国际工程管理案例（通用8篇）
国际工程管理案例 篇1
国际工程合同管理
案例分析题：
案例
1、工程造价1000万，报价950万，有2种做法，1 是直接让利50万，2是下浮造价的5%。请问那一种做法比较划算？
答：对1的分析，直接让利50万是一次性的，在投标报价时就结束，后期风险较小；2的下浮是永久性的，如对于工程没有增加工程量的把握可以采取，但是当项目在实施过程中有工程量增加时，后期风险较大，下浮价格就不至50万了。故当项目在实施过程中有工程量增加的话，让利较划算；当项目在实施过程中没有工程量增加且又减小的话，下浮5%比较划算，从经验来看，一般项目在实施过程中会增加工程量，故总体来看让利50万较划算。案例2、1、发布公开招标信息：2001年4月302、公开接受施工企业报名：2001年5月12日9:00~16:00（大于5个工作日）
3、发放招标文件：2001年5月13日9:00（至少5个工作日）~17日16:00或18日9:004、现场踏勘：2001年5月18日13:00（随意改动，只要是在发放招标文件完即可）
5、答疑会：2001年5月19日9:00~11:00并发放备忘录
6、投标截止：2001年6月4日9:00（相对于发放招标文件必须大于20天）或6月3日16:007、开标：
8、询标：2001年6月5日
9、决标：2001年6月6日
10、发中标通知书：2001年6月6日
11、签订合同：2001年7月5日14:00（发放中标通知书后小于30天签订合同）
12、领取保证金：2001年7月10日14：00（签订合同后小于5个工作日）
13、进场施工
案例3二阶段评标：
技术标30分、商务标70分：技术标好算，技术标最终计算公式：
得分=70-报价-100%标底（98%标底）×100%×2（-1）
100%标底（98%标底）要乘以100
商务标共70分，报价不超过标底（35500万元）的±5%者为有效标，超过者为废标；报价在标底的100%~98%之间的为满分；高于100%标底，每高1%扣2分；低于98%标底，每低1%扣1分。据下表所给条件，按最高分中标原则，确定中标单位。
35500×98%（34790）~满分~35500×100%（35500）
报价＞35500×105%=37275为废标
报价＜35500×95%=33725 为废标
国际工程管理案例 篇2
一、国际工程承包特点
(一) 国际工程承包合同签订具有多国性
经济全球化增加了世界各国的经济贸易往来, 在交易达成之后要进行交易合同的签订工作, 就此而言国际承包合同签订具有一定程度的多国性。国际工程承包项目在进行交易谈判、交易达成等方面都是由不同国家一起完成, 然而各个国家在实行合同签订的过程中又相继受到自身国家法律法规的限制, 各国的经济体制不同、法律限制也不同, 所以建筑工程企业在进行工程项目承包工作时要格外注意合同签订的相关条款条例。同时, 还有一些国家, 缺乏完善的法律体系, 不具有健全的法律法规, 并且受民族信仰的情况也较多, 在进行合同签订的过程中可能会出现一些当地“不成文”的规矩, 这些因素都会对国际工程承包项目造成一定的影响。在此基础上, 对于规模较大、涉及交易金额较多的国际工程承包项目, 有可能会出现一个工程项目由多个国家相互合作承包。所以对于国际工程项目的签订就需要企业与各国工程项目的承包人进行商定, 明确各国工程项目承包人的经济利益与承担责任, 界定承包人之间的劳务关系等等。
(二) 国际工程支付方式具有多样性
国际工程承包项目涉及多个国家, 所以整个工程项目的招标方与工程项目的承包方会出现使用不用货币的情况, 在此基础上货币的汇率情况以及货币的利率情况都有所不同。国际工程在建设过程中要向国家缴纳税费, 在此基础上国际工程还要在工程建设所在地进行项目工人、项目材料等生产成本的支付, 但是由于不同的国家, 具有不同的货币。同时随着经济全球化的进一步发展, 国际工程的支付方式也越来越趋于多样化, 国际工程可以通过现金进行工程支付, 同时也可以运用支票进行工程支付, 在此基础上还有银行汇付以及工程款项的国际托收等情况, 就此而言, 货币的汇率以及货币的利率都会对国际工程承包方的工程成本以及经济效益造成一定影响。
(三) 国际工程受国际政策、经济环境影响较大
