从技术走向管理之性格领导力

从技术走向管理之性格领导力（共3篇）

从技术走向管理之性格领导力 篇1

从技术走向管理之性格领导力

课程背景: 如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题： 对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉； 工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情；

管理上，不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错；

对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上； 对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。

一句话，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变„„

众所周知，管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。

世上两个事最难：一是改变自己，二是改变他人。人类的生命成长是一个认识自我，改变自我、超越自我的过程，只有真正地、全面的认识了自己，才会做出改变自我、实现超越自我，所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。

作为一名优秀的技术人员，业务技能、学习的能力绝对是过硬的，通过学习培训不断提升管理技能也是不成问题的，但为什么不少技术型干部很难顺利转型呢？该课程浓缩了讲师自己从技术到管理转型的亲身体验，现身说法，解决广大职场人士自我转型的困惑，针对性和实用性都非常强。

课程收益:本课程通过讲授、测试、访谈、案例分析、视频欣赏、互动研讨等授课方式，力争使学员实现以下收获：

总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题； 了解自己的个性、优势与局限；

找到自己的改善与成长方向，提升自我管理效能； 改善人际沟通模式，掌握与不同性格的人的沟通技巧； 学会了解他人，接纳他人，尊重差异，建立和谐的职业关系； 提高团队凝聚力，改善团队沟通，促进团队和谐，塑造共赢团队； 对管理者来说，增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任； 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

课程时间：2天，6课时/天

授课对象：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部。

课程大纲：

第一讲：从技术走向管理的困惑

一、讨论：技术走向管理的烦恼 案例分享：讲师的亲身经历

二、为什么要从技术走向管理； 案例分享：讲师的亲身经历

三、技术人员与管理人员的特质；

四、应用九型人格，有效提升管理技能；

案例：苦恼的工程师

第二讲：解读神奇的“人性地图”——九型人格解析

一、剖析2号（助人型）1、2号完美型的核心特质 2、2号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析2号典型特征

案例：著名儿童节目主持人：鞠萍访谈剪辑

二、剖析3号（成就型）1、3号成就型的核心特质 2、3号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析3号典型特征 案例：疯狂英语李阳访谈剪辑

三、剖析4号（自我型）1、4号自我型的核心特质 2、4号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析4号典型特征 案例：搜狐CEO张朝阳访谈剪辑

四、剖析5号（理智型）1、5号理智型的核心特质 2、5号典型人物代表：人物的性格分析

3、看视频分析5号典型特征 案例：杂交水稻之父袁隆平访谈剪辑

五、剖析6号（忠诚型）1、6号忠诚型的核心特质 2、6号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析6号典型特征 案例：原香港特首董建华访谈剪辑

六、剖析7号（快乐型）1、7号快乐型的核心特质 2、7号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析7号典型特征

案例：香港著名主持人曾志伟访谈剪辑

七、剖析8号（领袖型）1、8号领袖型的核心特质 2、8号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析8号典型特征

案例：《亮剑》主人公李云龙精彩视频剪辑

八、剖析9号（平和型）1、9号和平型的核心特质 2、9号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析9号典型特征 案例：斯诺克王子丁俊晖访谈剪辑

