管理与领导辨析

管理与领导辨析（精选7篇）

管理与领导辨析 篇1

物料管理(Material Management)起源于工业化的大生产时代,主要研究在生产企业内部如何提高生产效率,而物流管理(logistics Management)则起源于20世纪初,主要研究如何将商品高效率的送到客户手中。目前,在物流研究领域出现两个概念混淆的情况。为了深化对物流学科本质的认识,以下就物流管理与物料管理两个概念进行辨析。

1 基本概念辨析

概念反映客观事物本质属性,概念又是前人理论研究成果的结晶,通过概念可以对客观事物有一个全面、清楚和准确地了解。只有在明确概念的基础上,才能进一步通过比较,得出正确的结论。

1.1 物流和物料概念

要搞清“物流管理”和“物料管理”的概念,有必要先搞清两个概念的主体———物流和物料。

1.1.1 物流概念

物流是由“物”和“流”两个基本要素组成,广义的“物”是指物体、物品、实物,“流”是指一种运动状态。按照字面的解释,物流是“物”的“流”动。但是,在经济领域,物流的原本含义是指“物的流通”,这里的“物”有其特定的限制条件,即商品。自第二次世界大战以来,经过半个多世纪的发展和完善,物流已经作为一个专业学科名词出现。在我国20世纪70年代之前还没有出现过“物流”一词,直到20世纪80年代初才在《经济大词典》中正式出现“物流”,其解释为“合理组织物资流通,以提高经济效益的各种措施的总称”,包括“合理包装、合理仓储、合理保管以及合理用户服务等。”此后,开始见诸不同的学术刊物。1985年我国出版的《经济与管理大词典》对物流的解释是“物资在卖方和买方之间实体形态上的物资流动过程。”在中华人民共和国国家标准《物流术语》(GB/T18345———2001)一书中,将物流定义为“物品从供应地到接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机的结合。”从以上定义中可以看出,物流中的“物”主要指物品,尤其指进入交换领域的“商品”。

1.1.2 物料概念

物料通常指材料,即指维持产品制造所需的原料、用料、零配件等。依据美国生产及存量管制学会(APICS)的定义,“物料”是指在制造产品或提供服务时所需的直接或者间接的物品投入。这个定义将物料分为两大类:一类是直接的物品投入———直接物料,主要包括原料、零部件、组件、成品、半成品等;另一类是间接的物品投入———间接物料,主要包括机器设备及其零件、手工具、办公用品、保养维修用品、建筑消防用品、医药用品,以及包装用料、废料、不良品、下脚料等。

1.1.3 物流概念的拓展

随着物流学研究领域的不断拓展,近些年一些学者将物流研究的范围从原有的流通环节扩大到“生产—流通—消费—回收”四个环节,值得注意的是,当物流研究范围扩大到生产领域时,物流研究对象的范围也随之扩大,已经超出商品的范围,扩大到生产资料范畴。由此产生出许多种新的“物流”定义,例如加拿大物流管理协会(CALM)定义物流为:“原材料、半成品(在制品库存)以及相关信息从起源地到消费地有效的流动和存储进行计划、执行和控制,以满足顾客要求的过程。该过程包括进向、去向和内部流动。”日本综合研究所在《物流手册》中对物流的定义是“物流是物资资料从供应者到需求者的物理性(实体性)流动,是创造时间性、场所性价值的经济活动”,等等。这样,“物”的概念就延伸为物质资料,也把“物料”包含在其中。随之而来出现更多新的物流概念和定义,例如“企业物流”、“生产物流”、“回收物流”等。“企业物流是指在企业生产和经营过程中,物品从原料供应、生产加工到产成品和销售,以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物回收、再利用的完整活动[1]。”“生产物流主要是研究生产流程设计、产品定位策略、生产和存货的功能总体规划问题和产能规划等方面的问题[2]。”由此可见,物流中的“物”已经扩大到包括“物料”在内的研究范围。

1.2 物流管理和物料管理的概念

搞清“物流管理”和“物料管理”的基本概念,是进行比较研究的基础。

1.2.1 物流管理的定义

目前,关于物流管理的著作很多,对“物流管理”的定义也各不相同。例如,在苏州大学出版社出版的《物流管理概论》中定义:“物流管理是通过对物流管理组织,对整个物流活动全过程的监督和控制,以不断提高企业的经济效益[3]。”北京大学出版社出版的《物流学》中定义:“物流管理是通过物流管理组织对整个物流活动进行计划、组织、指挥、监督、控制、调节工作的总和。”《中华人民共和国国家标准物流术语》中定义:“物流管理是指以最低的物流成本达到用户满意的服务水平,对物流活动进行计划、组织、协调和控制。”华中科技大学出版社出版的《现代物流管理》、华南理工大学出版社出版的《物流管理基础》等教材都采用了这个的定义[4,5]。

1.2.2 物料管理的定义

物料管理的定义:规划、组织、用人、领导、控制五项管理功能渗入企业产销过程,以经济合理的方法获取组织机构所需物料的管理方法。其中,经济合理的方法是指在适当的时间、适当的地点、适当的价格、适当的品质、获取适当数量的物料。物料管理的内容包括:物料编号、物料计划和存量管制,请购和采购管理,发领料、退料、催料管理,物料搬运、盘点和账目管理,物料人员管理和绩效评估,物料计算机作业管理等[6]。

物料管理方面的学术著作不是很多,主要集中在台湾高校某些学者的研究成果,他们把物料当作一个独立的研究对象,主要研究在工厂内部如何利用现代管理手段和方法来提高物资资料的使用效率,以提高生产率。物料管理的实践性和可操作性较强,对企业内部生产具有很强的指导意义。

1.2.3 物流管理研究范围的拓展

随着“物流”概念外延的扩大,物流管理概念的外延也随之扩大。美国学者鲍沃索克斯在《物流管理》一书中,将“物流管理”定义为:“以卖主为起点,将原材料、零部件和制成品在各个企业间有策略的加以流转,最终达到用户,期间所有一切活动的管理过程”。还有一些学者认为,物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动,是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括生产过程中的物料转化过程,即供应链管理。

2 物流管理与物料管理的异同点

概念辨析就是通过比较,找出相同点和不同点,从中分析其本质性差异。

2.1 物流管理与物料管理的相同点

物流管理与物料管理具有以下相同点:

(1)两者的管理对象都是“物”。无论“商品”,还是“生产原料”,都属于“实物”的范畴,“物”不具有自主性,不能够自行移动。

(2)两者管理的本质相同。都是通过计划、组织、决策、调控职能来对商品或原料的流动过程进行管理,使之产生最大效益。

(3)两者研究的对象相同。都是对“流程”进行研究。

(4)两者管理要素相同。都涉及人、财、物、设备、设施和信息六大要素。

(5)两者管理目标相近。都是追求高效率、高效益、低成本、可靠性、安全性、精确性。

2.2 物流管理与物料管理的不同点

物流管理与物料管理的不同点主要表现在管理主体、管理客体和增值机理三个方面。

2.2.1 管理主体不同

管理主体即管理者。物料的管理主体在生产企业内部,通常在企业内部设置材料室、储存和采购部门等,统一对物料进行管理;也有一些企业设有厂长助理,对物料的采购、品质、生产、制造等环节进行统一协调和管理。在物料管理过程中,企业的财务部门、销售部门一般不直接参与物料管理工作。而物流的管理主体通常在物品生产企业之外,因此,物流的管理者总是从更宏观的角度,介于企业之间进行物流运筹和组织。例如第三方物流的管理者,即不属于生产方,也不属于消费方,而是从第三方角度为供求双方提供服务,寻求利益平衡点,达到共赢的目的。第三方物流的组织体系一般分为决策层、管理层和执行层三个层次。在物流企业内部,所有的部门都直接或者间接地参与物流管理活动之中。

2.2.2 管理客体不同

从物流的原义角度看,物流的管理客体是商品的流通,物料的管理客体是生产资料的流动,虽然二者都是物的流动,但是,两者存在许多不同点。

(1)“物”不同。对于物料管理来讲,管理的“物”主要指原材料、零部件、半成品,物料的价值和使用价值都只能在生产企业内部体现,在物料管理的过程中,“物”的所有权不会发生变化;而对于物流管理来说,管理的“物”则主要指进入流通领域的商品,在管理的过程中商品的价值和使用价值是通过物流活动的时、空转移来实现,在时、空转移过程中物的所有权会发生改变。

(2)流向不同。在物料管理中,“物”的流向是依据生产工艺过程而确定,当生产工艺确定之后,物料的流向就被确定,并且物料的流动总是在生产企业内部进行;而在物流管理中,“物”的流向总是由供应方指向需求方,由于需求具有不确定性,因此,物流的流向也具有不确定性。

