ），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁·切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷

领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。

按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。

除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配

什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

领导－成员关系（leader-member relations）领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如汤姆·彼得斯所说的：“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。”所以，管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破，只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来，特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用，在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

领导者与管理 篇7

行政领导者非权力影响力各要素的关系可以用公式表示为:行政领导者非权力影响力=∑ (利益管理, 情感管理, 沟通管理) ×需求管理。

一、行政领导者非权力影响力相关要素管理

1、需求管理

需求是被领导者行为的内原, 决定着被领导者行为的动机、方向、强度和持续程度。人既有生理性需求也有社会性需求, 物质上的需求属于生理性需求, 精神上的需求属于社会性需求。当然有些需求既有生理上的也有社会性的。美国著名心理学家马斯洛将人的需求由低到高划分为五个层次:即生理、安全、归属与爱、尊重和自我实现的需求, 而且这些需求都由低层次向高层次发展。层次越低的需求强度越大, 人们优先满足较低层次的需求, 再依次满足较高层次的需求。马斯洛还认为, 需求的产生由低级向高级的发展是波浪式地推进的, 在低一级需求没有完全满足时, 高一级的需求就产生了, 而当低一级需求的高峰过去了但没有完全消失时, 高一级的需求就逐步增强, 直到占绝对优势。作为行政领导者要了解被领导者的需求层次, 并对被领导者的需求进行或满足或改变的影响, 使其与行政目标的实现相一致。

2、利益管理

利益管理的核心在于激励, 是行政领导者从结果的角度对被领导者的影响。激励的目的是激发并保持被领导者的行为朝着行政领导者期望的方向发展, 是行政领导者运用物质和精神的手段实现对被领导者产生服从心理和行为的一种策略。对于行政领导者来说, 可以采用的激励方式主要是奖赏, 从而实现被领导者服从行政领导者的心理和行为影响。薪酬和奖励是人们在工作中获得认可的主要体现方式, 越来越多的人将合法情况下所获得的金钱报酬多少当作评价自身能力、衡量自我价值的一种重要指标。除了正式奖励以外, 表达奖励的方式还有口头认可、颁发证书或奖章及其他有形的礼物等, 许多研究已经证实这些奖励方式确实有很好的激励作用, 而且有无限的利用潜力。近年来, 内在的奖励方式, 即工作本身带来的奖励, 如工作意识、创新机会和工作本身的挑战性等因素也越来越受到重视, 在提高工作满意度、奉献程度、耐力程度以及绩效水平等方面, 这种奖励方式远比增加薪水和附加福利重要得多。对此, 行政领导者要高度重视。

3、情感管理

与被领导者之间良好的情感管理是行政领导者成功的必要条件之一。情感管理是实施行政领导者非权力影响力的重要方式, 情感管理通过建立和发展行政领导者与被领导者的感情关系, 为工作奠定基础, 赢得认同和支持。行政领导者建立与被领导者之间良好情感关系的关键是信任, 行政领导者需要通过勇于表达自我, 并善于鼓励被领导者, 获得被领导者的信任。行政领导者对于被领导者的关心、支持和帮助在形成非权力影响力中同样具有重要的作用。行政领导者要从被领导者最迫切的需求出发, 关心被领导者的身份地位、健康幸福、工作困难和需要, 用理解和体贴的态度对待被领导者, 鼓励并力所能及地帮助被领导者在职业生涯中实现进一步的发展。这样的行政领导者往往主动、乐于并长期坚持向下属准确传达信任和尊重的信息, 从而提升被领导者的自我价值感和成就感, 也提升被领导者对行政领导者的信服感。实践证实, 这样的领导行为是有效的, 因为它满足了被领导者对于尊重、赞赏、帮助和发展的需要, 加深了被领导者对行政领导者的良好情感, 提高了双方的凝聚力、合作关系和情绪健康水平, 有助于行政目标的实现。

4、沟通管理

行政领导过程从某种意义上讲是一个沟通过程, 是一个建立关系的互动过程, 是了解需求、化解矛盾、交流情感和实施领导的过程。在沟通中, 行政领导者通过与被领导者心灵的碰撞、观点的融合和信息的交流, 使得彼此更加信任, 更加理解, 更益于达成一致意见, 实现一致行动。约翰·科特对领导者时间使用模式的研究发现, 卓有成效的领导者把百分之七十的工作时间用于与他人面对面的沟通。沟通必须有效, 有效的沟通不是单向的, 而是交互式的。行政领导者的倾听、反馈和积极启发是实现有效沟通的重要途径。良好的倾听是实现有效沟通的一个重要方面。在倾听中, 行政领导者获得的不仅仅是信息, 还有被领导者的情感和思想, 这是了解被领导者的需求的关键。及时有效的反馈是对被领导者的尊重, 是对被领导者困惑的解释, 会激发被领导者继续交流的兴趣。积极的启发可以为被领导者勾勒出清晰的目标, 使被领导者进行自我校正, 激发被领导者进一步付出努力的热情, 并建立起行政领导者和被领导者之间的信任。

二、加强行政领导者的自我修养, 不断提高其综合素质

1、行政领导者应当对自我有正确的定位

行政领导者要正确定位自我。老子曾说:“自见者不明, 自是者不彰, 自伐者无功, 自矜者不长。”在我国, 无论职位高低, 行政领导者都是人民的“公仆”。行政领导者职位越高, 意味着肩负的使命越重, 要求的德才能绩水平越高。行政领导者的真正目标是支持帮助被领导者工作, 给被领导者良好的表现机会, 让被领导者分享成功的荣耀是行政领导者的一项重要工作。更重要的是, 行政领导者要正确定位权力。谁授权, 就要为谁服务, 向谁负责。对行政领导者而言, 权力只意味着责任和义务, 权力越大, 责任也就越大。绝不能把权力当作以权谋私、巧取豪夺、中饱私囊的工具。有少数行政领导者不能正确看待自己手中的权力, 有的把权力当作获得金钱、美色的工具;有的把权力当作个人飞黄腾达、光宗耀祖的途径;有的把权力视为个人“私恩”的产物, 甚至把权力作为对个别人效忠的工具;还有的把权力当儿戏, 对人民赋予的权力极不负责, 敷衍塞责, 得过且过, 甚至胡作非为, 草菅人命, 给人民群众的生命财产造成难以弥补的损失。行政领导者正确定位权力的核心是坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋。

2、行政领导者应当不断加强自身素质的修养

首先, 行政领导者要严于律己, 做一个品格高尚的人。得道者多助, 失道者寡助, 道者, 德也。行政领导者必须以身作则, 因为行政领导者必然是一个管理者, 一个管理者如果连自己都管不住, 他发出的管理指令必然是苍白无力的。所以, 要求被领导者遵守的, 行政领导者自己首先要遵守, 要求被领导者不做的, 自己坚决不做。“德”是一个有着丰富内涵和广阔外延的复杂体系, 不同时期, 不同年龄段, 不同的人对德的认识有很大差异。对于行政领导者而言, 要努力做一个道德高尚的人, 具体要求一是要政治态度端正, 政治方向正确;二是要公道正派;三是要为政清廉;四是要贴近群众;五是要吃苦奉献;六是要作风扎实。

其次, 要加强学习, 做一个才华出众的人。作为行政领导者, 必须德才兼备, 有德无才难以担负行政领导的重任, 同样会误事误人。在知识经济时代, 知识越来越成为事业兴旺、组织发展和个人成功的关键。谁拥有的知识丰富, 谁就可以取得事业的成功, 谁就能赢得被领导者的格外尊敬。因此, 行政领导者一定要有终生学习、与时俱进的思想, 要善于压缩事务性的应酬活动, 抽出时间多读书、多思考, 要提高学习的质量, 不断完善自己的专业知识、社会知识以及领导管理知识体系。在被领导者中塑造起博学多识的良好形象, 有助于行政领导者各项能力的提高, 有助于非权力影响力的增强。

