领导者与管理者的角色

领导者与管理者的角色（精选8篇）

领导者与管理者的角色 篇1

摘要：公共危机事件的管理既是一门科学, 也是一门艺术, 它对领导者的决策、组织、沟通、执行等方面能力提出了挑战。几乎每一个领导者都会遇到危机时刻, 在处理危机中都需要扮演不同的角色, 角色扮演的成败决定着危机管理活动的成败、领导的成败。

关键词：领导者,公共危机管理,角色

公共危机是指对社会公众具有巨大现实或潜在危险 (危害或风险) 的事件。“公共危机”是与“一般危机”相对应的, 其影响范围广大或者对一个社会系统的基本价值观和行为准则架构产生严重威胁, 需要以政府为主体的公共部门在时间压力和不确定性极高的情况下做出关键性决策。近年来我国公共危机事件频繁发生, 2003年的“非典”、2008年1月“南方雪灾”以及5.12汶川大地震, 频发的公共危机事件对领导者提出了新的挑战。

一、公共危机管理对领导者的挑战

公共危机管理作为公共管理的一个重要领域, 它是政府及其它公共组织在科学的公共管理理念指导下, 通过监测、预警、预防、应急处理、评估、恢复等措施, 防止和减轻公共危机灾害的管理活动。[1]公共危机管理对领导者提出了严峻的挑战。

(一) 挑战来自决策方面。

在常规条件下的决策, 领导者可以尽可能地收集完备的信息, 进行客观和精确的分析, 以寻求最佳的政策和手段, 然而在危机状态下领导者则要面临一系列的挑战。

1.决策信息方面的挑战。

首先, 由于危机事件本身信息具有不确定性, 在此情况下决策所需的信息诸如:危机事件能否发生, 于什么时间、什么地点、以什么样的方式爆发以及程度如何等情况不明确, 决策的领导者难以准确把握;而且危机的起因、规模、事态的变化以及影响的深度和广度也不能事先描述和确定, 因此是难以预测的。其次, 危机事件信息传输的不确定性。危机事件一般都是低常事件, 从概率上讲很少发生, 可是一旦发生, 往往现场比较混乱, 信息的传输会因为噪音与喧闹而衰减、歪曲进而失真, 从而决策的领导者很难得到准确的、真实的信息。最后, 如果危机事件没有专用的信息传输通道, 一旦发生现场的人将不知道向谁报告、如何报告, 重要信息就很难及时送到危机管理者的手中, 这就要延误决策时机。

2.决策的高压性。

在危机事件决策中领导者将面对高度的情境压力。首先, 压力来自大众的广泛关注。信息时代危机事件一旦爆发, 将会在短时间内迅速成为社会关注的焦点和热点, 产生巨大的震撼力和影响力, 领导的一举一动都在大众的注视下。社会大众不仅关心危机事件本身而且更为关心领导者对危机事件的态度, 因此公共危机管理的决策者要面对大众的高压。其次, 压力来自危机事件本身。危机事件无论以什么性质和规模以何种方式爆发, 都必然不同程度地造成政治、经济、文化等方面的损失和破坏, 给人民带来生命、财产或精神的损失和伤害, 危机事件都是负面事件, 人们都不愿意面对和接受也不愿意它们的发生。第三, 决策的紧急性。哈福大学的校长劳伦斯·萨默斯说过:“危机对领导者的挑战, 首先是时间, 然后是危机本身。”[2]一方面危机事件所反映的问题极端重要, 关系社会、组织和个人的安危, 必需马上处理而且要处理好;另一方面危机事件的发生是突然的并且发展也是非常迅速的, 随着事件的发展、演变、它所造成的损失可能会越来越大, 因此, 决策越快, 应对就越快, 所造成的损失就越少, 故在公共危机管理中, 时间是非常紧迫的。

(二) 挑战动员、组织资源的能力。

危机往往突然发生, 应对危机所需的资源如人员、设备、物资等都将面临强大的压力。作为领导者必需在很短的时间估计出应对危机所需的资源。一般来讲危机所需的资源大都是平时的储备, 因此必须开源节流, 一方面整合现有的资源;另一方面动员筹集一切可以得到的资源以应对危机。

(三) 挑战沟通能力。

在危机管理中沟通至关重要, 它对领导者的挑战主要有: (1) 现场、组织内的沟通。领导者必需依据现场的信息制定行动方案, 这需要领导者与现场人员的有效沟通, 另外, 领导者制定行动方案必须准确、迅速地传达到组织内, 相关人员据此才能行动。 (2) 要妥善高效地处理危机, 专家学者们的参与是非常必要的, 这就要求领导者必须和科学家、专业人士建立良好的沟通关系。 (3) 危机事件给人民造成了巨大的损失, 领导者与这部分受害群众的沟通对于妥善地处理危机事件是极其重要的。 (4) 与公众的沟通也很重要。危机事件发生后, 公众出于对事件真相不明而感到恐惧无助, 就可能对事件缺乏理性分析和判断, 从而流言蔓延, 因此危机管理者必需借助媒体与大众保持良好的沟通。

(四) 挑战执行力。

公共危机的处理是一个系统的工程, 通常需要不同部门协同作战。这种跨组织跨部门的合作是对执行力的挑战。不同部门有不同组织亚文化、不同沟通方式、不同的目标, 这些对领导者整合执行力是一个严峻的考验。

二、公共危机管理中领导者的角色塑造

危机既是一种威胁, 也是一种机遇, 它给领导者成为英雄的机会。成功应对以上挑战, 领导者需要扮演好以下角色。

(一) “编剧”——危机发生前领导者如何准备。

作为组织的领导者如何准备应对危机呢?这时领导者最好的角色就是“编剧”, 设计危机情境, 进行角色扮演, 发展培训自己应对危机的能力。

第一, 准备经验。

在常规状态下决策者是分析式的, 分析得越充分越深入, 就越能够做出有效的决策。但是危机之下, 人们的思维方式不是分析式的而是类型识别式的。人们在短时间对危机类型做出决断然后做出反应。领导者没有时间去进行系统分析, 这时大脑中贮备的经验越多越有利于领导者冷静地决策和行动。经验来自两个方面:第一是参加各种危机处理, 熟悉危机管理的流程, 积累管理的经验。第二是组织参加危机管理的演习活动以获取直接的体验。

第二, 准备榜样。

成功的危机管理者都是绝好的榜样。看看二战时的邱吉尔, 911时纽约市长朱利安尼, 党的领袖毛泽东、邓小平、江泽民、胡锦涛、温家宝等, 了解他们如何领导人民应对危机事件。对于他们在危机时刻的言行举止, 解决问题的策略、原则进行仔细分析, 用心揣摩。

