IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页)

IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页)（精选4篇）

IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页) 篇1

领导力模型

在一本宣传册上看到美国管理协会的领导力模型，觉得很具有参考价值，于是贴出来与大家分享。美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。

作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。

受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。

我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。

领导者的角色

凝聚人心

开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。

发展能力

清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。

经营企业

表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。

管理运营

把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源

凝聚人心

领导

对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。

缺乏此项能力的经理：

·依靠职位权力控制和命令别人； ·为自己的错误责怪别人；

·缺乏真诚；

·缺乏事业心和冲劲。

影响

开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。缺乏此项能力的经理：

·表现出居高临下的态度；

·惯于下指令，不愿意倾听和了解； ·对表达自己的观点感到犹豫； ·不能考虑到别人的角度和需求； ·处理冲突时在乎输赢。

促发

建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项目

/ 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。

缺乏此项能力的经理：

·认为自己的方式总是对的； ·控制信息；

·只看重团队成员的技术能力； ·做重大决策时不能发动团队参与；

·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；

·强行推动变革，得不到团队的承诺

发展能力

选才

根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。

缺乏此项能力的经理：

·不能识别合适的岗位人选； ·不能激励和留住关键员工； ·不能正确地判断员工的能力和潜力； ·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。

育人

通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。缺乏此项能力的经理：

·不清楚员工需要改进哪些方面； ·不能或不愿给予建设性反馈； ·对员工的处境缺乏同理心；

·过于计较员工一时的行为；

·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。

自我领导

不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。

缺乏此项能力的经理： ·不愿承担发展自己的责任；

·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区； ·不能从错误中学习； ·不能容忍批评，急于辩解；

·对个人的优势和不足缺乏准确的了解；

·对自己的能力过度自信

经营企业

经营意识

理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。缺乏此项能力的经理： ·缺乏经营的整体感觉； ·只关注自己的部门； ·对市场和竞争缺乏洞察力。

战略目光

掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。缺乏此项能力的经理：

·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解； ·缺乏清晰的目标和优先级；

·决策片面，不能充分考虑未来的变化； ·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。

思维与创新

运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争论，促发合力。

缺乏此项能力的经理：

·面对大量信息不能快速抓到关键； ·难以处理复杂、模糊或特殊的问题； ·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式； ·缺乏创新的想法；

·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动

管理运营

执行与绩效

保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳者承担责任；有效地平衡多

任务。

缺乏此项能力的经理： ·只有远景没有如何实现远景； ·政策、计划、流程与远景不匹配； ·不能达成阶段性目标； ·容忍低绩效； ·满足于完成任务。

流程与质量

不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。缺乏此项能力的经理：

·难以兑现客户服务承诺； ·因循守旧； ·安于现状；

·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。

文化与价值

通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合理的措施。缺乏此项能力的经理：·接受或导致形成一种低效的文化； ·遭遇两难问题时放弃价值；

·只看结果，不计手段

众所周知，优秀的领导者能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，从而推动组织绩效的提升。优秀的领导者往往也就成为了人才竞争和争夺的焦点。但是，我们不得不经常面对 “ 求贤若渴 ” 和 “ 无才可取 ” 的尴尬。

由此，引出了一个值得关注和警惕的问题－全球组织领导力的短缺。在美国的进行的一项名为 “ 全球最佳领导力发展企业 ” 的研究，对 300 家全球著名公司的领导力发展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于 “ 婴儿潮 ” 年代的 “ 集体退休潮 ” ；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来 10 － 15 年的时间内，中国的企业将需要 75,000 名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为 3,000 to 5,000 名。由此看来，在未来的 5 －10 年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。

什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各种方式 ”，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。

同时，人才国际化是中国企业走向全球化的重要课题，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的 MBA、EMBA、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是 “ 人的问题 ” 而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。

我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？相同的培训方式、培训课程、培训讲师，提供的是一份标准的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否还存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？

培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系？那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导，还需要具备自身企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是 “ 领导能力模型 ” 的概念（Leadership Competency Model），领导胜任力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着需要转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另

一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力（目前市场上比较推崇的“执行力”）。

基于企业战略的领导能力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以领导能力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过 20 年，世界 500 强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任力模型和领导能力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。海问联合国际培训中心，作为一家致力于提供胜任力模型构建、人力资源测评、咨询和培训的专业公司，在 2006 年 5 月与美国知名的 Bigby Havis & Associate 公司联合举办了第三届基于胜任力的领导力发展论坛，提出基于胜任力模型的领导力发展途径和方法，进一步为中国企业的领导力发展提供了创新通道。

在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。

“ 定义成功“指明确出在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀的行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多遍的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。

在本次论坛中，海问和 Bigby Havis & Associates 联合发布了全球领导力模型通用标准:

领导力发展通用模型

远见 能够识别组织的长远目标，并支持各种想法的贯彻实施。

决断力 及时果断地作出正确的决策。

领导变革 有效的采取行动来促进和支持变革的发生。

确信和坚持 * 面对拒绝和反对时具备克服困难的勇气。

了解通用的商业和财务概念，理解公司的业务，能运用一般性的和专业商业敏锐度 * 的知识有效地工作。

通过设定目标以及预测需求和事情的优先级，根据组织的需求有效地组计划与组织

织与计划工作。

推动取得成果 推进组织和个人自身不断的超越和实现目标。

正直 * 对每天的言行坚持高水平的道德标准和公正性。

通过各种教育和培训努力扩大知识面、提高技巧。鼓励他人增进与工作持续学习*

相关的知识与技能。

影响力与说服力 * 说服他人采纳建议、采取行动。

管理他人 指导并领导他人共同实现组织目标。

为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓励他们发展与工作相关的能力，辅导和发展他人

进行长远的职业生涯发展规划。

激励他人 积极的传递出一种激情与热情来鼓舞他人做好工作。

关系管理 与团队之外的人员发展并保持积极的关系。

书面沟通 * 具备与他人进行书面交流的能力。

演示技巧 * 具备在正式场合有效的进行交流和表达的能力。

* 仅用于面试和360度反馈

在该模型的每条能力下，海问与 BHA 公司都将定义出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如：