最后, 行政领导者要关爱被领导者, 做一个受人亲近的人。每一个被领导者都希望能得到其领导的理解、尊重和信赖, 因此, 增强“人情味”便是行政领导者树立威望的一种很好的方法。有人形象地说, 影响力主要来自“两种距离”, 即行政领导者应与被领导者在能力水平上拉开距离, 在情感上缩短距离。在感情上缩短距离, 意味着行政领导者要关心、理解、信任和尊重被领导者, 主动为被领导者排忧解难, 了解被领导者的需求, 尽量满足其需求或者引导其通过自身努力去实现目标。被领导者接收到这种良好的情感信息后, 一定是拥护、忠诚和爱戴该行政领导者的。反之, 如果行政领导者对待被领导者态度冷漠、傲慢、不可一世, 被领导者不仅感受不到情感上的温暖, 而且会有情感上的伤害。此时, 被领导者反馈给该行政领导者的只能是回避、疏远、对抗或抵制。因此, 在行政活动中, 行政领导者以真情来凝聚人心的领导方法是十分必要而且十分有效的。

总之, 随着社会的发展, 特别是行政领导过程人本化、民主化的发展, 对于行政领导者影响力的发挥提出了更高的要求。各个层次的行政领导者不论在领导观念还是在素质要求上都应该与时俱进, 不断提高, 特别要在道德修养、知识学习、能力提高和工作方法上下功夫, 不断增强自己的非权力影响力。

摘要：行政领导者通过非权力影响力实现对被领导者的有效管理, 需找准并密切把握相关要素。本文试图构建行政领导者非权力影响力与需求、利益、情感、沟通四大相关要素的影响模型, 阐述各要素的影响过程、作用地位及相互关系, 从而进一步提出培养及提升相关素质的途径和方法。

关键词：行政领导者,非权力影响力,影响因素,管理

参考文献

[1]Jon P.Howell;Dan L.Costley:有效领导力[M].机械工业出版社, 2003.

[2]John P.Kotter:约翰.科特—领导变革之父[M].中国物资出版社, 2010.

[3]中国科学院“科技领导力研究”课题组:领导影响力研究[J].领导科学, 2006 (12) .

[4]王凌彬:领导者获得非权力影响力的途径[J].领导科学, 2003 (23) .

[5]杨慧莹:行政领导者非权力影响力及其培养[J].九江职业技术学院学报, 2009 (3) .

课程管理与课程领导的甄别 篇8

1.1 课程管理的产生

苏联的教育理论研究对我国产生了很大的影响,一直以来课程都被看作是教学的一个分支,课程研究受到忽视,取而代之的是对教学的研究,这样的背景下也就无法涉及和展开对课程管理的研究了。到了20世纪80年代,我们渐渐引进了西方的教育理论,研究者们也逐渐关注起课程问题。美国等一些西方国家课程理论的输入使我国学者意识到,还有如此丰富的课程研究领域深藏在学校教育之中。因此,随着我们课程研究的成果日益丰富,课程论的学科建设取得了很大的进步,课程概念也逐渐独立出来,课程被看作是教学的上位概念,教育实践中出现的许多课程问题已不能够完全用原来使用的“教学管理”来解释,因此,课程管理这一概念也就应运而生。然而,“真正对课程管理研究予以重视,则与我国三级课程管理体制的建立有关。由于国家、地方、学校三级课程管理体制的确立,学校一方面要保证国家课程、地方课程的有效实施,另一方面又要进行校本课程的开发。”(1)那么,多种关于课程方面的问题就会自然而然地出现在学校的日常工作中,广大的理论与实践工作者也就对课程管理的研究愈加关注。

1.2 课程领导的产生

在西方,课程领导在某种意义上来说并不是新名词,在50、60年代的时候就有学者做过相关的研究,譬如,哥伦比亚大学的帕索教授在1952年就以《以集体为中心的课程领导》为博士研究项目;贺拉斯·曼·林肯学校研究所曾就关于课程领导的项目进行过为期14个月的研究,最后于1955年出版了《培训合作研究的课程领导者》。(2)其真正发展还是始于20世纪70年代。那时,“随着传统科学管理理论的式微、民主化的推进,以改造线性的、单向的、强制的、标准化的、追求控制的管理为主旨的‘领导’概念应运而生。”(3)20世纪80、90年代,管理理论取得了突破,新的管理理念逐渐流行,在这种背景下,对课程领导的研究开始形成气候。对于我国而言,课程领导这一概念是“外来品”,学者们也是在近些年才开始真正对课程领导的理念、模式等进行研究,这是在新的课程改革背景下产生的话题,是一个目前存在于理论性探讨中的命题。

2 课程管理与课程领导的涵义

2.1 课程管理的涵义

当前学术界对课程管理的定义有着多种表述,但是基本涵义应包括这样几个层面:第一,课程管理之主体包括涉及课程的所以当事人。上至国家、教育主管部门,下至教师、家长和学生,都属于此。第二,课程管理之范围囊括课程发展的整个过程。从设置课程目标,到组织课程实施,到对课程进行评价和反思,中间的每一个环节都在其中。第三,课程管理之过程要求对与课程相关的各要素进行合理配置,以有利于课程更好的实施。第四,课程管理之目标是通过管理的手段,激发各种潜能,以高效率、高质量地达成预设的课程目的。

2.2 课程领导的涵义

同样的,国内外学者对课程领导也有不同的界定,但我们仍可以得出一些共识:第一,课程领导是一种课程实践方式,它指引并统领着课程开发、课程实施、课程评价等一系列活动。它强调的不是要控制他人,而在于引导。第二,课程领导的主体没有固定的限制,同样是涉及课程的所有当事人。第三,课程领导是课程和领导这两个范畴的紧密结合,它体现的是一种充满人性化、民主化的管理观。第四,在课程领导的过程中,领导者要运用关于领导的理论和策略来完成课程范畴内的任务,以此来保证一系列课程相关活动的顺利推进。第五,课程领导强调互动、合作,它运用的并不是传统的单纯依靠指示命令的管理模式,而将其看作一种所有成员共同探讨课程问题、推进课程发展的互动协作过程。

3 课程管理与课程领导的关系梳理

3.1 课程管理与课程领导的区别

3.1.1 两者的管理范式不同

课程管理把古典管理理论作为基础,课程领导则基于转型的领导理论。在泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论及韦伯的科层组织理论等的引导下,“传统意义上的课程管理侧重于对课程方面的安排、执行,侧重于自上而下的‘监管’和‘控制’,较多地考虑管理中的技术因素,是一种分层组织式的管理模式。”(4)而课程领导恰好相反,作为一种新的管理理念,它体现出以下显著的特征:领导的主体更加多元化、决策的过程更加民主化、沟通的模式更加便捷化、领导的职能在于“引领”而不是“控制”。可见,课程领导吸收了“领导理论”的最新研究成果,它基于一种人本管理的理念,强调人的主人翁地位、重视组织成员的个人价值,倡导通过调动各主体的主动性、创造性和积极性去共同实现组织的目标。因此,课程领导过程中更多的呈现了一种民主、互动、合作、和谐的氛围。

3.1.2 两者的具体要求不同

课程管理和课程领导对我们实践所提出的要求可以从各自的特征中得到反映。从上文所体现的课程管理的特征可看出,课程其实是具有相应秩序的一个系统,各中小学校及教师忠实地执行着最高管理层下达的任务和命令。这也正同国家课程的基本要求是一致的,即通过国家课程的统一实施来确保一种自上而下的课程管理良好秩序。相应的,课程领导所提出的要求则是首先组建一个团结、开放、合作的课程领导团队,这是实现有效课程领导的大前提。在此前提下,要做好团队成员中的权力分配工作,开发各成员的潜能并给其发挥的空间,彼此间形成一种互相信任、互相尊重的良好伙伴关系,大家一起解决问题,共同体验课程发展。

3.2 课程管理与课程领导的联系

3.2.1 课程管理包含课程领导

由课程管理研究中分化出了对课程领导的研究,“课程领导属于课程管理范畴,是课程管理的重要职能。课程管理的领导职能是使整个管理过程中其他职能得以实现的起主导作用的推动力量。”(5)这个我们也可以从管理学或领导学理论中得到启示,虽然对领导与管理的定义有争议,对两者的关系也有不一样的看法,但普遍认为,领导是通过影响其组织成员,让他们顺应并协调组织的行为;而管理是通过计划、组织、激励、领导、控制等手段,结合人、财、物等资源来实现组织目标的一种过程。本质上来说,领导属于管理活动的其中一个环节,管理是上位概念,领导是下位概念,管理包含着领导。由此,课程管理包含了课程领导,课程领导属于课程管理的下位概念,在具体的实施中,两者则各有其侧重点。

3.2.2 两者相辅相成

虽然这两者在管理理念和行为上存在着的差异,但因为课程领导是由课程管理发展而来的,是一种新的课程管理理念,再者领导与管理这两种职能本身就有一些相似之处,所以,课程领导和课程管理也就不可避免地会存在某些相似的地方。那些把课程管理与课程领导分别当作“等级”、“权威管理”以及“民主”、“合作管理”的代名词,是对两者的严重误解,也反映了一种盲目追捧新概念、新名称现象。课程管理与课程领导在概念上不存在孰优孰劣的问题,两者是相互联系、相辅相成的。而对于所以课程改革的参与者来说,也不是要在两者之间只择其一,而是要在课程管理与课程领导之间保持一种动态的平衡。

参考文献

[1]季诚钧.课程管理与课程领导辨析——兼与靳玉乐先生商榷[J].教育研究,2009(3).

