管理领导力案例分析

管理领导力案例分析（共8篇）

管理领导力案例分析 篇1

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)

请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?

【问题2】(8分)

请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?

【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)

请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?

【问题2】(8分)

请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?

【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗?

cnitpm提供的参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

管理领导力案例分析 篇2

关于女性领导的研究主要集中于20世纪90年代,较具代表性的是Helgesen[1]提出的女性领导风格学说,认为女性领导将自身的柔性气质运用到管理实践之中,让员工体验到一种柔性关怀,与男性的刚性管理和对权力欲望的追求相比,下属更容易接受这种人性化管理,在一定程度上比男性的管理更加有效。Eagly等[2]认为,女性领导更倾向于采用变革型领导方式,更注重自身与下属的关系,这有利于帮助女性领导克服角色冲突困境。Kark等[3]指出,当领导者兼具男性和女性双性化特质时,变革型领导对下属的影响,比非双性同体特质者更大;柔性化领导方式对领导绩效的影响大于刚性化领导方式。

国内学者梁巧转等[4]研究发现,我国男性领导者倾向于任务导向,而女性领导者则更加倾向于关系导向。胡剑影等[5]认为女企业家存在人本型领导、变革型领导、转换型领导、和谐型领导和交易型领导五种领导模式。李鲜苗等[6]研究认为,性别特征与领导风格的影响程度具有明显的情境限制,在不同的文化情境、不同的宏观经济环境下,交易型领导和变革型领导两类领导风格的作用程度不同。张六珍和张磊[7]分析认为,女性性别角色和领导角色期待不一致,将会影响女性领导的管理绩效,并用元数据分析女性的领导风格比较适合变革型领导。

通过文献回顾,发现现有相关研究的焦点在于两性领导风格是否存在差异、女性领导的自身优势以及发展困境等方面,大多限于经验分析,缺少系统的理论和实证研究;仅有的少量实证研究大多也仅限于自陈式问卷调查和描述性分析,缺少关于女性领导的行为特征、领导风格与管理绩效关系的深入实证探讨。为此,本研究试采取个案分析的方法,对女性领导的领导风格和管理绩效的特点进行质性研究和实证探讨,深入探究女性领导绩效差异的影响因素。

二、研究方法

自编开放式问卷,内容主要涉及女性领导个案的职位信息、个人基本信息、领导风格及效果、分析思考四大方面。让65名在职MPA学员生动具体地描述1-2位她们所熟悉和了解的女性领导。问卷回收后将经过分类编码的数据录入数据库,采用SPSS17.0进行数据统计。

三、女性领导行为和管理绩效的描述统计

(一)女性领导的外貌及行为特征

根据外貌特征的描述,大致可分为三类:女性化倾向类。如漂亮、形象好、甜美、气质好、身材好、时尚、端庄优雅、细致认真、富有亲和力等(60,56.1%);中性或一般类。如外表一般、平凡、长相不出众、不好看、身材不高、较矮、较胖等(6,5.6%);男性化倾向类。如干练、麻利、大气、雷厉风行、犀利、精悍、风风火火等(41,38.3%),具体统计结果见表1。可以看出,女性化倾向者占相对多数(56.1%),但仍有相当部分(38.3%)女性领导的外貌及行为特征具有男性化倾向。总体来看,女性领导的外貌和行为特征兼有女性化和男性化双重特点,稍以女性化为主。

(二)女性领导的性格特点

根据问卷中关于性格特点的描述,将女性领导的性格特点分为三类:男性化倾向、中性和女性化倾向。其中,男性化倾向性格特点的典型描述,如外向开朗,直爽、雷厉风行,果断干练,敢作敢当、爽直,严格、强势等(128,48.1%);中性化性格特点的典型描述,如认真,真诚,勤奋,积极,自信等(43,16.2%);女性化倾向性格特点的典型描述,如细心,富有亲和力,善于沟通和协调关系,温和、低调,随和,有耐心,善良等(95,35.7%)。从描述词看,出现频率相对较高的词汇,是一些传统意义的男性化特征(占48.1%);其次是女性化特征(占35.7%)。总体看,女性领导的性格特点兼有男性化和女性化双重特质,稍偏于男性化倾向。