定 义

通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。

具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。

行 为

       确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现

确定并运用优良的程序和流程来管理工作

能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划

有效管理个人时间

有效管理他人时间

有效管理多个项目、多个需求并追求时效

得益于计划与组织能力而不断实现目标

上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。

对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”“我需要成为什么”“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识，制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我改成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

那么，定义成功后如何发展卓越呢？海问联合提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如 EMBA 培训，EDP 课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，能否有效地说服他人，能否有影响力都将影响到变革的成功。

同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力，这些都将极大阻碍领导力也就是领导序列胜任力的发挥。

海问联合提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：通过结合胜任力模型的 360 评价对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，那些行为阻碍了自己的能力发挥。见下表：（+ 代表促进能力发挥的行为，-+

+

+

不难看出，通过 360 评价，能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。同时，影响行为和胜任力的还有和工作相关的性格特质，如果能够帮助核心人员认知到行为背后的更深层原因，定将进一步强化培训效果。请见下表，圆圈表示个人得分，如落在绿色区域内表示对能力有帮助，若落在白色

区域内，表示对能力有影响：

综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这必将促织企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的领导力，从而形成企业不可替代的核心竞争力！

２１世纪的竞争，是人才的竞争！企业的成功需要将商业策略转化为人才战略！胜任力模型的提出是解决这一问题的最佳途径，也是领导力发展的有效途径。它让各个部门的核心领导人员知道了企业的目标、对人员的期待，对自己要成为什么有了清晰的认识，并必将通过自我意识、自我管理、自我提升为企业的发展添注不可或缺的动力！

IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页) 篇2

材料采购招标管理制度

20**年**月

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 招标业务范围及原则................................2 第三章 招标机构设置及职责................................3 第四章 资格审查及投标人数据库管理........................7 第五章 材料采购招标工作流程.............................10 第六章 招标纪律及奖惩...................................16 第七章 附则.............................................17

第一章 总则

为提升********公司（简称“****”或“控股”）的综合竞争力，规范****及附属公司材料采购招标工作流程，保证材料的供应与质量，充分发挥采购的规模优势，降低采购成本，根据《中华人民共和国招标投标法》、**集团有限公司以及****的相关规定制定本制度。

第一条

第二条 本制度适用于****及各附属公司。

第三条 本制度所称的招标包括公开招标、邀请招标和议标。

公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。议标是指无法达到3个投标人或不便按招标方式处理的业务，经批准参照招标的技术质量标准、成本控制、操作透明度等要求，邀请相关法人或备选交易对方报价，与其洽谈，经评议，从中选定中标人的方式。

第四条 本制度是建立在维护****整体利益的前提下，由****运营部采购分部根据****年度需求计划及附属公司实际需求，并通过市场调研对材料地域分布、价款、物流费用等成本测算，确定****统一招标或附属公司自主招标方案。

本制度所指的统一招标，既包含空间上的统一，即经市场分析、统计测算、评估决策后将各附属公司能集中采购的材料由****招标；也包含时间上的统一，即改革原有“何时有需求何时招标，一年招标次数频繁”的招标惯例，争取实现以年度为单位安排市场调查与分析、测算与评估各个附属公司年度总材料需求量，在统一规划与测算基础上每年由****集中组织大规模的招标，从而提高材料采购议价能力，节约采购成本和招标费用。

第五条 材料采购招标必须坚持公开、公平、公正、诚信、透明、遵循竞争、择优的原则，任何单位和个人不得将必须招标的项目化整为零或者以其他方式规避招标。

第二章 招标业务范围及原则

第六条 材料采购招标主办机构及权限

根据****组织架构设置，由运营部采购分部负责组织****材料采购的招标工作，并指导监督附属公司自主招标工作。

结合****运营部采购分部人员配置及专业能力现状，招标实施中应最大限度调集各附属公司采购部门及其他专业人员资源，共同参与****材料采购统一招标和指导监督工作，附属公司应给予积极支持与配合。

材料采购招标划权限划分为****统一招标和附属公司自主招标：

（一）****统一招标范围及权限

生产用大宗材料，如煤炭、石膏、粉煤灰、火山灰、助磨剂、硫酸渣、铁矿石、矿渣类、电缆、耐火材料、耐磨材料、油品、包装袋、钢材、收尘袋、皮带、劳保用品、轴承、轮胎、高硅、低硅等；附属公司通用的辅助材料，由****统一招标、统一订购，附属公司参与，定标及合同签订经****总经理或其授权人批准。

控股运营部生产管理分部与采购分部应界定清各自应负责的辅助材料与备品配件详细明细范围。

（二）附属公司自主招标范围及权限

附属公司特定使用的辅助材料、低值易耗品、由附属公司自行招标，但名称、数量、单价、预算、规格、型号、生产周期与选用厂家或供应商等需经****运营部总监批准。

第七条 材料采购招标的原则

（一）采购分部应对大宗生产材料、各附属公司通用的辅助材料备件及低值易耗品统一进行招标，定标后可与供应商签订一定期限内，如半年或1年的采购协议，如果在期限内供应商提供的材料符合附属公司要求，则无需再进行招标。