[2]汪菊.课程领导研究:一种综合的观点[D].上海:华东师范大学,2004.

[3]闫守轩,李洪飞,侯玲.课程管理的意涵辨析[J].辽宁师范大学学报,2008(4).

[4]徐君.从课程管理到课程领导:课程发展的必由之路[J].课程·教材·教法,2005(6).

乔布斯特立独行的管理与领导风格 篇9

老实说, 史帝夫·贾伯斯 (Steve J ob s) 或许不是经理人的最佳典范, 他狂妄、自恋并认为大部分人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质, 却也是让苹果电脑成为如此独一无二的企业哲学。

在媒体报道中, 不难发现乔布斯的几项个人特质, 包含像是“专注”、“完美主义”、“精英主义”、“专制”等等。如果从经营与管理的角度重新诠释理解, 在行销、产品设计与用人标准上, 乔布斯都有他的独到见解。

首先, 学会说“不”

和其他科技品牌大厂如索尼 (SONY) 或三星 (SAMSUNG) 比起来, 苹果电脑的产品种类并不算多, 这是乔布斯专注的结果。他坚持苹果电脑只需专注在他们擅长的领域, 把这些产品做到最好。从1990年代末期到2000年初, 苹果电脑最多只有6条产品线。即使到后来, 也只增加了i Phone、Ap p le TV和一些i Pod配件商品。而索尼光随身听就有600多种规格, 索尼总裁霍华德·史汀格 (Howard String e r) 曾哀叹地说, 真希望索尼只有3项产品啊。

传统观念认为, 企业能提供愈多产品选择愈好。然而每个产品势必耗损企业资源 (时间、人力、金钱) , 苹果电脑选择稳扎稳打, 产品数量少却能攻下市占率 (i Pod约占MP3随身听市场的7成) 。

对乔布斯来说, 专注的另一层含义是说“不”。当每一家厂商都推出某一种产品, 提供一样的规格, 苹果电脑有勇气与自信给消费者不一样的。就像1998年推出的i Ma c, 乔布斯打破当时电脑的标准规格, 拿掉软盘机, 并首度在电脑上使用USB介面。

虽然当时市场并不看好这项决定, 但乔布斯深信, i Mac被定位在“网络电脑”, 使用者会选择用网络来传输、存取资料。这项改变让i Mac显得极有未来感, 而苹果电脑也完成了创造划时代产品的目的

第二, 顾客放最后

很多企业喜欢声称他们是顾客导向, 产品行销人员谦虚地使用问卷或焦点团体访谈 (focus group) 来接触使用者, 直接问他们到底需要什么。乔布斯却不信这套, 他只专注于观察使用者经验, 而且是他自己的使用经验。

在科技产品上展现创意, 是个人意念的表达。艺术家不可能依赖焦点团体访谈来决定创作方向, 消费者也无法告诉企业如何进行科技创新。亨利.福特 (Henry Ford) 曾说, 如果当年他问消费者想要什么, 他们会说要一匹跑得更快的马, 而不是一部奔驰的汽车。

美国最大的设计研究所, 伊立诺理工大学设计学院院长派屈克.惠特尼 (Patrick Whitney) 也明白表示, 焦点团体访谈不适用于科技创新, “使用者无法告诉你他们要什么, 而是应该去观察并发现他们想要的。”

第三, 不计成本追求完美

不计成本地追求完美, 是乔布斯的信念, 也是苹果电脑杰出设计的秘密。

1999年1月, 正当苹果电脑要推出一系列彩色i Mac前夕, 乔布斯正在舞台上练习他的产品发表演说。一位在场的美国《时代》杂志 (TIME) 记者事后转述, 乔布斯为了让舞台上的新产品看来更耀眼, 即使只是提前1秒钟打亮灯光, 他也一试再试。

回到产品设计面, 乔布斯认为设计指的是产品“功能”而不是外观。为了贯彻他想让科技产品简单好用的理想, 一个产品可能经历了无数次的从头来过, 他也改良了设计流程, 让不同团队同时参与, 而不是一个接一个的线性流程。

完美产品设计的最高境界, 是所谓看不见的设计。苹果电脑在意电源开关显示的亮度与颜色, 在意电源线的设计, 甚至连电脑内部线路的安排也赏心悦目。因为这些细节的视觉与触感, 让苹果电脑的产品独具一格。

为了追求完美, 乔布斯不讳言经常会碰到瓶颈。而突破瓶颈的方法, 就是停下来。在制作皮克斯 (Pixar) 动画电影公司的第一部作品《玩具总动员》 (Toy Story) 期间, 团队曾停工长达5个月, 这段期间乔布斯仍然照付薪水让团队“游手好闲”。如果没有勇气停下来思考、重新想象, 就不会有后来一炮而红的动画电影。

第四, 只用最顶尖聪明的人

乔布斯有个令人走避的恶名:地狱来的老板。他对团队的要求很高, 也无法忍受不够聪明的员工。在他最著名的每周一马拉松式会议里, 他会和相关团队检查整个事业体, 包含上周公司卖了哪些产品、每一个还在发展中的商品、每一个遇到瓶颈的设计, 一件一件仔细检查讨论。

你一定会纳闷, 为什么还是有无数精英愿意跟在地狱来的老板身边做事?因为他创造了一个环境, 在这里你可以完成其他地方无法完成的事。比如, 苹果电脑推出的任何一款电脑, 其独特之处在于操作系统与硬件之间的完美结合。苹果电脑几乎是业界唯一足以兼顾设计软件与硬件的企业, 大部分电脑使用的操作软件与硬件厂商是没有交集的。但也因为这项优势, 苹果电脑可以发展出从里到外更符合使用者需求的产品。

要找到最佳员工很难, 想自己培养出优秀员工也不容易, 最好的办法, 就是像乔布斯一样, 打造一个竞争者无法取代的环境, 和参与者一起完成梦想。

第五, 创新=借用与连结

谈到创新, 乔布斯总爱引用画家毕加索 (Picasso) 的名言:“好的艺术家懂复制, 伟大的艺术家则擅偷取。”他从不认为借用别人的点子是件可耻的事。

乔布斯给的两个创新关键字是“借用”与“连结”。但前提是, 你得先知道别人做了什么。

乔布斯时时关注市场动态, 无论是新科技或新产品问世, 在观察与了解后做改良、借用或连结, 是苹果电脑擅长的手段。MP3随身听i Pod和智慧型手机i Phone是改良市场产品的结果, 而当年i Mac上的USB介面, 则是前所未有的借用与连结。苹果电脑极少自己发明全新技术, 他们把技术从实验室拿出来, 以简单好用的方式交给一般人。

连结, 则需要涉猎多元文化与丰富人生经验。乔布斯一直对设计、建筑与科技领域保有极高兴趣, 他的办公室里总堆满了被他拆解过的电子零件, 他甚至会仔细检查同业大厂索尼公司宣传手册的字型、排版和纸的重量, 他也经常带着团队参访博物馆以及各种特别的展览, 以摄取设计与建筑领域的养分。

再多的技巧, 终究还是别忘了激发团队的热情, 那是苹果电脑成功的源头。研发出第一代苹果电脑的团队曾经像奴隶一般工作长达3年, 他们依旧热爱那种每周工作90小时的生活。因为乔布斯让他们相信, 他们所设计的电脑将会改变整个产业、整个时代, 他们是融合科技与文化的艺术家, 他们将无可取代。