九、剖析1号（完美型）1、1号完美型的核心特质 2、1号典型人物代表：公众人物的性格分析

3、看视频分析1号典型特征 案例：前总理朱镕基视频剪辑

第三讲：分组讨论、各型代表发言 真人访谈互谈或分组研讨与分享

第四讲： 技术干部提升管理的实践研讨

一、管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）；

二、生产现场管理六大要点（人、机、料、法、环、测）；

三、技术干部的用人技巧； 案例分析：《西游记》团队人物分析

四、技术干部的管理沟通； 案例分析：加班费的申请

五、技术干部的团队建设； 案例分析：分公司的设立

六、技术干部的自我修炼；

第五讲：九型人格现场答疑 一、九型人格系统工具方面的问题 二、九型人格与人力资源开发方面的问题

三、各种性格家庭、情爱、交友、工作方面的问题

四、各种性格情绪处理及情感表达方面的问题

五、各种人格的自我完善方式答疑

从管理者走向领导者 篇2

转型领导力

本尼斯结合其他学者的研究，对现实环境进行观察和分析，加上他的独立思考，提出了“转型领导力”的概念。就已有的、流行的领导理论而言，有两种比较具有代表性的看法：一是伟人论，可称为英雄造时势。历史是由领导者创造的，这些领导者承受天命，天生具有领袖气质，其他人只能听从他们的命令。二是大爆炸论，即时势造英雄。领导者是由历史形势造就的，他们也是普通人，只是恰逢时运，得以成就一番大事业。本尼斯认为，这两种理论都不够理想，经不起时间的考验，今日的新环境需要新的领导理论。现在的世界变得日益复杂，各种纷扰和矛盾不断出现，事物变化的速度让人咋舌，一切皆无定数。无论是公共服务部门，还是私人企业，传统的管理理念和手段都逐渐失去了效力，不再是用线性思维、循序渐进的方式就可以应付环境的了。

在知识经济时代，知识型员工的增多，专业水平的提高及其复杂性，创意与想象力的极度重要，都呼唤着新的领导者。本尼斯引用了“公共议程论坛”（Public Agenda Forum）在20世纪80年代初的一项大规模调查，调查结果表明：美国的非管理人员在工作中潜力发挥不够，投入度不足。裁人的思路造成了一批失业而无从施展才能的人，在职员工则面临工作负担重、工作时间长、工作压力大等问题，得不到应有的激励，有种朝不保夕的感觉，投入度明显下降。本尼斯认为，在这种环境中，新型领导力倍加重要。它能把人的积极性调动起来，能使组织成员得到成长，能让人们在工作中有热情、意义感和满足感。它具有革新气质，敢对环境说“不”，能够引导人们去践行组织愿景。它愿意培养潜在的领导者，发挥员工的自主性，容忍错误与失败。本尼斯将它概述为：一种集合性的共生关系，追随者的需要和希望与领导者的理解能力之间发生着微妙的互动，从而发挥出一种集合激励作用。

本尼斯在评价霍华德·加德纳《领导职能》的一篇文章里，曾引用密西根大学一位科学家的观点，提到人类所面临的三大威胁：核事故或核战争导致的全球毁灭，全球范围的瘟疫或生态灾难，以及大多数机构中存在的日益严重的领导力危机。在本尼斯眼里，领导力危机没有得到人们的足够重视，但它又是三大威胁中最紧迫、最危险的一个。工作在人类生活中占据着极为重要的地位，人们在工作中花费了相当多的时间，人的意义和价值都同工作有关。人与组织的结合，人在工作中的自我实现和意义感，这些主题在本尼斯看来，都与领导力极为相关。

管理者与领导者

在本尼斯的领导理论中，存在着管理者与领导者的明显对比。本尼斯并没有一味地排斥管理者，但是他认为领导者在今日的环境中显得尤为重要。管理者与领导者最鲜明的区别是：管理者正确的做事，领导者做正确的事。这种说法有点含糊，而具体来讲，管理者顺从于环境，熟悉日常事务，惯于处理常见问题，更多地知道“怎么办”，追求效率，完成任务。领导者则敢于向环境说“不”，有愿景，有决断力，既知道“为什么”，又知道“怎么办”，追求效果和长远目标。简单地说，管理者是规范的守成，领导者是开拓的创新。在本尼斯的著作里，他将管理者与领导者的差别描述如下。

