从专业人才走向管理学习心得

从专业人才走向管理学习心得（共10篇）

从专业人才走向管理学习心得 篇1

从专业人才走向管理学习心得

------坪洲二期吴全吉

从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。通过对时代光华关于《从专业人才走向管理》视频教学的学习，作为一名工程管理项目部的技术管理人员，我结合工作中管理经历总结了自己的心得如下：许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间，有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求，成功转型，而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说，需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素；另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。

只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。

一名管理者需要具备多方面的个人能力，比如良好的沟通能力，出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。在这个过程中，沟通是必不可少的环节，尤其是有效的沟通，能够让管理工作事半功倍。许多技术人才本身不善言辞，因此，沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。

从优秀专才走向管理培训心得 篇2

通过对《从专业人才走向管理》这门课程的学习，使我对管理有了全新的认知。也让我引以深思，反省自己在工作中怎样做得更好。培训师陈致谚老师用他丰富的经验，向我们讲解了技术人才和管理人才的特质区别以及管理人员应具备的素质，同时深入浅出、富有幽默化、互动性强的讲解了一些管理方面的工具及其运用。

回顾整堂课程，主要包含了两个重要的知识点：一是如何完成从“技术岗”到“管理岗”的角色转变，二是如何对团队进行有效的管理。作为一名售服主管，我结合工作中的经历总结了自己的心得如下：

1、如何完成从“技术岗”到“管理岗”的转变

如今，在很多企业中，技术性人才比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识和提拔，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路，以寻求更大的职业突破。课程中老师也讲到，我国的企业中有95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，但是，实际情况是，从一名侧重技术技能且以任务为重的技术人员，转变为一名侧重人际沟通且以结果为重的管理人员，这个转变道路上充满了荆棘与挑战。那么如何去完成转变了？

首先，角色认知的转变：由技术向管理的转变中，职业价值观应该由“技术型”向“管理型”转变。做技术人员时面对的仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员之后面对的不仅仅是自己的事情，而是整个团队的事情，同时还要思考如何激励团队，如何带领团队完成既定目标。其次，技能技巧的转变：沟通上，向管理层转变之后需要做更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行纵向及横向沟通；目标执行上，作为技术人员时更多的时间都是在做事，而提升转变为管理层后，不仅要做事，而且还要管人，此时要根据团队成员的不同能力将目标进行分解，合理调配资源、分配工作，从而使团队的工作更为高效。最后，意识格局的转变：作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。

只有在技术人员认识到影响自己职业转型的因素后，才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，从而逐渐形成管理者的思维。

2、如何对团队进行有效的管理

管理的传统定义是为了实现某种目的而进行的计划、组织、指导、实施、控制的过程。老师在课程中为“管理”重新进行了简单的定义，即管理就是让别人有效工作并达成组织目标。定义虽有小小的改变，但管理还是需要经历以下几个过程才能称之为有效管理。

1）、计划：凡事预则立不预则废。任何管理工作都从计划开始，即管理中首先要确立目标和明确达到目标的必要步骤。这里老师着重讲解了计划及目标制定过程中经常运用到的两个很实用工具--SAMRT和5W2H。管理工具的有效运用，能使计划及目标的制定更加规范科学。

2）、组织：制定出可行计划后，为将目标变成现实，就要进行分工合作和合理分配各种资源。

3）、领导：作为管理者，领导工作的重点在于调动人员积极性，协调人员之间关系，激励他人协助自己实现目标。

4）、控制：由于环境的不确定性，实现目标的过程中难免出现偏差，而控制就是纠正这些计划实行过程中的偏差。老师课程中提到的PDCA工具运用则能很好的处理这些问题。

向游从文学习心得体会 篇3

联社组织学习了四川省纪委、监察厅下发开展向游从文同志学习活动的“通知”及向游从文先进事迹的，并要求结合“三项建设”活动，运用集体学习、个人自学、讨论、宣讲、讲演、征文等形式，迅速掀起学习高潮。

游从文，四川省达州市审计局纪检组长，倒在他热爱一个平凡的工作岗位上，享年45岁。称“从文同志作为一名共产党员，一名审计干部，他对待审计事业兢兢业业，一丝不苟，忠于职守，鞠躬尽瘁，无私奉献，在这次全国社会保障资金审计中，率先垂范，脚踏实地，不辞辛劳，为审计事业做出了应有的贡献„„”。7月，游从文被中共达州市委追授为“优秀共产党员”称号。游从文，他就是一个任劳任怨的‘老黄牛’“ 临危受命的拼命三郎”“累倒在岗位上的铁汉子”„„其感人事迹让笔者深深震撼。游从文同志用自己的实际行动，彰显了一名共产党员牢记宗旨、一心为民的高尚情怀，诠释了一名纪检监察干部忠诚可靠、甘于奉献的优秀品德，树立了纪检监察干部可亲、可信、可敬的良好形象。纪检监察干部肩负着反腐倡廉、执纪为民的神圣使命，必须把加强“三项建设”作为一项重要而紧迫的任务，树立纪检监察干部可亲、可信、可敬的良好形象。而游从文同志

不仅给广大纪检监察干部树立了学习的好“榜样”！也是我们全省农信系统宣传学习的对象。

我作为一名普通党员，我们学习游从文不是纸上谈兵，要学习的是：

一是学习他对党忠诚、牢记宗旨的政治品格，在政治理论学习上重视程度不够，眼光只局限于自己的科室和岗位，对党和国家的一些重要精神和政策不留意不关注，也没有认真的学习和领会，缺乏一些基本的政治素质，不善于用政治的头脑思考问题，缺乏政治的敏锐性，政治理论和业务学习主动必性不强，自觉性不高。