(三)女性领导的员工关系

根据对各位女性领导与员工关系的描述,分别归类为很好、较好、一般、较差、很差五类。“很好”的典型描述,如“很好”。(1)充分信任自己的团队。一是充分相信下属的人品,二是充分相信下属的能力。(2)给予下属人文式关怀。把同事当作家人和朋友看待,以诚相待,互相关心”等(25,23.4%)。“较好”的典型描述,如“上下级相处融洽,经常参加员工活动,关系下属生活、尊重下属的劳动”等(50,46.7%)。“一般”的典型描述,如“与下属或同级交流较少,对员工的信任度不高,对下属过于严厉,员工对其又尊敬又害怕”等(23,21.5%)。“较差”的典型描述,如“员工十分害怕领导,对下属要求比较苛刻,不以身作则,领导能力较差,不关心下属”等(4,3.7%)。“很差”的典型描述,如“用职位权力打压下属,揽功诿过,欺上瞒下,没有担当,非常专制”等(5,4.7%)。总体看,大部分女性领导的员工关系总体较好;也有小部分女性领导没有充分发挥自身的优势,与员工的关系较差。

(四)女性领导的领导风格

根据对女性领导风格的描述,以及现代领导行为理论,将女性领导的领导风格区分为以下四种:魅力型领导、交易型领导、变革型领导、家长式领导。关于魅力型女性领导的描述主要包括:“有较高的专业知识能力和人格魅力、运用自身的能力影响下属、能够敏锐捕捉环境中的机会、意识到下属的需求”等(36,33.6%)。关于交易型女性领导的具体描述,如“领导要求严格、奖罚分明、领导以任务为导向、经常鼓励下属、在管理过程中严格按章办事”等(19,17.8%)。关于变革型女性领导风格的具体描述,如“关心和培养下属、让下属参与决策、激励下属积极工作、以身作则、严于律己”等(30,28%)。关于家长式女性领导的具体描述,如“要求严格、以对待自己的标准来要求下属、视员工为家人、管理事务较为细致、要求下属完全按照自己的安排进行工作”等(22,20.6%)。按照上述领导风格特征对107名女性领导的领导风格进行分类编码,频次由高到低依次为:魅力型领导、变革型领导、交易型领导和家长式领导。

(五)女性领导的管理绩效

根据对女性领导个案管理绩效的描述,归类为很好、较好、一般、较差和很差等五类进行对比分析。“很好”的典型描述,如:“很好”。(1)内部效果。一是领导同事之间能做到团结共事、和睦相处;二是机关管理有序、政令畅通。(2)外部效果。一是部门工作受到各上级领导的充分肯定;二是在人民群众中树立了良好口碑”(31,29%)。“较好”的典型描述,如“工作任务完成较好,工作效率中等,工作效益较好”(40,37.4%);“一般”的典型描述,如“一般,能按部就班的完成工作,创新点不足,措施不够多”(22,20.6%)。“较差”的典型描述,如“差,刚来的新人还听她吩咐做事,其他老下属能躲则躲,办事效率很低,一般都是拖到不能再拖了才去做”(11,10.3%)。“很差”的典型描述,如“很差,处理事情比较繁琐,基本是遇到一件事就要专门发一次脾气”(3,2.8%)。管理绩效很好和较好者合计占66.4%,较差和很差合计占13.1%。

四、不同类型女性领导管理绩效的差异比较

为了研究不同外貌及行为特征、性格特点、员工关系、领导风格与女性领导管理绩效的关系,采取多因素方差分析方法,比较不同类型在管理绩效上的差异,具体结果如表1中所示。可以看出,女性领导的管理绩效在外貌及行为特征、性格特点、员工关系和领导风格上均存在显著差异。通过进一步分析发现,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性特征和男性化倾向;性格特点为男性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性和女性化倾向的均值;员工关系与工作绩效呈正相关关系,员工关系“很好”的女性领导管理绩效最高;魅力型领导风格的管理绩效与变革型领导风格的管理效果并不存在显著的差异,魅力型领导风格和变革型领导风格的管理绩效,显著高于交易型领导风格和家长式领导风格,家长式领导风格的管理绩效显著高于交易型领导风格的管理绩效。

五、结论

本研究结果显示:

第一,女性领导的外貌及行为特征对管理绩效具有显著的影响,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效,显著高于男性化倾向和中性的管理绩效。可能的原因在于,以往女性领导数量相对较少,为了维持自己的在组织中权威,部分女性领导会在外貌及行为特征上模仿男性。随着社会发展,女性领导的数量和地位的增加,女性领导自身的素质及成熟度也在不断提升,她们日渐认识到,女性的管理绩效并不比男性差,因而产生较高的性别角色自我认同和领导角色自我认同,在外貌及行为特征上不再一味模仿男性。女性领导细心、富有亲和力的特质能让员工感受到组织的关怀,产生良好的管理绩效。

第二,女性领导的性格特点对管理绩效具有显著的影响,男性化特质为主的女性领导,其管理绩效显著高于女性化特质和中性特质者的管理绩效。原因可能主要在于:一方面,周围环境的影响。女性领导虽然已经走上领导岗位,但是相比在领导阶层占统治地位的男性领导来说,女性领导的力量还显得有些薄弱,为了在激烈的竞争中占有一席之地,可能会产生同化作用,这会削弱女性领导的女性化倾向,在性格上更偏向于男性化;另一方面,在管理职位的女性,由于需要作出决策,同时需要下属的信服和支持才能更有效率的完成工作,如果过多的表现出女性的柔弱,会影响女性领导的权威,因而性格上会更倾向于男性化特质。这与Kark等的研究结论具有一致性。

第三,女性领导的员工关系对管理绩效具有显著的影响,员工关系越好管理绩效越好。一般认为员工关系对管理绩效具有较大的影响,管理就是管人和管事的结合,而事情是由人操作的,因而从一定程度来说,管理就是管人的过程。根据领导-成员交换理论,将员工分为“圈内”与“圈外”,“圈内”员工往往得到领导的更多支持和帮助,作为回报,员工也将给予领导以支持、信任和尊重,在工作中就会付出更多的精力和努力来支持领导的工作;而“圈外”员工则很少与领导有互动,基本上是一种正式的职务权力关系。因而,员工关系较好的女性领导,管理绩效一般也都较高。这启示女性领导,在管理工作中要充分发挥女性细腻重感情的柔性化特点,发挥自身善于沟通、协调的优势,给予员工充分的关心,处理好与员工之间的关系。

管理领导力案例分析 篇3

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

管理领导力案例分析 篇4

当今国际金融市场的变化越来越快，本土金融市场的挑战也是与日俱增，为了更好的应对市场的挑战，中国银行深圳市分行决定首先从人才队伍建设入手。经过调研，分行现总结出了以下三点3-5年内市场对人才的要求：

1、银行混业经营趋势，对人才的要求从专业知识型向多元化知识型人才转变，要求人才具备触类旁通的学习和适应能力，具备跨领域的思考能力和跨团队的合作能力。

2、市场化程度越来越高，竞争越来越激烈，要求银行从业人员有强烈的客户服务意识，将客户的需求传导上去转化为银行的产品和服务。

3、科技的迅猛发展已经从多个方面改变了企业经营与服务的方式，因此需要银行从业人员能够积极面对科技化挑战，具备敏锐的创新意识和变革进取的勇气。为了更好地培养人才，满足市场竞争对人才的要求，中国银行深圳分行经过总结发现现代化企业常用的培养措施有如下各项：（1）定期举办行业知识讲座，丰富员工知识结构；（2）定期选送人员到兄弟单位、海外单位进行交流学习；（3）在公司定期举办针对专业能力的培训；

（4）针对岗位需求，选送优秀员工到专业培训机构学习；（5）实行导师制，一个老员工带一位新员工；（6）树立先进及模范典型，引导员工学习；

（7）设立轮岗制度，培养员工的适应能力和学习能力；

（8）定期选送员工到营销或客户服务岗位进行锻炼，了解客户需求；（9）定期举办交流活动，让员工相互分享优秀经验；

（10）给予员工一定的实习岗位，鼓励员工突破自我；

（11）给员工布置一些挑战性的工作，在工作中积累经验，促进员工成长；（12）定期举办开放式交流会，鼓励员工提意见，培养员工的主人翁意识；（13）给予员工一定的工作弹性，培养员工的工作主动性；

（14）要求直属领导定期给予员工反馈，促进员工反思和提升工作效能。（15）鼓励员工到高校进行学习，给予一定的支持；

措施缺少与上述3大要求的针对性。例如，鼓励员工学习新技术，针对性地激励；通过一定方式选派员工到相关行业工作，例如保险（中国银行有保险业）等。以上是建议的角度。【任务要求】：

决策管理与领导力 篇5

本人于去年七月赴美参加华盛顿大学管理学院的GSL(Global Strategy and Leadership)短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style(领导力与决策管理模式)，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。

领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么?