>> 管理者照章管理，领导者创新。

>> 管理者是仿制品，领导者是原创品。

>> 管理者维持现状，领导者力求发展。

>> 管理者重视系统和结构，领导者重视人员。

>> 管理者依赖控制，领导者激发信任。

>> 管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。

>> 管理者想的是怎样做以及何时做，领导者想的是做什么以及为什么做。

>> 管理者始终盯着盈亏数字，领导者放眼于发展前景。

>> 管理者忍受现状，领导者挑战现状。

>> 管理者是典型的好士兵，领导者就是他自己。

>> 管理者把事做正确，领导者做正确的事。

领导者的个人面

既然领导者明显地区别于管理者，又是那么重要，那么我们就要考虑：一名好的领导者需要具备什么样的素质与品格？如何从一个管理者变成一个领导者？未来的领导者具有什么共同点？

本尼斯在他的著作中提到，领导力与爱情相似，每个人都知道它在我们的生活、工作中存在，但基本上没有人把它说清。领导者身上哪部分品质在发挥影响？领导者与组织各自所起的作用是什么？领导者与所处环境之间的关系又是怎样的？这些问题恐怕公说公有理，婆说婆有理。因此，领导力研究不好说出一个所以然来。难以说清不等于不要说，本尼斯本人就大大开拓了这个领域，但他谦称：恐怕还未窥门径，因为领导力或许是世上最玄奥的东西。

大多数组织评估高级管理者的典型标准有七条：①技术能力（technical competence），即对本行业的熟悉程度和专业能力；②概念能力（conceptual skill），即战略思维能力；③业绩记录（track record），即个人已取得的成果；④人际能力（people skills），即与上下级的关系处理能力，包括沟通、授权和激励的能力；⑤鉴赏力（taste），即挖掘与培养人才的能力；⑥决断力（judgment），即在繁复的信息包围中做出决定的能力；⑦人格（character），即定义自己是什么人的品质。

本尼斯认为，一个高级管理者能够走到所在的位置，一般不会缺少相应的技术能力、概念能力和业绩记录。在未来的社会中，领导者将因包括人际能力、鉴赏力、决断力和人格在内的“软能力”而显得优秀、超群。在四者之中，人格是最重要的，是领导力的关键。那么，“软能力”在个人身上如何体现？是否可以习得？

本尼斯在多年的研究、观察和访问中，发现领导者是那些能够充分表现自我的人。他认为领导力的本质就是充分自由的自我表现。在本尼斯的调查对象中，尽管这些人在年龄、性别、宗教、职业和成就等方面千差万别，但是却有两个一致的观点：他们认为领导者是后天造就的，更多地靠自身的努力，而不是天生的；领导者只是想更充分地表现自己，不断地成长、发展，才走到优秀领导者的位置。所以，本尼斯对领导力的论述建立在两个基点之上：领导力是每个人在人生中的任何阶段都可以学习的；成为领导者的过程就是成为一个完整的人，一个合格的人，一个不断表现和施展自己的过程。

领导者的首要特征就是真实性。他们知道自己是什么人，有哪些优点及如何培养、利用，有哪些缺点及如何避免、弥补。他们只有认识到真实的自我，并付诸于行动中，才能赢得协作与支持。领导者要有独特的呼声，有自己的标志，能够听到内心的声音。如何才能找到真实的自我？本尼斯提到了自重。自重不是妄自尊大、自我吹嘘、自我陶醉，而是认识到自己的长处，弥补自己的短处；是严于律己，培养和开发自己的长处，不断增长自己的才干；是能够察知自身优缺点与组织需求的匹配情况。

如果说自重涉及到了对自身能力的判断，那么沃伦达因素则是一种态度。“沃伦达因素”来自于一个真实的故事。卡尔·沃伦达（Karl Wallenda）是个著名的高空杂技演员，一辈子献身于走钢丝。在以往的走钢丝表演中，这位卓越的艺人从来不考虑失败，只是想着如何表演得更为出色，所以每次都很成功。然而，1978年在波多黎各圣胡安市的市中心，沃伦达从离地23米高的钢丝上坠落身亡。沃伦达夫人回忆说，沃伦达在这次失败前的三个月里，满脑子想的是坠落。这是他生平第一次如此担心。在表演开始前，他甚至亲自到现场检查钢丝安装是否完好。沃伦达之所以失败，就是把心思没有放在走钢丝上，而是放在不要失败上。从这一案例出发，本尼斯把愿景、坚持、始终如一和自信这些特征的组合称为“沃伦达因素”，它是领导者们成功地“走钢丝”所必需的。一个成功的领导者，必须把积极的自重和实现目标的乐观心态结合起来。所谓沃伦达因素，就是“态度决定一切”的另一种表达。