（二）力争大宗原燃材料实现厂矿直接供应，与优势厂矿签订中长期的合作协议，增强保供能力，减少从中间商、代理商采购。

（三）分散采购、主辅结合的采购原则，防范供应风险。

（四）附属公司应根据库存数量，及时上报物资需求计划，合理储备原燃材料，减少资金占用，充分利用资源。

（五）材料采购原则上都必须实行招标采购，但下列情况可以不招标： ① 采购物资只能从唯一渠道获得的； ② 采购的物资**集团内可自产的；

③ 使用数量小，无批量优势，用招标不能进一步降低价格的物资； ④ 生产急需的小批量物资。

第三章 招标机构设置及职责

第八条 招标机构设置

招标机构由招标领导小组、招标工作小组、评标小组及监标小组构成。第九条 ****招标机构设置

（一）****招标领导小组人员构成及职责

控股招标领导小组成员由****总经理、首席财务官或财务部总经理、采购总监共同组成，以上领导如无法参加会议时，应提供个人意见或指定被授权人代为履行职责。

控股招标领导小组工作职责：

① 负责审定招标有关的规定、办法、程序和范本； ② 决定招标工作的重大问题和重大事项；

③ 组织成立招标工作小组、评标小组、监标小组并任命其成员；

④ 主持招标会，对招标计划、招标文件、资格评审结果和评标报告等主要环节进行审核确认；

⑤ 确定中标单位及授权签署正式合同。

（二）****招标工作小组人员构成及职责

控股招标工作小组由运营部采购分部、运营部相关专业分部、附属公司采购部人员组成（简称“主办部门”），运营部采购分部牵头。根据需要，主办部门有权在****所有附属公司范围内调用有招标经验的专业人力资源共同参与，附属公司应给与积极支持与配合。

主办部门的工作职责：

① 统计年度材料需求的总体情况； ② 编制资格预审文件及招标文件； ③ 发布招标公告、发售资格预审文件； ④ 发售招标文件； ⑤ 对招标文件答疑； ⑥ 接收投标文件； ⑦ 发出中标通知书；

⑧ 合同谈判、办理合同签订手续； ⑨ 整理招标有关文件和资料并归档。

（三）****评标小组人员组成及职责

控股评标小组运营部采购副总监、生产技术总监、大区公司管理层人员、附属公司总经理及分管业务负责人，以及控股运营部、总裁办、财务部专业人员组成，评标小组成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

评标专家的任职条件：

① 从事相关专业管理工作3年以上； ② 熟悉业务，了解相关财务管理与结算流程；

③ 熟悉有关招标投标的法律法规，并具有与招标项目相关的实践经验； ④ 能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责。控股评标小组工作职责： ① 负责制定评标办法；

② 对投标文件符合性、技术性、商务性评审； ③ 就投标文件向投标人提问；

④ 对投标文件综合评审、进行对比及打分； ⑤ 提交评标报告，包括推荐中标候选人排名。评标人员守则：

① 必须遵守评标纪律、不得泄密； ② 必须公正、不得循私； ③ 必须科学、不得草率； ④ 必须客观、不得带有成见； ⑤ 必须平等、不得强加于人； ⑥ 必须严谨、不得随意马虎。

（四）****监标小组人员组成及职责

控股监标小组由总裁办、财务部或审计部成员组成，人数不得少于2人，监标小组人员不参与具体招标业务工作。

监督可采取全过程现场监督、重点环节定期检查或不定期抽查等方式进行，具体监督方式由监标小组根据招标活动的实际情况确定。对于影响较大、较敏感的材料采购，监标小组必须实行全过程监督。

监标小组工作职责: ① 监督招标信息公告、发布的范围情况； ② 监督资格评审、推荐入围、邀请工作的情况；

③ 监督评标专家的抽取，监督评标专家评标活动的公平、公正性情况； ④ 监督推荐入围单位人员、评标人员与定标人员的组成情况； ⑤ 监督开标、评标活动过程；

⑥ 受理投诉，对招标活动中的违纪违规问题提出纠正和处理意见； ⑦ 参加招标工作组会议，监督定标工作； ⑧ 招标活动中其他需要监督的工作。

以上人员中，总裁办成员承担提供法律咨询、完善维护****利益的招标与合同条款职责；财务部成员承担招标与签约中涉及的商务条款审查职责，包括合同金额、结算方式、开票时间等，并提出改进意见；审计部成员承担监控招标工作过程是否符合控股内控要求，对招标现场发现的内控薄弱环节及时提出改进意见职责。

第十条 附属公司自主招标机构设置

（一）附属公司招标领导小组人员构成及职责

附属公司招标领导小组成员由附属公司总经理、财务负责人、分管材料采购的主管领导组成，工作职责同控股招标领导小组。

（二）附属公司招标工作小组人员构成及职责

附属公司招标工作小组由附属公司采购部、装备部等相关部门成员组成（简称“主办部门”），如有需要，可外聘招标代理机构人员组成，工作职责同控股招标工作小组。

（三）附属公司评标工作小组人员构成及职责

附属公司评标小组由附属公司各部门经理、涉及材料使用维护的相关专业技

术人员、财务部人员组成，评标小组人数、条件、专家任职资格及工作职责同控股评标小组。

（四）附属公司监标小组人员构成及职责

附属公司监标小组由附属公司财务部、行政部成员组成，监标小组人数、条件及工作职责同控股监标小组。

第十一条 招标机构必须坚持“荐标、评标、定标三分离”原则，荐标、评标、定标人员不得同时参与其中两项工作，特殊情况需一人负责两项工作的，须经招标领导小组审批。

第十二条 评标回避制度。评标小组成员有下列情形的，应当回避：

（一）投标商主要负责人的近亲友；

（二）项目主办部门或行政监督部门的人员与投标人有经济利益关系，可能影响评标结果的；

（三）其他可能影响评标公正结果的情形。

第四章 资格审查及投标人数据库管理

第十三条 资格审查活动应当遵循公平、公正、科学、择优的原则。主办部门不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