试论大学的领导与管理:孰重孰轻 篇10

目前大学治理存在三方面的问题。其一, 大学正在成为追求自身利益的主体, 思想与行为日益与企业趋同, 大学管理者正在演化为企业的经理人员。其二, 高等教育资源由政府职能部门以行政化的方式配置, 导致大学以行政化的方式获取资源, 强化了大学从属于政府的地位与逻辑。大学成为政府的下属部门, 成为实现国家即时目标的工具。其三, 大学内部行政权力不断膨胀, 学术权力不断被挤压。大学主要负责人日益成为管理者的代表, 而非学术领袖。大学管理机构在大学的运转中成为主体, 学术机构不断被边缘化。大学管理者数量不断增多, 成为大学中重要的利益相关者, 许多重大决策或者是为了管理者的利益或者是为了管理者的方便。

本文无意将目前大学的上述问题全部归于大学的领导, 仅拟从管理与领导的视角对这些问题做一点初步的解析。其实也并不能完满回答领导与管理孰重孰轻这一问题, 只是想指出目前大学管理不断强化, 而领导日趋衰减这一发展趋势, 以及这一趋势所带来的问题, 以期引起同仁们的讨论。

二、领导与管理的定义

在这里我想首先对本文使用的主要概念做一个简单的约定。当笔者使用“领导” (lead或leadership) 一词时, 是将其用作动词或动名词, 意指率领或引领, 是相对于管理而言;当笔者使用“领袖” (leader) 一词时, 是指为人表率者, 大学中的领导人。在当代中文语境中, “领袖”通常指高层政治领导人, 本文还是想将其回归本意, 即衣领和衣袖所意指的含义, 也就是表率者或提纲挈领者。

许多管理学的论著讨论了领导与管理问题, 可以说有多少著作就有多少不同见解。但是本文的宗旨并非讨论这些不同定义之间的差别, 因此选取了与本文有密切相关性的关于领导与管理和领袖与管理者的两个定义。本尼斯 (W.Bennis) 认为, “管理是让人去做需要做的事, 领导是让人愿意去做需要做的事”[1]。麦克考比 (E.Maccoby) 认为, “领袖被追随, 管理者主宰支配”, “管理和领导是组织人的两种不同方式。管理者使用正式的、理性的方法, 而领袖使用情感”[2]。

三、管理与领导的差异

美国的一位电脑程序员和发明家霍波 (G.M.Hopper) 通俗简捷地指出了领导与管理差别的实质, “你管理事, 而领导人”[3]。表一是根据一部关于领袖的电子书《如何做一名有效的领袖》的内容和附表整理编辑的领袖与管理者在工作方面的差别。

我们从表一可以看出, 领袖与管理者在许多方面存在重大的差异。就职责而论, 管理者是维稳, 领袖是变革。在我国维稳对于大学管理者具有特殊的重要意义, 作为校长或书记任期四年保证不出任何重大问题, 是对上级主管部门负的主要责任。在这种情况下变革就必须服从维稳, 规避风险。这不能不与大学的主要职能发生碰撞。大学存在的一个重要意义就是要不断创新, 创新知识, 创新文化, 创新制度。管理者和领袖在决策方面的差异对大学有特殊重要的意义。我们大学的管理者往往是自己做决策, 甚少有教师或学生广泛而深度的参与。领袖则是推动决策的做出, 也就是从基层来推动决策的做出。决策的基础越低, 教师参与越广泛, 那么它被执行的可能性就越高。就路径而论, 管理者是在界限内规划细节。现在我们大学的管理越来越注重细节, 越来越“精细化”。以高校职称晋升政策为例, 大学对每一级教师职称的晋升制定了详尽的量化标准, 科研成绩就规定了所获课题的等级和经费额度、著作与论文的数量、论文发表的期刊层次 (实际上以教育学科而论, 我不相信被《新华文摘》转摘的论文或刊登在《教育研究》上的论文的水平一定都高于发表在教育分支学科专门刊物上的论文) 。从管理的角度来说, 这些标准易操作, 教师易遵循, 晋升程序较公开透明。但是, 在这种“精细化”的管理中经常被忘记的是教师晋升标准的核心是“卓越”, 是教师对本学科知识的原创性贡献, 以及能够对这一标准做出判断的是“同行评议”。再以一些大学博士招生政策改革为例, 一些大学试行“申请—考核”制度。本来这种政策的理念是进一步扩大导师和院系在博士生选拔中的自主权, 招收到最优秀的人才。但是在具体操作层面, 管理部门把每一步的细节都规定好了, 在招生过程中的每一步, 例如申请材料的评分排名、每一名考生面试所需要的时间、考核的形式等都是按照规定的动作来完成的, 院系或导师很少有自主修订的空间。可以说这样做对于保证招生的公开和公平有一定的作用, 对于保护学校和教师也很重要。但是改革的初衷却未必能够完全实现。这种管理的“精细化”越来越渗透到大学的日常管理中, 管理者忙于制定规定, 似乎制定规则和发出红头文件就是他们全部的工作。他们主要的工作就是通过细则的规定保证按照正确的程序做事, 而常常忘记了做的事是否正确。我们可以毫不夸张地说, 这些制度规章已经成为大学行政权力日趋膨胀的制度保障。就愿景而论, 管理者注重短期的愿景, 他们要在任期内见到实实在在的成果。这对于他们未来的仕途具有举足轻重的影响。而领袖则关注长期的愿景, 把阶段性的成果与组织长期的愿景契合起来。在控制上, 管理者是正式权威, 依据正式文件赋予的权力进行管理。他们主动地运用权力、争取权力, 把教师视为“下属”, 从管理的角度与“下属”形成交易关系, 从下属获取服务, 以奖惩来实现管理者确定的目标。在出现问题时, 将上级的批评转嫁给被管理的人。他们忘记了大学的办学规律, 忘记了教师是大学的核心。而领袖是心灵的引领, 与团队中的人进行平等的心灵沟通, 积极做转化工作, 既转化团队成员, 也转化自己, 从而形成共同的价值追求。这样, 领袖型的大学校长不仅仅是大学内最高的管理者, 更是学术领袖———教师的代表, 为教师提供服务, 向教师赋权, 使教师充分行使学术权力, 有权力正确地去做正确的事。

总之, 领导是制定目标和新的方向, 挑战现状, 确定和培养核心价值, 创建使命感, 构建通向成功的系统和程序。领袖具有远见卓识, 赋予组织存在的意义, 引领团队, 激励和领导人们走向新的方向。管理是维系现状, 坚持标准。管理者通过行动和工作确定组织是干什么的, 以已制定的规范管理团队和个人, 组织和指挥他们去完成任务。

以上主要论析了管理者和领袖在工作的方方面面所体现的差别。也有的学者深入探讨了在管理和领导之间所体现的个性特点上的差异。这些差异与我们上面所谈的差异相互验证, 具有高度的一致性。我们可以看出领袖和管理者存在显著的个性差异 (见表二) :领袖以人为本, 管理者则管事不见人;领袖有大图景、大战略, 敢于追梦, 管理者注重细节, 稳健和现实;领袖见林, 管理者见木。

四、建设世界一流大学道路上的伟大领袖们

艾略特 (C.Eliot, 1869—1909任哈佛大学校长) :艾略特任哈佛校长40年, 把一所传统的宗教性学院建设成了一所现代化大学。

艾略特具有清晰的目标愿景。他一出任校长就明确宣布了他的目标, “我们要在这里稳步建立一所最伟大的大学”[6]。他认为, 在工业化和都市化的新时代哈佛仍然以培养“品格和虔诚”为中心, 已经完全不能适应国家发展的需求, 哈佛必须培养19世纪工业和都市国家的领袖。

他挑战传统, 开创新的方向。他决心重新厘定大学的职能, 改造美国大学只重教学的状况, 提出“大学有三个主要的直接功能, 首先是教学, 其次是以书籍等形式大量汇集已获得的系统知识, 第三是研究, 或者说是把目前的知识疆界再向前推进一步, 年复一年, 日复一日地掌握一些新的真理”[7]。他研究了大学的本质特征, 给教师以特别的关注, 深刻地认识到, “大学是教师的集合体, 是知识的仓库, 是真理的寻求者”[8]。

他任职40年, 始终以变革为己任。他推动建立了研究生院, 开展研究生教育, 使哈佛大学具有了既重知识的传授又重知识的创造的现代大学的特点;他改造了医学和法学等专业学院, 使专业教育摆脱了师徒相传的烙印, 具有了大学的水准, 并且向研究生水平发展, 从而使哈佛向真正意义上的大学迈进了一大步;他建立了选修制, 以建立和推进选修制为路径使新学科和新知识在哈佛大学落脚生根, 使教师自由教、学生自由学习成为可能。