在自重的基础上，领导者需要具备的要素有：提供愿景和方向，领导者知道自己的目的地，知道为什么去和怎样去目的地，并具有为之奋斗的勇气和毅力；热情，领导者热爱自己的工作、生活，并能形成期望，让行动插上希望的双翼；诚信，由自知之明、坦诚、成熟组成，领导者了解自己，不但保持真实的自我，而且不断学习以发展自我；信任，是领导者与同事和追随者之间十分重要的关系状态；好奇心与胆量，领导者有了好奇心才会不断学习、不断尝试，且不害怕失败和错误，敢于面对逆境。

本尼斯谈到了支撑领导力的三根支柱：抱负、能力和诚信。他认为，一个领导者于此三者，缺一不可，而三者之间相互制衡，方能使领导者忠于并实现愿景。若三者失去平衡，将会造成不良后果。仅仅是抱负和能力的结合，会使领导者把个人权力置于组织愿景之上，忽视组织利益。仅仅是诚信和抱负的结合，领导者有梦想却很天真，不能形成行动的支持。仅仅是诚信与能力的结合，领导者很可能会安于现状，不愿开创新的事业，组织因无前进的方向而难以发展。所以，领导者应该是抱负、能力和诚信的良性结合。

领导力的学习

按本尼斯的观点，领导者的素质与能力是可以习得的。怎样才能成为一名领导者呢？一方面，要了解自己。另一方面，要了解世界。

了解自己是一个认识自己、创造自己的过程。这个过程决定了“你是什么人和你想成为什么人”。本尼斯强调，这个问题要与“世人认为你是什么人和期望你成为什么人”区别开来。在认识自己的过程中，要倾听内心的声音，找到自己的标志，而不是盲从于他人的看法和评价。本尼斯在他的著作里整理了自知的四条教训。

（1）你是自己最好的老师。领导者要有旺盛的求知欲，知道自己“应该”成为什么人，通过学习来挖掘自身的潜力，充分表现自己，而不是依赖别人。向周围的人学习，对自己所处的领域不断深入了解，使自己取得长足的进步。

（2）负起责任，别归咎他人。所谓负责，首先是对自己负责。如果一个人对自己都不负责，就不可能成为领导者。

（3）你可以学习任何想学习的东西。学习绝不仅仅是补充某种知识或者掌握某一学科，而是一种自身发展的渴望。成功的领导者对人生满怀着热情、期望，乐于接受新事物，看得到世界的真面目及其发展的新趋势。

（4）真正的理解来源于对经历的反思。领导者的目光不仅仅向前看，而且要向后看。一个人的已有经历是一笔财富，就看自己怎么去获取。反思即从往事中学习，反思的方式就是自己同自己进行苏格拉底式的对话。反思能够促成理解。“在你理解它之前，没有什么东西真正是你的—甚至包括你自己。”

了解自己的方式还有：向别人学习，当局者迷，旁观者清，别人的感受和反馈也要纳入考虑的范围；开放式学习，不要带任何偏见与成见，而要对新观念与新事物持开放态度；追踪信念与行动之间的联系，使自己成为一个整体，而不是分裂的人。我们对自己的了解，是在我们与他人之间的关系中完成的。领导者向他人学习，但并不由他人造就。