第十四条 资格审查由主办部门负责，资格评审报告报招标领导小组审批；资格评审由控股监标小组进行监督，任何单位和人员不得非法干预或者影响资格评审结果。

第十五条 资格审查分为资格预审和资格后审

（一）资格预审

资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查，一般适用于投标人较

多或者大型、技术复杂的公开招标项目。

资格预审的程序：

① 招标单位准备资格预审文件； ② 公开发布资格预审公告； ③ 发售资格预审文件；

④ 待投标申请人递交资格预审申请书后，对投标申请人进行必要的调查，对资格预审申请书进行评审；

⑤ 向通过资格预审的投标申请人发出资格预审合格通知书。

投标申请人一般应独家申请资格预审，若以联合体形式申请必须遵守以下规定：

① 联合体成员不得超过两家；

② 每个成员均须通过资信登记，并单独提交资格预审申请书； ③ 联合体必须签订联合体协议书，明确主办人和各方承担的责任； ④ 投标申请人包括联合体成员不得以其他形式对同一合同段再次申请资格预审。

资格预审的内容包括：

① 投标人投标合法性审查，包括投标人是否为正式注册的法人或其他组织，是否具有独立签约的能力，是否处于正常的经营状态，即是否处于被责令停业，有无财产被接管、冻结等情况，是否正处于被暂停或已清除出投标人数据库未满3年。

② 投标人管理能力审查，包括投标人管理层是否制定长期发展战略，是否做出维持并发展业务所必需的投资决策，是否为迎接未来的竞争性挑战做好准备，管理人员变动率、专业经验审查。

③ 投标人质量认证审查，包括投标人是否有产品生产许可证、产品质量检

验报告，是否通过ISO系列质量体系认证，是否有质量管理控制流程等内容。

④ 投标人的信誉及售后服务质量审查，包括投标人以往的项目是否按期履行，是否曾提供过与标的物同类的优质货物及服务，是否受到以前项目业主的好评。

⑤ 投标人技术能力审查，包括投标人是否具备充足的设计或技术专业人员，是否具备先进的生产技术和设备，是否注重新材料、新产品、新技术的研发投入。

⑥ 投标人的财务能力审查，包括投标人偿债能力、运营能力、盈利能力、供应能力等审查。

⑦ 投标人产品成本结构审查，包括人工、原料、能源、土地与设备、技术与资金、管路费用占总成本的比重，获得进一步降低采购价格的途径。

（二）资格后审

资格后审是指在开标后对投标人进行的资格审查，除投标人发生以下所述情况外，一般不需要进行资格后审：

① 参与本材料采购投标的主要管理人员发生变化，变化后可能给材料供应带来影响；

② 财务状况发生变化，存在债务纠纷、被责令停业清理、处于破产清算状况。

第十六条 建立投标人数据库。通过资格评审的投标人，由****采购分部统一建立投标人数据库，附属公司不再建立。数据库应记录投标人基本资料，附属公司所使用的材料明细资料，及其对质量、服务、价格等合同履行方面的反馈意见。所有材料采购的招标范围优先从现有投标人数据库中选择。

纳入数据库的投标人必须符合以下要求：

（一）依法设立的企业法人；

（二）具有国家规定的企业资质证书、安全生产许可证书、营业执照或其它资格证明文件；

（三）合法经营、管理规范、业绩突出，技术力量和资金实力雄厚，业绩在本行业中有一定的知名度；

（四）重合同、守信用，信誉良好；

（五）近三年无重大质量、安全事故。

第十七条 ****运营部采购分部组织数据库投标人的资格复审，符合要求的投标人可在数据库中保留，否则将予以删除。复审时间为每年1次。

第十八条 清除出投标人资料库情形，包括但不限于以下情形，且未满3年不接受其加入投标人资料库：

（一）提供的材料物资不能达到附属公司要求，反映情况后仍不能提供合格材料物资的；

（二）与本公司发生法律诉讼的；

（三）提交的有关资料或数据，存在隐瞒真相、弄虚作假的；

（四）因行贿、受贿、串通投标、转包、挂靠或暴力抗法而受到有关政府部门通报或处罚的；

（五）无正当理由不履行或拒绝履行合同的；

（六）被责令停产停业，处于破产清算状态的；

（七）存在其他重大违法、违规现象。

第五章

材料采购招标工作流程

第十九条 ****材料采购统一招标工作流程

（一）统计年度材料需求的总体情况

由采购分部根据年度需求计划对大宗生产材料、各附属公司通用的辅助材料进行统计，为****统一招标工作提供各类数据。

（二）成立招标机构

成立招标领导小组，由招标领导小组组织成立招标工作小组和监标小组，并任命其成员。

（三）招标准备

统计原招标的采购渠道、采购价格及预计需求量，并进行市场调研，对招标物资的市场分布、生产厂家、供应商进行了解，寻找满足采购条件的新渠道，并将调研情况上报****运营部采购分部。

（四）编制资格预审文件和招标文件

资格预审文件由主办部门负责编制，经总裁办、财务等部门审核，招标领导小组审批，并作为范本，供****内部使用。资格预审文件的编制一般包括以下内容：资格预审通告，投标申请人资格预审须知，投标申请人资格预审申请书，资格预审评分表，投标申请人资格预审合格通知书。

招标文件由主办部门负责编制，经总裁办、财务等部门审核，招标领导小组审批，并作为范本，供****内部使用。实际工作中****职能部门及附属公司应以核准的范本为基础，可优化范本条款，但不能对范本条款做出让步。招标文件的编制一般包括但不限于以下内容：投标须知，合同条款，合同文件格式，合同专用条款，合同通用条件，材料规格、指标要求说明，附件。

投标须知内容包括： ① 定义，即术语的解释； ② 合格投标人； ③ 招标文件的说明；

④ 投标文件编写要求，如投标文件的组成、格式、报价、货币要求、资格证明文件、技术响应文件、投标保证金、投标有效期、文件签署等；

⑤ 投标文件递交，如密封与标记要求、截止时间、修改与撤回、延迟提交 的处理等；

⑥ 开标与评标，如开标程序、澄清、评标原则与方法、中标条件等； ⑦ 合同授予，如定标原则、资格后审、中标通知书、履约保证金等。

（五）发布招标公告、发售资格预审文件，对申请的投标人进行资格预审 主办部门通过报刊、杂志、广播、电视、网络等大众传媒发布招标公告，并对投标申请人发售资格预审须知和资格预审申请书。