他具有领袖的品格特征。他坚韧不拔、百折不回;他知人善任, 既勇于承担领导责任, 又不独断专行, 大胆启用年轻人;他勤于钻研教育, 成为自己时代的教育思想家和实践家;他急流勇退, 在任职40年, 校长工作已经融汇在生命中时主动辞职。

在他任职17年, 哈佛建校250周年之际 (1886年) , 约翰·霍普金斯大学校长指出, “今天我们以哈佛的标准度量一切”, 在艾略特的领导下, 哈佛大学“已走在建立一所真正意义的大学的道路上”[9]。

吉亚麦蒂 (A.Giamatti, 1978—1986任耶鲁大学校长) :吉亚麦蒂有明确的愿景, 坚定的文化信念。第二次世界大战以后, 市场价值观不断侵入大学校园, 吉亚麦蒂校长不断呼吁耶鲁大学要坚决履行自己在1701年就与美国签订的“契约”, “要努力发展学术, 提供服务和精神启蒙”[10]。他指出, 大学与企业是完全不同的, 大学的工作是一个负载价值的终生过程。“大学的目标不是扩张或者占有市场份额, 而是学术的优异;不是利润或者所有权, 而是免费的知识产品;不是运转的效率而是平等的对待;不是不断增长的经济效益而是不断思考我们是谁, 我们如何生活以及我们周围的世界。”[11]他倡导学院文化, 尖锐地批评大学管理中出现的规章化, “规章取代了那些传统的学院价值, 学院文化是一套共有的价值观, 关于自由获取信息的价值, 关于公开交流思想的价值, 关于学术自由的价值, 关于公开沟通和关爱的价值……学院文化应是所有院校共有的最可宝贵的价值”。他进一步指出, “规章化和公司化对于学院文化都是破坏性的……造成教师与行政的分离。……教师越来越把自己看作价值的载体, 而大学行政人员则把他们自己看作法律的载体”[12]。他任职时间虽然不长, 但是却在大学面对社会价值观念急剧转变的挑战中, 发挥了领袖的重要作用, 捍卫了大学共同的价值, 坚持了耶鲁大学的文化品格, 使耶鲁大学成为剧变社会中的精神启蒙灯塔。

哈珀 (W.R.Harper, 1891—1906任芝加哥大学校长) :哈珀胸有大图景, 捕捉到芝加哥发展的关键机遇。19世纪末芝加哥的精英们开始认识到“纯物质生活的时代已经过去了, 现在是要求精神生活和支持精神生活的时代了”[13]。没有大学的城市是文化的荒漠, 在文化荒漠中只会复制贫困的精神。因此积极支持建设一所大学, 一所能够引领时代文化精神, 给人们以精神关怀, 促进科学发展的一流大学。于是, 哈珀欣然同意出任校长, 组建芝加哥大学。

他的愿景是建设一所真正美国式的大学。他理想的大学是将英国式的本科文理学院与德国式的研究型大学结合起来, 同时大学还必须遵循美国所特有的进步主义传统, 为社会服务。

他在实现愿景中紧紧抓住科研不放, 制定明确的战略, 把科研放在大学各项工作中的首要地位, 建立了支撑科研的基础结构:芝加哥大学一建立就分设本科生院和研究生系。在全美国首先创办了大学出版社和学刊。

他在本科生教育上实现了制度创新, 创建了两段制的本科教育, 形成了美国特色的本科教育制度。

哈珀校长作为芝加哥大学的领袖, 充分关注人, 尊重教师, 创建大学文化。他的大学就是教师, 他相信芝加哥大学要实现跨越式的发展, 迅速成为一流大学, 要完全依靠具有不凡才智和良好愿望的教师。他在全国范围内展开了聘任工作, 开展了美国高等教育史上最大规模的教师聘任活动, 并且大学一开办就建立了教师层级结构。哈珀校长以其对大学本质特征的深刻理解, 对大学教师心理特征的准确把握, 对大学教师原创性劳动的真诚尊重, 从大学一开办起, 就致力于形成学术自由的传统, 营造大学教师宽松的工作氛围。在哈珀校长的领导下, 芝加哥大学迅速跻身于一流大学之列, 被赞许为“研究型大学中的研究型大学”。

斯特林 (J.E.W.Sterling, 1949—1968年任斯坦福大学校长) :斯特林在二次大战后出任斯坦福大学校长。他深悔斯坦福大学没有抓住二次大战的机遇, 未能像麻省理工学院等校那样在战争中崛起。他深切了解战争已经将基础工学的“知识库”掏空, 联邦政府一定会投入大量的资金支持工学基础研究, 以加速战后重建和为冷战做好准备。因此, 他制定出一个重要的发展战略———积极争取联邦政府的科研经费。

他制定的另一个发展战略是出租斯坦福大学的丰富土地资源建设工业园区, 从而促成了世界著名的硅谷的建设, 也为斯坦福的发展聚集了巨额经费。

斯特林的愿景是把斯坦福大学带到美国大学“优异的顶峰”。他力排众议, 反对把巨额经费用于建筑设施, 确立了明确的攀登路径———聘用杰出的教授, 他确信有了优秀的教授就会使大学进入良性循环, 优秀教授会带来更多的经费, 吸引最好的学生, 更好的图书馆和实验室等设施就会水到渠成地建设起来。在斯特林的领导下斯坦福大学迅速成为世界一流大学, 可以说他是使斯坦福成为世界一流大学的引路人。

我们不难看出上述伟大的校长们都胸有大图景, 能够把握时代的脉搏, 确定清晰的愿景, 坚持改革, 把人 (教师) 放在中心地位, 引领他们沿着精心规划的路径, 向着卓越的顶峰攀登, 把自己的大学带入世界一流。

五、当代中国为什么出不了大学领袖

当代中国大学为什么出不了领袖人物?一个原因是时代的局限。现在我们是组织文化取胜的时代, 是一个大政府的时代, 是一个市场价值中心的时代。“个人魅力和个人英雄主义的观念可能已经过时了, 甚至是行不通的了。”[14]因此, 我们应该给潜在的大学领袖以必要的空间和时间, 使他有机会“构建一个可持续的机构”[15]。另外一个原因是中国的传统文化使然, 木秀于林风必摧之, 这样的文化中很难产生优秀的领袖。第三个原因可以从我们高等教育制度内部来寻找, 中国当代大学制度使得大学只是政府的附庸机构, 大学完全以行政中心的制度构建, 学术自由传统缺失, 大学校长被定位为管理者。这些都是制约中国产生大学领袖的制度因素。

我们的大学目前缺失的是大学领袖的大智慧。在商业化大潮中, 在腐败风日盛的社会中听不到大学校长的声音, 大学不仅没有批判社会, 关注社会的精神文明, 负起引领社会发展的重任, 而是正被异化为追求利益最大化的另一种商业机构, 浮躁之风愈吹愈烈, 使得本应不断走向社会中心的大学被边缘化, 使得大学正在失去公众的信任与支持, 陷入信任危机之中。在整个社会管理官僚化的进程中, 大学没有能够成为抵御官本位潮流的中流砥柱, 而是随波逐流, 正在被异化为另一种官僚机构。大学校长们对司局级或者副部级趋之若鹜, 校内管理争权夺利, 严重侵蚀学术权力, 使学者和谐工作的环境、自由学术探索的环境不复存在。如果大学的举办者和大学校长不具有大智慧和大勇气承担起逆转这一发展趋势的领导责任, 大学的危机就是不可避免的。

管理与领导到底孰重孰轻, 我们很难一言以蔽之, 但是我们可以从大学组织特征来思考这一问题。“从一定的意义上说, 大学是没有规则的社会”, “处于一种结构性的无政府状态”, “真正的大学工作是自下而上的, 而不是自上而下的”。从这些组织特征出发, 我们是否可以说, 大学需要多一点领导, 少一点管理。教师不是被管理出来的, 是被引领出来的。当然如果讲得全面一点, 我们可以引用美国前卫生和人类服务部部长沙拉勒 (Donna E.Shalala) 所说, “组织的成功需要在领导与管理之间建立平衡。管理者是石头, 领袖是火”[16]。

参考文献

[1]Bennis, W. (1994) .On becoming a leader (2nd ed.) .Reading, MA:Addison-Wesley.