第三, 设计情境, 自己进行角色扮演。

设想自己真的置身于突发危机事件中, 演练自己如何决策, 如何沟通。

(二) “英雄”——危机发生时大众对领导者的角色期望。

公共危机发生后, 领导者实际是两方面的领导:一方面, 是对组织的领导, 这需要领导者带领团队收集信息, 果断决策强力行动, 化解危机;另一方面, 是对人民大众的领导。这两方面都需要领导者演好英雄的角色。

第一, 大众需要领导者告知事情的真相。

大众对即将来临的可能造成的危险或威胁产生紧张、不安、忧虑、烦恼等不良情绪, 又由于日常有序活动遇到阻碍和干扰, 其需要愿望得不到满足, 人们会产生挫折感;并且危机是外在的个体无法克服的危险因而又会产生恐惧感。焦虑、挫折、恐惧加上群体内的流言混杂在一起, 减弱了大众的理性认知。他们需要领导者像英雄一样勇敢地站出来, 需要领导者告知危机事件的真相, 人们希望听到客观权威的声音。大众需要领导者的命令与指导行动。这时领导的风格应是果断与专制一些, 大众需要明确命令。

第二, 大众需要领导者指引生活的意义。

在危机时人们体验到恐惧, 感到无助与绝望, 愿意回忆美好过去。这时需要领导者展示乐观的前景, 让大众回忆比目前更糟糕的经历, 告诉人们如何理解目前发生的事情, 如何在感情上应对面临的威胁和不熟悉的现状。

第三, 大众需要领导者做出榜样。

“英雄是那些我们自发地认同的人物, 而在认同的过程中, 我们减少了自身的焦虑、恐惧和孤独。”[3]大众需要领导者与他们一起同甘共苦, 需要领导者的榜样。

(三) “大使”——危机发生时组织对领导者的角色期望。

大使的角色是外交官沟通者的角色。危机发生后沟通对组织和危机的解决是至关重要的, 这一角色只有而且必须由领导者来担当, 这是组织对领导者的角色期望。

第一, “大使”角色是组织扭转舆论导向的需要。

危机之初, 社会上的舆论往往是一边倒的, 各种公众都抨击、指责组织, 而且越是反对组织的信息越是容易传播, 公众越是容易接受。因此组织需要采取行动, 在化解危机的基础上针对不利的舆论环境, 采取措施扭转舆论, 这就需要领导者出来扮演大使的角色, 通过有效的沟通, 使公众获得新的信息改变态度。

第二, 领导者“大使”角色扮演也是组织形象管理的需要。

危机发生后, 形象管理成为众多媒体相互影响, 争夺先机的一部分, 结果是媒体的采访成为一般大众了解危机、了解组织反应的主要途径。领导者在组织形象管理中应注意保持态度行为的一致性, 传达组织真实的态度和行为。领导者成功的大使角色扮演, 可以弱化公众对危机管理中组织暴露出的失误的消极印象。

第三, 领导者“大使”角色的扮演还是动员人民和组织资源的需要。

在危机管理中常会遇到资源瓶颈, 需要开源节流。有了公众的参与, 使大众了解危机的真相, 消除危机事件相伴的流言、克服恐惧等负面情绪, 将起到稳定社会恢复秩序的作用;另一方面有了公众的参与, 公共管理机构决策的可信度和可执行度提高, 降低了公共管理机构的政策制定和执行成本, 同时公众募集的社会资源可以减轻财政压力, 从而降低公共管理机构治理危机的成本。

第四, 领导者“大使”还是媒体管理的需要。

首先, 作为信息时代的领导者, 作为“大使”必需认识到媒体在危机事件管理中提供信息、指导公众应对危机情境的作用。有效地利用媒体可以增强公众的危机防范意识, 警示公众在危机发生时可以去哪里、联系谁及采取什么措施, 从而控制并解决危机。其次, 领导者要学会管理媒体。管理媒体的总体原则是: (1) 控制媒体的活动范围; (2) 准备好维护组织利益的答复; (3) 在接受口头采访时必需简要地阐明组织的立场; (4) 采访要表现的坦率、诚实, 要谈事实而不是想法; (5) 对问题保持冷静, 以个人而不是以代言人的身份发言; (6) 实事求是避免与新闻人员冲突的立场。

(四) “心理医生”——危机发生后当事人对领导者的角色期望。

危机事件给人带来的心理上的影响需要干预。“心理医生”的角色, 并不是说领导者要成为心理医生, 而是说领导者应该能够识别那些人处于心理危机中, 即明白心理危机的表现, 并且知道采取何种措施给予干预。

第一, 危机后需要领导者识别当事人心理危机的表现。一般来说公众在历经危机之后, 心理上会有如下反应:一是情绪方面: (1) 责备。为自己的行为导致灾难而自责或是心理上出现负罪感;更多的人责怪别人, 感觉自己“无辜受害”。 (2) 内疚。危机过后, 一些当事人会感到比深受危机所害的人幸运, 这种想法会使他们感到内疚, 这叫“幸存者内疚”, 当

参考文献

[1].杨冠琼.危机性事件的特征、类别与政府危机管理[J].新视野, 2003, 6

[2].孙玉红, 王永, 周卫民.直面危机[M].北京:中信出版社, 2004, 1

[3].安德鲁.D.布朗.六维领导人[M].上海:上海译文出版社, 2002, 8

[4].肖水源等译.危机干预策略[M].北京:中国轻工业出版社, 2000, 180

领导者与管理者的角色 篇2

要求

学习笔记

发表时间：2011-04-17 15:45:00 阅读次数：251 所属分类：宁夏法院

主讲人：李克实

中国人事科学研究院副院长、教授

一、领导理念

（一）管理与管理科学

1、管理

从领导管理的角度来看，管理是社会组织为实现及目标，对所需资源加以组合利用的过程。

主体：组织和领导者

客体：人和岗位（包括组织和领导者的关系；

目标：资源（包括人、财、物、空间、时间、技术、信息等）利用效率最大化。

过程：各种管理方法和形式的集合。

2、管理科学

定义：一是严重管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学，是同社会科学、自然科学并列的“第三类科学”；