二是学习他生命不息、奋斗不止的革命精神，在工作落实方面作风还不够扎实。有时，对领导安排的工作，存在畏难情绪和急躁思想，进取心不足。缺少迎难而上，挑战极限的勇气，没有站在全局的角度思考问题解决问题，不利于自身工作的提高。学习他爱岗敬业、无私奉献的崇高境界，在具体工作中创新意识不强。虽然能够完成自己的本职工作，但是超前意识不强，工作效率还有待进一步提高。

三是学习他刚直不阿、两袖清风的高尚品德，在生活作风方面虽然没有不健康的娱乐行为，但有时把自己混同于一

般群众，降低了对自己的要求和标准。满足于过得去、差不多，存在享乐思。

每一位信合员工，不要被金钱和权利诱惑，牢固思想防线。不仅要从现在做起，从自己做起，从本职做起，认真对照自己的工作，反思自己的工作，查找自己的不足，改正自己的不足，还要带动身边员工，掀起学习游从文先进事迹的高潮。从而不断提高自己的工作能力，不断提升自己的思想觉悟，把理想信念、人生追求落实到全心全意为人民服务的工作中，“做党的忠诚卫士，当群众的贴心人”，做一名优秀的农信人。

从自我管理走向团队管理 篇4

【自信】自信是谁给的呢？既然是自信，自信不是别人给的，而是自己给的。自信是一种自我评估，是对通过自身能力而达成目标的信念。自信可以通过自我暗示和取得阶段成功而不断巩固。

【坚持】需要保持对目标的坚定信念，坚持是对自信的坚持把握和实践，坚持是每一次战胜自己懒惰的斗争，坚持是每一天付诸的行动。

【勤奋】勤奋就是发挥自己的潜能，勤奋就是付出超越100%的努力，勤奋就是每天早起1小时，勤奋就是思考更多和行动更多。

【智慧】请不要停止学习，带着观察的眼睛，倾听的耳朵，思考的头脑，分享的语言。以扎实做事的态度为基础，寻求创新的解决方案。

【淡定】荣辱不惊、泰然若之、闲庭信步，不以物喜，不以己悲，带着目标、远见和大局观去从容思、考沉着应对。

【耐心】成功需要有耐心积累知识和经验，有耐心才能等到机会和大势转折。

【勉励】内心坚强的人不需要外在的鼓励，他们会去自我勉励，而且他们也通过勉励他人来勉励自己。

【感恩】懂得与他人的协作，懂得接受和包容，懂得感恩别人给予我们的支持和成长动因。-

【规矩】没有规矩不成方圆，做一个有原则的人，做一个信守承诺的人，做一个礼仪和有修养的人。

【利他】当我们有所成就时，应该帮助他人；即使我们尚未成就，在路途上，只要有所余力，也应该利益他人。

企业文化从管理学走向经济学 篇5

对于管理学而言，企业文化是从实践中观察与总结而来的；对于经济学而言，研究企业文化则意味着需要打开企业这个“黑箱”，甚至要深入到企业家的“大脑”中探求其思维的规律。回顾企业文化这一现象从管理学进入经济学的过程可以发现，这既意味着组织激励理论的扩展，也表明了经济学解释能力的不断增强。

一、企业文化在管理学中的兴起

经济学研究不仅舍弃了人性中文化观念和伦理道德的一面，也忽视了组织文化的存在。然而，“直面现实”的管理理论却能够研究更为真实的人和组织，从而发现了企业文化这一现象。

尽管早期的管理理论大都强调了今天激励理论中的“机制设计”方法，但这并不排除他们对人的社会性的重视.罗伯特·欧文正确地指出了人的因素在工业生产中的重要作用。古典管理理论的先驱泰勒时常为工人的低效率所震惊，他相信工人的产出只是可能产出的1/3.在他确立的4条管理原则中，不仅提出了要通过实行差别计件工资、改进和加强企业管理工作来刺激工人提供更多产量，也指出管理者要与工人热忱合作。此后，在法约尔的14条管理原则中同样体现了两种不同的激励方式，在强调职权、纪律、统一指挥、集权、等级制的同时，他也认识到工人的公平性、主动性与团队精神的重要作用。

主张“社会人”理论的突出代表是玛丽·派克·福莱特与切斯特·巴纳德，福莱特认为，组织应该建立在团体道德而不是个人主义的基础上，管理人员与工人应将对方视为合作伙伴，管理者的工作就是协调群体努力。她的人本主义观点影响了今天我们看待激励、领导方式和职权的方式。巴纳德将组织视为需要人际合作的社会系统，他认为管理者的主要作用是进行沟通，激励下属付出更大的努力。事实上，巴纳德对于货币形式的激励和非货币形式的激励都有其独到的见解：一个组织可以通过目标激励的方式或改变成员思想状况等形式确保成员努力工作。我将提供目标激励称之为“激励的手段”，而将改变成员思想和态度的过程称之为“说服的手段”。

人本主义的观点在行为学派时代得到了极大繁荣。在霍桑实验的基础上，梅奥阐述了人际关系学说的基本观点：工人是“社会人”，影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素。这一认识与科学管理中“经济人”的看法是有差别的。之后，行为科学特别是关于个体行为的研究获得了大量成果。例如，工作动机和激励理论包括了内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论、综合型激励理等。这些激励理论显然与委托-代理理论为核心的激励理论存在着本质的差别，行为科学的激励从真实的个体出发，强调个体在组织中所追求的多层次性和多目标。事实上，两种激励理论是一种互补关系，共同构成了企业组织内部的激励方式。

上述激励理论更多地强调了企业组织中的另一面：认同、公平与合理。从20世纪80年代起，这些认识在企业管理实践中也找到了相应的事实。1981年威廉·大内发表了《z理论——美国企业界这样迎接日本的挑战》，提出美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能。