[2]Maccoby, E. (2000) .Understanding the difference between leadership and management[Electronic version].Research Technology Management, 43 (1) , 57-59.

[3][4]http://www.educational-business-articles.com/leadershipversus-management.html.

[5]http://awayre.hubpages.com/hub/Leader-vs-Manager.

[6][7]William Bentinck-Smith.Harvard Book–350th Anniversary Edition.Harvard University Press, 1986.

[8][9]Samuel Eliot Morison.Three Centuries of Harvard.Harvard University Press, 1936.

[13]The Civic Spirit.The University of Chicago Centennial Catalog.www.lib.uchicago.edu.

[14][15]Richard Chait.Illusions of a Leadership.Vaccum, Change, 1/2, 1998.

领导者与管理 篇11

领导力：与众不同的视角

李平：领导力，是一个令人津津乐道的话题，您如何看领导力？

马奇：我不认为领导力是一个能够进行正统学术研究的问题，但是大家都爱谈论这个问题。我们对它的本质并不了解，也缺乏系统的研究方法。因此，我拒绝招聘所谓的“领导力研究者”来研究领导力。任何一个值得研究的新课题都是从实践中产生的，例如当下热门的创新课题。面对这些重大课题，大学应该走在时代的前面。我们一般应首先招聘创新实践者来教学，我们可以与之展开对话和讨论，我们鼓励年轻学者开始研究这一问题。年轻学者可以从不同视角研究创新。最后，他们成为没有创新实践的创新学者。但是，有些课题很难由此推进研究，例如“领导力”这个问题。在“领导力”这个大问题下也有一些小问题取得了一定进步，例如领导个性或者领导与下属的关系。然而，对于最为重要的问题，例如何为优秀领导人以及如何产生优秀领导人，我们知之甚少。

李平：在中国，人们最感兴趣的话题就是“成功”。关于这方面的书籍铺天盖地，但没人知道成功的真谛究竟是什么。经常会有成功者，诸如知名企业家，被当研究对象，但收效甚微。特别是当人们对于“成功”并没有统一定义之时，“成功”的内容维度太多、太复杂了！

马奇：我在课堂上经常讲，很多事情对成功都重要。其中之一是你有什么样的父母。另外，你的性别为何。领导力常常受这些先天因素的影响。在什么大学读书也有关系，例如从哈佛大学毕业比从加州州立大学毕业更容易成功。当然还有机遇的原因。然而，这些因素对领导力的培养意义不大，大家也不爱接受。最后，“成功”人士时常夸张或撒谎的做法，使研究变得更加困难。

李平：您认为他们的成功是源于在正确的地点和正确的时刻做出正确的选择？还是企业家精神？或者是领导创新？

马奇：成功的因素是多方面的，社会的原因也很重要。很少有连续成功创业的企业家。

李平：特例还是有的。比如来自南非的、创建特斯拉电动汽车的埃隆·马斯克，他是还活着的企业家中被认为最为成功的，他在多个领域里创业，取得巨大成就。

马奇：机遇也很重要。当然，人们最看重结果，俗话说成败论英雄，这成就了史蒂夫·乔布斯。

李平：是的，对他而言，有三次创业。最初是成立苹果公司，后来是建立动画公司皮克斯，最后是重造苹果公司。所以他有三次创业成功的经历，这是非常少有的。

“愚蠢”：不确定性时代的探索

李平：当下的商业环境正在发生巨大的变化，涌现出大量的新机会、新问题，充满不确定性。对于企业来说，组织学习能力变得更加重要。您讲的“愚蠢术”与之相关，它与直觉有关吗？

马奇：“愚蠢”与探索式学习有关。所谓理性就是指理论性或推理性。“愚蠢”就是没有理性。由于“愚蠢”缺乏理性的推理结构性，它随意而行，偏离主流。玩耍式的尝试是“愚蠢”的重要特征之一。玩耍式的尝试也就是逃离理性限制所享受的自由。

（注：探索式学习是指尝试全新事物，希望能找到更好的、可以替代旧有事物的全新事物。与此相对，利用式学习是指在短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。）

李平：所以我们大多情况下遵循主流轨道，就像大家都走的阳光大道。但是，偶尔我们也可能脱离大道，尝试到大道以外的独木桥那里探险。

马奇：当你偏离主流大道时，你必须知道你脱离了大道。

李平：你知道这种脱离是有危险的。

马奇：这就像有人有时喝醉了一样。当我喝醉时，我已经不是原来或正常的我了。就像“我又是我，又不是我”。“愚蠢”就是逃离固有思维的限制，不仅是理性的限制，理性的概念还太窄了。这里指的限制是任何已经定型的思维。如果你的习惯思维是道家的，那你就应该采用儒家思维。

李平：您用“暂时”逃离这个术语描述“愚蠢”的实现，即“暂时”放下已有规则或习惯这样的阳光大道。你知道这只是“暂时”的逃离。这对企业另辟蹊径，进行探索式学习会有帮助。

马奇：你知道这个事实，而且你也知道，你还会回到阳光大道上来。

李平：您认为“悟”这一概念如何？我对悟的定义是通过直觉想象力，运用比喻，获得洞见。人们发现新事物时，常常处在一种放松的状态下。

马奇：我对悟的了解全来自于你，相当有限，所以无法进行有建设性意义的评论。

李平：那您如何评价阴阳观点？

马奇：我这方面看过一些。对我来说，阴阳最深刻的意义在于同时接受两个相互矛盾的东西。在我们的文化里，这是不被允许的。我们经常遇到这种悖论情况，我们必须将这种问题解决。学习承认矛盾、接受矛盾、容忍矛盾，这种想法对我来说较为新奇。

李平：这是否如同“有益的张力”？

马奇：对。我曾对一位朋友解释阴阳的意思。我对他说，阴阳的张力就像我们心里对两个完全不同的孩子怀有一样无条件的爱。

李平：您是否觉得您会对孩子中的某个爱得更多？

马奇：从来没有！绝对一视同仁，完全无条件地、一样地爱孩子。

李平：如果两个孩子中，一个很乖，一个经常惹祸，您会对一个更满意，对另一个比较失望吗？

马奇：可能花的心血不同，关心的程度不同，操心的方面不同，但爱是一样的，没有区别。在两个或多个你最爱的东西之间选择是最为痛苦的事情。

李平：在这个意义上，这就是认同导向（品德导向）逻辑（Logic of Appropriateness）的例子。父母爱孩子是无条件的，是不计后果的。夫妻关系也大概如此。我想起曾经有一则报道，有一位老太太生病入院，快要死了，看起来非常憔悴，但她的丈夫却紧紧握着她的手，含情脉脉地看着她。旁人不理解这老头的行为，而这老头说：“你们看到的她与我看到的她完全不一样。我看到的是当年的她，是年轻漂亮时的她。”

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马奇：我很喜欢这段对话，可以把婚姻视为利用式学习，人生有时最好只有利用式学习。

李平：的确，有研究发现，结婚的男人比单身的男人更长寿。总结来说，管理者在不确定性时代，需要学会“愚蠢”，学会“暂时逃离”，进行探索式学习，但也要学会“阴阳平衡”，保持探索式学习与利用式学习之间的“有益的张力”。

启程：接纳本土管理学

李平：在中国学术界，只有少数学者提倡中国本土研究，绝大多数人都是强调在主流英文杂志上发表路径依赖性的利用式文章。以前我认为这是一个错误的平衡比例，但现在我觉得这也许是一个好的平衡比例。绝大多数中国学者可以致力于发表路径依赖性的利用式文章，而少数学者应该另辟蹊径，开展探索式研究。但是，我们的研究还是应该更为多元，尤其是中国社会学科领域内更应该鼓励进行另辟蹊径性的探索式研究。因此，应该对另辟蹊径性的探索式研究多一些空间和接纳，即使此类研究文章尚不够成熟，还比较粗糙。这正如创业者在早期更需要风险投资者的大力扶持，否则无法存活。因此，我一直大声疾呼，希望中国主流学术界能够接纳中国本土研究。您对此有何看法？