领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获取信心与成就感，让你的团队每一位员工承担共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理能力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应该让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。

主管能力养成与决策管理

一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑更是他们积累多年的宝贵经验，如果这经验可以透过学习，传授给部属，部属能力就可以快速的成长。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。首先让我们来探讨一下这五种决策模式。

(一)“ L “决策模式

L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。(二)“ LI ” 决策模式

LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。(三)“ LC “ 决策模式

LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!(四)“ LCT “ 决策模式

LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。

(五)“ T “ 决策模式

T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。

T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。

T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。

决策模式应用的时机与考量

到底何时应该采用何种决策模式，才是最佳的决策模式?

在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应该还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言，决策考虑的因素，可分为下列三个：

(一)决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比如说，员工的旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。(二)决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行，如果员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段，最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素，他们总是想，员工一定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督，或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时，决策被员工认同这个因素就格外的重要了。

(三)决策时间因素最后一个考量的因素，才是时间!许多资深的领导者，有时候会以效率或时间紧张因素，而采用L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。其实，时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况，采取相对正确的决策模式，本课程提出了下列几个决策原则。(一)决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该采用LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最佳方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP，则利用“LCT”模式，最能够集思广义，找到最佳的方案。

(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力不足，还未能与公司形成目标的认同，采用” T “决策模式，很有可能导致违反公司利益的决策。比如说，将公司薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一件很恰当的决定。

(三)决策认同原则如果决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效被实现时，不应采用“L”或“LI”模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式，因为透过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案，在这个讨论的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出下列现象:(一)西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T，LCT，LC，反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L，LI。

管理者领导力培训 篇6

1、上进心、敬业精神、责任感

2、胸怀、眼界、大局观

3、自知之明，超越自我4、公正、廉洁自律、谦逊文明

德才兼备，先德后才，以德为重：

1、有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；

2、个人的追求融入公司的长远发展中；

3、以大局为重，勇于承担责任和自我批评；

4、诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；

5、作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；

6、有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；

7、公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；

8、有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；

9、好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；

10、“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

11、个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；

12、辨证务实的思想方法；

13、对现代管理的深刻理解和运用；

14、适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；

15、悟性强，善于总结与提高；

16、能够给下属以指导；

17、计划、组织、监控、执行等管理能力；

18、部门业务所需的专业知识、技能；

管理领导力案例分析 篇7

一、概述

天津卫视的《非你莫属》节目的“文颐事件”曾引起社会各界的讨论, 一个企业CEO的诚信问题, 会不会对这个企业的盈余产生影响?对此, 网上传出了不同的声音, 有些人说这个企业的领导作风都出问题, 更何况是企业, 他们选择拒绝购买这家企业的产品。但同时有些人却说因为“文颐事件”, 让之前名不见经传的这家企业一夜之间家喻户晓, 会带来利润的增长。对于这个话题的思考也正是本研究报告的重要目的之一。

从自身角度出发, 我们即将面临会计工作上的很多问题, 坚持独立性的公司决策是否符合道德规范, 对于领导的意见提出质疑在追求利润时公司决策是否符合道德规范, 对于领导的意见提出质疑在追求利润最大化时是否违反会计准则, 是否可以为了自己的利益而对会计信息加以处理?