投标人的资格预审由材料采购专业人员、主办部门、总裁办或行政部、财务部或审计部共同参与，根据投标人实际情况对其进行资格预审的评审，评审合格的投标人由主办部门编制评审报告报招标领导小组审批。领导小组审批通过后，主办部门应及时以书面形式通告评审合格的投标人；向未通过资格预审的投标人书面告知资格预审结果，并写明具体原因或者理由。通过评审的投标人信息资料将纳入合格投标人数据库。

（六）发售招标文件，收取投标保证金，对招标文件答疑

主办部门向合格的投标申请人发售招标文件，收取投标保证金，并要求投标申请人核对招标文件、图纸等有关资料后，以书面形式予以确认。

投标保证金可采用现金、支票、银行汇票，也可以是银行出具的银行保函，保证金数额一般不超过投标总价的2%，最高不超过80万元人民币。

主办部门对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少10个工作日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

投标人对招标文件中发现的疑问或不清楚的问题，主办部门应当给予书面解释和答复。

（七）接收投标文件

投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出实质性要求和条件做出响应。

编制投标文件的时间自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于10个工作日。

主办部门收到投标人文件后，应当向投标人出具标明签收人和签收时间的凭证，并妥善保存投标文件。在开标前，任何单位和个人均不得开启投标文件。在招标截止日后送达的招标文件，视为无效的投标文件，主办部门应当拒收。

在投标截止日前，投标人可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人，补充、修改的内容为投标文件的组成部分。

（八）主持开标会，成立评标小组

开标会由招标领导小组主持，并组建评标小组。

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标过程应当记录，并存档备查。

开标时，投标人有权检查投标文件的密封情况，经确认无误后，招标工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格、投标文件的其他主要内容。

投标人委托代理人对唱标情况进行签名确认。

在开标时，投标文件出现下列情况之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评标：

① 投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；

② 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书原件及委托代理人印章的；

③ 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；

④ 投标人未按照投标文件的要求提供投标保函或投标保证金的； ⑤ 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同协议的。

（九）评标

主办部门应当采取必要措施，保证评标在严格保密的情况下进行，任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。

评标小组应当按照制定的评标标准和方法，对投标文件进行评审、比较和打分。评标小组完成评标后，应当向主办部门提交书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。

评标报告应当如实记载以下内容： ① 开标时间和地点；

② 评标小组、监标小组人员组成名单； ③ 投标商各次报价；

④ 与投标商谈定的特约条款； ⑤ 废标情况说明；

⑥ 采用的评标方法，及评标小组对投标商具体详细的推荐理由和排序； ⑦ 签订合同前要处理的事宜； ⑧ 澄清、说明、补正事项纪要。

主办部门初审评标报告后，未发现违规现象的，将评审报告上报招标领导小组审核。

评标小组可以以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容做出必要的澄清、说明或者补充。澄清、说明或者补充应当以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。投标文件中的大写金额与小写金额不一致的，以大写金额为准。

有下列情况之一的，投标应作废标处理：

① 投标人以他人名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的；

② 投标人报价明显低于其他投标报价或者明显低于底标，且投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的；

③ 投标人条件不符合招标文件要求，或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补充的；

④ 投标人被吊销营业执照、责令停产停业、主要资产被抵押冻结、被行政处罚未满3年的。

⑤ 其他评审小组发现的重大违规现象。

（十）定标及发出中标通知书

招标领导小组根据主办部门初审的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。中标人确定后，由主办部门向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果书面通知所有未中标的投标人。

中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，中标通知书发出后，招标人改变中标结果，或中标人放弃中标项目的，应当按照招标文件规定承担法律责任。

（十一）合同谈判及签订

主办部门应当自中标通知书发出之日起20个工作日内，与中标人洽谈合同，合同草稿报招标领导小组审核后，授权附属公司签署正式合同。

合同签订后，应向投标人收取履约保证金。履约保证金一般为中标价的5%，中标人不按要求履行义务的视为放弃履约，履约保证金不予退还，给招标人额外造成损失的应当赔偿，有效期为合同生效之日起至材料验收入库之日止。

（十二）招标有关文件和资料的归档

招标工作完成后，由主办部门将招标有关的文件和资料整理归档，使招标工作具备可追溯性。资料文件主要包括：招标文件、答疑文件、各投标单位投标书、开标过程、评委打分记录、评标报告、中标通知书等。

第二十条 附属公司材料采购自主招标工作流程

附属公司材料采购招标工作流程参照****材料采购统一招标工作流程制定

及执行，材料采购定标及合同签订需经****运营部总监审批。

第六章 招标纪律及奖惩

第二十一条 招标领导小组、招标工作小组、评标小组以及监标小组成员必须严守秘密，不得向投标人提供任何有关撰写标书的指导性建议，不得向投标人透露其它投标人的任何信息，不得接触和拆阅密封的投标文件，不得透露评审员在评标程序中的任何言论和总分以外的计分情况。工作人员或其亲属与投标单位有利害关系的，必须向招标领导小组提出回避申请，由招标领导小组决定其是否回避。

第二十二条 对于遵守本制度，在招标过程中给公司节省成本或创造效益成绩突出的工作人员，经招标领导小组向公司总经理办公会推荐，给予专项招标奖励，并在公司内通报表扬。

第二十三条 工作人员违反本制度规定，泄露与招投标活动有关的情况和资料的，或者与投标人串通损害公司利益的，视其情节，可给予扣薪、通报批评、降级、免职、辞退处理；评标人员在评标过程中违反评标标准和办法，不能客观公正地履行职责，取消其评标资格，视其情节，可给予扣薪、通报批评、降级、免职、辞退处理；构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。