在了解世界方面，本尼斯讲到了罗马俱乐部提出的三种学习模式：第一，维持性学习（maintenance learning）。这是最常见的学习方式，学习的目的是获得已知的知识、见解和规则，用以维持和适应现有的生活状态。第二，震撼性学习（shock learning)。当人们遇到危机和大事时，会因冲击而引发学习，审视现状，重新认识所处环境，以应对危机和重大事件。第三，创新性学习（innovative learning）。这种学习首先要相信自己，在生活和工作中自我引导，做一个主动者。前两种学习都属于传统模式，是“无意识的顺应”，依赖于这两种学习的人生是被动的而不是主动的，真正的领导力，来自于第三种创新性学习，能够做到“有意识的参与和转变”。

创新性学习包含的要素有：预期，即主动学习并富有想象力，而非被动适应，是服从于好奇心和求知欲，而不是服从于习惯；倾听，即倾听他人的意见和看法，向别人学习，是排除偏见的而不是先入为主的；参与，即积极参加到事件当中，影响事件而非被事件左右。

在创新性学习中，我们不仅要认清目前的环境，还要对未来的环境有一定的预测。它始于好奇心，是我们使用自主权的方式。它具有包容、无限、通晓、动态等特征。它要求我们表现自己，而不是一味地盲从于现状。它要求我们参与到事件之中，而不是被事件席卷。在本尼斯的眼中，学习不只是在学校里，而是在人生的全部时空范围里。家庭是一个人最先接触的“学校”。旅行、静思、休假、交往等，都是可以从中学习的。可谓无时不可学习，无地不可学习。

从管理到领导之我见 篇3

管理案例之领导艺术和方法类

案例分析题8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度”的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察”。每当汽车

在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。s市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使s市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在s市人心目中深深扎根。

请问：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例体现了这些行政方法的哪些特点？

该市交通管理部门主要采用了法律方法和心理行为方法。

体现的法律方法的主要特征是：

①严肃性与相对稳定性。

②权威性和普遍约束力。

③规范性。

体现的心理行为方法的特点包括：

①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。案例分析题9如何避免类似事件的再次发生?

k镇领导长期靠“长官意志”指挥生产，在农民“不服从指挥”时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突。因此造成农民上访不断。

请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似上述事件的再次发生。

从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：

行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。k镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群

众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。

行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。k镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。

提高行政领导者自身素质。k镇的行政干部在这方面或多或少存在着不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突完全可以避免。

案例分析题10z厅为什么没有评上优秀单位和“十佳”单位?

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，g区区直党工委在区直部

门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。

z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳”的奋斗目标。

为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，z厅却没有评为优秀单

位，更无缘“十佳”单位。

请问：

你认为z厅没有评上优秀单位和”十佳”单位的原因是什么？

作为一个领导者，应从中吸取什么教训？

z厅没有评上优秀单位和“十佳”单位的主要原因：z厅原有工作基础不好；目标责任制不仅包括业务工作，还应包括机关党的建设、精神文明建设等；奋斗目标不切实际，定得偏高等。

应吸取的教训：领导者在确定工作目标时，应从实际出发，自觉地遵循事物发展的规律，充分考虑目标实现的主客观条件，不能单凭工作热情，好高骛远。

①“新官上任三把火”，首先要多做调查研究，切忌盲目“烧火”。

②要认识到原有工作基础不好，要改变成一个优秀单位，是一个循序渐进、艰苦工作的过程。③机关业务工作固然重要，但党的建设、精神文明建设同样

重要。

④奋斗目标定的高低不是主要的，关键是不要把“评优评佳”工作当作我们工作的目标，要清醒认识到目标责任制活动，只是促进机关工作的一个手段。

⑤其他言之有理的观点。

案例分析题11h镇开展综合治理工作的启示

h镇位于四省五县结合部的偏僻山区。1980年以前镇政府所在地仅有居民150余户，常住人口包括机关干部职工仅1800多人。改革开放尤其是发现当地有多种矿物之后，各地的民工、商人纷纷云集于此，争做“淘金者”。各种各样的不法分子也聚集于此，做着发财的美梦。到2014年底，该镇的居民增加到800多户，加上外来务工、经商的各种暂住人口，镇里人口多达数万人。前些年，由于镇党委、政府对外来人员发展的势头估计不足，大量外来人口涌入后，忽视了综合治理工作，不仅计划生育工作连年完不成规定指标，而且饭店、娱乐