国际工程在建设施工过程中受到国际政策变化以及国际经济环境变化的影响较大, 如果被承包的在建国际工程所在地区发生金融危机等情况, 被承包国际工程都会出现经济回落现象, 影响企业的经济利益。有些在建国际工程的所在国家会出台相应的国家经济政策, 会对国际工程造成较大影响, 严重的甚至会停止国际工程的施工, 这严重影响了国际工程的建设进度, 延长工期必定造成工程建设成本的增加, 从而降低工程的经济收入, 影响国际工程企业的经济发展。针对于国际工程受国家政策、经济环境影响较大的问题, 工程承包企业要提高其重视程度, 将对国际工程造成的影响降到最低, 实现企业经济效益最大化。
(四) 国际工程具有规范繁杂、差异性大的特点
国际工程企业要在发展的过程中不断进步, 使自身发展与国际经济发展同步一致, 无论是生产经营、施工技术还是企业管理水平等各个方面都要与国际经济情况相接轨。由于国际工程涉及不同地区、不同国家, 同时不同国家地区又具有不同的国家政策规定、不同的经济发展情况甚至还有不同的自然环境情况, 国际工程企业在进行工程建设的过程中要将这些情况进行全面考虑分析, 并且当交易活动达成进行合同签订的过程中, 工程的承包方要为工程的招标方明确表明施工技术以及施工进度、施工规范等标准, 在合同中对上述内容进行表述, 能够最大程度地降低工程项目出现建设混乱的情况。
(五) 国际工程风险大、具有可变性
国际工程项目承包与国内工程项目承包两者存在一定的差异性, 国际工程更具有较大的风险性。国际工程的风险性主要体现在两方面:一是国际工程项目施工效益风险, 二是国际工程项目施工人员风险。国际工程涉及多国, 同时受到较大的国际政治、经济、文化以及自然环境等因素的影响, 并且工程成本的支出、工程经济的收入等一切经济活动都受到货币汇率、利率的影响, 这就造成了国际工程施工成本的可变性, 汇率的上调或者下降都会造成工程成本的增加与减少, 国际工程项目承包企业的经济效益具有较大的风险性。同时, 由于不同的国家政策、经济文化的影响, 一旦国际形势发生激烈的碰撞情况, 很容易造成在建工程的停工, 严重的甚至会对工程施工人员的生命安全以及施工人员的财产安全造成威胁。国际工程的风险性与可变性严重阻碍了国际工程行业的发展进步。
二、加强国际承包工程财务管理的对策
(一) 加强国际工程的资金管理
由于受国际工程普遍规模较大、施工技术标准较高、工程风险较大等因素的影响, 国际工程就需要进行工程项目资金筹集, 工程项目的承包方在进行资金筹集工作的时候要充分考虑国际市场经济趋势, 同时要确保所筹集的资金能够进行工程项目建设的支付, 在此基础上不同的资金筹集方式能够带来不同差异的资金成本, 且资金筹集的不同情况能够为企业带来不同的财务风险, 针对这些情况, 工程项目承包企业都要予以全面考虑。要想加强国际工程的资金管理, 企业要做到以下几点:第一, 工程项目的资金由工程企业的总公司来进行支配管理, 加强资金管理的集中性。第二, 企业在进行资金筹集的过程中充分考虑工程项目的成本、收益以及工程特点, 根据对整个工程进行科学精准的评估核算, 以此来选取最优的工程资金集资手段。第三, 企业的财务工作人员要运用专业的职业技能进行国际工程现金流量计划的编制, 要求财务人员在进行现金流量计划编制之前进行工程报价阶段财务资料的审阅, 以及工期规定和生产原料的考虑, 以此来编制符合企业实际发展情况以及工程实际建设情况的现金流量计划。合理有效的国际工程现金流量计划能够在保证工期以及工程质量的情况下, 最大程度地降低工程生产成本, 以此来实现企业的经济效益最大化。
(二) 加强工程项目费用成本的控制
加强工程项目费用成本的控制是国际工程项目财务管理工作的中心环节。国际工程具有不同的经营方式, 企业要在保证工程质量的同时探寻行之有效的工程项目费用成本控制手段, 从根本上解决项目费用资金支出浪费的问题。企业可以根据国际工程的自身特点为参考依据, 进行企业内部的统筹规划工作, 在此基础上实现企业高效生产经营的分块处理, 在企业内部设立专门的工程项目审批部门, 在工程进行施工之前企业都会先对工程项目费用成本进行预算, 该部分要以企业的预算为依据标准, 进行工程项目的审批工作。
(三) 提高国际工程项目融资能力