(3)可靠性不同。在物流管理中,商品从供应方向需求方流动往往受到交通条件、人为因素、天气条件等影响,尽管事先对物流的流程进行精心策划,但是,完成物流的实际时间、速度、费用、流量、质量等都会面临不确定性,难以做到十分精确。而在物料管理中,现代企业的生产工艺流程完全可以保证物料精确流动,除非机械故障等特殊原因,很少出现意外情况。

2.2.3 管理的范围不同

对于物料管理,管理者的管理范围仅限于工厂或者公司内部;而对于物流管理来讲,管理范围远大于物料管理,管理要素更加复杂多变,几乎涉及到从原料、生产、包装、储存、装卸搬运、运输、配送、消费等各个环节,在地理范围上比物料管理更加广阔。

2.3 物流与物料流的动力机制差异

在商业领域,价值形成机理直接影响管理方式。物流与物料的价值形成机理存在显著差异。

2.3.1 价值形成不同

在物流管理中,商品的价值是通过商品的时间、空间、所有权转移来实现,物流管理的客体已经具备了商品的价值和使用价值,衡量物流管理好坏的一个重要因素就是商品在流动过程中是否发生损坏,物流管理者的责任是尽最大可能将商品完好无损地送达客户手中。物料管理是通过生产工艺过程改变物料的物理或化学性质实现增值,在物料管理中,物料还不是真正意义上的商品,物料管理的重心是促进物料物理或化学转化效率,使物料在生产过程中增值最大化。

2.3.2 增值加工不同

在商品从生产者流向消费者的流通过程中,物流管理者有时需要根据用户要求对商品进行流通加工,这种流通加工与物料管理中的生产加工具有本质性差别。在流通加工之前,产品已经具备了商品的属性,流通加工的主要目的是为了促进销售,保护产品,实现物流的高效率,流通加工一般只是简单加工;而生产加工是从非商品向商品转化的深度加工,其加工的复杂程度和增值方式都不同于流通加工。

2.3.3 驱动力不同

在市场经济环境下,使商品产生流动的原因是经济规律作用,当商品在需求地的价格与在供应地的价位差大于物流成本时,就会产生物流流动的驱动力,驱使物流企业主动将产品从供应商处送到需求者手中。供需价位差越大、物流成本越低,物流的驱动力就越大。而对于物料来说,物料在企业内部流动主要取决于生产者的主观意志,生产工艺流程设计决定着物料流的流量和流速,物料流动的流速和流量不会因为增值量大小的改变而改变,商品需求者对物料流的影响只是隐形的。

3 正确处理物流管理与物料管理二者关系的思考

通过以上分析可知,物流管理和物料管理既存在共性,也存在差异,正是由于这个原因,在学术领域出现两种观点:一是根据共性,把物料管理归类为物流管理,把物料流作为物流进行研究;二是根据差异性,严格区分物料管理与物流管理,把物料管理与物流管理作为两个研究领域分别研究。笔者认为:随着物流概念的外延,物流可以区分为商品物流和非商品物流,物料流属于非商品物流中的企业内部物流。商品物流与非商品物流无论在物资属性、管理主体、管理目标,还是物流形成的动力机制方面,都存在差异。在非商品物流中,企业内部物流———物料流又是一种特殊物流,它属于工业生产工艺领域的研究范畴,与商品物流和其他非商品的社会物流还存在差异。这将要求物流研究工作者在研究过程中要严格区分具体情况,有针对性地进行研究,明确界定研究范围,切忌笼统地用此物流理论研究彼物流问题,盲目套用物流概念。物料流和物流都是物的流动,必然存在某些共性的理论,因此,当研究“物”流的特性等共性问题时,可以把物料流归为物流问题统一研究;但是,当面对具体管理主体,研究具体“物”的流程时,应当根据管理主体区分物流和物料流,不宜混淆。

在我国物流学科仍然是一个年轻的学科,人们对它的认识还有待进一步深化。目前所谓的“物流公司”遍地开花,物流概念外延到“一切物的流动”,等等,都是对物流概念理解的偏离,这将不利于学科发展和建设。根据马克思主义哲学观点,世间一切事物都处在一个运动的过程之中,运动是绝对的,静止是相对的。物理学中的物体自由落体运动、电子学中的电子运动、化学中的原子运动、天文学中的星球运动、流体力学中的液体流动等,都涉及到“物的位移”,但是,我们不宜把它们纳入物流学的研究范畴。在科学技术飞速进步、信息量爆炸式增长的今天,虽然各个科学领域都在不断地拓展、交叉、融合,但是,无论如何,每个学科都应当具有特定的研究领域和研究方向,失去特色的学科也终将失去其存在的价值。

在实际研究过程中,切忌盲目地把物流学科的研究范围扩大化和概念泛化,这将会导致学科研究重点不突出,培养对象不明确,对学科发展带来不利影响。科学具有共性,现代物流学的基本原理可以在哲学上得到合理解释,其他类“物”的“流”现象和规律同样可以在哲学上找到答案,但是,我们更应当关注其特殊性,因为学科和研究方向正是根据特殊性而区分的。现代物流是应用领域的一个新学科,尽管其基础理论可以向更宽的范围拓展,但是,其应用理论所面对的研究对象、研究目标、服务主体不应发生改变,要突出商品在流通过程的研究,突出从系统性、综合性和交叉性方面研究问题的特点,从宏观层面寻求企业或部门之间物资流通的协同性,充分利用信息技术缩短商品的流程和库存时间,提高效率,达到掘取“第三利润源”的目的。

摘要：文章通过对“物流”与“物料”、“物流管理”与“物料管理”两组概念比较分析,从中找出二者的相同点和不同点,发现二者在管理主体、管理客体、管理范围、增值过程、加工深度等方面都存在显著差异,提示我们不宜把物流管理和物料管理两个相近的概念混淆使用。本研究对于深入理解物流学科的本质属性具有一定意义。

关键词：物流,物流管理,物料,物料管理

参考文献

[1]崔介何.企业物流[M].北京:北京大学出版社,2006.

[2]张远昌.生产物流和采购管理[M].北京:中国纺织出版社,2007.

[3]潘洪伟.物流管理概论[M].苏州:苏州大学出版社,2005.

[4]张余华.现代物流管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2006.

[5]张晓青.物流管理学基础[M].广州:华南理工大学出版社,2004.

[6]傅和彦.现代物料管理[M].厦门:厦门大学出版社,2006.

辨析中国企业领导力发展误区 篇2

我们这里所说的领导力既包括领导者本身(主要指企业的中、高层管理人员)，也包括领导者所应具备的素质。一个企业领导人才的储备和领导者的素质往往会被投资者作为衡量其价值的关键指标。但领导力不足已经成为困扰全球企业的问题。对中国企业来说，尤为严重。

以下是IBM以及一些著名人力资源咨询机构对中国企业领导力发展现状的调查结果：

2008年，IBM对国内55家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一；

2007年，HAY(合益)集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。研究表明，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。”

2004年，华信惠悦在“员工忠诚度调查”中，就员工对“影响员工忠诚度的十大因素”的满意度排名中，管理者的领导力排名第二差。同时该调查还指出，中国企业对管理者的需求旺盛而供给严重不足，“管理层的薪酬增长幅度高于其他岗位薪酬的增幅，但是离职率居亚洲地区最高水平”。

从以上调查结果中，不难看出中国企业对领导力的需求存在巨大缺口，但是中国企业本身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能胜任目前的岗位”、“一个流失，整个业务停滞”的严峻问题。

原因何在?

客观上，一方面，中国经济持续保持高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，对领导素质都提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远跟不上业务发展的速度；

另一方面，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应市场规则不健全、公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取“独”断“专”行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着规模的扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独脚戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者出来带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。

主观上，则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。

2001年，《基业长青》的出版让在中国“默默无闻”的柯林斯一下“声明远扬”。在书中，柯林斯对18家高瞻远瞩公司的关键成功要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的驱动力的有效手段，也是高瞻远瞩的公司之所以成功的原因之一。”因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造，乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。

但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不“造血”，“掠夺”而不“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一个跨国企业内都会有的企业继任者计划、后备人才培养计划，即使在中国最优秀的企业都是缺失或空洞流于形式。不可否认，其中有企业起点低、基础管理薄弱的问题。但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划是其中根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。而中国企业家如果不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力的培养和发展，那再过若干年，状况如今甚至加剧，那只能说是对今天我们没有扎扎实实进行领导力培养和发展的回报。

同时，中国企业对领导力培养和发展在认知上通常存在以下误区：

一是认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”，这是谬误。人力资源部在组织领导力建设中只是起到技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证组织人才不断、理念相传、持续发展，而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“PEOPLE MANAGER”。像IBM、GE等企业规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，人的培养是人力资源部的事情，并且“养出徒弟，饿死师父”的思想还根深蒂固。