以上人员违反本制度规定，但未给公司造成损失，包括直接和间接损失，给予通报批评；造成损失的，除通报批评外，根据损失金额大小给予相应处罚。损失在10万元人民币以内的，给予扣薪处理；损失超过10万元不足30万元人民币的，给予降级处理并扣薪；损失超过30万元不足50万元人民币的，免职并扣薪；损失超过50万元人民币的，给予辞退处理；构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。

第七章 附则

第二十四条 第二十五条 本制度经****董事会批准、颁布后生效。

招标领导小组、招标工作小组、评标小组及监标小组的工作人员需在本制度上签字，签字后表示其认可本制度的规定并愿意遵守本制度的规定，同意在本人违反本制度时按制度接受公司的处罚。

第二十六条 标领导小组。

IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页) 篇3

适用于集团公司同富裕分厂内部保安人员。

定义

无

职责

4.1 人力资源中心：人力资源中心负责本制度的制定、修订及监督执行。

4.2 行政主管

4.2.1 对本公司内的安全负有领导上的具体责任。

4.2.2 制定保安的工作计划和目标，并具体组织实施。

4.2.3 主持本部门例会，传达贯彻总经理的指示。

4.2.4 做好防盗、防火、防破坏、防自然灾害事故等安全教育。

4.2.5 参与对重大案件、事故的调查处理。

4.2.6 督导检查各保安工作，发现问题及时处理。

4.2.7 制定年度保安员教育、培训和考核计划，并抓好贯彻实施。

4.2.8 负责制定保安工作方案，并组织实施。

4.2.9 负责完成公司领导交办的其他事项。

4.3 保安队长： 4.3.1 具体主持内部保安的日常工作，执行行政主管的工作指令，带领和督导全队人员履行岗位职责，认真做好安全保卫工作、消防检查工作。

4.3.2 爱岗敬业，遵纪守法，严于律已，以身作则，发挥模范带头作用。4.3.3 协调处理各保安员间的关系，熟悉各岗位工作职责、任务和程序，掌握各岗位工作的规律及特点。

4.3.4 负责保安员的具体业务技能培训和具体考核工作。

4.4 保安员

4.4.1 保安员上岗必须穿着统一制服，佩带规定装备和工作牌。

4.4.2 上岗时要认真检查设备设施，认真做好“四防”（防火、防盗、防破坏、防自然灾害）工作，发现不安全因素立即查明情况，排除险情，并及时报告当班班长或队长，确保公司安全。

4.4.3 督导员工打卡，按规定穿工衣、戴厂证。

4.4.4 上班时间，员工凭放行条外出，车辆凭派车单外出，无单者保安有权阻止其外出。

4.4.5 不准在保安室闲聊或做与工作无关的事。

4.4.6 不定时巡察厂内各区域，对厂内物品进行检查，防止意外事件的发生。

4.4.7 遇有紧急突发性重大事情，要及时向班长或主管领导请示报告。

4.4.8 严格执行交接班制度。

4.4.9 每日信件的收发工作，挂号信及电报的登记及签收核实。

4.4.10 厂内如发生民事纠纷，应及时劝阻和制止，并及时报告保安队长或人办资源部处理。

4.4.11 不定时巡察各楼层水、电源开关及仓库物资，保证重要区域的安全。

4.4.12 保持保安室、公告栏、打卡机及厂门的清洁卫生。

4.5 宿舍保安

4.5.1 维护宿舍及餐厅秩序，制止员工的违纪行为。

4.5.2 维护宿舍范围内人员及财物的安全，预防各种灾害事件的发生。

4.5.3 对来访人员，有礼貌地进行验证登记，防止不太安全的人员进入宿舍区内。

4.5.4 协助舍监处理宿舍突发事件，有问题及时向上报告。[ Pmedu.net 物管远教网 ]

4.5.5 做好员工手机充电登记。

4.5.6 做好各宿舍的消防安全巡查，4.5.7 完成上级临时交办的任务。

工作内容 5.1 总则

5.1.1 基本要求

纪律严明、精神饱满、礼貌待人、反应迅速。

5.1.2 基本任务 A 保障公司财产安全。

B 保障公司员工人身及其财产安全。C 维护公司各项规章制度。D 维护厂内正常秩序。5.2 值班要求

5.2.1 各岗位保安员必须保持仪容整洁、精神饱满、态度和蔼。

5.2.2 热情接待来访人员，副总监级（含）以上人员及贵宾来访时应敬礼问好。

5.2.3 员工上下班,值班保安员必须站立两旁,认真监督员工打卡情况；对进出公司人员携带的行李、包裹等物品，需打开进行仔细检查，以维护公司员工人身及财产的安全。

5.2.4 坚守岗位，不擅离职守，因事离开岗位必须有人代班，禁止无关人员进入保安室。

5.2.5 值班期间保安员严禁睡觉、看小说杂志、喝酒、听收录机等与工作无关的事情。

5.2.6 认真对待厂区、宿舍水电、消防设施的巡察，发现问题及时向上级报告处理。

5.2.7 早上7：45打开写字楼及办公室大门，下班及时锁闭写字楼及办公室大门；如有人加班，要及时做好登记，最后一个离开办公室的人员要负责锁闭大门并告知当值保安，值班保安员要需及时检查大门锁闭状况。5.3 巡逻规定 5.3.1 巡逻要求

A 当值保安必须对公司每一楼层进行认真巡逻，并在指定地点进行签到，签到记录为《保安巡逻签到表》，发现异常必须及时处理、记录、并报告。B 巡逻时间

● 白班为09：00至10：50时巡查两次，14：00至16：50时巡查三次，每次巡查不能少于50分钟，不得有做假现象发生。● 夜班为21：00至次日7：00，每小时巡查一次。5.3.2 巡逻方法