二是应用现代科学的理论、方法、提高计划、组织和控制能力，不断适应生产力发展需要的过程。

3、科学管理

途径： 优化组织，使组织的架构、岗位和层级设置更加符合提高生产力的要求；

优化流程，提高生产效率；

优化人员，促进组织整体发展。

优化配置，如任务量化的分配，责任的分担，责任的监督以及一些特定职业的的职业资格等；

优化关系，如业绩化的升值，晋级制度等。

4、管理的现代化（1）定义：

使管理与现代社会经济、政治、文化发展特征相适应的过程。（2）现代化管理的体现。第一、现代化的管理理念。

强调人本与规则，弱化主观意志影响，合法的行政程序和办事规则，全部行为具有确定的法律依据。

第二，现象的高效能组织机构；

开放的管理体制设计，充分和政府的信息保障。第三，现代的管理关系和管理方式。

清晰的工作流程和通畅的运转渠道，明确的组织责任、岗位责任、权力和义务，管理向信息、协调和调控中枢职能转变。好的管理者必须有足够的信息。管理是组合的过程。

第四、现代的技术手段。

便捷、高效、快速和安全；办公程序化、法定化、信息化和电子化，提高效率和精确性，减少失误。低廉的成本。

4、管理的现代化

现代化管理和传统管理之间的差距很大。小故事：鹦鹉的价值。

（二）领导与领导艺术

1、领导者

（1）职能。驾驭、使用、调动优秀的人才，推动事业发展。

“领导”的三要素：有部下、有权力、有目标。

担任领导职务，实际作用发生率领行为的意思。

（2）权力

第一、法定权力，如奖惩、处分、感召等； 第二、“特权”。

（3）领导行为

科学领导：应用现代科学的理论方法实施领导，使之更加有效的过程。

领导艺术：领导者在率领群体实现目标的过程中采取的方式、方法、所体现的创造性和有效性。

领导艺术的本质是科学领导，其基本要求是能够根据特定的环境，有效配制和发挥部署劳动能力。

2、领导艺术的基本方法

第一，部署和配制力量；

第二、善于洞察、判断和决策；

第三、在实施指挥变更上善于变化；

第四、在沟通协调和化解矛盾上体现领导的作用和能力。

第五、在部署指导和激励上有非常强的感召力。

二、领导力的提升

（一）领导者需要什么能力

1、学习能力

增强学习能力，以便于正确理解中央政策的意图、法律法规的含义，正确理解公共资源、公共权力等概念。

2、实践能力

3、创新能力

4、岗位分类 决策类岗位 管理类岗位 技术类岗位

（政治——政治意识、政治敏感、大局意识、创新意识）（道德——公共秩序、职业伦理、家族伦理）（知识——综合视野、专业研究、信息更新）（技术——复杂程度、熟练程度）（经验——积累归纳、推理判断）（沟通——信息输出、信息输入）（人格——稳定、亲情）（心理——智慧、性格）

5、领导者的任职资格条件（1）必要的社会阅历

正确理解社会现象，选择正确的方法。职务社会阅历。（2）必要的道德素质； 公众和法律意识、荣誉感（3）必要的学历教育

晋升科技（高中）、处司级（大专）、副部级（本科）（4）必要的处置能力

创造性的思维和驾驭群体和事务的。（5）必要的外部形象。

体现领导魅力，公众愿意接受的形象。（6）必要的健康状况。足够的智力和体能。

领导者能力向班子建设转化。领导班子的结构。班子能力的互补。组织能力、业务能力、知识能力、政治能力、沟通能力

（二）如何获得领导能力

1、通过培训增加知识。（1）公务员培训的培训

初任培训——对新录用人员在试用期内的培训，以缩短新人熟悉环境的过程。任职培训——对晋升领导职务的在任职前后一年内培训，以强化公务员当职知识和能力。

专业培训——对从事专项工作的公务员定期培训强化专业知识。

更新培训——对全体公务员提高工作能力的培训，以探索新政策、新技术为目标。继续教育和后备干部培训。（2）共性培训与特性培训要分开

共性培训内容：法制（行政许可法），基本政策，规则和程序（决策程序、行政程序），管理理论和实践，荣誉和责任，发展展望与职业信心。素质训练：心理、形象、风格。职业特性的培训：

高级领导——拓宽关于竞争、国际经济、政治和社会发展趋势对组织影响的认识。

中级领导——涉及和实施有效的群体和群际工作，规定和控制群体绩效指数；诊断和解决群体群际问题；设计和实施奖励系统。

基层领导——监督和激励的方法、绩效反馈和职业生涯规划。

2、通过挂职丰富经历。（1）历练挂职

体现基层领导工作经验，以担任更高级领导领导职务为目的。（2）支援挂职

帮助边远贫困落后地区工作，以扶持、支援为目的（3）调研挂职

了解拟任职务下级工作情况，以胜任新任职务为目的。（4）安置挂职

以解决岗位不足为目的。

3、通过交流开阔视野。目的：扩大视野、增强活力、防止专权。

交流对象：因工作需要，锻炼提高领导能力，在同一地方或者部门、职位工作时间较长（县以上地方党政领导上任职满10年），回避。

晋升县级以上人民政府部分副职和国务院各工作部门司级副职，应具有在下一级两个以上职位任职的经历。

4、通过任务总结经验 学习型工作：

第一，委派参与处理解决难题，制定问题解决方案；

第二、委派参加重要会议和重要政策的调研、决策、修订过程； 第三、委派重要任务，协调复杂矛盾，开创新领域；

第四、委派主持阶段性调整或者实验工作；承担重要谈判任务。

5、通过思维创新方法 纵向思维和横向思维 顺向思维和逆向思维 回应思维和主导思维 形象思维和逻辑思维平面思维和立体思维

如何增强创新能力？

（1）定向：选择适合自己的职业以及职业道路（2）广博：多看书、多观察、多交流、拓宽视野。（3）辩证：养成多维的思维习惯

（4）兼听：养成良好的倾听习惯。

三、领导实施

（一）团队建设与团队调适

1、组织系统功能

任何一个组织设置都对应着社会需求、社会管理、要对社会制度和政策，现实和利时以及所图太的政策起到的功能作用有深刻的理解。

2、组织技术构成。

针对只能要有深刻的理解认真思考，必要时可以听取专家的意见，使设置合理并发挥作用。

3、组织岗位构成

有哪些岗位？组织目标是什么？

4、组织层级构成

至少两层，提高领导权威与组织目标的实现相辅相成。

5、组织动态调整。

要有一个预先的规划。作为领导干部，必须要有一些常备性的知识。

（二）制度安排

1、影响文明进程的最关键因素是什么

年代 观点 结果 19世纪 土地矿藏等自然资源占有 资源争夺战争

20世纪 拥有先进的机器设备 工业革命 50年代 掌握先进的技术、知识和信息 科技革命 90年代 拥有掌握先进技术、知识、信息的人才人才开发

1、影响文明进程的最关键因素是什么

在我国公务员队伍里，接受过高等教育的人数比例达到了82%，另统计，清华、北大的学生，60%至80%毕业后去了美国，我国有4800万专业技术人员，却没有一个诺贝尔奖金得主，仅曼彻斯特一所普通大写，诺贝尔奖得主达到26人„„ 马克斯认为，世界文明是由世界制度和生产方式决定的，近年来世界奉行公共行政管理的改革，探讨科学有效的社会制度和制度的执行。制度建设，制度管理时的定位，组织定位。