二、数据收集与数据分析

(一) 数据来源

本研究主要研究测试中国内地国有企业、外资企业、事业单位和上市公司的会计从业人员的职业道德取向。我们对于被调查的中国内地企业是随机选取的, 并且为了保证问卷的质量和回收率, 对问卷的发放、填写、回收尽可能地实行全程跟踪。大部分问卷当面收回, 部分委托他人跟踪收回。调查共发放500份问卷, 实际回收448份, 有效回收率约为90%。调查包括两份问卷 (第一部分和第二部分) , 第一部分测量的内容是Pressure, Power, Climate和Ethical Leadership, 第二部分测量的内容是Earnings Managament和SelfInterest。本研究调查的量表反应方式全部采用l i k e r t5点反应式回答方式, 从1代表“非常同意”到5代表“非常不同意”。

(二) 数据分析

1. 描述性分析

本文的有效样本数量为448, 其中来自男性受访者的问卷为171, 来自女性受访者的277。关于我们所要研究的四个相关变量Earning Management, Pressure, Leadership, Education, 描述统计结果显示女性的各项均值略低于男性, 四个变量的方差, 除Leadership略高以外, 其他变量均是女性结果低于男性的结果, 因此可以初步推理出在职场中, 男性对于Earning Management, Pressure and Education的波动性较强。

2. 信度分析

基于表2-2可靠性统计量表, 为了衡量问卷结果的调查过程中结果一致性和稳定性, 首先要确定变量的可信度, 可信度的衡量标准是基于标准化项的Cronbachs Alpha值, Alpha值越接近1越好, 在正常情况下我们用0.6作为筛选的标准, 也是社会科学常用的值, 信度大于0.6, 我们就认为该题项的信度能够接受。我们选取的变量基本符合, 只有Pressure的值略低于标准, 初步判定可能是由于问卷设定的不够全面导致的。

3. 相关性分析

运用SPSS对四个研究变量进行了两两相关性的分析, 结合表2-3得出以下结论:

(1) Earning Management与Pressure的相关系数为0.354**, 即这两者是在0.01的水平上显着正相关。这也就意味着, 公司的盈余管理会影响公司员工和管理者的压力, 盈余管理越多, 带给员工的压力感越强成立。

(2) Earning Management与Leadership的相关系数为-0.107*, 即表明这两者是在0.05的水平上显着负相关, 盈余管理会随着领导风格的增强而被减弱。

(3) Pressure与Leadership的相关系数为0.180**, 即这两者是在0.01的置信水平上显着正相关。这也就意味着, 在企业中, Leadership能够对Pressure产生积极的影响成立。

(4) Education与其他三个变量的相关关系都没有达到置信水平, 因此Education与其他三变量并不存在相关关系。

4. 回归分析

本文通过运用S P S S软件, 结合回归分析之调节效应的分析方法, 对相关的变量及其对彼此的影响进行了分步的分析。通过带入不同的变量来验证相关数据的变化。其中回归方程的因变量是Earning Management (简称EMANT) , 自变量是Leadership (简称L) , 预计的调节变量为Pressure (简称P) 以及可能对调节变量产生影响的变量Education (简称E) , 分析中所涉及的回归方程如下:

其中所有乘积的值都经过了中心化处理, 得出以下结论 (见表2-4、2-5) :

调节效应的验证主要验证R方的显著性和调节系数的显著性, 因此本文总结了以上两个表 (见表2-4、2-5) , 分别归纳了回归方程过程中的R方和标准系数的变动。基于这两个表, 本文发现在回归过程中, 前后两次加入Pressure和Education变量, 方程的R方和其他变量的调节系数都有很大程度上的变动, 这说明Pressure在Earning Management和Leadership之前起到一定的调节作用, 而且Education也会影响Pressure的调节作用, 即Earning Management影响Leadership会受到强大的Pressure的调节作用。

**.在.01水平 (双侧) 上显着相关。*.在0.05水平 (双侧) 上显着相关。

(三) 分析结果

1. Earning Management与Pressure, Leadership两两之间存在很强的相关性。Earning Management与Pressure之间显着正相关, Earning Management与Leadership显着负相关, Leadership与Pressure之间却显着正相关。该结论直接支持了本文最初的假设, 即盈余管理事项的增多, 会引起压力的上升, 以及公司的领导会对压力的产生具有绝对的影响。

2. 调节变量回归分析, 使得Pressure对Earning Management和Leadership的关系产生了显着的变化, R方由0.12上升到0.159, 再加入Education之后, R方进一步上升到0.164, 这说明, Pressure对于Earning Management和Leadership之间的影响起到了一定的调节作用, 而完全不相关的Education项, 则进一步强化了Pressure的调节作用。