二是认为“领导素质是天生的，对于企业来说也是‘阳春白雪’”。领导素质有一部分是天生的，但是主要是通过后天的实践、培养来形成的。领导素质对于各级管理者来说，不是可有可无，而是必不可少，管理者是通过领导力的发挥，来履行业务管理和职能管理责任的，一个缺乏领导力的管理者一定是一个不合格的管理者。同时，领导风格同组织绩效、团队氛围和员工士气紧密相关。有调查表明，组织氛围会影响28％的绩效，而领导者的风格对组织氛围的直接影响度达到70％。

此外，中国企业在领导力建设的观念、技术上也明显滞后。

在观念上，国内企业还是将领导力建设简单停留在人才培养的层面上，没有和全球发展的趋势“与时俱进”。国际一流跨国企业如IBM、GE等已经通过制定领导力战略、开发领导力模型来引领组织变革、业务转型。

在技术上，很多国内企业对于领导者的选拔还停留在“赛马”不“相马”的阶段。应该说“赛马”不“相马”的用人机制，在打破论资排辈、任人唯亲的落后选拔制度上，具有非常积极的作用，在市场机会多、企业采用粗放式经营模式时不失为明智之举，但它也存在以牺牲机会来换取人才等问题。因此，在市场显而易见的机会越来越少，精细化管理，提高可控性，追求系统效率，以可持续发展为最大目标的背景下，企业就需要开发领导者素质模型来建立领导者能力衡量标准，完善以评价中心为主的人才评价手段来实施测评，以建立兼顾能、绩的领导者选、用、留、育体系。

辨析企业管理方法的本质与应用 篇3

一、管理思想:企业组织运行的灵魂

管理是关于如何为实现共同的组织目标而进行管人理事的活动。本质上它是一种思想, 一种智慧, 一种对管理者的思维起指导作用的方法论。管理者的管理活动实质上是包含了一系列分析、判断、权衡和选择的思维过程, 所以在这个过程中起主导作用的是管理的思路。如ERP (企业资源计划系统) , 看起来是一项计算机和网络信息技术, 一种软件系统, 一个管理工具, 其实质是一种基于破除部门区隔、实现企业内部资源效率最大化的系统整合思想, 而且借此引伸出在更大范围内整合企业供应链、价值链以及客户关系, 乃至于多方位的协同商务, 其深层内涵则提升到企业与合作伙伴、竞争对手以及社会全方位的“竞合”思想。可以说, ERP是承载了先进管理思想的媒介, 是先进管理理论和方法的软件封装, 是企业业务流程和全方位竞合思想的高度集成。

如果仅仅从“工具”的层面而非思想的层面去看待管理, 那么这种理解一定是肤浅的, 而且很快就会陷入茫然无措的窘境, 因为, 世界上从来就不存在拿来就能直接套用的“管理工具”。科学管理之父泰勒就曾说过, 管理不是技术, 不是工具, 管理是哲学。企业领导者必须明确自己的思想路线, 即解决问题的基本思路, 如果一个企业根本就没有自己的管理思想, 那么这个组织就没有灵魂, 管理方法也就成了“无源之水, 无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法, 从根本上决定着管理的效果。因此, 经营管理者应通过学习和实践, 不断积累管理经验和知识, 并结合企业实际, 提炼并内化为自己的管理思想。

从某个角度上讲, 管理理论主要是研究企业在面临稀缺性制约时, 如何提高效率以及获取利润最大化。因而企业在面临一系列限制条件 (资源的有限性、技术的有限性、环境的有限性等) 时如何提高效率从而能在竞争中获胜, 成为管理研究的出发点和归宿。管理学者对每种管理理论和方法强调的侧重点都不一样, 如资源理论侧重强调企业内部资源对企业经营的重要性, 一个企业能做到多大, 主要受资源能力的影响, 因此企业首先要围绕着自身的资源能力来确定企业的生存和发展方向;研究治理结构强调制度设计和治理结构安排会对企业产生重要的影响, 如果一个企业的股权结构安排不合理, 高层激励机制不完善, 就注定产生不了一个好企业;波特的竞争理论则强调行业选择对企业经营至关重要, 企业应判断一个行业的竞争力, 应洞察和把握一个行业的机会, 应从企业内部价值链的角度来改进竞争能力等等。这些理论和方法在某一个领域都研究的很透彻, 但是, 经营者却认为很少有一个切实可行的方法来帮助企业解决自身经营过程中出现的各种实际问题, 并提供一个系统而正确的思路。这主要是因为每个企业都存在自己特有的问题, 并不是每一种理论和方法都适用, 这就需要企业高层管理者, 善于分析问题, 善于寻找解决问题的办法, 善于根据各种不同的情况、条件, 从不同的成败得失中找出规律, 悟出真谛。

二、适用条件:企业管理方法正确应用的前提

现实中, 我国企业在管理方法应用上, 最常见的错误就是忽略条件。我国企业管理存在的一个普遍的现象是, 移植照搬一些国外大企业的成功经验, 最终导致失败, 其原因就在于没有比较条件, 特别是变化着的条件。这个问题国外的做法值得借鉴, 最典型的例子是六西格玛管理方法, 它作为一种提高企业效益与竞争力的管理模式, 在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普等众多国外知名企业的应用中取得了极大的成功, 被媒体声势浩大地炒作过, 被大量研究报告、论文引用过, 但是它的应用前提却很少被关注, 其主要的前提条件至少有三个:第一, 国外大企业已经长时间、成功地推行了统计质量控制和全面质量管理, 具有很扎实的管理基础, 质量水平已经达到或超出了三西格玛水平, 具备了推行六西格玛管理的条件。第二, 国外大企业具有先进的技术装备和雄厚的财力, 要想达到六西格玛质量水平, 很大程度上要依靠高精度、集成化、自动控制的设备以及优良的环境, 同时要求增大投入, 不仅是物质技术装备等硬件的投入, 还包括员工培训, 外部专家的咨询等软件投入。第三, 国外大企业拥有良好的企业文化及高素质的员工队伍, 员工对于企业战略目标的认同和基于这种认同形成了良好的习惯, 包括观念、制度、管理及行为方式。

而就我国企业的基本情况看, 根据近几年国家权威部门统计, 企业的总体质量水平停留在85%左右的合格率上, 离三西格玛质量水平的99.73%的合格率尚且还有一定的差距, 与六西格玛的差距就更大了。综观世界质量管理, 其大体经历了三个阶段:抽样检查阶段、基于数据的过程控制阶段、全面质量管理阶段。六西格玛管理是全面质量管理的延续和完善, 所以被称为全面质量管理的衍生品。从实际情况看, 我国大部分企业还处于第一阶段, 并没有形成数据积累和分析的习惯, 但国内许多企业却十分着急地搞全面质量管理, 想直接从第一阶段跨入第三阶段, 致使全面质量管理流于形式, 并没有从根本上解决企业的质量问题。

用数据控制过程是六西格玛管理的特征之一, 而我国向来缺乏用数字管理的能力, 这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业, 模糊的、经验式的管理方式是企业管理惯用的方法。而建立在数据搜集与分析之上的六西格玛管理如果缺乏基本的信息环境, 收集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证, 其最终的分析结果也就可想而知了。管理活动本身是一种动态的、复杂的过程, 在客观上, 存在相对的适应条件。所以能否正确把握管理方法应用的前提是智者企业管理者和教条企业管理者的分水岭。

学习先进的管理方法和模式必须与企业的发展阶段相联系, 不能忽视历史条件, 片面地看。要深入研究成功企业是怎么一步步走过来的, 在什么样的情况下, 针对什么样的问题, 才有了这样的管理理念和方法, 当时解决了哪些问题, 又有哪些经验教训, 而我们的企业又究竟走到了哪一步, 我们应该怎么办, 当然, 最重要的还是解决问题的思路、措施和方案。

三、管理核心:把制度、规范和机制执行到位

联想集团董事局主席柳传志对管理曾有过精辟的叙述, 他说:“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样, 房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分———怎么去生产, 怎么去销售, 怎么去研发等等, 这一部分实际上就是运行层面, 包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面, 这个层面在不同行业是完全不同的, 如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样;第二部分是围墙, 这主要是管理的流程部分, 如信息流、资金流、物流等等, 在这一部分由于有科学规律可寻, 好的企业之间虽略有差距却大致相同;第三部分是地基, 也就是企业机制和企业文化层面, 包括现代法人治理结构, 企业诚信形象的建立, 内部激励机制等。”由于中国处于转型期, 既欠缺科学管理的历史铺垫, 又缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展, 因此, 中国企业要做大做强做长久, 必须越过运行层面去关注更深层的管理问题。