随着上述著作和思想的蔓延，人们对企业组织内部的激励研究开始集中体现到一个论题上，即企业文化。一般认为，《z理论》、《日本的管理艺术》及阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化——企业在生活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新„金科玉律‟。” 企业文化的研究立即获得了理论界与公众的关注。管理学家德鲁克指出：“管理的(续致信网上一页内容)任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织力量和成就。” 丹尼尔·雷恩（1986）在《管理思想的演变》一书中也提出“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。”而在法院的判决中，企业文化也被证实为可感知和明确的。倡导“企业再造”的管理学家迈克尔·海默则强调了企业文化在再造工程中的重要作用，他认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。实施再造工程，首先要营造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。

从企业经营管理实际来看，一大批成功的企业和企业家也与企业文化变革紧密联系在一起。例如：韦尔奇与通用电器的“文化革命”、摩托罗拉的以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软公司的个性文化、ibm（国际商用机器公司）以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化等。中国国内对于企业文化的案例也相当多，如对海尔集体、华为公司等企业文化建设的分析。此外，随着跨国公司的发展出现大量关于跨文化管理的研究，企业文化同文化环境的差异不仅影响了跨国经营的成效，而且成为企业兼并、联合的重要障碍。

进入九十年代以来，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的企业文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究已经成为管理学特别是组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也因此被称为管理的企业文化时代.企业文化研究也开始由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。最有价值的深入研究集中体现在企业文化与企业经营绩效的相关关系上，这方面的成果增强了企业文化研究的实证性和科学性。

最有代表的成果是由哈佛大学的约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特作出的，他们从1978年8至1991年1月间所进行的一系列调查研究则为企业文化的研究提供了坚实的平台。这些研究结论集中体现在他们的专著《企业文化与经营业绩》一书中。他们揭示出以下事实：

（1）企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。

（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业的文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。

（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。

（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

上述结论无疑深化了人们对企业文化的认识，也为经济解释提出了具体课题。

二、企业文化对激励理论的拓展

现代主流经济学将分析的重点放在了市场交易上而不是在企业组织内部交易上。随着经济学发展至此，人们又回过头来思考那些被马歇尔舍弃的深刻问题了：供给和需求背后是什么？现在我们不能不研究人和人之间的关系，同样需要考虑到政治因素、利益集团，制度因素及文化因素。

事实上，从20世纪30年代开始，对企业组织内部交易研究的浪潮就开始兴起，这一浪潮的潮头是以罗纳德·科斯的《企业的性质》和切斯特·巴纳德的《经理的职能》为标志。前者提出了企业性质的问题，后者则强调了默契或个人知识的问题。先行者们对企业组织的重视不仅开辟了一个新的研究领域，更为重要的是提出了一系列重大的论题。

赫伯特·西蒙将这些论题总结为两大问题。第一个问题是“为何企业会存在。为何不是所有参与者均为独立订约人？为何他们中的绝大多数会签订雇佣合同，为工资而出售他们的劳动力？是什么决定了企业的生产或购买的决策，从而决定了它们和市场之间的界限？什么时候两种活动领域会位于单个企业内，而什么时候会由各自独立的订立合同的企业来处理？第二个问题则是企业的雇员如何被激励，以便为企业利润的最大化工作，他们能从中得到什么？他们的效用函数如何企业的效用函数一致起来？在雇员的效用函数中，工作通常被假设为具有负效用，而闲暇（包括游荡和工作时偷懒）具有正效用。为何雇员常常会努力工作？” 围绕着这两大问题的讨论，引发了新制度经济学与委托—代理理论、博弈理论的兴起，使得经济学的解释力与应用领域获得了极大提升。

“雇员如何被激励”的问题与“企业的性质”问题同样引发了大量的研究成果，这是因为而企业组织内部的激励与以价格为主的市场激励相比，其内容更为复杂。这些研究思路主要包括“机会主义”理论、“信息不对称”与“信息不完全”理论、委托—代理理论。这些思路的共同思想是，“经济现象的恰当解释会简化为，给定交易的周边环境时订约所涉及的各方的最大化行为。合同的条约会受各方对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会的影响。对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会最常被处理为外生变量，其本身不需要解释。” 如威廉姆森认为人们“在事前和事后的一整套的撒谎、欺骗、偷窃、误导、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于这一人性假设，他认为：“从有限理性出发来设计合同结构和治理结构，就能实现节约的目标；同时还能保证交易不受投机的侵害。” 尽管以狭隘、自私、外生偏好和机会主义等观点来进行人性假设受到了质疑，威廉姆斯还是成功地解释了一部分组织激励问题。

从“信息不对称”或“不完全信息”及不完全合约的假设出发，企业中委托—代理关系成为一个关注的焦点，这些主题将雇佣合同处理为委托人和代理人之间的最优合同，研究契约安排如何处理偷懒和其他激励问题。最近40年来，经济学家们逐渐认识到企业内部激励的重要性并且成功地为不对称信息所带来的交易成本找到了一个很好的分析框架，在此框架下，研究者能够正确地理解不对称信息下资源配置效率的局限性。同时，激励理论所取得的成果表明，要为一项经济活动设计一个恰当的组织结构（机制）比原先预想得要复杂得多。一般而言，大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次，一是对企业雇员的激励，二是对职业经理人的激励。激励的问题就是要设计出一个激励合同，诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利的行为。能够诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利行为的情况，被称之为激励相容。然而，上述激励理论的共同假设前提都是机会主义，忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。