场所里的打架、斗殴事件接连出现，甚至持枪抢劫、绑架、杀人等刑事案件也频频发生。

2014年，计划生育工作已连续三年受到批评，打架、斗殴事件发生384起，抢劫案件50余起，绑架凶杀案件42起。社会治安混乱引起了群众的严重不满，上级党委、政府不断收到上访信件，并批示由该镇抓紧处理，尽快改变社会治安混乱的状况，还老百姓一个安居乐业的生活环境。该镇党委、政府曾经先后两次采取措施进行综合治理。第一次，镇长挂帅，抽调30名民兵，配合派出所、司法所和计生、文化部门，清理无暂住证的人员，关闭非法经营的娱乐场所，没收枪械。

但突击整顿过后不久，社会治安又回到以前的状况。第二次，领导成员全力以赴，带领20多名机关干部、派出所民警和有关部门一齐上。由于力量集中，措施有力，整治坚决，社会环境 的确好了一阵子。但是，由于没有

坚持抓下去，仅过了半年时间，各种被清除的现象又“死灰复燃”。第三次，他们在总结前后两次清理整顿不成功的教训基础上，通过充分酝酿和讨论研究，采取了两项措施，经过一年的工作，综合治理的目标全部实现。直到目前，h镇社会治安状况良好，没有发生刑事案件，各项工作也走在了全市的前列。

请问：

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是什么?

h镇开展综合治理工作给你的启示。

h镇前两次综合治理工作失败的主要原因是镇党委和政府对综合治理工作的重大意义认识不足，缺乏主动性、自觉性和统筹规划，治标未治本。即使治标，也没能长期坚持下去，使违法犯罪分子有可乘之机，“你打击我躲避，你停止我继续”。

h镇在总结两次治理失败的教训后，制定了有效措施，提出了明确的目

标要求；实行责任制，领导小组成员各负其责，各有关部门分工负责，所属单位包干负责，工作人员都有明确的任务，形成了上下结合，纵横交织的逐级负责制。经过上下左右努力工作，第三次综合治理成功了。h镇开展综合治理工作给人的启示是：各项工作不但要有明确的目标和具体的要求，而且还应有切实可行的办法。他们第三次开展综合治理之所以成功，主要是他们做到了组织落实、目标落实和责任落实，既治标，又治本，坚持不懈，持之以恒。由于社会治安状况的好转，经济步入了快速发展的轨道。这种否定自我、塑造自我的求真务实精神值得提倡。

案例分析题12哪个科长能力强?

某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。c科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。”也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。”

f科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权

限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。f科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。”有的说，“你看人家c科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。” 请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？

该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况是，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就感到可亲可敬。否则，领导者包揽

过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。

结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，f科长的做法比c科长的做法要好。f科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。f科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是

从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定c科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛”精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为c科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。

在实际领导工作中，是向c科长学习还是向f科长学习呢？我们认为，实际工作既应该 向f科长学习，又要向c科长学习。向f科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法；向c 科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有c科长的工作态度和f科长的工作方法，既 善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工

作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。

案例分析题13为什么要实行“季度检查制”?

李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。

如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢?亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制订出下一季度的工作目标和计划，并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”。

请问：

“季度检查制度”在现代管理中属于哪种管理方法?

实行“季度检查制”有什么重要意义?