从西方发达国家的企业管理进程看, 西方发达国家的企业管理一般要经历从能人管理到科学管理, 再到文化管理这样三个阶段, 能人管理的特征是企业的整个运作都依靠某个能人拉动, 靠其个人的能力和经验管理。科学管理是规范化、制度化、机制化的管理。其主要表现为:从组织、领导、控制到部门职能、岗位职责、行为准则、奖惩办法、运行程序等各个方面都有相应的制度、规范和机制。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段, 它为企业持续地发展打造了一个坚实的基础管理平台, 我国大部分企业正处在第一阶段向第二阶段过渡的时期。

一般企业的管理分为高层、中层、基层三个部分, 这三个部分形成一个从上至下的管理三角形。高层管战略、中层管运作、基层管操作, 且这三层都是通过制度、规范和机制来传递管理的。企业的中高层常常担忧这样的问题:企业运作的效率如何, 存在哪些现实和潜在的问题, 采取怎样的措施来解决这些问题, 这些担忧都是源于制度、规范、机制的执行不到位, 确切地说, 也就是企业持续发展过程中的经营理念、战略目标和管理方法在具体操作中难以兼容。而管理者所担忧的这些问题本质上就是结果与目标的差异。虽然经营企业往往不能决定结果, 但是可以通过制度和规范来保证产出好的结果。因此, 企业要设定目标, 制定制度和规范, 通过发现和解决问题来控制过程, 还要有程序规定, 第一步做什么, 第二步做什么, 尽可能把工作要求分解为一个个相应的标准, 认真加以执行。企业的一切工作都要达到标准, 要有程序的规定、时限的要求、业绩的评估、制度的约束等等。而这一切都需要耐心、恒心和毅力, 这不仅要体现在工作过程中也要体现在制度和规范的执行上。

考察一个企业是否具有生命力, 既要看其发展的现实性又要看其发展的可持续性。而检验其优劣的主要标准就是企业内部管理的制度、规范、机制是否执行到位。好的制度、机制为管理工作提供了保障, 它既能激励员工, 推动他们的工作, 同时也提供了衡量业绩的评价指标。人是具有惰性的, 员工往往习惯原有的做法, 对改进的工作规范消极抵触, 习惯于方便行事, 当多数员工处于这种环境中就会形成群体惰性, 只有建立一个良好的激励机制, 不断要求员工努力去做得更好, 才能改变员工的行为方式。管理行为学有个强化定律:你奖励什么就可以得到什么, 惩罚什么就可以避免什么。所以制度和规范在实施过程中, 一定要严格落实执行, 每隔一个时间段 (半年或一年) , 就要评估一次, 根据评估进行奖惩, 只要持之以衡地坚持实施, 落实相应的制度、规范以及机制, 就会发现管理的力量会超越人的惰性。从这个意义上说, 制度和规范的实施过程实际上是与人的隋性较量的过程, 管理上要求做到而没有做到, 就要再要求, 想办法使它不重回老路, 这既是与管理对象的较量, 也是同自己的较量, 只有持之以恒方可见成效。

对于当下的中国企业, 之所以要强调理清管理思想的本质, 这是因为管理日益成为一种复杂环境下最不确定性, 最有挑战性的一项活动, 这种不确定性除了宏观经济环境外, 还包括瞬息万变的市场、层出不穷的需求、复杂善变的心理、技术不断的创新以及突发事件等等, 企业管理者要不断应对和思考, 从中发现和分析问题, 研究规律, 找出系统化的解决方案。不仅如此, 管理还包括对未来趋势的预见和规划能力, 即高瞻远瞩, 解决企业长远性的问题。要有全球化的视野, 既要了解国内外经济形势的变化, 又要知晓中国改革发展的方向。要树立远大的愿景目标, 构建良好的企业文化, 秉承企业的价值观念, 恪守企业的使命和责任, 夯实企业的管理基础, 把企业制度、规范、机制真正落实到位。只要我们着眼于企业的根本问题, 想清楚企业所处的位置, 所要达到的目标, 多加思考应该如何去做, 怎么去做, 脚踏实地朝着目标方法努力, 才能走出困境, 实现企业可持续发展。

摘要：长期以来, 我国企业管理存在着管理理论和实践“两张皮”的现象, 管理理论和方法说得有条有理, 但就是不能很好地解决中国企业的现实问题。究其原因, 主要是因为管理理论和企业实践脱节。因此, 要找到企业管理方法的本质, 并在管理方法适用的前提条件下, 将企业的制度、规范真正执行到位。

关键词：管理思想,运用条件,管理核心

参考文献

[1]孙继伟:论管理学界的价值迷失[J].管理学报, 2010 (10) .

[2]陈春花:当前中国需要什么样的管理研究[J].管理学报, 2010 (9) .

[3]高良谋、高静美:管理学的价值性困境:回顾、争鸣与评论[J].管理世界, 2011 (1) .

[4]田志龙、王洁:中国管理实践研究的路径[J].管理学报, 2011 (2) .

内部控制与企业风险管理关系辨析 篇4

COSO于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》指出, 内部控制是企业风险管理的组成部分, 企业风险管理是比内部控制更广的概念。然而, COSO的这一提法并没有像报告的其它内容那样得到普遍认同。

Blackburn (1999) 认为风险管理与内部控制仅是人为的分离, 而在现实的商业行为中, 它们是一体化的。Matthew Leitch (2004) 认为, 理论上, 风险管理系统与内部控制系统没有差异, 这两个概念的外延变得越来越广, 正在变为同一事物。加拿大COCO报告 (CICA, 1995) 认为内部控制包括风险管理, 风险评估和风险管理是内部控制控制的关键要素。

我国学界对这两个概念的研究也有分歧。杨书怀 (2006) 、赵国/黄溶冰 (2007) 、宋常/丁卫 (2007) 等对COSO两个报告进行了比较研究, 确认了COSO关于内部控制是企业风险管理一部分的结论。谢志华 (2007) 运用历史回顾与逻辑推理的分析方法, 认为内部控制和风险管理都基于企业面临风险而产生, 随着企业的演化发展外延不断扩大, 两者应该一致。

我国企业内部控制标准委员会 (2007) 在《企业内部控制规范——基本规范》中, 将企业战略纳入内部控制目标, 表明了内部控制与企业风险管理一致的观点。

学界、政策制定部门在概念理解和运用上的差异, 将会影响内部控制研究的进一步发展, 也会为企业的实际应用带来困难。正如谢志华 (2007) 所说, 伴随COSO《企业风险管理———整体框架》的发布以及我国财政部《企业内部控制规范———基本规范》的出台, 对二者关系的讨论不仅仅是理论问题, 而是实践中必须要解决的问题了。

二、比较分析方法

目前我国学者对这两个概念的比较还是定义和基本要素层面上的 (可称作是框架层面的比较) , 并不能完全反映出两者之间的异同。如1992年的内部控制框架中, 目标设定没有在框架层面体现, 但已有很多关键论述。本文以COSO的两个框架报告作为比较对象, 将比较延伸到具体内容层面。具体分析方法如下:

首先, 比较两者在定义和组成要素方面的异同, 识别框架层面的差异。由于1992年报告包括在2004年报告中, 差异将表现为企业风险管理框架比内部控制框架增加的内容;

其次, 对框架层面的差异在《内部控制——整合框架》全文中进行检验。如没有涉及或虽涉及但有明确表述不属于内部控制, 则该新增内容可能是内部控制所不应包括的, 是企业风险管理更广泛的具体体现。如果有涉及, 且是内部控制框架的组成部分, 则该新增内容很可能是内部控制的自我发展和完善, 而不应看作是企业风险管理所独有的。

再次, 检验《企业风险管理——整合框架》新增内容与内部控制的相容性。最后得出结论。

三、分析过程

1.框架层面比较

从定义上看两者都是由企业董事会、管理层和员工参与的, 旨在为企业目标实现提供合理保证的过程。不同之处体现在提供合理保证的目标以及组成要素方面。结果见下表:

2. 增加/变化部分在《内部控制———整合框架》中的进一步检验

a.战略支持目标

1992年的内部控制框架报告中有如下文字:“内部控制目的在于使公司始终保持在追求盈利和完成使命的道路上前进, 并最大程度地减少过程中的意外发生。它帮助管理当局应对快速变化着的经济和竞争环境、客户需求的变化, 以及为了未来发展而进行的变革”。致力于使公司朝实现使命的方向前进就是为战略执行提供保障, 只是没有用“战略”二字表达。

检验结果:有涉及, 是内部控制框架的组成部分。

b.内部报告的可靠性

财务报告可靠性目标在企业风险管理框架中扩大为报告可靠性目标, 包括了内部使用的各种报告。《内部控制——整合框架》中, 内部报告可靠性目标虽未提出, 其要求体现在信息与沟通要素中。如“与业务相关的准确信息必须得以识别、取得, 并通过适当的形式及时流动, 使得相关人员具有履行好职责的信息资源”。真实可靠的内部报告就是相关人员特别是管理人员履行好职责的有用信息。