2、我们在做什么

（三）人才开发

符合人性特征的领导方式方法： 第一：基本的生存生活保障。包括就业、最低工资、工作报酬、基本的医疗和住房等。

第二、高度一致的发展目标；

第三、可以预期的发展道路。

第四、承诺诚信的管理程序。

第五、稳定良好的职业感受。

第六，即时激励的反馈机制。

（四）关系协调

1、定义

协调是指获取矛盾之间共性的过程。

2、目的

通过协调使各生产要素间达到最佳契合。

3、种类

可以从不同角度分，如组织管理的协调和人际关系的协调；职能关系的协调和利益管理的协调等。

4、协调工作应遵循的原则

第一、符合法律法规和常例的原则； 第二、第三方无利害关系的原则； 第三，对当事人双方公开的原则； 第四、从实际出发结果优选原则； 第五，少量多步逐步缓解的原则。

5、常见组织关系及协调方式。第一、组织内部关系。第二、行政隶属关系。第三、垂直管理关系。第四、业务指导关系。第五、归口管理关系。第六、联合行政关系。

6、人际关系协调。常见矛盾的协调

经济型、地位型、职务型、自尊型、习性型 如何协调领导之间的矛盾： 第一、一把手原则。

第二、从职能角度理解问题。第三、尊重和解释主管副职意见。第四、严格办事办文规则。如何协调下级之间的矛盾：

正确理解“权力崇拜”心里的影响和“争功争宠”心里的影响。领导者应检讨是否有以下原则：

任务和机会不均等，存在比较明显的冷热亲疏、所表达意见有歧异或者经常随意变更。

了解历史成见，针对作好认识转变工作。有意识增加相互合作和交流的机会。

7、处理冲突实践的交谈方法

第一、拖延法：当事人情绪激动时可以用来降温，但最终要解决问题，比如约定下次谈话时间。

第二、重复法：反复重复当事人主张中的薄弱部分，促使其自己认识并主动收回不合理主张。

第三、示例法：以公平事例说明当事人主张中的不合理性。第四，建议法，肯定当事人的主张，提出合法的解决方案。

第五，过程法：跟着当事人的思路发展，说明有哪些“过不去的坎”。第六，目标法：指出最终达成的解决、忽略过程中的矛盾。第七，权衡法，找出利弊关系，强调弊端可能造成的损失。

教师课程领导的角色与任务探析 篇3

关键词：能力培养；评价机制；学习共同体

一、教师角色与专业发展方向

1.课程领导理念定位教师的角色

课程领导的概念是在课程管理的基础上进行重新定义的，与课程管理有着密切的联系，但是在思想与价值的取向方面却大相径庭，课程管理强调的是控制秩序，从学校到教师执行自上而下的命令，管理者与被管理者是一种上下级的关系，课程领导是运用领导的理论及方法来完成任务，达到优化课程效果、促进课程发展的根本目标，在过程中教师间要注重合作与交流，领导者与被领导者是一种平等的关系，二者之间不仅仅是理念的变化，更是行动的变化。

2.教师专业发展方向

教师的专业发展方向正在由技术取向转为实践取向，由关注教师的外部条件转为教师个体专业特性的提升，重视教师在教学工作中的重要性，承认教师在专业发展中的作用，教师专业发展是促进教师专业化的内在动力，促使教师扮演教学者、研究者、指导者与反思者的角色，教师的专业成长需要一个漫长的时间与具体的角色，课程领导恰恰能承担这项任务。教师的成长是由新手教师到专家型教师，由跟着别人做到自己独立研究的过程，每一过程都需要课程领导的支持，教师要想得到发展，必须成为课程领导者。

二、教师课程领导的角色

在明确教师可以承担课程领导职责后，要明确教师在课程领导中应当承担什么样的角色，通过该角色又能发挥什么作用，带来什么样的效果，环境的变化会造成教师课程的变化，在不同的阶段，教师所担任的角色不同。

1.教师课程领导的角色要求

教师是教师课程领导中的核心，是课程领导的制定者与发展者，一方面要从不同方向运用个体和团队的力量对课程加以运作，制订近期的教学目标与长远的教学计划，教师的课程领导并不只是单一教导与指导教师的过程，而是教师群体间的交流与互动的过程，要重视教师间经验的分享，互相帮助，互相鼓励，共同承担失败的痛苦，共同分享成功的喜悦，激发教师对待教育的热情，增进彼此的友谊，使得教师能在未来承担更多的责任。教师还需具备一定的专业知识，了解学生的生活情况与学习情况，及时解决在教育中存在的问题，具有责任感，有处理随机事件及冲突的能力等。

2.教师课程领导的目的

教师课程领导主要目的就是促进学生学习，一切工作活动要围绕学生展开，要在教育过程中培养学生学习的独立性与主动性，学生能在教师的指导下进行主动的学习，教师之间的交流与合作是实现教师发展的必要条件，教师课程的领导对教师实现自我专业发展具有促进作用，有助于教师生成课程意识，对课程进行合理的安排，提升课程的质量，改进教学，促进学生的学习，提高学生的学习品质。

3.教师课程意识的形成

教师课程意识的形成有助于教师发挥自主意识，承担自身职责，扮演课程领导的角色。教师的课程意识不是自然形成的，是需要经过一番努力后形成的，教师首先要具备相应的课程专业意识，必须对所教专业内容、教学知识有一定的了解；其次是具备课程批判意识，在教学工作中发现自己的不足，对教学实践进行反思，重新创造自己的教学世界，改进课程的教学，为学生营造更好的学习环境；再次要求教师合理地利用现有教育资源来辅助教学，提高教学的效率。

三、教师课程领导的任务

1.教师要注重自身能力的培养与相互合作

教师自身要加强学习，积极参与培训，转变自身的观念，适应新课程的要求，通过自我总结发现自身的不足并积极进行改善，在具体的教学过程中要学会运用新课程理念，从多个角度考察教材并以此为基础对现有资源进行开发。教师课程领导者要寻找机会，善于发现其他教师身上的特点，加强教师间的交流合作，了解其他教师的需求，对相应的课程进行合理的安排，发现教育中存在的共同问题，改进教学方法。