西蒙把管理实践中企业组织的激励提炼为四种，即权威、奖励、认同和协调。前两种激励实际上将人设想为机器或只会对利益作出反映的“行为主义者”，这一激励方式实际上是机会主义假设的必然结果。然而西蒙的分析表明，这两种激励方式的有效性是受到限制的。就权威而言，“为了使组织工作良好，雇员按字面接受命令还不够。事实上，字面上服从运作规则在劳资纠纷时是一种喜欢采用的拖延战术。雇主所需要的是雇员采取主动，将他们的所有技能和知识用来提升组织目标的达成程度。” 通过向雇员提供物质奖励、晋级等激励手段同样存在着缺陷，因为其条件是雇员对组织目标的贡献必须能得以合理的精度加以度量。“如果这种奖励是惟一可用的激励手段（或甚至是主要手段），那么组织会比它们的实际情况在系统有效性上差得多。事实上，对组织中行为的观察反映出，存在其他有力的激励来诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的基准。”

西蒙所观察到的其他激励手段是组织认同与协调。西蒙发现工作上的自豪感和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象。他论述道：“对”我们“的认同允许个人从因此选择的单位的成功中获得满意（获得效用）。因此，组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。” 西蒙还强调了组织内部协调的重要性，他指出：“在组织内和组织间的协调机制的运作上存在一个重要的差异。组织间的协调几乎完全取决于经济激励和奖励，而只要出现不能用可强制合同安排来消除的重大外部性就会变得非常不完美。另一方面，在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用。在一个部门中，如果它的成员认同最终产品的话，就不那么有可能在质量上节省以削减成本。特别地，认同是一种重要手段来消除或减少那些被贯名为术语”道德风险“或”投机主义“的无效率。”

西蒙的分析让我们注意到，在人性假设这半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“满杯”。看到“空杯”的人认为机会主义是组织的天敌，看到“满杯”的人则认为忠诚与奉献是组织的特征。从机会主义出发，对企业组织内部的激励必然是“条件反射式”的，是以“胡萝卜加大棒”为主要手段，以监督和斗争为主要形式的。而从忠诚奉献的一面出发，则强调企业组织内部的激励应该是基于认知模式，是以尊重与认同为手段，以共享与合作为主要形式。事实上，a·a·阿尔钦和h·德姆塞茨在强调队生产中的纪律约束与监督的同时，也承认“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应被简单地看作是一种通过过度工作或误导雇员来增加利润的手段，也不应被视为一种为了亲属关系的青春期的激励。它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的境况。” 与此相似，让-雅克·拉丰和大卫·马赫蒂摩在《激励理论：委托-代理模型》一书的导言中也明确地意识到：“我们必须注意到在社会文化演进中形成的行为规范对社会行为起着十分重要的作用。但是除了关注文化现象之外，我们必须更多地分析经济人更为本质的的行为，以及由此带来的激励问题。”他们还深刻地预言，“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤。”

三、经济学视野下的企业文化

在传统“经济学帝国”里是不考虑文化以及企业文化的。但由于企业文化对企业竞争力的所具有的原生性的决定作用以及它所蕴涵的更为深刻的企业的本质特征，开始有越来越多的经济学家努力地开拓这一新的领地。一些学者认识到：“实际上，当我们研究竞争力问题，深入到企业核心能力的层面时，如果不把组织学习、知识、企业文化和企业家精神之类的因素考虑进去，经济学就更难有任何有说服力的解释了。” 事实上，企业文化已经逐渐成为挑战经济学解释力的一个奇特现象。甚至在企业文化这一名词尚未提出时，阿罗 在论组织的书里就包含了后来被称之为企业文化的内容 ；还有人则追溯到凡勃伦等人提倡的旧制度经济学，将其看作是提出了当今企业文化的理念.但是真正利用现代经济学分析工具试图对企业文化作出解释的却是从20世纪90年代以来开始的。由于统一分析范式的缺乏，这些研究表现出了不同的进路。

1、目标差异、价值观冲突与x低效率

尽管莱宾斯坦在20世纪60年代提出的x效率理论时并未将其与企业文化联系起来，但深入分析却表明企业文化是x低效率存在的深层次原因。

新古典理论假设，厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的，他们总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和单位成本极小化的。然而，莱宾斯坦等人的观察结果却表明上述假设与现实不符，事实上企业内部存在着大量机会未被利用的低效率现象。莱宾斯坦发现，许多工厂即使在投入上不做任何变动也可以更有生产力地生产，而当时的一些报告也证实了在两个使用相同技术的工厂中生产力水平存在很大差异。莱宾斯坦将原因赋予了一个新名词“x-效率”，这一效率取决于企业内部与外部的对于企业效率的激励。内部激励是与劳动供给合同的不完全相关，他提出了“惰性区域（inert areas）”概念来说明人们不愿为获得更高效用而改变现状的事实.而个人的理性程度则受同事、上司的影响，个人还会受到过去发生的，现在已经成为企业传统和历史的事情的影响。

实际上，上述对x效率的争论正反映了研究者对包括企业文化等无形因素的忽视，虽然x效率并不完全由企业文化因素所造成，但企业文化的不同确实引起了企业内部效率的差异，对此，经济学必须超越传统理论而作出新的解释。

2、意识形态、心灵结构与制度公平

尽管新制度经济学没有专门对企业文化进行研究，但由于新制度经济学的制度范畴中通常包含了文化传统、习俗、禁忌等非正式规则，当应用新制度经济学分析范式对企业进行深入探索时，就不能不涉及到企业文化的问题。

诺思认识到了意识形态或文化的重要性，他说：“文化不仅是不同种知识的混合，还包含对行为标准的价值判定，行为标准（社会的、政治的或经济的）被用来解决交换问题。在所有的社会里，都有一种非正式框架构建人类的相互作用。这种框架是基本的”资本存货“，被定义为一个社会的文化。文化提供了一个基于语言的概念框架，破译、理解和表达来自大脑感官的信息。因此，文化不仅扮演塑造正式规则的作用，而且也对作为制度构成部分的非正式制约起支持作用。”但诺思囿于制度的范畴，将文化看作是一种非正式的制度而难以深入下去，也没能提出可操作性的概念。诺思重点研究了文化对企业家决策的影响，他认为企业家所想象的“利润”大小取决于他对于新旧制度的了解和想象。后者又受到他所持“观念”和“意识形态”的影响。给定了文化的、意识形态的、观念的和知识的因素后，企业家们的决策受到他们“心灵结构（mental structure）”的影响.这种“心灵结构”也就是企业文化在企业内形成的一定思维框架和评价参照系，它成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。