检验结果:有涉及, 是内部控制框架的组成部分。

c.“控制环境”变更为“内部环境”

控制环境与内部环境内容上并无实质区别, 企业风险管理框架的内部环境明确包含了企业风险管理哲学和风险偏好等内容;控制环境中提到的管理哲学和运营风格、董事会的领导和关注点, 也已涉及到企业风险偏好等内容。由于不包括企业经营的外部环境要素, 用“内部环境”一词应更加适合。

检验结果:属用词变化, 是内部控制框架的组成部分。

d.目标设定

《内部控制——整合框架》对风险评估要素分目标设定、风险识别、风险分析三部分展开。

目标设定部分一开始就提到“目标设定是风险评估的前提…目标设定是管理过程的关键部分, 虽然不是内部控制的组成要素, 但它是内部控制的先决条件”。

尽管上述文字中有目标设定“不是内部控制的组成要素”的提法, 但综合分析, 这里“组成要素”应指它不像“风险评估”那样构成内部控制的基本要素。

从下面表述中也可得出目标设定是内部控制框架的内容:“在运营领域的内部控制目标主要关注:致力于保持各层次目标在整个组织范围内的一致性, 识别关键成功因素并及时向管理当局报告绩效与期望。尽管上述内容无法确保成功, 但管理当局能在目标难以实现时应合理保证受到提醒”, 保持目标的一致性必须涉及目标设定的过程。

检验结果:有涉及, 含在风险评估要素中, 是内部控制框架的组成部分。

e.事件识别

在风险识别部分有较为详细的论述, 如“公司层面的风险以由外部或内部因素引起”, 并对外部因素和内部因素作了举例。风险识别中更多地关注可能带来损失的威胁, 但对可能带来利益的机会也有涉及, 如变化管理部分“ (发现并评估变化的过程) 要求存在一个适当的机制, 用于识别并沟通影响机构目标的事件或活动, 并分析相关的机会或风险。这类分析包含评估对目标实现的可能影响, 考虑风险能够控制或机会可以利用的程度”。

检验结果:有涉及, 含在风险评估要素中, 是内部控制框架的组成部分。

f.风险应对

风险应对也有提及, 如风险分析的论述中有“风险分析包括评估风险的重要性与发生可能性, 并考虑风险应如何管理”, 对风险作出评估后考虑如何管理就是风险应对要做的, 只是具体应对的方法没有详细展开。

检验结果:有涉及, 含在风险评估要素中, 是内部控制框架的组成部分。

3.内部控制概念与《企业风险管理——整合框架》增加内容的相容性

上一步骤检验得出, 框架层面的差异在《内部控制——整合框架》中实际都有不同程度涉及, 只不过展开程度、表现方式处于较低层次。因此仅凭框架层面的比较就得到企业风险管理比内部控制更大结论的理由并不充分。

反过来, 内部控制是否能够包容企业风险管理的全部内容?如果答案肯定, 可以得出内部控制与企业风险管理一致的结论。如果答案否定, 则可说明企业风险管理是一个比内部控制范围更广的概念。

a.准确理解内部控制

准确全面理解内部控制需要把握两点。“控制”的宗旨是为企业实现目标提供保障, 使得企业目标在不确定的环境下一定范围内得到“控制”。正如周硕愚在《系统科学导论》中所述:“控制也可以体会为对系统面临的多种可能性进行选择, 并促成这一选择——目的的实现”。因此内部控制不仅要减小或降低风险, 而应包括内容丰富的风险应对措施, 如风险分散、风险转移、风险对冲等, 而且从整个企业层面来看也应包含对不同业务、不同地区的风险组合管理理念。所有这些理念和方法目的都是将不确定性对企业目标的影响控制在一定范围内, 是内部控制所必须吸取和包含的。

另一点需要把握的是内部控制也包含对机会的把握, 体现在对识别和利用机会这一过程的控制, 可以从防止可能的利益丧失角度理解。“风险”与“机会”本身是分不开的概念, 在面临风险时不要仅看到可能带来的威胁, 也要看到其中蕴藏的机会。而当机会来临时没有及时抓住, 机会也可能会转化为威胁。如果内部控制缺少对机会的把握, 就不能为运营目标提供合理保证。

b.相容性分析

下面分析内部控制是否能够容纳《企业风险管理整合框架》新增内容。宋常、丁卫 (2007) 对新增内容有如下简要概括:“《企业风险管理整体框架》较《内部控制整体框架》增加了一类主要目标, 提出了一个全新理念, 引入了两个创新概念, 扩展了三个基本要素”。分析将按这三个方面展开。

增加的一类主要目标指战略层面的目标, 即“战略与企业使命保持一致并为使命的实现提供支持”。其实《内部控制——整合框架》风险评估要素的目标设定环节已有下面论述:“在整个组织机构层面, 目标通常代表组织机构的使命与价值观陈述。在对组织机构的优势、劣势、机会与威胁进行评估后, 就会产生整体的战略。战略计划一般会宽泛地表述, 用于高层次的资源配置与优先级安排。组织的战略必须落实到更为具体的目标。组织机构层面的目标必须划分为各子目标, 并同机构的整体战略保持一致, 且能与贯穿整个组织的活动发生联系”, “内部控制应致力推动各层次目标在整个组织范围内的一致性…”, 这是对企业战略制定和执行的过程和要求的论述, 也对内部控制提出了要求。因此, 战略层面的目标与内部控制是相容的。

“提出了一个全新理念, 引入了两个创新概念”中, 全新理念指的是风险组合理念, 两个创新概念指的是风险偏好和风险容忍度。前面已有分析, 风险组合理念是内部控制为整个企业实现目标提供合理保证的必然要求。《内部控制——整合框架》风险评估要素部分指出, “管理人员必须确定审慎接受多大程度的风险, 并努力将这些风险保持在可接受水平”;在风险识别环节有“除了确认机构层面的风险外, 还要确认活动层面的风险。成功地评估活动层面的风险还有助于在机构层面将风险保持在可接受的水平”。虽没使用风险偏好和风险容忍度来表述, 但思想已完全表达出来。

“扩展了三个基本要素”是指目标设定、事项识别、风险应对三个要素。在本文上节已有较多论述, 内部控制的风险评估要素中已包含了关于它们的内容, 只不过不够系统全面。这三个扩展要素完全可看作是内部控制风险评估要素的展开和完善。

以上分析回答了本节开始的问题:内部控制是否能够包容企业风险管理的全部内容?答案是肯定的。

四、结论和启示

通过分析知道, 2004年《企业风险管理——整合框架》增加的核心内容在1992年的报告中都有涉及, 并与内部控制框架是相容的, 只不过受当时认识的局限未充分展开。现在可以得出结论:内部控制与企业风险管理相互包含, 它们是一致的。

这个结论会生出一个疑问:作为内部控制和企业风险管理研究领域的权威, COSO在概念定义层面的失当让人难以置信。

COSO的《企业风险管理——整合框架》无疑发展和丰富了其1992年的《内部控制——整合框架》, 从概念到内容也广为接受。但COSO将内部控制的概念局限在其1992年报告之中的做法显然没有得到普遍认同。

内部控制理念和实践虽历史悠久, 但对“内部控制”下定义只是几十年前的事, 中间经历了数次变化。定义演化的历史告诉我们, 定义一方面受人们对事物本身规律认识的影响, 也受定义者偏好或现实利益的影响。理论的进步体现在不断打破主观偏好, 更深入揭示事物自身规律。COSO在1992年打破了从审计角度下定义的偏狭, 建立了科学系统的内部控制框架理论, 有力推动了内部控制的应用。

2004年COSO在《企业风险管理——整合框架》限制内部控制概念的扩展有对美国现实因素的考虑, 从报告中的这段话得以反映:“因为《内部控制——整合框架》已成为现行相关制度规范和法律的基础, 这个报告作为内部控制的定义和框架会继续存在, 只不过全部包含在《企业风险管理——整合框架》之中”。

这种现实因素在美国是存在的, 而在我国不存在。

1992年以前, 内部控制不同的人可能有不同的理, 带来了沟通交流和监管方面的障碍。COSO的《内部控制——整合框架》发布后, 因为有了统一明确的定义, 内部控制的研究和应用飞速发展。2004年COSO的《企业风险管理——整合框架》使人们对于内部控制概念的理解产生了新的分歧, 这种分歧制约了这两个报告作用的发挥, 有必要解决。解决的方案就是本文的结论:内部控制与2004年报告中的企业风险管理是两个一致的概念。

摘要：尽管COSO指出内部控制只是企业风险管理一部分, 但这种观点没有被普遍接受, 二者关系的争论依然是一个焦点。本文运用两阶段比较方法, 发现COSO企业风险管理框架中新增核心内容在其1992年内部控制框架中都有涉及, 在分析与内部控制的相容性后, 最后得出二者应该一致的结论。文章最后揭示了COSO限制内部控制概念扩展背后可能的动机。

关键词：内部控制,企业风险管理,定义,比较

参考文献

[1]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究, 2007, (10) .