三、结论

1.公司和管理层的盈余管理, 会影响公司员工和领导者的压力。一个企业, 盈余管理越多, 带给员工的压力感越强。当企业的董事越关注于盈余管理, 越关注于报表所带来的信息, 员工和领导者就不可避免地会被要求以有益于公司利益的方式去做, 这样就形成了会计人员的职业压力。有时这种职业压力会直接面临道德和法律的问题, 加强会计人员和领导者的职业道德建设是避免压力的重要途径之一。

2.员工的会计压力影响领导风格变化。首先盈余管理公司员工的会计压力影响领导风格变化, 然后压力又调节领导风格对盈余管理的影响。

3.领导风格对盈余管理有着负的影响。即盈余管理会随着领导风格的增强而减弱。这个结论很好理解, 一般一个公司的领导风格越强, 对公司治理和员工的管理参与越多, 且领导本身有较强的道德意识, 从而会减少企业的盈余管理, 尤其减少企业在会计政策法规允许之外的盈余管理。

四、局限性与研究展望

(一) 局限性

本文研究还存在很多不足: (1) 只考虑了道德决策中的个人因素, 过于单一。道德决策的影响因素还包括了组织因素、机会、外部环境因素等等, 本文并没有对这些因素加以论证研究。 (2) 影响公司盈余管理的个人道德因素很多, 比如权力距离、周围环境、自我利益等等, 本文只考虑了压力和领导风格这两个主要因素, 而忽视了其他方面的考虑。 (3) 样本选取较主观, 本次问卷涉及了各种行业、各种公司, 分发问卷形式比较随意, 收集到的数据的可靠性和代表性较差。 (4) 模型建立并没有考虑到更多的因素可以对它们进行调节, 模型建立的较为简单直观。 (5) 没有讨论同行。

(二) 研究展望

管理者的领导风格、会计人员的压力与管理层的盈余管理行为三者之间的关系错综复杂, 还需要对管理者行为特征与员工压力种类对于盈余管理的作用机理进行深入的探讨。管理层盈余管理的行为会受到外部宏观经济环境的影响, 外部宏观环境对于管理者行为特征和领导风格又有影响, 三者之间的作用机制可以作进一步探讨。

由于道德决策和盈余管理是一项全新的复杂的系统工程, 同时影响道德决策的因素又是一个内涵广泛的研究课题, 包括的内容很多。本文只是从个人因素角度研究了其中的一部分, 还有更多内容需要深入研究, 如组织因素、公司文化、重要相关者、机会等等。

试论“柔性管理”领导力的发挥 篇8

1.“柔性管理”与“刚性管理”

“柔性管理”是当前管理学界极为关注的一种新的管理模式，是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对管理对象进行管理，是20世纪通行的泰勒管理模式。

学校管理离不开制度的约束，离不开科学规范。合理公正、秩序井然的工作环境是每个人都向往和期待的。但是，传统的刚性管理模式的弊端主要是：强调目标管理，忽视“人”的主体性；强调制度约束，忽视平等对待和彼此沟通；强调行政权威，忽视管理者的威信和服务性。针对“刚性管理”和“柔性管理”的区别，我们可以进一步延伸出管理上的两种不同的风格：一种是效率管理，另一种是效力管理。效率管理强调的是“正确地做事”，强调做事的方式和流程，强调整个体系在现有流程里如何高效地运作。效力管理强调的是“做正确的事”，它强调的不是传统意义上的管理能力，而是强调一种领导力、影响力。“柔性管理”强调的是效力管理，具体表现为“柔性管理”领导力与影响力的发挥。

2.“柔性管理”的内涵

“柔性管理”是指在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的方式，在人心中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理。柔性管理的理论精髓在于以人为核心，灵活柔软，应变能力强。柔性管理靠的是内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及内在重于外在，直接重于间接，心理重于物理，肯定重于否定，身教重于言教，务实重于务虚，执教重于执纪等原则。从本质上说，“柔性管理”是一种“以人为本”的管理，要求用“柔性”的方式去管理师生。柔性管理的最大优势就是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理原则，对管理对象施行软控制，它所体现的是既要控制，又不声色俱厉；既要控制又要自然而生、自觉自愿；既要控制，又不违背人们的心理和行为规律。它依靠的是人性解放、权利平等，民主管理，从内心深处激发人们的内在潜力和创造精神。学校师生员工是有较高的文化素质和道德修养的群体，他们对事物的认识和判断都有自己的见解，并有较强的独立的人格意识，不轻易盲从，不喜欢接受命令式的管理，更反感管理者用行政命令的方式来推动学校管理目标的实现。因此，“柔性管理”在学校中引起了管理者的广泛关注。