受诺思的启发，斯坦利·l·恩格曼对“文化价值理念、意识形态倾向和劳动制度变迁”进行了研究，他认为：“劳动力的供给有不同的形式，有自由劳动力制度、有奴隶制，还有其他形式的强制劳动力制度。不同的社会有不同的劳动力供给制度，产生这一制度的条件反映了文化背景和思想信念。可以说，文化观念在影响着经济行为。”劳动制度发展表明，劳动者如何看待劳动制度的公平性对劳动绩效产生重大的影响，劳动者的价值观念变迁推动着劳动制度的演变。例如，美国黑人奴隶在解放后，尽管庄园主以更高的报酬诱惑他们返回庄园也很难成功。这一看法启示我们，人不同于机器，人具有多样的价值观和丰富的感情，在现代企业中，劳动力同样受到特定文化观念的影响。企业文化的核心内容是企业成员的价值观念，这一价值观念包含了对公平、合理与认同的看法，规定了企业中人们的行为选择。

3、行为指令、共同知识与决策焦点

较早地专门从经济学视角分析企业文化本质的是kreps.他的企业文化理论的基本假设包括以下内容：（1）正式合约在许多场合是昂贵的或是失效的，现实中大量存在的是不完全合约。（2）公司是重复博弈者，多次的合作会使博弈者考虑到将来的利益。（3）大多场合下，通过重复博弈引导合作要比通过合约引导合作更为廉价。例如，口头协议要比签订法律合同要便利的多。（4）无论是一次博弈还是重复博弈都会导致多重均衡的结果，博弈者需要借助其他手段来实现均衡。（5）广泛存在着取信双方和引导博弈者正确行事的看不见的要素。尽管前三个假设已成为当前企业理论的常识，但后两个假设却将企业文化因素引入分析。

在kreps的模型中，企业文化被看作是一种指令（directive）。这种指令提供了人们行动的依据。kreps使用了“焦点”假说（focal piont），即当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在于其中的“环境”往往可以提供某种暗示使得他们不约而同地选择与各自的条件相称的策略（焦点），从而达到均衡。kreps认为这样的“环境”对公司的经营来说是非常重要的。在大量情况下，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写到契约中。因此为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，公司需要形成某种“文化”即决策环境，使人们可以在不确定性情况下容易地找到决策的“焦点”。也就是说，企业文化作为指令可以形成一种默契和一种微妙的暗示。反过来则意味着，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然是一种“共享的价值观”（shared value），这也是企业文化的核心。正是由于一个强有力的文化规范会约束人们选择特定的行为，在类似“性别博弈”的多重均衡中就可以通过引入“文化”来确定唯一均衡的存在。

事实上，kreps的企业文化理论包含两个理论，一个理论是将文化作为确保在博弈中合作的方式；另一个则是文化起到了维持合作博弈目的而对未来不确定性分类的作用。前者可以称之为“作为惯例的文化”的观点，从福利角度来看，最重要的是达成合作，而不论采取哪一种方式。一般惯例节约了大量与清楚协调相关的成本。从其本质上来说，文化惯例基于人们能够意识到它们并且能够知道如何正确地应用它们。后者则与不确定性及人们的有限理性有关，而这一因素是很难模型化的。

上述分析进路将文化看作是复杂交流的一个替代，对于组织的成员而言，文化是一种只可意会，不可言传的给定指令。强调协调博弈会导向一个惯例方面的企业文化，拥有和理解了惯例则可以阻止协调的失败并能够节约使用其他确保协调的手段。重复可以保持博弈中的合作。在许多博弈中，合约能够很容易地被重复所代替。从此角度看，尽管个人带着特定偏好进入组织，但他选择遵从组织文化指令的行为是理性的。

4、偏好内化、观念分享与组织学习

在hodgson等人在分析中，文化通过改变个人的偏好来起作用。也就是说，文化是可以内化而改变人们行为的。这一进路也提出了许多具有启示性的看法。

hodgson 认为境遇不仅通过提供信息和技能而改变行为者，而且更为重要的是境遇使得行为者的偏好发生改变。他发现，契约与交易成本经济学中关于完全自利的个人假设几乎没有经验证据。对仅应用交易成本来解释厂商的性质产生了疑问。他提出：即使交易成本解释可以被接受，如果交易成本概念忽视了真实世界中组织的某些基本特性，将解释的主要责任放在这一个概念上是否适当？组织的一个显著特性就是组织中各群体、个人的种类与学习速度各不相同——这表明，在比较市场和组织的协调模式时，个人不能被视为固化的投入。从解释厂商性质出发，hodgson注意到了企业文化，他认为，“公司文化不仅是分享信息：通过分享实践和思想习惯，它提供了学习的方法、氛围、价值观和语言，并推动了群体和个人能力的演进。”他论述说，“没有厂商能仅仅通过法律形式发挥其功能：与文化规范、已形成的常规、信任等相关的非正式关系对于组织的完整性也是极为必要的。与现代社会中其他形式的组织一样，厂商是正式制度与非正式关系的综合体。” hodgson通过对企业文化的分析提出市场与企业的区别，“正是由于厂商能保障和强化群体、个人能力，解释了厂商为何存在。”具体说，相对市场而言，厂商作为持久组织所具有的企业文化使企业具备了学习和创新的能力。在hodgson看来，企业文化的作用在于它塑造了个体行为者的偏好、态度和思维模式。但如果文化规范能够被内化，那么为什么人们要内化规范呢？这一切发生的内在机制是什么呢？hodgson没有回答这些问题。

kandel，eugene and edward p.lazear 研究了规范约束的问题。作者区分了规范对行为者的内疚（guilt）和羞耻（shame）两种影响。前者是内化的，后者则需要他人来观察。这一认识可以使用两人合作博弈的模型来加以分析。虽然这些模型证明了公平、内疚和羞耻通过与企业文化的联系而能够被纳入经济分析。但是需要深究的是：为什么感到公平、内疚和羞耻会改变人们的行为？