马奇：这其实就是探索式学习与利用式学习的平衡问题。我对中国的情况不够了解，但我的直觉告诉我，你是对的。对于全球学术社区以及中国学术社区而言，最好的情况是大多数中国学者进行全球主流学术研究，在主流期刊发表英文文章，但也需要少数中国学者进行本土研究。其中一部分也会在主流期刊发表英文文章，但会有中国的特色。这些本土研究者会吃很多亏，例如在学术成就认可等诸多方面，但这是值得提倡的探索式学习。欧洲学术社区就有这种情况。我个人甚至希望，中国学术社区里一批中国学者用中文研究中国本土问题。虽然那样会对不懂中文的西方学者不利，但对中国本土研究意义重大。北欧学术社区就是很好的榜样。由于很难同时在全球学术社区和中国本土学术社区取得成就，一些学者必须专注于本土研究。这种平衡很难掌握，这样带来的坏处是与全球学术社区的脱离。如果我们能够将本土研究与全球学术研究联系起来，搭起一座桥梁，那么本土研究大有前途。

李平：这或许与您研究中提到的两个逻辑有关：一是结果导向（功利主义）的逻辑（Logic of Consequence），二是认同导向的逻辑。绝大多数学者会遵循结果导向的逻辑，在整个职业生涯中为了学术名誉、为了晋升付出努力，在西方主流杂志上发表被西方主流研究所认可的论文。但是，也有少数学者会选择认同导向的逻辑，他们只是想比其他学者做更多关于中国本土的研究，因此他们悉心研究，不管西方主流杂志是否接受他们的论文，也不管是否在学术认同方面吃亏。至少我们应该接受，这两种逻辑都是有效的。

马奇：是的，但是这并不要求学者个人容忍学术多样性或多元化。作为个人，这些学者不需容忍学术多样性；而作为整体的学术社区，必须在制度上保证学术多样性或多元化。

李平：是的。我认为，中国可以采用以上两种逻辑和标准，既鼓励在西方主流杂志上发表全球学术社区关心的、全球性课题有关的论文，也同时支持研究中国特色的现象、中国社会面临的独特问题。中国的本土问题必须从中国独特的视角开展研究。现在的矛盾是，中国大多数学者所关心的、西方期刊乐于发表的课题，常常不是中国独特的本土问题。

马奇：我认为，你说的情况似乎恰好反映了中国文化对于矛盾的接纳：既要全力进行全球研究，又要全力进行本土研究。这当然是矛盾的，但却两者都要。全球学术社区需要这种处理矛盾或悖论的能力。中国学者可能在此方面提供帮助。

寻路：在多元与统一之间

李平：您曾指出，欧洲学术社区的管理研究对中国本土管理研究有着借鉴意义。您认为，中国本土管理研究可以从欧洲学术社区的经验里学到什么？

马奇：首先，我不认为我们可以设计出任何研究的未来发展轨迹，它只能自然发生。另外，我们必须尽可能地保持研究的多样性或多元化。当然，全球学术研究社区总体上希望整合统一，但常见的危险是整合统一会过快并且过多。全球统一整合式的主流研究非常必要，但是它会妨碍突破性创新。为此，我们应该保持研究的多样性或多元化。从全球统一整合式主流研究的视角来看，最好是完全统一，但是从非主流本土研究的视角来看，愈独立多元愈好。非主流本土研究大体按照国别以及文化划分，以此保持本土研究的热情。多元的最佳程度异常复杂，难以把握。当然，完全统一肯定不好。

李平：这是否意味着如果不保持这种探索式学习，那么就会形成统一化趋势，即变成利用式学习？

马奇：是的，统一与多元的平衡问题可以被看作是探索式学习与利用式学习的平衡问题。探索式学习与利用式学习是一个有效的分析框架。但是，我们无法预知或设计多元与统一之间的最佳搭配比例。我们没有解决这一核心问题的最佳方案。这与时间的长短有关，从长期视角来看，独立多元更为有利；从短期视角来看，整合统一更为有利。这类似探索式学习与利用式学习的区别。这就像赌场里有很多老虎机，而你知道每一台老虎机的输赢概率都不一样。很明显，如果你找到某一种规律，你就会重复使用那种方法，但会因此失去发现其他更好方法的机会。这个矛盾似乎永远无解。

李平：我认为，非主流本土研究至少可以保留研究的多元化，就是为了抗衡主流研究也得需要非主流研究。为了全球文化的平衡，我们需要多元文化的并存。

马奇：是的，但这还不完全。多元文化社区仅仅存在还不够，他们彼此之间必须互动，应该逐步整合或融合。多元文化社区的永久性并存并不是唯一的目的。他们存在的意义是共同探索新的更为有效的方法。在短期内保留多元化非常必要，但那只是为了探索式试验或试错。一旦发现新的有效方法，就应该朝着新方法趋同与整合，形成主流方法。然而，趋同与整合形成的主流方法又会排斥其他不同的方法，降低多元化或多样性。

李平：如此说来，多样性与探索式学习或试验密不可分。

马奇：对，从这一视角来看，多样性的意义就在于此。我们并不需要永远不变的多元。

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李平：是否可以说，多元与统一之间的关系就像摆钟一样，永远来回左右摇摆。我们既要整合统一，又要独立多元。由于社区会因整合而自然趋同统一，我们必须为独立多元留出空间。社区可以试着学习别国的所谓“先进”文化，但是依然需要为自己所谓“落后”的本土文化保留一定的空间。

马奇：美国文化的优越性在于，它体现了文化多元与统一之间动态互动的发展机制。新移民带来不同文化，增强了文化多元性，但主流文化又将其融合，增强了文化统一性；下一轮新移民又带来不同文化，不停反复。如此反复的模式就是美国文化的特色，也是美国移民的独特意义。

助推：艺术种类多元式的“和而不同”

李平：学术多样性或多元化是否可以参考艺术种类“和而不同”的特征，例如音乐的分类，有古典音乐、爵士乐等不同流派。如果可以，我们应该允许学术研究中存在不同的评价标准吗？因为我们谈论的东西就是不同的类型。

马奇：有趣，我从未听到任何人将艺术种类的概念用于学术研究领域，然而这是可能的。

李平：我们可以试着用不同艺术种类的不同评价标准来衡量不同的本土学术研究类型。我们不能用古典音乐的标准来评价爵士乐或其他音乐类型，我们必须用不同的标准来评价不同的音乐类型。

马奇：曾有人研究艺术种类形成的历史过程，即如何整合统一，从而发展成为一种独立的艺术种类。

李平：如此说来，任何一种艺术种类的内部必须是趋同统一的。

马奇：一种艺术种类必须建立统一的评判标准，借此区别哪些应归于此艺术种类，而哪些不应归于此类。

李平：如果这样，我们可以将文化的多元比喻成艺术种类的多元。

马奇：这是可能的。

李平：我采用艺术种类的比喻与您对艺术的偏好有关。如果我们说凡事都有理性，我们是否可以说艺术也有理性？艺术理性与艺术种类有关，完全不同于科学理性。因此，这两种理性不应该用唯一标准来评判，不应该被认为属于一类。

马奇：几乎所有的学者都会同意以上说法，我当然也同意。

李平：我提出这一问题是因为不少人认为理性只有一种。

马奇：有些自然科学家认为，自然科学可以通用于任何学科，包括神学与艺术，但这只是少数。在社会科学领域，尤其是在后现代主义影响下，更多的人认同多元理性。当然也有人认为，那是烂掉的科学，必须加以清除。第三种观点认为，我们应该，并且可以，加以整合。可以将此争论视为探索式学习与利用式学习的平衡问题。某些标准是必须的，但也需接纳差别。传统的科学，例如物理，应该会有一些全球共同采用的基本标准，我觉得这是很自然的。

李平：其实就连物理学也有不同派别，甚至还有文化的影响。例如，丹麦的波尔借用中国的阴阳哲学解释著名的“波粒二象性”。

马奇：但波尔又是全球物理学界公认的伟大科学家。奥地利学派也是全球学术界公认的，但它却有其独特之处。

李平：我认为几乎每一个学科，在不同的文化里总会以特色风格存在。对相同的现象可能有不同的分类标准，没有完全一致的。这似乎与您有关模糊性的观点有关。主流观点会占主导地位，但一定会有其他非主流观点存在。现在的非主流观点可能会成为将来的主流观点，而现在的主流观点则可能成为未来的非主流观点。就像市场的作用，即公平地允许多元的方法试错。现在也有人开始讨论“制度逻辑”并非只有一种，而是以多元的形式存在。一个有效的制度应该允许鼓励多元化的“制度逻辑”公平竞争，特别是让非主流的“制度逻辑”成长。新的逻辑可能取代旧的逻辑。