“季度检查制”大体属于目标管理方法，但它更注重发挥下属的主观能动性，实行“季度检查制”的重要性在于：

这种方法能使下属时刻处于积极努力的精神状态。因为季度目标并不是上司硬性下达的，而

是以自己为主确定下来的，这些目标又是根据自己的实际情况而确定的，所以制订自己目标的各级管理人员，都将会千方百计地为实现自己的目标而努力拼搏、奋斗。用不着上司督促，而是自己来催促自己去实现目标、完成任务。如果某一管理人员每季度都完成或超额完成了自己的目标，并有所创新，这就说明了他是一个合格的、称职的管理人员，应受到奖励和提拔重用。反之，如果某管理人员连续几个季度都不能完成自己的目标，无所建树和创新，就不是一个合格的管理人员，他应当主动提出更换调整工作的要求。所以，从这个意义上说，人们可以自己作为自己的上司，自己来提拔或惩罚自己。亚柯卡认为：特别是在大企业，“季度检查制度”可以及时发现管理人员的优劣。

这种方法能激发下属的创造性。

“季度检查制度”迫使企业全体管理人员有规律地、有周期地停下来思考他们的目标哪些完成了，哪些还没有完成，下一步应该做些什么和怎样去做。对于完成目标者来说，他们也将研究和采取新的方法和对策弥补过去的损失，力争更好地完成下一季度的目标。“季度检查制度”决定了季度目标的完成不可能依赖上司而只能依靠各级管理人员自己去动脑筋想办法。整个企业上上下下都在为完成自己的目标在思考，其意义显然是十分重大的。

这种方法迫使上司与下属之间进行对话。实行“季度检查制度”，企业中的顶头上司和下属之间，每年至少有四次不得不坐下来共同检查他们上季度目标完成情况，并提出下一季度应完成的目标和任务，有利于加深上下级之间的了解，改善上下级之间的关系，对上司来说，他们了解下属的实力，便于工作任务的合理分配和对具体工作的正确指导；对于下属来说，他们理解上司的意

图，了解自己的目标，在很大程度上避免了工作的盲目性，必将自觉主动地将下几个月的工作干好。

案例分析题14关于召开会议的主要准则

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间。公式中平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重。会议效果也十分明显。

试根据领导的日常工作方法的有关原理，分析本案例。

提示：本案例说明了召开会议时应注意什么问题?

解决该问题应遵循哪些要则?

本案例说明应重视会议的经济成

本核算，提高会议效率。

召开会议的主要准则包括：

①可开可不开的会议坚决不开。

②召开大型会议要履行一定批准手续。

③不要无关的人出席会议。

④不开无明确议题或议题很多的会。

⑤不开虽有明确议题却没有充分准备的会。

⑥严肃会风，要准时开会，反对迟到早退，严禁开会时随意谈或搞其他活动。

⑦主持会议的人要密切掌握会场，限定每人的发言时间，减少离题、重复性发言，并善于约束自己，少作无关的长篇大论。

⑧开会时间不宜太长，会议最后都要形成决议。

案例分析题15会议费大减的原因何在?

为了控制压缩不断膨胀的会议开

支，a省省委、省政府决定严格会议审批手续，严格控制庆功、表彰大会，并明确规定：会议要按批准的会期、规模和会议经费预算严格执行，厉行节约、反对铺张浪费；不准借机举办宴会或游山玩水；不准到旅游区和高级宾馆召开会议；不准提高会议伙食补贴和标准；不准向会议出席人员收取“会务费”，搞“会议费自理”；不准把超规定的开支转嫁给基层单位。省委、省政府还决定严格会议审批手续。违反规定的，费用不得报销，并追究有关领导和有关人员的责任，情节严重的，给予纪律处分。省委、省政府的规定公布后，在短短几个月内，a省的会议开支大大压缩。

请针对以上案例回答：省委、省政府的规定迅速获得成效的原因何在？本案例有哪些有益启示？

该省会议费大减的原因在于：

①领导重视。思想是行动的先导，正因为该省领导对“会议猛增”的危害性及“勤俭节约”的重要性有比较明确而统一的认识，故能采取得力的措施。

②制度健全。该省省委省政府为控制会费增长，避免会议成灾，制定了一系列具体而明确的规章制度。

③贯彻得力。为保证规章制度的顺利贯彻，该省省委、省政府还明确要求各单位严格会议审批手续。凡违反规章要求的会议开支，各单位的财务人员可拒绝报销，对于严重违规者还要给予纪律处分。