[2]宋常, 丁卫.企业风险管理与内部控制关系探微.学术交流, 2007, (02) .

[3]赵国, 黄溶冰.内部控制与风险管理关系辨析——基于概念演进的视角.哈尔滨工业大学学报 (社会科学版) , 2007, (05) .

管理与领导辨析 篇5

成本会计是管理科学的重要组成部分,随着管理思想的不断发展和完善,成本会计在不断地发展、完善和创新。

1成本会计随着管理思想的产生而产生

英国是现代工业管理的摇篮,十八世纪下半叶英国发生了工业革命,使生产的基本组织形式发生变革,产生了现代工厂制度。工业革命首先开始于纺织业,然后发展到化学、冶金、采掘和其他制造业。随着科学技术的发展,生产劳动社会化程度的提高,管理的实践和理论在不断地发展和创新。亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇等都是这个时代管理思想的先驱[1]。

亚当·斯密在其著作《国民财富的性质和原因的研究》中,论述了劳动分工与生产率的关系。罗伯特·欧文作为一个工厂主,对影响劳动生产率的人的因素进行深入地分析,将工人称为“有生命的机器”,提出要改善劳动条件,减少工人劳动时间,提高工作效率。查尔斯·巴贝奇发展了亚当·斯密劳动分工带来利益的思想,系统分析了劳动分工能带来更高生产率的原因。同时他将技术性的方法作为解决企业经营方面问题的手段,分析每道作业及工艺的费用,对现场操作管理提出改进意见。

在十八世纪的英国,由于产业革命的完成,机器代替了手工劳动,工厂代替了手工作坊,企业规模得到扩大,生产成本问题受到了普遍重视。英国成本会计人员为了满足企业管理的需要,对成本计算进行了研究,将成本计算与复式簿记结合起来,建立了材料核算和管理办法、工时记录和人工成本计算办法、间接制造费用分配办法,根据制造业的特点,采用分批法和分步法计算产品成本[2]。在1887年,英国电力工程师E.加克和会计师J.M.费尔斯合作出版了《工厂会计》,在该书中提出应设“生产”、“产成品”、“营业”等账户,详细分析了生产过程中费用的归集和产品成本计算以及产品销售的核算过程。这本书对于成本会计的建立具有非常重要的意义,被认为是十九世纪最著名、最有影响的成本会计著作。

2 科学管理与标准成本制度

进入二十世纪后,随着机器大工业的发展,传统的管理思想和管理模式已经不能满足需要,以泰勒为代表的管理学家提出了科学管理的思想。泰勒在其《科学管理原理》《车间管理》《计件工资制》等著作中系统阐述了其科学管理思想。泰勒认为,科学管理的中心问题是提高劳动生产率,为了发挥工人的劳动潜力,他创造了方法工程和工时定额,并对工时定额进行了研究。他为了鼓励工人努力工作,完成工时定额,提出了差别工资制度,即计件工资制度。泰勒的科学管理方法,也给成本会计带来了启示[3]。美国会计学家提出了标准成本制度,为生产过程的成本控制提供了条件。成本控制的方法除了制定标准成本外,还有预算控制。预算控制是作为科学管理制度的另一个方面被引入成本会计中的。它和标准成本制度是成本控制的两大支柱。1921年,美国颁布《预算与会计法案》,对企业预算起到了催化作用。1922年,麦金西出版了《预算控制》一书,该书被称为预算控制方面的第一本专著。1928年,美国会计师和工程师根据成本和产量的关系,提出了分别制定固定预算和弹性预算。弹性预算是20世纪30年代成本会计中的最大的进步之一。标准成本制度和预算控制是成本会计的重要组成内容,对成本管理水平的提高有较大的意义。

3 管理科学与现代成本会计

第二次世界大战以后,科学技术迅速发展,生产自动化程度大大提高,产品更新加快,企业规模越来越大,跨国公司大量出现,市场竞争非常激烈。为了适应现代化大生产的客观需要,管理走向现代化,将现代自然科学、技术科学和社会科学的一系列成果应用到了企业管理上,出现了管理科学。管理科学的基本特征是:以系统论的观点,运用数学、统计学的方法和电子计算机技术,为现代管理的决策提供科学的依据,通过计划和控制,以解决各项生产和经营问题。也就是说,将科学的原理、方法和工具应用于管理[4]。这一时期的管理思想主要体现在以下三个方面:大量引用系统论思想;把数学应用到组织管理上,出现运筹学;应用电子计算机技术。

随着管理现代化,运筹学、系统工程和电子计算机等在成本会计中得到广泛应用,使成本会计发展的重心由如何进行事中控制成本、事后计算成本和分析成本转移到如何事前预测成本、决策成本和规划成本,形成了新型的注重管理的经营型成本会计。其内容主要为:开展成本的预测和决策;进行目标成本计算;实施责任成本核算;应用变动成本法;推行质量成本核算等。

4 管理理论和方法的创新对成本会计的影响

4.1 适时制对成本会计的影响

适时制是一种严格的需求带动生产制度。它要求企业各生产经营环节紧密配合,原材料、零部件、产成品保质保量并适时地送到后一加工环节或销售环节,其目的是使原材料、在产品和产成品等各类存货保持最低水平,尽可能实现零存货。在存货储存量水平很低的情况下,会计人员为了简化存货核算,可以采用倒推成本法(backflush costing)。倒推成本是指当产品完工或销售时,倒过来计算在产品、产成品等生产成本的方法。倒推成本法的运用,减轻了成本核算的工作量[5]。

4.2 战略管理对成本会计的影响

战略管理就是指对于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策,以便在市场中取得竞争优势,确保有效完成公司目标。根据战略管理思想的要求,成本会计界提出了战略成本管理。战略成本管理是指成本工作者提供竞争对手的分析资料,参与制定和评估企业发展战略,实施相应的成本管理,并随着企业战略的改变作相应的调整,达到提高效益和获得竞争优势的目标,并且使公司有效地适应外部环境变化,保持长久竞争优势。战略成本会计主要包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理已经成为一个崭新的成本会计研究领域。

4.3 限制理论对成本会计的影响

限制理论认为每一个公司至少有一个瓶颈制约它的发展,否则公司定下的任何目标都可以实现。限制理论将企业看成是一系列环节相连的链状过程,如果薄弱环节得到了加强,整个链就得到了加强。限制理论对成本会计带来了启示,在企业中不能一味的强调降低费用和成本,要对企业链条中的薄弱环节加大投入量,为省钱而花钱。这也是“成本—效益”原则的另一种解释。

5 启示

成本会计工作者要加强新管理理论、思想的学习和研究。历史经验证明,管理思想的发展与创新对成本会计的发展起了很大的推动作用。因此,成本会计工作者要不断地学习和研究新的管理理论和管理方法,并将其应用到成本会计理论和方法的研究中去,使成本会计理论和方法得到创新和完善;同时,应将新的管理理论和管理方法与成本核算和管理工作中存在的实际问题联系起来,进行深入地研究,从而解决这些实际问题,也可以进一步将这些研究成果总结提炼为成本会计的理论和方法,从而丰富成本会计理论和方法宝库。

综上所述,成本会计是企业管理活动的一个不可缺少的重要组成部分,它随着管理活动的产生而产生,随着管理活动的发展而发展,每一次管理思想的创新,都为成本会计的发展提供了新的动力和理论依据。

摘要：成本会计的发展体现了管理思想演变的内在要求。成本会计在不断借鉴、吸收最新管理思想、管理方法的同时,其理论与实务也在不断创新。本文从历史的角度,通过对成本会计理论与实务演变过程的研究,以提高成本会计理论和实务水平。

关键词：管理思想,成本管理会计,关系

参考文献

[1]冯圆.论成本会计的发展规律[J].财会通讯:学术版,2007(12):12-14.

[2]邓启稳.企业管理思想变迁与会计科学发展[J].经济问题,2007(6):20-22.

[3]王春丽.管理思想演变与成本会计管理发展[J].合作经济与科技,2007(6)86-87.

[4]秦小丽,何莉娜.成本管理会计的发展动态:综述与展望[J].经济师,2006(12)154-155.