2.建立评价机制，引导学生学习

教师在教学工作中要提高课堂教学的效率，为学生创造丰富的教学情境，激发学生学习的主动性，培养学生对于学习的兴趣，鼓励学生通过自己的努力去解决问题。教师在教学工作中要有目的地引导学生，对学生进行客观的评价，帮助学生掌握有效的学习方法，及时发现学生在学习生活中存在的问题，通过评价来促进学习，通过学习来修订评价，让学生在接受评价的过程中获得相应的发展。

3.创造学习共同体

教师课程领导者应该以身作则示范教学，对其他教师起到示范性的作用，创建学习共同体，与其他教师深入交流，共同学习新的知识，分享彼此之间的教育经验、教学之中出现的问题等，营造良好的学习氛围，共同为学生的发展着想。

教师课程意识的形成不是一蹴而就的，需要教师在平常教学工作中加强与其他教师的交流，彼此分享教学经验，解决教学问题，掌握专业的教学技能，形成教学批判意识，从客观的角度发现自己的不足。只有通过自身的不断努力，不断提高自己的教学素养，才能胜任教师课程领导的角色。

参考文献：

郭元祥.教师课程意识及其生成[J].教育研究，2003

领导者与管理者的角色 篇4

班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育者、组织者和引导者”。然而，当重视并突出班级的组织特性，遵循组织管理的一般原理，按照科层组织的实践模式落实班级教育时，班主任的角色就很容易被窄化为“管理者”，通过健全班级组织机构、建立班级规范体系，充分依靠学生实施班级管理、组织班级活动，以求履行班主任职责也就在情理之中。

班主任作为“管理者”的意义在于，借助学校组织所赋予的权力性特征和师生关系中所秉承的权威性特征，能够对班级这样一种特殊的社会群体进行外在联结(与家长、与其他教师、与学校等)和内部整合，使班级形成一个对其成员具有较强的约束力和控制力的正式群体;由于学校中的活动与交往，包括课堂教学、课外活动、社会实践等，大多数情况下以班级为基本组织单位，班主任便可经由自己在师生交往与互动中的主导地位对个体或群体施加直接影响。两相结合，班主任由此成为“学校领导实施教育、教学工作计划的得力助手”。

但是，班主任作为“管理者”的局限性也是显而易见的。由于组织管理要从管理目标出发，而班主任又是学校管理者实施和完成学校工作计划的“得力助手”，因此，班主任首先需要考虑的就是如何贯彻、落实学校的工作计划达到学校管理目标。尽管从理论上说，学校管理目标的直接依据和最终目的都是为了实现教育目标，但职责的专门化和指标化、数量化的实际运作诸因素，使得事实上的学校管理目标十分易于疏离教育目标的根基、学习者的发展需要和发展水平。这样，管得了“身”，顾不了“心”;管得了两头，顾不了中间，便成为班主任工作情况的真实写照。

其实，班级组织的功能自足性(即以满足学生个体自身的个性形成与社会性发展的需要为直接的、首要的目标)和半自治性(即必须依靠成人的引导和帮助才能发挥组织功能)决定了班级组织一方面需要来自教师尤其是班主任的组织、协调、控制、监督，另一方面更需要来自他们的尊重、理解、沟通、引导。学生作为发展主体的自主性、自觉性、能动性、创造性，正是在这种外在控制与内在诱发相交织的统一过程中，通过自己独特的话语意境和行事方式得以发现、予以发挥并得到发展的。从班级组织的目标和功能特性来说，后者往往比前者显得更为重要，诚如《学会生存》所言：“如果任何教育体系只为持消极态度的人们服务;如果任何改革不能引起学习者积极地亲自参加活动，那么，这种教育只能取得微小的成功。”从这个意义上说，班主任的角色更多的应是引导者，而非管理者。而教育领域里的所谓“引导”，即引导者基于学生个体的身心状态和发展需要，基于班级群体的实际与可能，在思想意识、价值观念和行为方式上给予个体或群体以适当的指点、引导，以求不断达到教育目标的活动方式、方法，包括对学生个体或群体所进行的学习引导、生活引导、交往引导、人格引导、发展性向引导等。正因为如此，班主任时常被人冠以“班级导师”之名。

二、对“引导者”角色班主任的呼唤

就我国教育实践来说，“引导”之职一般多由班主任、学生处和共青团三方力量共同承担。与班主任工作相一致，后两者皆负有团体引导之责，亦负有个别引导之责。只是就个体引导而言，学生处偏重于“问题学生”、“异类学生”的训导和转化，共青团组织偏重于“先进学生”、“特长学生”的发现和发展。随着心理教育得到普遍重视，涉及心理卫生、心理健康问题的引导工作，则开始由专门的心理咨询教师负责。学校的这种引导工作体系可谓周全之至。可是问题在于，即便学生处、共青团组织、心理咨询室的引导职能得到充分有效的发挥，大量处于中间状态的学生依然容易受到忽视。在此种状态之下，班主任的引导职能就显得尤为重要，否则，“素质教育面向全体学生的全面发展”就只能是一句空洞的口号。问题的另外一面还在于，工作对象的广泛性、工作任务的复杂性、引导人员角色的多重性和引导人员自身的局限性诸因素，使得他们即使是面对自己工作的“重点对象”，往往也会显得力不从心，更何况对于学生处、心理咨询室来说，防患于未然应是上策，而此种“防范”若不依靠班主任履行其引导职能，则显然也是无法奏效的。那么，班主任如何才能成为真正的引导者，全面有效地履行引导职能呢?

1. 确立面向全体学生和实施主体教育的核心观念。

虽然在现实的社会环境和教育条件下，班级规模过大、管理头绪过多、工作任务过重、论分排队的压力不减诸种因素，依然是困扰大多数学校深化教育教学改革的难题，是难以对班级教育与管理工作进行实质性调整的客观原因，但这并未阻滞班主任在思想意识和教育观念上的自我提高与自我更新。在全面推进素质教育的整体环境下，面向全体学生、实施主体教育，正是班主任由管理者转向引导者首先应当确立的基本观念。这种观念昭示着，无论自己选择了教育，还是教育选择了自己，作为“班级导师”的师者都应当义无反顾，以积极的情绪、开放的心态、欣赏的眼光对待每一位班级成员，让每一位班级成员都可以在自己的激励和引导下认识自己、发现自己，感受学习、生活的乐趣乃至体验生命的意义。