马奇：历史上最为著名的例子就是维也纳学派。这一学派偏离主流，但又受人尊重。

李平：这两个词非常重要，偏离主流，受人尊重。这两个条件都必须有，缺少任何一个，都无法产生有益的重大影响。

马奇：当然，这种尊重也是相对而言的，卡内基-梅隆学派也是这样，偏离主流，但又受人尊重。但刚开始时，卡内基-梅隆学派默默无闻。偏离主流，同时又受人尊重，是后来的事情。这些人是不循规蹈矩的，但其他群体也可以与其打交道，相互交流来往。

李平：是的，总结来说，我们应该建立不同的评价标准衡量研究类型，推动学术的多样性、多元化发展。在未来的中国本土管理研究中，应该有“融入主流”的部分，也应该有 “偏离主流，但又受人尊重”的部分。

领导者与管理 篇12

关键词：管理,经营,领导

管理、经营和领导有时是有交集的, 有时说的就是同一件事, 但是如果把它们加以区别, 其差别又是很大的, 一个管理者一个经营者和一个领导者他们的工作范围、意义和前景会有很大差别, 有时甚至完全是两回事。本文拟对三个名词的区别进行分析以得出管理、经营、领导的确切含义以及一个管理者、一个经营者和一个领导者应该具备哪种能力。

1 管理

管理一般与产出没有关系, 是为了达到一定的秩序和效果, 管理可以说是为了达到提高效率的目的而不是达到提高效益的目的, 例如, 车间管理、财务管理、学校管理、教会管理、行政管理、国家管理等, 这些管理是为了达到一个合理的秩序的目的或者管理的目的是服务。如果用经营来代替就不正确了, 我们一般不说:车间经营、财务经营、学校经营、教会经营、国家经营等。管理是首先确定范围, 然后理顺关系。管理的目的并不直接产生经济效益, 但是可以间接产生经济效益。管理有些是短期的, 实现短期目标, 如项目管理, 如果一个组织长期有良好的管理, 那就已经上升到经营的层面了。

管理与经营并不是总是一致的, 一个企业经营得很好, 可能管理并不是很好, 反之, 一个管理很好的企业, 经营可能一塌糊涂。如果使一个企业经营和管理都很完善, 这是企业追求的目标。如果二者必选其一, 那要选择经营。就企业而言, 存在管理和经营的问题, 而一些其他的组织往往只有管理问题没有经营问题。如果说有也是对管理的经营。一个人具备管理能力可能不具备经营能力, 反之, 也可能是一个人具备经营能力不具备管理能力。如果让一个具备管理能力可能不具备经营能力的人去从事经营可能不会达到预想的结果, 反之, 如果一个人具备经营能力不具备管理能力去从事管理也不会达到预想的效果。

从历史的案例来看, 刘邦是一个经营人才并不是管理人才, 而他的手下的韩信、萧何、张良等主要是管理人才;项羽主要是一个管理人才, 如果他去指挥一场战役他很有才华, 但是去经营一个组织并逐渐做大他没有这个能力。优秀的管理人才不一定是优秀的经营人才, 如果错位, 可能会有很大的损失。

2 经营

经营与管理不同的地方是, 经营是一个开放的系统, 从外部获取信息, 然后释放信息, 在这个过程中吸收能量使系统变大变强。经营与组织的效益有关也与组织的效率有关也与组织的寿命有关, 这是几个互相依存的因素。经营都具有长期性, 可能会有一时的付出或牺牲, 目的是以后的壮大与发展。从个体的人到一个小的组织的家庭都有经营问题, 企业需要经营, 国家也需要经营。个人的经营是使自己能逐渐成长, 家庭的经营是使家庭幸福富裕文明, 企业的经营是使企业有核心竞争力、有自己的技术有自己的品牌可以长盛不衰经营成百年老店, 国家的经营是使国家富裕强大可持续发展, 经营是有机会成本的, 往往忍一时的牺牲, 经营又常常是战略问题, 要有战略眼光。管理都是短期的, 当然无数的短期就是长期, 从这个意义讲管理就是经营。但从管理与经营的目的来看, 两者有巨大的差异, 不能用管理的理念去代替经营的理念。我们最需要的经营人才是企业家, 这也是我国最缺乏的人才。管理人才易得, 经营人才难求, 经营是创造财富也可能是为创造财富做准备, 也可以是为组织乃至国家的稳固积聚人才, 我们也可能将其引申为广义的经营。

3 领导

领导与经营和管理的区别是, 经营和管理既可以是对以人为对象的经营与管理也可以说对物的经营与管理, 而领导相对而言, 只是对人不对物的。一个人可以没有管理能力也没有经营能力却应有超强的领导能力, 有对人的领导能力。历史上的刘邦、刘备, 小说中的宋江都是这类人物, 自己不一定是某一方面的人才。从某种意义上讲, 这种具有领导能力的人才有时更重要。我们把这种人才也叫帅才。一个组织的长期的协调管理可以升华为经营。一个组织的有效领导, 从长期看就是一种经营, 除了组织在业绩的稳定与上升外, 也是人才的不断积累, 是对人才的经营。从一定意义上看, 管理、经营、领导有一致性, 但也不能忽视其差异性。

4 几种能力的有效利用

一个人可能具备以上几种能力, 当然更多的可能是只具备其中的一种能力或两种, 在对自己认知和领导下属的时候, 要考虑你自身或对方拥有哪种能力。有管理能力的人易于从事守成的工作, 他可能对人与物有很好的管理感悟。如果一个只有管理能力没有经营能力的人让他去从事经营的工作, 可能会一败涂地, 错误使用人才就是资源的浪费。一个组织的经营就是不断扩张做大做强。管理能力一般而言是一种比较低级的能力, 经营人才就比较缺乏了。对于领导能力的认识与使用往往存在误区, 过多地考察其管理与经营能力, 最终是只见树木不见森林忽略了其领导能力。

5 管理与经营在日本的语义

管理、经营、领导这几个词的现代意义均引进于日本, 是中国的外来语, 日本自明治维新以来, 翻译了大量的西方文献, 有很多词汇日语中是没有的, 日本借助于古老的汉语, 创造了很多新词, 这些词又有很多又原原本本地被借用于中国, 一个词经过一次翻译以后, 其语义会有一些变化, 甚至是很大的变化。

我们看看日本怎样定义管理的:“为妥善保管某一物, 使保有其功能所做的事”。 (新明解国语辞典) 三省堂。

“管辖处理;对财产的保存、利用、改良;对事物的经营并完成对实物设备的维持、管辖。” (广辞苑) 岩波书店。

经营的定义是: (建筑方面) 确定规模、方针等, (为经济上的运行) 而进行的事业, 或其组织。 (新明解国语辞典) 三省堂。

“持续的、有计划的完成某一件事;经营学研究包括企业经营的经济的、技术的以及人事的各个方面的学问。 (广辞苑) 岩波书店。

从日本的语义看, 管理与经营在日本与中国语义雷同, 管理是一个内涵比较小的概念, 经营的内涵比较大, 经营涉及到一个组织的决策。

6 管理与经营的原始语义

从管理学给出的管理定义是:管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段, 结合人力、物力、财力、信息等资源, 以期高效的达到组织目标的过程。

管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动, 使其有序进行。其对应的英文是administration, 或regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动, 对应的英文是manage或run。管理可以分为很多种类的管理, 比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理等等。企业管理可以划为几个分支:人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。

经营 (Operation) 是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。它解决的是企业的发展方向、发展战略问题, 具有全局性和长远性。企业的经营模式不同, 发展的方针不同, 目标也不同。

不仅仅是企业需要经营, 家庭也要经营, 婚姻也要经营, 一个国家也要经营。

7 领导是对经营与管理的有机结合

领导是对经营与管理的领导, 我们往往把企业的领导叫经理, 就是经营管理的略称, 领导应该有经营管理能力, 领导可以说经营, 领导也可以是管理, 如果领导者没有经营和管理能力, 他可以通过他的下属, 实现经营与管理的目标。

一个组织既需要管理也需要经营, 通过领导来实现。

参考文献

[1]丁立新.管理经营领导[J].人力资源管理, 2014 (02) .

[2]宋光明, 蒋定元.企业诚信经营的现实意义[N].中国信息报, 2003-07-24.