管理与领导辨析 篇6

一、盈余管理的产生动机

(一) 筹资动机

由于筹资资格涉及上市公司的根本利益, 因而出于筹资动机的盈余管理问题表现得最明显。筹资动机可以进一步分为上市动机、配股增发动机和规避退市动机。

1. 上市动机。

《公司法》对公司上市有着严格的规定, 必须在近三年内连续盈利, 才能申请上市。事实表明有些公司为达到目的, 公司便采用盈余管理, 调整利润进行包装, 粉饰公司股份发行前的财务报告以达到具备上市资格之目的。

2. 配股增发动机。

上市公司及其控股股东为了从资本市场再次获得资金, 获得便捷融资渠道, 尤其在其连续三年未能实现配股融资时, 往往具有强烈的盈余管理动机。为此上市公司积极利用盈余管理调整净资产收益率。另外上市公司要增发新股也有相应标准。由于上市公司增发新股的定价由承销商与发行公司协商, 这也会导致上市公司的盈余管理行为。

3. 规避退市动机。

公司法》规定, 最近三年连续亏损的上市公司应暂停其股票上市。许多公司报表显示:上市公司首次出现亏损明显显示为非正常调减盈余, 而在扭亏为盈的年度, 却存在调增收益的盈余管理行为。其目的只有一个, 就是要避免出现连续三年亏损而受到退市的处罚。

(二) 债务契约动机

按照目前国际通行的“公司有限责任制度”, 债权人处于较为不利的地位。企业用所获得的资金进行投资, 投资成功后, 股东可得大部分剩余, 而债权人只能获得固定的利息;如果投资失败, 股东在破产时可不必偿付全部债务, 而债权人要承担全部后果。因此, 债权人为了减少代理成本和风险, 保证到期收回本息, 在贷款时, 往往要求债务人提供经注册会计师审计的财务报告, 并在债务合同中订有一系列以会计数据定义的保护性条款, 如流动比率、利息保障倍数、营运资本、固定资产、现金流动等方面的限制。如果债务人不能履行合同中的条款, 则视为违约, 其代价将十分惨重, 不仅其贷款面临被收回的危险, 而且其经营活动的自由还会受到限制。因此, 在其他条件不变的情况下, 企业管理当局将愿意选择可增加资产或收入以及减少负债或费用的会计政策, 以避免产生违约行为。即使企业暂时还没有债务合同, 但从为了将来扩大生产能力比较顺利地筹集到资金的目的考虑, 企业仍有可能会采取有利于收益增加的会计政策。所以, 企业的债务安排也是其实施盈余管理行为的重要动因。

(三) 避税与政治成本动机

公司盈余管理的避税动因是十分明显的。某些企业面临着与会计数据明显正相关的严格管制和监控, 一旦财务成果高于或低于一定的界限, 企业就会招致严厉的政策限制, 从而影响正常的生产经营。企业面临的政治成本越大, 管理者越有可能调整当期报告盈余。特别是战略性企业、特大型企业、垄断性公司, 其报告盈余较高时, 会引起媒介或消费者的注意, 政府迫于政治压力, 往往会对其开征新税, 进行管理或赋予更多的社会责任。为了避免发生政治成本, 管理者通常会设法降低报告盈余, 以非暴利的形象出现在社会公众面前。

(四) 领导部门的逐利动机

根据委托代理理论, 委托人——股东与代理人——企业管理当局的目标不一致, 信息不对称。只要不存在一种能够反映企业行为的充分信息指标, 企业管理当局总要利用其信息优势侵犯股东权益。因此股东与企业管理当局往往通过签定管理和约使两者的目标趋同。一个有效的管理合约应当能恰到好处地激励企业管理当局选择采取使企业价值最大化的行为。但企业总价值的变动很难被观测到, 从而使企业收益成为衡量企业总价值变动的最适当的指标。正是主要依靠这一盈利指标, 委托人往往除了支付给企业管理当局固定的薪金外, 还要支付奖金甚至股权与期权。奖金等收入的存在, 驱使企业管理当局经常采取寻机性会计行为以使自己的收入最大化。由于会计信息的不对称和监督成本的存在, 委托人对会计利润进行调整往往得不偿失, 这决定了企业管理当局有能力和条件通过实施选择和变更会计政策等盈余管理行为来达到其目的。

二、盈余管理的影响

(一) 盈余管理的积极影响

1. 维护契约的有效性, 减少订约成本。

从现代企业理论的角度, 企业是由一系列契约组成的, 而签定契约是要花费订约成本的, 由于企业经营的不确定性, 所以契约总是具有不完备性和刚性。如果在一定范围内允许存在盈余管理, 不仅会降低契约成本 (如通过盈余管理使财务报告中的数字处于债务契约中限制性条款的范围之内, 就可以避免企业与债权人之间的重新谈判成本) , 而且还可以使企业管理当局对预期或突发时间做出快速反应, 从而灵活面对契约的不完备性和刚性, 保护企业及经营者自身的利益。管理者有一定的盈余管理能力, 对于维护有效契约也是必要的, 但是这种盈余管理必须以管理者不进行过度的机会主义行为、不刻意损害相关利益集团的利益为条件。

2. 适度的盈余管理是传递内部信息的一种手段。

盈余管理之所以存在就是因为经营者掌握了大量的内部信息。这种内部信息往往是相当复杂并具有专业性的, 经营者若要以报告的形式把它们传速给委托人, 是相当困难并且代价高昂的。那么, 怎样才能使内部信息有效地传递给投资者呢?这时, 盈余管理就能发挥一定的作用。当公司管理人员认为未经管理前的盈余信息难以准确评价公司盈利能力和经营业绩、容易对投资的决策产生误导时, 会主动进行盈余管理来调整盈余 (主要是会计利润) , 以向投资者传递有用的价值信息。

3. 适度的盈余管理有助于树立良好的企业形象, 增强投资者对企业的信心。

在企业生产经营状况不稳定的时候, 企业管理人员实施利润平滑手段进行盈余管理, 可以向外界传递出一种生产经营稳定的信息, 提升企业形象, 增强投资者对企业的信心, 吸引更多的投资者。同时, 企业若能抓住有利时机, 调整生产经营管理, 提高市场占有率, 转“虚增长”为“实增长”, 则有利于企业的长远目标的实现。

(二) 盈余管理的消极影响

1. 盈余管理在我国的滥用造成了严重的会计信息失真。

相关性和可靠性是会计信息的两个根本质量特征, 其中可靠性是基础, 离开了可靠性, 会计便失去了生命力。盈余信息是重要的会计信息, 其对于投资者、债权人等外部使用者评价企业的未来现金流量和企业价值有重大意义。盈余管理使报表上的盈利信息成为数字游戏, 使其披露的会计信息往往缺乏充分性和全面性, 甚至缺乏客观真实性, 从而使整个财务报告的可靠性大打折扣。盈余管理使会计信息失去基本的可靠性, 误导会计信息使用者, 给投资者、债权人带成经济损失。在我国, 盈余管理的滥用已成为会计信息失真的重要原因之一。

2. 对资源配置产生不利影响。

企业对外提供会计信息具有许多潜在的经济后果, 如影响个体间财富分配、消费和生产、企业间的资源配置等。管理当局通过盈余管理向投资者和债权人传递不真实的盈余信息, 将误导其决策, 使决策者产生“不利选择”行为, 使社会资源得不到有效配置, 损害了整个社会的效率。如孙铮、王跃堂通过实证研究分析发现我国证券市场上广泛存在着盈余管理现象, 严重损害证券市场的资源优化配置功能。该文中, 根据上市公司净资产收益率直方图揭示的问题及进一步检验可以发现上市公司盈余管理突出表现为“配股现象”、“微利现象”和“重亏现象”。“微利现象”的存在, 使得应该被特别处理的公司未被特别处理, 应该被摘牌的公司未被摘牌, 结果必然是市场风险剧增, 资源被低效或无效占用, 甚至被浪费。“配股现象”的存在, 其直接后果是证券市场中有限的追加资源被不合格地分散化, 因而也就降低了追加资源配置的有效性。“重亏现象”存在的后果是扭曲了公司前后期经营的真实情况, 误导投资者的判断和决策, 进而也损害了证券市场的资源优化配置功能。

3. 对企业的长远利益产生不利影响。

尽管盈余管理短期可能给企业带来一些好处, 但对企业的长远利益产生不利影响。盈余管理将破坏投资者对收益质量的感觉, 导致市场价值下降。有关研究表明, 盈余管理以后的转回将使投资者失望, 导致股票业绩下滑的负面影响。

盈余管理是一把双刃剑, 那么究竟该对其采取何种态度呢?盈余管理虽然是在公认准则允许的范围内合法地进行, 但不管怎样, 盈余管理实质上违背了中立性原则, 造成对外报表有所偏重, 进而误导利益关系人的相关决策。另外, 就目前盈余管理所发挥的正反两面的作用而言, 我国上市公司进行盈余管理时, 往往突破了其合法的界限, 损害了会计生命力所在——可靠性, 成为我国会计信息失真的重要原因, 不仅对投资者、债权人等外部信息使用者的利益有危害, 对整个社会资源的优化配置也有不利影响, 扰乱了证券市场秩序。显然, 目前我国上市公司盈余管理的负面作用远远大于其正面影响。如果对其放任自流, 它将会同会计造假等欺诈行为谣相呼应, 甚至会超越其合法的界限, 朝着恶意欺诈的方向发展。当然, 在市场经济环境下, 盈余管理的存在是客观的, 完全消除它是不太可能的, 且不符合经济学上的成本效益原则, 对此, 需要做的是采取一定措施进行治理, 将其置于一定的控制之下。

摘要：筹资动机、债务契约动机、避税与政治资本动机、领导部门的逐利动机是盈余管理产生的主要动机。盈余管理产生的影响有积极和消极两种。积极影响主要体现在可以维护契约的有效性, 减少订约成本;充当传递内部信息的手段;有助于树立良好的企业形象, 增强投资者对企业的信心等方面。其消极影响主要体现在盈余管理在我国的滥用造成了严重的会计信息失真, 对资源配置以及企业的长远利益产生不利影响等方面。对上市公司过度盈余管理的动机与影响的分析研究, 使信息使用者能够更好地评价会计信息, 帮助信息使用者做出合理的决策, 同时也可以加强上市公司相关信息的披露, 改进证券市场监督的相关制度安排, 促进资本市场的健康发展。

关键词：盈余管理,动机,影响

参考文献

[1]宁亚平.盈余管理的定义及其意义研究[J].会计研究, 2004, (8) .