针对为何文化偏好会内化的问题。lazear 试图去形式化文化内化的过程。他采取了一个演进的进路，将文化同基因进行类比，而偏好更象是一个遗传的天赋。假设t时刻企业内的个体与其他个体相遇，在下一时期，相遇的个体的偏好就是t时刻他们各自偏好的混合。经过高层管理者的操作，一些偏好得到赏识，他们的携带者更容易在企业内生存并继续进行配对。高层管理象一个园艺师选择所中意的花朵一样。因此，他的模型被看作是一个人工选择而不是自然选择。frank 则分析了遵从特定感情所提供的演进利益。在适当的假设下，一个具有良心的群体能够抵挡住无内疚感“突变”的威胁，相反，在一个缺乏良心的群体内往往会服从于有内疚感“突变”的侵蚀。用演进博弈理论分析的均衡结果是人们会选择具有良心。这些分析证明了经济学可能会帮助我们理解企业内文化的扩散和蔓延过程。

企业文化研究的指令进路与内化进路并不完全是对抗的，实际上，两者相互补充，深化了人们对文化的认识。因为内化可以产生博弈理论的预期；相反，博弈理论的预期也许能够导致内化的发生。

5、文化投资、企业战略与领导行为

应用产业组织方法对企业文化进行深入研究是较新的一种思路。这一研究思路将企业文化看作是一个企业的选择变量，一个企业的文化的标准或密度取决该企业文化的成本和收益。成本可以通过考察单个企业而理解，而收益则取决于竞争环境，需要通过检验竞争环境的状况和企业的战略来分析文化。

hermalin 将文化看作是企业决定十分投资于培育和保持的结果。如果i是投资的成本，企业文化的收益就是它所降低的边际成本。当企业y采取文化投资而企业x不采取文化投资时，二者在寡头市场竞争中可以实现两个纯策略纳什均衡：当公司x不采取投资于企业文化时，公司y投资于企业文化；公司x投资于企业文化时，公司y则采取不投资。当投资企业文化的成本很低时，会形成单个纳什均衡，两个公司都会采取强力企业文化，而当投资成本过高时，两个公司都不采取。通过假设文化的边际收益随规模而增长而成本则是固定成本。则可以得出一个推论，强文化总是出现在大公司中。强文化更多是流行于那些单个企业产量更高的产业而不是那些产量更低的产业。这个模型意味着公司文化的强度是它预期达到均衡规模的函数。粗略地说，规模决定了文化。

不仅企业的发展战略与企业文化有着密切的联系，组织内部权威的形成也需要企业文化的支持。从信息不对称的角度出发，hermalin 进一步研究了企业中的领导形成问题。他认为领导的核心问题是领导者如何引导其他人追随他。作为追随者，他们相信领导人具有比他们自己更好的信息优势。而作为领导者，则要努力使下属相信他确实具有正确的信息而不是误导他们。在一个队生产的模型中，领导者具有特定的私人信息，获得更高回报的能力使得员工愿意听从领导者的召唤。企业文化具有增强共鸣的作用，员工也将观察领导者如何遵循规范的程度。

四、评论与展望

上述五种进路虽然并没有囊括全部的企业文化经济分析论点，但也显示出了对这一课题研究的困难所在与希望所在。正如hermalin 所评论的那样：企业文化经济尚远未建立，更不用说去发展了。这还是一篇待开垦的领地，期望那些收获的人去努力工作。在这样一个开拓过程中依据和发展现代经济学的基本原理是必要的，经济学家应当将企业文化现象纳入理性选择的框架中去解释，对有形资源的一些分析工具同样也对无形资源有启示作用。另一方面，借助于心理学、生理学、文化人类学以及哲学等学科也将会深化对企业文化的理解。而真正需要下功夫去做的，则是对现实的深入调查和理解，不仅理解企业组织内人们的文化价值观，也要剖析其他组织中的文化现象。

在《竞争力经济学》一书中得出这样的结论：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，这大大减少了股权结构对企业绩效的影响。实际上，我们可以说，如果对竞争力的追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的理论框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典经济学的解释力是十分有限的。”

从自主管理走向自主发展演讲稿 篇6

校门口的腊梅依然是那么香，老师们依旧是那么亲切，只是不同的是同学们又长了一岁，更精神了，更可爱了。让我仿佛看到了一个勇于前进，善于创新，不断升华的朝阳中学，在寒假的休整之后，又精神抖擞，摩拳擦掌的站到了新的起跑线上。

在过去的校园里，同学们会经常看见这样的现象：车棚里各班的车管员一大早就整齐地排列好同学们的自行车；自习课上班级里有本班的纪律管理组的同学管理，教室外还会有值周管理的同学检查；午餐时分也有值周管理的同学督促同学们有序就餐；当班级里开展各类活动时，就有各有所长的同学们大显身手；当班级中有矛盾出现，需要协调时，就有我们权益保障部的同学出现了……这些就是我校德育的特色之一：学生的自主管理。