轮流交换巡逻或由队长合理安排。5.3.3 巡逻内容

A 员工工衣穿戴及工卡佩带情况。

B 上班员工有无睡觉、抽烟、闲聊等违纪现象。

C 灭火器位置是否移动，压力是否够，有无超过有效期；消防通道是否畅通；防火标志、疏散方向标志是否正确。D 作业现场有无消防、安全隐患。E 水电设施是否正常，门窗是否关好。

F 宿舍保安应检查员工宿舍晚上00：00以后宿舍内有无熄灯。G 有无其它异常情况。5.4 交接班管理 5.4.1 值班交接

A 按时交接班，详细了解上一班值班情况。

B 查看保安值班日志，检查需交接的工作内容、公文、信件和证件。C 检查来访人员情况。D 上级规定或指示的事项。E 送货或寄存物品的转交。5.4.2 警具、警械的交接

A 交接班时，仔细检查对讲机、警棍和充电器、手电筒等的使用状态。B 接班时警具如有损坏，接班人员与交班人员应在保安值班日志上填写清楚，并签名确认。

C 所有交接物品，应在当面交接时清点，并详细记录于保安值班日志上，以保证遇紧急情况时能正常使用。5.5 队长查勤要求 5.5.1 查勤内容 A 保安仪容仪表。

B 当班保安日志填写是否完整，明了。C 物件签收是否正常。

D 稽查人、车、物出厂是否按正常手续进行。E 处理异常事件。

F 保安的工作情况及巡逻事项是否按规定执行。G 其他相关事项。5.5.2 查勤要求

A 队长对保安岗哨及人员坚持不定时查岗（包括夜间查岗），及时纠正保安人员的不规范行为。

B 查岗的时间由队长自行安排，但每月做夜间查岗次数不得少于10次。C 在查岗时发现有违纪行为，应及时记录，作为考核的依据。

D 每次查勤情况应详细记录于查勤日报告上，并注明为当月第几次查勤，次日将报告交行政主管审核。5.6 门禁管理

5.6.1 公司员工及外来人员、物品的出入门禁管理，公司保安岗亭具体规定按《门禁管理规定》执行。

5.6.2 进出厂区内的外来车辆均需由保安人员管控，并妥善记录《车辆出入登记表》。

5.6.3 进出公司的外来人员的接待管理，保安人员可参照《接待管理规定》执行。

5.7 例行检查时应注意的事项

5.7.1 必须礼貌问询，合法检查，不可触及人身，注意保护人权，注意保护个人隐私。如有不配合人员应耐心

解释，直到被检查人员满意为止；确有解决不了的事情应立即请示上级相关人员。5.7.2 检查内容主要以与公司产品相关的物料、半成品、工作器具等为主。5.7.3 严禁公报私仇，故意刁难。

5.8 突发事件的处理

5.8.1 遇火灾、水灾、台风等自然灾害时应勇于救护，情节严重应迅速向有关部门和主管汇报，如遇台风警报，保安人员应时刻做好应急准备。

5.8.2 遇打劫、偷盗等危害公司安全的行为，值班保安应迅速与保安队长（或部门主管）及其它保安联络，并立即打当地派出所电话报警，事件处理完后，应将事情经过详细记录在保安日志上，严重事件应当保护好现场。5.8.3 员工之间发生纠纷或有不轨行为，保安人员应及时劝阻，并制止事态的发展，本厂员工与外厂人员发生争吵、斗殴等行为，应协助调解，并及时报告保安队长处理。

5.8.4 员工发生急病或工伤应立即通知保安队长和人力资源中心，以便安排车辆及时送往医院治疗。

5.8.5 其他具体应急事项按《紧急应变与响应规定》执行。5.9 考核办法

5.9.1 考核项目 A 工作态度； B 门卫把关； C 安全防范； D 治安调节； 5.9.2 考核内容 A 出勤； B 仪表； C 礼仪； D 工作态度； E 打卡； F 员工穿戴； G 物品放行； H 外人进入； I 厂区巡查；

J 消防设施的检查和隐患的处理；K 突发事件处理；

l

员工纠纷事件处理；

l

斗殴、盗窃行为的处理；

l

具体紧急事件的处理可参照《紧急应变与响应规定》执行。L 工作交接。

5.9.3 特殊考核内容

A 为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救者； B 尽心尽责阻止公司利益受损者； C 受到员工投诉查实者；

5.9.4

评分标准

A 依据考核内容，对保安人员执行厂规、保安职责情况作出评定； B 考核表见《保安月考核表》，考核内容（特殊奖惩除外）每条10分，总分160分，根据工作表现列出分数高低，并排出名次；

C 每月考核一次，连续三次前三名者，给予50元（含）以上奖励，连续三次第一名者，给予100元（含）以上奖励，连续三次名列最后一名者，给予记过处分，以作为年终评核加薪的参考。5.10 奖惩规定

5.10.1 奖励

A 有下列事迹之一者，给予50元（含）以上100元以下奖金 ● 维护公司利益，有具体事迹者。

● 热心服务，有具体事迹，足可为其它员工楷模者。● 工作尽心尽责，阻止公司财物被盗者。B 有下列事迹之一者，给予100元（含）以上奖金

● 遇有意外或突发事件，奋不顾身，拼力抢救而减少损失者。● 维护公司安全，冒险执行任务，避免重大损失者。● 维护本公司重大利益，竭尽全力，避免重大损失者。● 具有其他重大功绩，足为他人表率者。

5.10.2 惩罚

A 凡保安人员有下列情形之一者，视情节轻重予以记大过到开除处罚 ● 工作不交接，擅离岗位，玩忽职守者。● 当班酗酒或睡觉者。● 监守自盗者。

● 因工作失职造成本公司损失5000元以上者。● 对来宾言语轻浮、下流或粗暴无礼者。

● 对来宾索取好处、贪小便宜或故意刁难来访人员者。● 暴行犯上，不服从管理，工作不认真，造成失误者。B 有下列情况之一者，给予罚款50元到记小过处分 ● 值班时看小说杂志，写私人信件者。● 利用上班时间，做与工作无关的事情者。● 交接班时，对应交接事项未交接而造成失误者。● 不请假外出，晚上不归者。