3.“柔性管理”的特征

⑴“柔性管理”能够激发管理对象的内在驱动性。“柔性管理”不依赖外界权力的影响，而是凭借个人的心理过程，依赖于个人从内心深处激发出来的主动性、内在潜力和创造精神，使他们真正做到心情舒畅、不遗余力地开拓新的优良业绩，成为在激烈竞争中取得竞争优势的力量源泉，具有明显的内在驱动性。

⑵“柔性管理”对管理对象的影响具有持久性。“柔性管理”要求管理对象把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之个人个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调，然而一旦协调达成，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

⑶柔性管理对管理对象的激励具有有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。一般说来柔性管理主要满足管理对象被尊重和自我实现的高层需求。根据赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素，因而具有有效的激励作用。

由此可见，“柔性管理”本质上是一种以人为中心的管理模式，是一种以高素质个体为核心的现代人力资源管理模式，它要求用柔性的方式去管理和开发人力资源，在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，依靠人性解放、权利平等、民主管理，提高管理对象对组织的向心力、凝聚力与归属感。

二、人本理念是“柔性管理”的指导思想

人本理念（即以人为本理念）是和物本理念、权本理念相对的，适应时代要求而产生的一种现代哲学管理理念，反映了当代社会人们对人自身价值与人的地位的提升。以人本主义心理学及行为科学等理论为基础而产生的人本理念，一开始主要应用于企业管理，体现为尊重人、理解人、信任人、关心人，重视人，充分运用动机激励手段达到个人潜能与自我价值的充分实现。经过理论的充实和发展，当今人本理念已经从一开始的企业管理中逐渐抽象出来，并上升为一种管理哲学。从管理学的角度上，它包含两层含义：一是通过强调人在管理中的主导地位以及调动人的主动性、积极性和创造性的核心思想，而将资源中的人回归到了人本身；二是通过以人为本的管理活动，追求组织高效运转进而实现组织目标的过程，来锻炼和完善人的意志和人格，提高人的智力，增强人的体力。使人获得超越生存需要的、更全面的自由发展。人本理念，就学校而言，就是要以教师、职工、学生及其家长为本。教师由于角色的双重性，他既是学校领导管理的客体，又是管理学生的主体；既是被管理者，又是管理者；既是管理的出发点，又是管理的落脚点。因此，人本理念在中小学具体体现为以教师为本。中小学教师一般都具较好的素质修养，有一定的学历，接受过高等教育，追求个性化发展，这一人格特点，决定了单靠行政命令管理难以取得好的效果。教师工作是一项创造性的工作，具有自主性，无时空限制，创造性的思维活动是无形的，有可能发生在任何场所，而且无固定的程序和步骤，因此，对其进行单一的量化评价和严格规范的制度约束是不科学的。因此，在中小学校探寻“以人为本”理念指导的柔性管理模式是学校管理模式改革的必然选择。

三、“柔性管理”领导力发挥的策略

领导力的实质就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满腔热情地为实现群体的目标而努力的艺术和过程，即获得下属追随和拥护的能力。中小学校长如何在人本理念指导下，用柔性管理的方式来发挥自己的领导力呢？

1.校长要为学校规划未来的远景，引领教职工努力的方向

成功的校长都有自己独到的办学思想，有明确的始终如一的办学目标，这种“目的性”“方向性”是校长影响力发挥的基础，决定了学校发展的具体决策和行动。为了实现学校的办学目标，校长要永不满足，永不懈怠，终身学习，不断进取。校长除了自身不断学习，适应学校内外环境的变化外，还要主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属，让教职员工有迅速成长进步的热情和渴望，并为他们的成长创造条件，使他们尽快具备这样的能力和魄力。