2. 养成关爱、公正等品质，建立关爱、公正的教育模式。

无论是教育经典的阐释，还是莘莘学子的褒扬，都无不以关爱、公正诸种品质说明教师的良好素质，称道教师的人格魅力。对于班主任来说，关爱、公正更是第一位的品质，因为只有当学生感受到，无论他们是否引人注目，是否取得骄人成绩，乃至是否遵守群体规则，自己都会和其他同学一样，平等地受到班主任的关注，得到班主任的关心，“向师之心”才会让他们与班主任进行“真实的交往”，由此而注意到班主任提出的各种要求或建议，并用以引导自己的实际行动。所以，班主任要想对每位学生的成长确实有所启发、有所引导，就必须做到尊重、关心他们，理解、体谅他们，信任、接纳他们，以关爱之情、公正之心感染、感化他们，逐渐建立起一种体现关爱和公正精神的教育模式。

3. 增进师生之间、学生之间的主体互动，促进学生的自主发展。

学生的自主发展，有赖于学生主体性的尊重和发挥;而学生主体性的尊重和发挥，则有赖于师生之间、学生之间的主体互动，即双方通过真实的交往(与角色扮演式的交往相对应)过程而产生的相互影响、相互作用。这种真实的交往固然需要双方的默契，在班级组织中，更需要作为组织内外人际沟通桥梁的班主任发挥重大作用。一方面，班主任通过创设教育情境、营造人际氛围，可以实现师生之间在教育交往中的主体对话，另一方面，班主任经由与班级学生一起，确立组织目标、拟订活动计划、创设活动情境、体验活动乐趣，可以达到师生之间、学生之间在教育活动中的主体交融。正是在这种主体对话的情境和主体交融的氛围中，班主任才能够更好地了解学生、理解学生、关心学生，其引导才能真正切合具体的人、具体的事、具体的教育情境。只有这样，学生才能够在班主任的路标指引下不断增强解决问题的勇气和信心，努力探索自主发展的具体路径。

4. 把握人际沟通与互动的基本技能和方法，提高引导工作的艺术性。

真正的引导必须建立在有效的人际沟通与互动基础之上，班级引导自然也不例外。具体来说，班主任做到以下几个方面，对于实现有效的班级引导尤为关键：(1)悉心观察。在日常的学习和交往中，通过直接或间接地观察学生经意或不经意的外在的言行举止和神态表现，“读”懂他们在一定社会情境下的所欲、所思、所为。(2)耐心倾听。懂得倾听既是一种受人尊重的品质，又是人际沟通与互动的基本要求。在班级引导中，角色的不对等和信息的不对称，更需要班主任做一个倾听者，提供适当的场景，创造良好的氛围，让学生有时间、有心情去陈述、去解释、去表现。(3)及时反馈。无论是直接的对话，还是间接的联系，班主任对于学生所提供的各种信息，都要在作出分辨和分析后，根据具体的教育情境予以及时反馈。反馈主要不在于简单的肯定或否定、表扬或批评、赞赏或惩罚，而在于激励和行为引导。(4)设身处地。行之有效的及时反馈，建立在对学生的尊重和理解的基础之上。在班级引导中，班主任要尽可能站在学生的立场上，感受他们的处境，体会他们的心情，由此而理解他们的态度、情感和观念，分析他们如此表现的原因，以及预测他们在某些状态下的心理反应和行为方式，从而提供切实、有效的引导。

领导者与管理者的角色 篇5

____2009学年第一学期班主任工作总结

一、班极氛围营造

1、班训：做人做事做学问，勤勤恳恳；学文学理学真知，孜孜以求。

2、班级终极目标：成人、成才、成功。

二、高三阶段特殊的具体做法：

班级已经进入高考冲刺的特殊阶段，班级的一切工作都将围绕高考这个中心有序进行。

1、淡化管理，淡化班干部功能，营造轻松安全迎考氛围

上学期学校实行全员德育管理的量化制度，学生的日常行为有全校的教师共同管理和监督，这为班级的日常管理提供了很好的后盾。在全校有序的管理系统下，班主任和班干部的管理功能逐渐弱化，德育功能、服务功能逐渐加强。所以，班主任的工作重心侧重于为学生的学习提供良好的物质环境和心理环境，让学生在教室里的学习更加的有安全感，有归宿感，师生的努力方向一致、冲突逐渐减少。所以，最好的教育管理应该是无为而治，在全校的规范管理的大环境下，给学生一个宽松、自由而健康的小环境，培养学生自我教育自我管理的能力。尤其是临近高考，学生的心态极其敏感而脆弱，他们最需要的不是班主任的管理而是班主任的帮助和支持。

所以，在全员德育的有序系统下，我班主任工作与之相互补，以形成刚柔相济的效果，德育量化系统是刚性的，班主任的工作是柔性的，两者形成一种平衡，营造一种健康积极和谐的学习场。

2、以各种形式营造迎考氛围

开展了有关高考励志的主题班会，如“让世界充满爱”、“没有什么不可能”、把自己激励成超人、家长会前动员等。利用班级文化建设营造明显的高考氛围。一开学即进行每天的高考倒计时。

3、制定适当的高考目标，做到奋斗方向明确。

班级的高考目标，就是确保上线率，力争本科率。个人的高考目标以每位学生的实际基础和自我的生涯规划及自我定位为依据，制定适合各自实际情况的高考目标，不攀比，不务虚，以正确的态度对待高考。本着“高考平常心，人生大文章”的心态，力求使学生的考试焦虑维持在中等水平。

4、对学生做生涯规划教育，能以长远的眼光看待高考和人生

以主题班会、或讲座、或播放视频、发放资料等形式，对学生进行生涯规划教育，把高考放在更大的视野和更长远的道路上去审视，高考不是学习的惟一目标和最终目标，要则是要把高考当作人生的重要一关，要以高考的成功来为收获完美的人生而奠定坚实的基础。

五、以各种形式对学生的学习方法进行指导，对应试心理进行辅导，使高中生活的最后一个阶段的学习，能做么事半功倍，达到最大化的学习效率。

三、反思

1、好的关系胜过一切教育

班主任如果在管理、沟通上缺乏艺术，以管代教、以堵代疏，以批评代替教育的做法挫伤学生的自尊心，使得他们的行为得不到理解，拉大了师生间的距离，并造成学生的封

闭心理或逆反心理。

管理需要沟通，教育更加需要沟通，不仅是情感的沟通，也包括思想与理念的沟通

2、淡化管理，无为而治，无为故无不为

学生在学校里成长，尤如树木的成长，他有自身成长的过程与规律，外力过多的干扰无异于拔苗助长，对成长不惟无益反而有害。《五柳先生传》与《疱丁解牛》就是最好的提醒。

3、分析指导取代指责批评

学生在学校里是要成长的，不是来接受指责批评的。分析与指导是在以学生成长为核心的理性的指点与思考，学生乐于接受。

4、与学生共同用功共同进步

要使学生勤奋，教师必须比他更勤奋。要想学生有进步，教师自身必须有更大的进步。

5、设身处地，已所不欲勿施于人，在理解学生的基础上，尽量作到人性化教育

6、领导重于管理，教育高于一切

领导无论在层次还是在意境上都高于管理，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”