我校从xx年以来就专门成立了学校层面和班级层面的学生自主管理委员会，其宗旨是逐步树立学生自立、自主、自强精神，树立民主法制观念。通过对学生学习与生活的介入，引导学生自我管理，从他律走向自律，进而扩展到整个集体的自我提升。除了建立自主管理委员会外，学校还通过校园之星的评选、成长记录册的使用等多种途径推进学生的自主管理、自我教育。

为此，就自主管理工作，我在这里提三点要求：

一、参与自主管理

同学们除了可以积极参与到学校和班级的各项管理工作，除此以外，多与老师们交流沟通、校长信箱以及本学期即将开展的校长助理的竞聘活动，都能体现同学们在这方面的意识。希望全体同学能踊跃参加，把握属于自己的机会。

二、内化自我教育

开展学生自主管理的目的是自我教育，就是希望同学们能遵守公民的道德标准，促使自身道德修养变得更加美好和完善。从今天开始，从日常做起，从小事做起，从点滴做起，从每一次举手问好做起，从每一张作业纸做起，从每一堂自习课认真起，从不抄袭作业做起，从规范穿校服佩戴校牌做起，从不乱扔乱抛做起，从不随地吐痰做起，从节约每一分钱、每一粒米做起，从爱护一草一木做起……让自己成为一名文明的城市人，让优秀成为一种习惯。

三、走向自主发展

同学们除了学会自我教育、参与自主管理，还应有意识的督促自己通过自主管理走向自主发展。

新的学期，学校将本月的德育主题定为：自主管理，就是希望同学们重视起点，尽快地调整自己，给自己不断地设定目标，迅速进入学习状态。

同学们，马上我们又回到教室里去学习了，我提醒大家，从我们来到课桌前坐下的那一刻起，就要从心里为自己喊一声：“我要加油啊！”而且要让这种声音在内心一直持续下去。

双标管理学习心得 篇7

“双标”管理即标准化管理与标杆管理，就是指导企业规范各项技术标准和管理标准以及相关资料的制订、执行和管理的过程；是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内部或行业外部的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

广东省高速公路建设从2010年开始推行“双标”管理，制定下发了一系列的“双标”管理文件，并逐年完善，从此以后全省高速公路建设项目管理、工程质量、进度、安全均有了很大提高，目前广东省高速公路建设管理水平走在了全国的前列,此事充分证明了“双标”管理的可行性、先进性。中电建路桥集团有限公司江门市国省道（国道G325、五邑路等）PPP项目作为广东省第一个PPP管理模式项目，推行“双标”管理不仅能提高本项目的建设质量，对以后相似工程的建设也能提供宝贵的意见，具有重大意义。

在我看来，标准化管理首先是人的管理，人员是管理的基础，项目公司人员、总承包部人员、项目部人员、分包队伍人员，首先要配备满足施工需求的人员数量与质量，可以采取“老带新”的培养模式，不断产出技术人才。抛开人员谈管理，那都是空谈，都没人实施，再好的规划也没用。所以团队的建设应该是要放在第一位的，是要首先完善的，没有足够的人的管理，就像没有根的树木一样，即使表面光鲜，一时看不出什么，但始终不会长久，等暴露出来时已经晚了，之后才是其他的管理制度与标准建设。

临建设施可以说是项目建设的后勤保障，它为项目建设提供强有力的资源支持，钢筋加工厂、混凝土拌合站、预制梁拌合站的产能决定着工程项目的建设进度，产能不足不仅将严重限制项目进展，还可能引发其它一系列的问题，通过标准化的建设，能很好的保证这些设施的规模和生产能力，为以后项目的高效建设提供强有力的支持。不仅仅是上述的三项临建要标准化建设，包括临时营地也可以纳入该范围。甚至建立应急的材料储备仓库在我看来也是有必要的。

安全从来都是项目建设的重中之重，随着我国经济建设的不断加强，建筑领域的发展十分迅速，但纵观我国建筑行业，其安全水平总体表现低下，在2010年，我国建筑安全事故导致的直接经济损失过亿，其安全事故率仅随矿山行业之后。推行安全标准化管理，能有效地降低安全事故的发生率，提高安全管理水平。在安全标准管理中，关键还是在于人，事故发生的主要原因有三点：

一是安全意识薄弱。我国部分施工单位在施工中只是关注施工质量和经济效益，对于安全管理的认识不能上升到一个高度，通常只言其表，在施工现场对于安全防护以及安全检查的投入力度不够。安全意识薄弱，往往使得施工安全责任制的落实沦为空谈，安全管理过于形式化，安全隐患潜伏，最终导致安全事故的发生。正是因为安全意识较薄弱，施工队伍对安全规范和操作并不熟悉，缺乏自我保护的能力，如果事故一旦发生，便不知所措，往往会增加事故所造成的危害[2]。

二是安全教育问题。我国建筑工程安全管理手段落后，安全教育培训严重滞后，施工队伍素质向来与我国基础建设发展的步伐不协调，农村剩余劳动力开始向城市转移。据悉，在我国建筑领域的从业人员高达5000万,但是其中农民工所占的比例要超过八成。很多施工企业对其施工队伍的培训力度不够，即使采取培训教育措施,但是往往欠缺实效性，很难达到建筑工程安全施工管理的要求。

三是施工安全隐患问题。安全事故是由安全隐患演变而成，对于建筑施工而言，很多项目都处于露天或者高处作业，通常施工现场交叉施工频繁，而且施工受到自然环境的影响，加之施工现场人员流动性很高，导致施工安全隐患不断增加，安全事故发生的几率比其他行业要高。如何加强安全隐患的排查，降低或杜绝安全事故的发生，是当前建筑工程安全管理的重要内容。所以项目安全标准化管理应当加强人员的安全教育培训，提高项目人员安全意识，加强安全隐患的检查与排除，防范于未然。