2.校长要树立办学以“教师为本”的理念，开发利用好教师资源

学校办学，教师为主体。校长要从资源观上看教师，他们不仅是一种人力资本，更是一种人力资源。人力资源是以人为本，具有能动性、生命性、动态性、智能性、社会性和增值性等特点。学校管理者要开发利用好教师资源，转变管理观念，从重物、重财转向重人，挖掘人的潜力，激励教职工为学校发展多做贡献。校长要赋予教职工管理和控制自己工作自由的权利；给予教师学习和进步的机会，显示自己才能的机会。确立人在管理过程中的主导地位，使学校成员在工作、学习过程中，在接受领导与管理的同时，使身心、能力、知识等素质得到发展，使他们的创造潜能得到极大的发挥，从而实现学校的发展目标。

3.校长要积极营造教职工参与学校民主管理的环境

从组织行为和梅奥的理论来看，学校管理存在着多个“层级”，其中主要的有三个“层级”。第一层级由学校决策管理层成员组成，第二层级由全体教职工即直接为学生提供服务的人组成，第三层级由全体学生组成。在这三个层级中又有不同的层级存在，如各部门内的管理层级等。这些层级的相互联系说明教师参与管理的重要性。参与管理可以是教师激励机制的一种重要方法，教师参与学校的目标、教学计划、教学评估等方面的决策，参与重大事务的管理，既体现民主管理的原则，也能满足教师的自尊需要，从而产生肯定的情感和态度，产生内在的责任行为，这也是建立学校人性化管理的重要环节。

4.校长要尊重教师，善于倾听，具备移情能力

校长的影响力来源于他对别人的尊重，而妄自尊大、故步自封、唯我独尊、武断专横的领导低估人、忽略人，视人为机器来操控和支配，这样的校长不会有什么影响力。人人都有受人尊敬的需要，尊重教职工不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼方面，关键在于尊重其意见，采纳其建议，使教职工感到自己是学校发展中不可缺少的一员，增强工作的自信心。好的校长要善于倾听，要有换位思考的同情心，只有先听，充分理解对象的情况，才能正确决策，合理地使用激励手段，达到影响追随者的目的。沟通在学校管理中占据了重要位置，有时有效的沟通就可以决定成功的管理。而在沟通中能换位思考，设身处地为他人着想，往往会取得较为理想的效果。西方管理界将这种能设身处地为他人着想的沟通称之为移情能力，而移情能力正是柔性管理所强调的。

5.校长要学会信任管理，弥补自身不足，培养团队精神

柔性管理注重的是团队精神，通过领导与下属共同面对困难，勇于承担在抉择时所背负的责任。因此，校长对待教职员工必须坦诚、细心、体贴，以此来赢得下属的信任。有信任就可以使人际关系发生微妙的变化。信任是一种力量，它能够激发人的潜能，形成管理者与教职员工之间的双向忠诚，调动双方的积极性。信任管理还能弥补领导自身的不足。再强势的领导，总有照顾不到的角落，只有充分授权，把有能力的人落实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，为学校的发展作出正确的决策，学校才会高效运转，才会充满生机和活力。当下属能力超过自己时，尤其需要信任管理。在受信任、尊重、爱护的环境中，教师没有跳槽的念头，而且贤才蜂拥而至，为学校的发展献计献策。信任能增强团队精神，用人不疑才能凝聚人心，还能降低管理成本。在学校管理越来越趋向人性化的时候，信任管理无疑是教职员工最希望看到的。

6.校长要具有宽容和兼容的精神，勇于接纳他人

首先，要宽容人的不同性格。在一个集体中，每一个人的个性不可能是一样的，在性格上、能力上和气质上不可能雷同。要看到彼此的特点，在实践中各扬其长，优势互补，就会和睦相处，显得充满活力，使所属群体中每个人的个性充分发展而又不影响集体的发展。如果不理解他人个性，不能容忍他人的特点和习惯，会使人与人之间的关系，变得不和谐，甚至出现僵局，于事无补，于人有害。其次，要宽容人的缺点。世界上没有十全十美的人，宽容很重要的一点就是允许别人犯错误，有小的过失，对别人真诚的谅解，然后宽容他。真诚的谅解，像一股热流，使有缺点的人心中之“冰”立刻得到化解，能够获得真心支持你的朋友。一个管理者具有宽容和兼容精神，能够奇迹般地把各种人的积极性调动起来，为我所用。