7、高三阶段，没有班规，信念第一：坚信每一个学生都能成长，每一个学生都可以上大学，第一个都是可造之材

8、教育管理有别于企业管理，业绩第一的企业管理理念不适用于学校的教育

中国人喜欢说“你别管我”与“为什么不理我”，人不喜欢被人管而喜欢被人理。

成功领导者的角色定位 篇6

目标和计划制定者

所谓目标，即一个组织目的或宗旨的具体化，或组织成员通过努力所希望达到的一种未来状态，也是组织各项活动所指向的终点。领导者通过制定切合实际的组织目标，进而影响组织及其成员的活动。

目标是一种激励组织成员的力量源泉。领导者可以通过设定适当的目标，诱发组织成员的动机和行为，达到调动积极性的目的。请记住：卓越的业绩总是和卓越的目标联系在一起的。

适当的目标能产生强大的凝聚作用。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大限度的一致时，它就能极大地增强组织的凝聚力，激发组织成员的工作热情、主人翁精神和创造力。反过来，如果组织目标与个人目标之间产生冲突，则会大大削弱组织的凝聚力。正因为如此，领导者在制定目标时应充分考虑个体的特征和需求，应使组织目标与组织成员个人的目标取得最大限度的一致。

计划工作的任务就是根据组织的目标及其自身的资源能力，确定实现目标的方法和途径。

凡事都应该有计划，执行组织战略任务更需要周全的计划，各级领导者或管理者应该根据组织的战略、目标和本部门的职责将各项目标和任务进行分解，列出计划表，并分配到基层团队和每一位员工。领导者应将各项任务按照轻、重、缓、急加以区分，并把主要精力和注意力集中在主要的任务和关键性的问题上，不能因无关紧要的事情影响了重要的工作。

计划必然和时间紧密联系在一起，而时间是一种有限的资源，如何最有效地利用时间，将更多的时间放在最能够创造公司及组织绩效的关键性目标和任务上，这是任何一名领导者都应该认真考虑的问题。

要将计划落实于行动，领导者应具备统揽全局的能力，必须能有效地组织各种必要的资源，包括人力、物力和财力等，并对它们进行有效的组合以发挥整合资源的优势。

决策者

所谓决策，就是领导者为了达到一定的目标，在掌握一定量的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，拟定、评估各种备选方案，并从中选择合理方案的过程。决策是企业经营中最重要的管理活动，对于领导者而言，决策则是最重要、最困难也是最富挑战性的一项工作，它往往与风险和责任联系在一起，因此它更需要领导者的勇气、魄力及责任感。

领导者只有搞清了需要决策问题的性质，才能更有效地进行决策。一般而言，所有的管理问题都可以被分为“经常性问题”和“例外性问题”两大类，管理大师彼得·德鲁克则在此基础上按不同性质将问题细分为四大类。

第一类即真正经常性的问题，领导者在日常的经营管理活动中所遇到的绝大部分问题都属于这一类。如营销上的广告决策、生产中的库存决策、人事上的任命决策等等。这些决策毫无例外地都在反复出现，并有章可循或有较为成熟的方法予以解决。

第二类问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性问题；或者对一个公司来说是偶然性的，甚至于整个生命周期只会出现一次，但从整个行业或社会的角度来看却是一项经常性的问题。例如，公司领导者所面临的外来者收购的建议，这也许是该公司有史以来第一次遇到这样的问题，而且一旦该公司被收购就永远再不会遇到同类的问题。对于该公司领导者而言，这无疑是一类特殊的问题，但从整个企业界来看，它却带有“经常"的性质，而且也存在较为成熟的原则和经验可供参考。

第三类问题即所谓首次出现的“经常事件”。

第四类问题才是真正意义上的偶然发生的“例外事件”，这种事件发生的概率相当低，也许只有几千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。例如1945年美国对日本广岛和长崎投下原子弹而迫使日本最终投降。

领导者的决策任务主要包括：对于前两类问题，通过制订一整套正确的原则、规则、政策、制度、流程而寻求一种“经常性的解决方法”；对于第三类问题，当它发生时争取寻找一种可供以后类似问题发生时予以借鉴的原则和方法；只有对于第四类问题才需要个别对待，采用“非常”策略和手段予以处理。

执行者

虽然中基层管理者和员工的主要工作在于执行高层领导者制定的战略和计划，但执行从来就不是基层员工的专利，它应是包括领导者在内的所有员工的职责，而且更应是中高层领导者或管理者的职责。任何一个公司或团队的领导者绝不仅是单纯的策略制定者，他们同时还应是团队执行力的重要组成部分。领导者必须直接参与到战略与计划的执行中来，除非在所有关键的领导和管理岗位上都配备了合格的、有能力的、意志坚定的人才，否则要取得执行的成功是难以想象的。研究表明，领导者对执行不够重视、参与程度不高是执行失败最重要的原因之一。

当然，高层领导者的积极参与及发挥个人影响力绝不仅停留在发号施令、施加压力及在遇到困难时大发雷霆上，他们需要采取与执行团队步调一致的行动，并直接参与问题的分析和解决。

领导者是策略与计划执行最重要的主体，因此，卓越的领导者必须具备高超的执行力和技巧。所谓执行力，就是将战略、决策和计划落实的能力，它是领导者最基本也是最为重要的能力之一。为此，领导者应充分重视自身及下属执行力的培养，并致力于在公司范围内营造高效的执行文化。

教练

好的领导者还应该是一名好的教练。让员工明确地知道哪些行为是组织积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。

卓越的领导者都十分重视学习的价值，不仅时时加强自我学习，而且善于在组织内营造积极向上的学习氛围和环境，发展学习型团队，促进合作学习。

所谓学习，不应只是获得新的信息、产生新的思路、接受新的观念或方法，真正的学习应该导致行为的改变。

在实际工作中，优秀的领导者总是身体力行，为员工做出良好的表率；同时，他们还毫无保留地向下属和员工传授思想、方法和技巧。领导者有培养下级的责任，许多公司都将这点作为考核领导者工作业绩的一项重要内容。如果培养不出好的下级，就不能被认为是称职的领导者，也不能获得进一步的晋升。