而在施工过程中的技术支持反而是我们最有优势的一项，中国的建筑行业施工技术经过这些年来的发展，已经处于世界先进水平，我们有一大批优秀的技术人才。项目在技术人才的配备上完全满足施工的需求，即使是某些重要的技术支持，也能通过外部专家的协助得到解决。现在关键的问题是要如何把我们先进的技术有效的执行、实施。这就需一套成熟的标准管理制度，也就是施工标准化，它能把现有的技术充分地用到实际的施工中去。

标准化管理是一套很好的管理体系，我们在应用的时候还应结合项目本身的实际情况进行改变与完善。就像目前五邑路项目的制约条件是征地及管线迁改问题，那么是不是可以研究开发一套相关的管理应用体系，可以加快管线迁改和征地效率。再比如PPP模式项目参见各方较多，且不在一地，沟通交流比较困难，但现在网络发达，是不是可以建立一个各方参与的办公平台，用于数据传递与信息交流，加快办事效率，快速有效地解决发现的问题等。

标杆管理学习心得 篇8

通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。2015年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。

在2014年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：

一、顾问在提交OA退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。

二、在财务审核顾问提交的OA退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交OA流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回OA流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的冲突和影响。

5s管理学习心得 篇9

参加了公司组织的这次5s管理培训，通过这次培训课程，让我了解到了更多的关于5S管理的知识，使我对5s工作有了更进一步的认识，一、5s管理的目的就是通过对资源，包括人力、物力和财力的有效组合达到生产最优化、效益最大化，全面提升企业的竞争力和盈利能力，从而保证企业的良好有序发展和壮大。

二、5s管理可以从根本上解决了企业的基层管理无序和不易控制的现状，使得所有的场地、所有的设备、人员全部纳入了管理的视角中来，每一项工作都按照标准来进行开展，最大化的提高了工作效率，是现代企业必备的基础管理之一。

三、5s管理运行的好处：

1、可以改善和提高公司的形象。整齐、清洁的工作环境，更有利于提高办公效率。

2、消除了内部管理的死角。每一位员工都要有发现问题的眼睛，解决问题的能力；

3、创造一个良好的工作环境。

通过学习这次5S的学习，我认识到，做好每件事都是不易的，即使是在5s活动最初的看似最简单的“整理”活动中，要想做好也是不容易的，在整理的过程中，不仅要动手、更重要的是动脑，要思考不必要的物品、文件、资料等产生的原因，要思考留下的是否是必要的，清理掉的是否确实不需要了，每一次的整理、整顿、清扫、清洁都不是简单的形式，而是对自己业务和工作的回顾、改进和总结。我相信每一件我们经过思考所做的工作都是有意义的，关键在于能否重视自己所从事的工作，我认为重视自己的工作进而做好每一项工作是对自己的重视、是对自己的尊重。我相信，只要我们大家都能以尊重自我、提升自我的态度对待日常工作，并重视和切实地进行内部管理每一阶段的工作，我们的内部管理就一定会取得成功。

6s管理学习心得 篇10

6S现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的资料，其主要功能是为企业创造一个良好的工作空间，使每个职工都构成良好的职业素养，从而到达提高工作效率，降低生产成本，保障生产安全，最终实现提高企业经济效益的目的。温故而知新，从学习6S管理过程中，我渐渐的领悟到做一个有职责感的员工是对学习和掌握6S管理最好的诠释。

人是决定事和物的主导，提高人的思想意识是解决问题的关键。所以首先要从思想上认识到“6S”管理对企业的生产、安全和经济效益的重要性，自觉的遵守各项管理制度，使之在工作和生活中都养成一个良好的习惯。

我觉得要把工作真正做好，必须要有职责感，这样才会进取主动地去工作。我记得《你在为谁工作》这本书的作者引用了美国前总统杜鲁门的一句格言：“职责到此，不能再推。”这句话应当是我们每一位员工对待工作的态度。

职责感是我们战胜工作困难的强大精神动力，它使我们有勇气去排除万难;再艰难的任务，如有职责感也能够完成得相当出色。

今年三月份以来，钢材市场转好，很多大的机械厂和全国各地经销商纷纷向我们投来很多的订单，我们每一天都有干不完的任务，每一页日历仿佛都沉甸甸的。高强度的工作量好比打仗，我们员工有的带病坚持上岗，加班加点，但大家都默默地奉献着，没有一句怨言，只要看到我们加工好的锯带能准时发货，看到每根锯条都能及时地送到客户的手中，我们就会感到极大的欣慰。这当中也体现了我们员工对公司、对社会的一种职责感。

职责是订单上一句关键的词语，职责是账本上一个精确的标点，职责是金属计算盘上微小的刻度，职责是加工车间一副白色的手套，职责是加工过程中需要精细的每一个管理环节，职责是日常活动中需要节俭的每一度电、每一滴水、每一张纸。职责是美德、职责是习惯，职责是工作的态度、职责是唯美的追求。职责能迸发完成工作任务的勇气和力量，职责能孕生解决工作难题的方法和智慧。有了职责心，再危险的工作也能减少风险;没有职责心，再安全的岗位也会出现隐患。职责心强，再大的困难也能够克服;职责心差，很小的问题也可能变成拦路虎。

学习6S管理心得，就是从大处着眼，从小处入手，注意工作中的每一个细节，长此以往，有助于职责感的养成。让职责感成为我们每个员工脑海中的一种强烈的意识，深入到工作中的每一个节点每一个角落。让职责感化作一丝不苟的工作态度，在自我平凡的工作岗位上谱写出辉煌的篇章。让职责感夯实年轻人的成才之路，用辛勤的汗水换来串串丰硕的果实。这样，“愉快的工作，幸福的生活”就会伴随我们的每一天。