[2]韩雁光, 袁学英.盈余管理产生的原因及其治理[J].西安财经学院报, 2004, (8) .

[3]杜滨, 李若山, 俞乔.中国上市公司盈余管理程度研究[J].中国金融学.2003, (8) .

管理与领导辨析 篇7

关键词：工程建设项目,信息共享,建设工程

0 引言

随着我国经济水平和科学技术的快速发展, 建筑事业也得到了迅速发展。工程建设项目管理作为一种新兴的管理方法, 是现代的工程技术、管理理论以及项目建设相结合的产物, 它对于提高工程建设项目的质量、减少工程建设的周期以及节约工程建设项目的成本具有重要的积极作用。另外, 工程建设项目管理的成功实现, 需要业主和施工单位之间互相交流沟通、信息共享、相互协调, 形成一种工作伙伴关系, 从而达到建设项目管理的最终目标。

1 工程建设项目管理的内容

所谓工程建设项目管理, 是指根据客观存在的经济规律, 对该项工程的建设全过程采取有效的方法来进行有规划、有组织、控制协调的全面系统的管理活动。工程建设项目的管理在实施过程中, 是一个纷繁复杂的系统过程, 由于其存在自身的客观规律。项目阶段的各个环节, 所需要的管理模式也不同, 其所侧重的目标、工作内容也就不同。因此, 作为工程项目建设的业主单位, 详细了解整个项目内容以及做好相关的准备工作是相当有必要的。工程建设项目管理中的业主单位和施工单位之间不仅是甲乙双方的合作协调关系, 而且还是工程建设合同上签订的两个重要主体, 两者之间拥有共同的利益, 但是也有矛盾关系。为了明确两者之间的关系, 有必要开展相关的业务流程, 运用创新的技术和组织管理模式, 来达到工程项目建设的双赢结果。通过相关的法律文件, 制定工程项目的合同关系, 并对工程建设管理中的创新问题, 进行分析, 从而对每一个工程阶段所包含的的知识范围都有所了解, 并针对不足的地方加以改进。

2 业主与施工单位间的关系

工程建设项目管理中, 该项工程是属于施工单位的产品, 该项工程包括了工程建设者的脑力和体力消耗、设计单位所设计的施工图等方面。施工单位负责建设工程项目, 业主单位负责投资, 购买工程。两者之间是属于等价交换的关系, 也就是指业主单位负责工程的投资, 施工单位根据业务单位的投资建造等价的工程实物。双方通过签订合同来确定关系, 并且遵守合同中规定的内容, 通过合法的形式, 获得利润。如果出现违约的情况, 违约的一方就要承担赔偿的责任, 接受法律的制裁。

3 业主与施工单位间的共享信息

随着我国经济水平的提高和网络信息技术的发展, 以往的以物质为主体的生产模式已经转变成了以信息为主体的生产模式, 即工程建设项目中的信息化管理。信息化, 指的是以人为中心的通过对计算机硬件、软件以及通信技术进行操作, 实现的网络信息体系, 对工程建设进行合理的开发、规划、建设以及管理, 从而让建设工程的信息数据实现以信息采集、信息传输、信息存储为一体的程序化信息管理, 是一种支持建设工程在高层和中层进行决策管理的集成性质的系统。另外, 实现信息技术与建设工程管理间的有机结合, 建立管理信息系统。工程建设项目的信息化管理建设, 是指通过提前对工程的建设管理进行计划和构建, 以达到进一步的严格规范工程项目建设的管理程序, 从而提高工程项目管理的管理效率, 提高工程项目管理的质量。施工单位建立的信息化管理体系, 业主单位加强对工程建设项目的管理, 通常是进入工程建设的施工现场, 去检查施工过程的质量和施工进度, 根据监理单位每个月的工程报告来控制投资金额, 不对工程建设的准备工作、材料和人员上的安排等具体实施工作进行实际详细的了解, 往往在工程建设管理方面处于被动。所以, 业主单位中的管理创新模式, 是通过施工单位自身的工程建设信息系统, 并通过运用计算机网络技术来了解施工情况, 最终达到从宏观方面来控制施工的目的。

3.1工程信息管理系统, 是指以计算机网络技术为中心, 着重利用信息管理系统的技术, 实现对项目管理的不同种类的信息进行收集、传递、处理、存储的过程, 即所谓的人机系统。

3.2工程建设管理, 主要是指工程项目在建设的过程中运用的管理模式。其包括了三个部分的管理, 分别是工程项目自身的管理、工程建设整体过程的管理和在工程建设过程中, 所有参与方的管理。针对施工单位来说, 指的是施工的项目管理。工程项目管理以收集、分析和存储施工项目中的相关数据, 帮助建设工程项目中的管理者和决策人员进行的决策、检查和监督, 其最重要的中心就是实现对项目目标进行合理有效的控制, 也就是对工程建设的进度控制、工程投资的成本控制、工程施工的质量控制以及业主单位与施工单位之间签订的合同计划等。相对来说, 施工单位的工程信息管理系统的最基本功能, 就是工程的进度、投资成本、施工质量以及合同签订等方面的控制。

3.3工程施工现场的信息管理系统, 采用的最主要的方法就是控制手段, 控制的基础前提就是信息的管理, 其宗旨是以信息管理为出发点, 通过信息的管理来指导施工的生产过程。施工单位的信息管理系统的建设, 能够有力的加强对施工现场的管理。根据信息系统的构成形式和维护, 对施工现场的信息管理运用集成化的方式建设, 对于有效的控制现场质量和管理水平具有重要的积极作用。集成化建设, 是指对于信息在使用的过程中, 让信息更加具有标准化、规范化和系列化, 从而实现信息的一体化。另外, 在对施工单位进行现场管理时, 要求信息系统的集成化建设需要在系统、工程化的前提条件下, 连接施工现场相关业务的处理、决策和办公系统一体化管理系统, 并以工程项目的软件技术管理为核心, 加强应用工程项目管理的信息系统。

3.4建设工程项目的管理, 作为一个系统性强的项目工程, 其所牵涉的范围非常广泛, 涉及到建筑设计专业和人员, 尤其是建筑工程的业主单位与施工单位之间在项目管理方面, 合同有保密的要求, 因此, 造成了业主单位与施工单位之间在信息的协同管理方面有矛盾存在。其中主要的矛盾表现在, 业主单位资金是否充足、材料是否缺乏以及工程的进度方面。针对施工单位来说, 开展项目工程建设的现场管理, 并实施集成化建设, 是指在项目工程的规划管理前提下, 通过多样化的动态规划管理模式和不同项目之间的协同管理, 并以此为依据建立不同项目和不同种类的专业测评制度, 从而实现业主单位与施工单位间的合同管理、财务管理以及办公业务的管理。总而言之, 在施工单位的现场工程管理过程中运用以信息化为平台的集成化信息管理, 对于提高工程管理的效率, 工程的施工质量以及减少工程的管理成本等具有重要的作用。

4 结语

总而言之, 工程建设的项目管理, 是结合工程施工技术与科学合理的管理方法于一体的综合性系统。业主单位与施工单位通过积极地推进信息集成化建设的方式, 有利于加强施工现场的管理。另外, 加强业主单位与施工单位间的合作、协调、沟通和交流, 有利于建设工程项目获得最大的经济效益和社会效益, 达到双赢。

参考文献

[1]任非.对我国建筑工程监理与建筑工程项目管理关系的初步研究[J].科技传播, 2010, 01 (18) :9-10.

[2]郑一峰.建筑工程项目管理中的合同、索赔和风险管理[J].城市道桥与防洪, 2010, 10 (5) :46-47.