任何一级的领导都应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为他们从组织内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。

激励者

激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士(William James)曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥至80％～90％。

激励本来是心理学的概念，从本质上来看，它是表示某种动机所产生的原因。将激励引人到管理学中，它是指一种起加强、激发和推动作用的精神力量和状态，牵引着行为指向一定的目标。

好的领导者深知，尽管正激励和负激励都有一定的激励作用，但消极的激励因素，如恐惧、惩罚、训斥等，或许也能改进一些基本的行为，却绝不可能激励组织成员长期保持积极进取的精神状态。

领导者应该针对组织及员工的特点、根据组织原则和公司文化寻求最有效的激励方法，引导员工朝着共同的组织目标而努力。

好的领导者深知奖励的巨大激励作用，他们从不认为给予优秀员工予以奖励是过分的；而且深知好的激励应该是物质激励与精神激励的有机结合，他们从不讳言金钱激励，对于为公司做出重要贡献、创造了巨大价值的员工也从不吝惜金钱。

杰克·韦尔奇对此曾有精辟的论述，他说：“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对于员工而言，不应是可望不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们得到他们应得的……我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的，我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。”

拉拉队队长

好的领导者都是优秀的拉拉队队长，他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任拉拉队队长。他们清楚地知道应该在何时鼓掌，何时摇旗呐喊，何时掀起人浪，何时燃放鞭炮，何时抛掷矿泉水瓶。

教师领导者的10个角色 篇7

教师领导者角色即帮助同事分享教学资源, 这些资源可能包括网站、教材、读物或者其他供学生使用的资源, 他们也可分享文章、书籍、教案或者节章的计划以及评估工具等专业资源。

2. 教学专家。

教学专家角色即帮助同事实现有效的教学策略, 这种帮助可能包括与众不同的想法或者与其他教师合作规划的教案, 探索适合的教学方法并与同事分享。

3. 课程专家。

了解课程的内容标准, 如何使用课程规划指导和评估, 确保整个学校的课程实施。

4. 课堂的支撑者。

课堂支持者角色即帮助教师实现教案, 并给予反馈, 研究发现, 与同龄人咨询会增加教师的自我效能, 一起成长, 而且还鼓励部分的行动偏差, 通过合作改善教师的行为。

5. 学习的促进者。

提供促进教师之间学习的机会, 专注于直接提高学生的学习能力, 使专业学习变得更切合实际, 侧重于教师的课堂工作。

6. 导师。

作为榜样, 导师培训一所学校的新教师, 并对新教师进行指导, 包括课程、程序、做法等, 作为导师, 需要大量的时间和专长, 为一个新的专业发展做出重大贡献。

7. 学校领导。

作为学校领导, 要制定并支持学校的举措, 或者代表为实现相应的目标而负责。

8. 数据教练。

虽然教师也会获得大量的数据, 但他们并不经常使用这些数据来推动课堂教学, 而教师的领导者则应分析和使用这些信息, 加强指导, 与他们的同龄人进行对话。

9. 变革的催化剂。

教师的领导者, 也可以是变化的催化剂, 有远见, 永不安于现状, 一直在寻找更好的方法。教师领导者所起的催化剂作用, 有很强的持续改进的势头。

1 0. 学习者。

辅导者的角色 篇8

林玲珠中阶主管最重要的任务就是辅导育成，对新人来说距离处经理的位置太遥远，能与他们朝夕相处、同甘共苦的人是直接主管。主管扮演什么角色能适时协助他们冲破难关达成业绩，真正推动新人继续向寿险经营之路前进，这是考验主管能否辅育出经营大将、提升自我管理能力最重要的过程。

伙伴，在工作上共创事业，利害与共，一起分享喜怒哀乐。朋友，相互扶

持，讲信义，承担彼此的成败。师傅，负责传道授业解惑，把营销上必须扎根

的专业知识、技巧、经验分享给新人，培育优秀的顶尖高手。救火队，遇到紧急状况能及时协助灭火，解决燃眉之急。心理医师，寿险营销者在营销生涯中十次拜访有九次受拒绝，心灵脆弱的初学者急于有表现，却不断受挫折，若未给予新人安抚与激励，使其鼓足勇气坚持下去，其必定成为寿险业的逃兵。

在职场上，中阶主管是伙伴，是主管，下班后是朋友，从字义上辅导育成只是技术的传授者，然而一位新人如何养成良好的营销习惯、工作习惯、生活习惯，甚至理财习惯，这才是真正落实主管的辅导育成工作及角色扮演。

于是主管扮演的角色应介于抚育者与管理者之间，当然团队内管理和经营

重责落在领导者身上，中阶主管也必须学习，管理组织运作，了解辅导和管理

的区别。

辅导是柔性的，感性的，知性的；管理是制式化，理性的，调理感性的。不同的事情，不同的时空，应有不同的角色辅导转换能力。某些主管在辅育过程中，对新人遭遇状况时面对角色扮演未从实务面着手，而由主管职位的角色

做出强硬不够灵活不懂得转换的言行，造成新人面对市场回职场后二度伤害，一次、二次后便脱落阵亡，足实令人惋惜。

主管管理是在成员未能遵守规则后的执行，裁判动作若方法不对，沟通不良，往往又造成团队更大的伤害，例如：每日的活动管理，早会衔接训练，一对一演练，拜访成交纪录。医务成效分享研讨等等，都要众人一起奉行，否则很难达到行动及目标一致的管理目的，团队力量自然薄弱，新人及主管的向心力必然降低，团队士气无法提振。

辅导是心理面的；管理是工作面上。辅导讲求双向沟通，心理建设，防患于未然及挫折后的安抚鼓励，具有心灵疗伤激励的功效。管理完全讲究工作上的成效，目标，任务如何达成，运作，执行，检讨，当然绩效提高是管理的。最终目的，在平时的管理，执行力的落实，决定最后目标是否能顺利达成。

辅导是营销上的；管理是组织上的。初升主管的伙伴或许还需要一点辅导，而新人因仍需百分之百投入营销，所以辅导的语言互动，仍偏重营销出亮眼的业绩，新人也是组织中的一份子，3个月的实习，3个月后应编入组织内。功能分工在享有别人资源同时也能参与团队功能分工的运作，体验鱼帮水，水帮鱼的道理，无论如何，辅导与管理是组织提高业绩绩效最重要的方法，需要扎实执行，什么职位扮演什么角色任务。

总之辅导是为稳定军心，提升定着；管理是为效率目标，落实达成。相信大家也清楚辅导与管理的工作于团队组织的运作是必须同时运行并存的!