● 对员工言语轻浮、下流、粗暴无礼或故意刁难者。● 值班时间，电话及对讲机私用，影响勤务者。● 未经许可，擅自调班者。

C 有下列情况之一者，给予罚款20元到记警告处分 ● 不穿制服，不戴厂证或仪容不整者。● 满口污言秽语者。

● 对来访人员未能严格检查，未发放访客接洽单而放行者。● 对违反安全、卫生管理规定的人员，未加制止，视而不见者。● 对员工不戴厂证不加询问而放入厂者。● 未能按时打扫保安室内外卫生，造成保安室秩序混乱者。● 不执行本办法者。支持及引用文件

DXWD32.4《门禁管理规定》 DXWD32.3《车辆管理规定》 DXWD32.14《接待管理规定》 DXWD32.20《外来工程管理规定》 DXWD32.23《紧急应变与响应规定》 生成记录(表单)

记录代码 记录名称 归管部门 保存年限

FXWD32.29.1 保安巡逻签到表 人力资源中心 3年 FXWD32.29.2 车辆出入登记表 人力资源中心 3年

FXWD32.29.3 保安员月考核表 人力资源中心 3年

IMI国际管理学院-人才管理-领导力模型(DOC 10页) 篇4

随着行业竞争日益加剧，各国行政管制不断放松，科技不断进步，互联网快速应用，世界的变化越来越快。与变革相对应的管理人员的领导力对企业生存和发展也越来越重要。世界范围内出现了一股以领导代替管理的潮流。

在西方企业中，开发领导力方面，惠普做得是比较杰出的，很值得我们中国的企业学习。下面我们详细介绍一下惠普的领导力开发与培养项目。

项目背景

六十多年来，惠普都一直保持着非凡的创新和增长记录。保持这样的记录需要企业不断地改造自己从而迅速利用新技术，快速满足市场需求。

20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始进军美国市场，产品价格急剧下降。与此同时，惠普这家受世人景仰的公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓。决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气，1999年7月董事会任命卡莉-费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年，惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查，结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责，更加关注顾客需求。

为了满足员工的这些需求，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。

项目设计

由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求，因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者，、股东和员工创造最大价值的能力。动力领导力项目重心放在两个关键方面。一是如何实现高效的合作和协调和基于共同的价值观进行工作，并通过对话达成一致目标，快速发现和解决问题;二是增强行为的责任感，培养员工快速做出有效的决策，通过行为负责制及学习调整来提升员工领导力。

为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。

由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普开展该项目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来，在这过程中，惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。

最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。其中，这些主题包括：确定背景下的商业计划、对话法则、对话模型、如何实现快速决策、RACI决策模型、如何真正发现问题和解决问题。

设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。

项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。

项目实施

为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、封闭型团队式会议相结合的方式(即一个班的学员可以分散在各地)进行培训。

为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会议都要两个讲师指导—一一个是外部的，另一个是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过商业案例将概念运用到当前实践中。为了达到项目开始设定的目标，需要举行上百场会议，因此外部讲师是从几十家公司招募来的。外部讲师和与惠普内部的直线经理一起参与培训培训师的对话会议。通过现场会议(同时有网络会议和电话会议)，培训得到了加强，不断提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的讲师的前几次培训中都会和有经验的讲师一起进行。在美国以外的区域，项目组就招募当地的双语讲师并且培养他们领导这个项目。为了保证项目质量，学员要在每一次会议的最后完成一份评估表。2002年，该项目在50多个国家举行了400多场会议。项目发起的第一年全球就有超过8000多名经理人参与。

课后持续跟踪和在岗支持

动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动的系统。研究表明表明培训课程后跟进的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。成人学习研究结果也说明了迅速运用新技术对掌握新技术的重要性。为了保证动力领导力项目付诸于实践，惠普公司采取了一套强有力的课后管理系统，这个课后管理系统运用一个叫做Friday5s以网络为基础的持续跟踪的工具。

在项目的总结会议上，学员要写下两个将运用项目中所学到知识去工作中的目标。这些目标被输入进了已分类的Friday5s网页。随后的几个星期，学员不断的收到E-mail提醒他所写的目标。每个学员的经理将收到下属目标复件的E-mail以保证经理们知道他们的下属学到了什么，将要做什么。每个学员的目标，团队的其他成员都可以看到，从而鼓励其他成员共同承担责任和共同学习。

课程完成以后学员有5个机会(第一个星期、第三个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期)与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更新他们的进步：在既定目标下，你做了哪些以提高自己?你取得了多大的进步?下一步你将怎么做?你得到的最重要的教训是什么?

这样做的目的是为了鼓励学员不断的练习所学到的技巧和工具、在实践中不断地反思，通过分享深刻见解继续团队学习方式。另外，项目的学员可以与经理或者教练联系，寻求反馈意见和忠告。最后一次的更新，学员将描述在所设定的目标下以及项目开始以来的两个月他们自己的实践对商业的影响，什么被证明是最有价值的。

在课后持续跟进过程中，项目管理者还通过一个成为GuideMe在线工具不断为学员提供学习和实操的建议，从而提高了项目学习的效果。

项目效果

大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。这些成果无可反驳的支持了惠普动力领导力项目的投资价值。给董事会的独立调查报告指出：培训非常实际，对工作很有用。

94%的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。实践过程学员平均使用动力领导力工具9.5次。

项目有可观的投资回报。

每单次项目收益中值是3800美元——超过成本的50%。一年计算，投资回报是成本的15倍

大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间。最引人注意的是，这些结果是在公司历史上一次最大的组织混乱——惠普收购康柏期间赢得的。