想要提高国际工程项目的融资能力, 首要任务就是要加强我国金融机构对国际工程项目的支持力度。主要是拓展银行与企业之间的业务活动, 就此扩展国际承包工程企业的融资渠道, 尽最大能力促进买方信贷政策的改善, 制定与国际工程承包发展的外汇政策, 以此促进国际工程业务的发展进步。以我国经济体制的深化改革为发展背景, 对银行功能予以政策性支持, 增强其业务能力, 建立相应的银行信用体制, 为我国国际工程项目提供融资业务扶持, 从根本上解决国际工程融资问题, 以此促进国际工程业务的发展进程。
(四) 提高对业主结算工作的重视
工程项目的结算工作是企业资金收入的关键, 就此, 企业要高度重视与业主工程项目的结算工作, 要在企业内部设立专门的部门管理工程结算。该部门不但对工程项目的成本费用负责, 在此基础上还要对工程项目的收入负责。一项完整的国际工程由工程预付款、工程的进度款以及工程项目的保留金等部分组成, 所以, 企业设立专业部门进行工程项目与业主的结算工作, 以此能够保证工程款项的准时到位, 可以保障工期, 提高工程效率, 实现工程项目经济效益的最大化。
三、总结
总之, 国际工程财务管理是保障国际工程项目经济效益最大化的有力手段, 本文主要介绍了国际工程的特点, 在此基础上对国际工程项目财务管理手段进行了阐述, 合理有效的财务管理手段能够最大程度的控制国际工程成本, 增加企业的经济效益, 以此能够促进我国经济水平的稳步提升。
参考文献
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[3]曾芸.国际在建工程项目管理中工程师风险感知研究——基于安哥拉洛比托港工程的案例研究[D].中山大学, 2010.
[4]刘岳华, 魏蓉, 杨仁良等.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究, 2013, (10) :51-58.
浅论国际工程索赔管理 篇3
在整个国际工程项目管理中,索赔管理确属高层次的、综合性强、难度甚大的运行管理工作。由于索赔管理不仅可以挽回经济损失,而且还能防止亏损的发生,对提升合同管理、工程项目管理、承包工程企业全面管理和保证合同正常有序的实施、创造良好的经济效益目标有其不可替代的积极意义。如,有的国际工程项目,其索赔的经济效果达到工程总造价的10～20%,甚至某些工程索赔还超过了工程合同额。
索赔是指在合同实施过程中,合同参与方不履行合同或未能正确地履行合同中所规定的义务而遭受损失,合同当事一方向另一方提出补偿要求的行为,索赔是双方各自享有的权利。在工程承包整个过程中发生索赔是经常性的,但它对维护正常的建设程序、规范工程市场发挥了重要的作用。国际工程索赔是保障承包商权益、利益和效益的手段和强有力的武器。它是转移风险、避免亏损、获得利益的一条有效途径,已成为国际大承包商经营管理策略的重点和经济效益的亮点。它可以确保合同的正常实施。遵守合同规定的索赔条款,可约束双方严格按照合同规定的责权利正常运作,避免或减少违约现象。而且,能提高承包商的经营管理水平。索赔贯穿于工程承包项目实施全过程,索赔几率和成功率的提高与承包商的经营管理水平密切相关。
随着我国“走出去”战略的深入推进,提高工程承包企业在国际市场中参与竞争的能力,成为中国企业成功实施“走出去”战略的重要课题。其中,在复杂多变的国际工程承包市场中,中国工程承包企业,如何在因非自身原因导致项目执行遇阻时,能够通过符合国际规则的索赔方式,来挽回企业的经济损失,保证企业的成长和发展,就成为广大工程承包企业需要切实解决的事关生存的重要问题。当前,索赔管理存在的主要问题表现为:(1)对索赔系统的概念、属性、特点、作用、机理、功能以及索赔管理涉及的诸多前瞻性、延展性等问题的认识不到位;(2)对索赔总体策划思路不清晰,内容体系不完整,如何按照索赔事件及索赔管理发生发展的规律,综合工程项目管理学和现代工程技术中的原理,对索赔进行处理不明白;(3)国际工程公司缺乏为实现索赔的系统化、高效率、节约资源、有利操作、提高功效的索赔文化建设;(4)集团、公司、项目组等如何把工程项目管理和工程索赔管理紧密结合,积极主动地搞好索赔管理尚未完全和谐起来;(5)非常缺乏工程索赔管理的实用性、操作性的流程化、规范化、便利化、套路化的一套全面索赔管理的现代化技术、手段和方法。
为此,建议各国际工程承包公司应该注重进行索赔管理大课题的系统研究和运用,提高工程项目索赔管理人员的能力,普及相关的管理技术和测评技术,提高公司的创造能力和成长能力,提升公司的国际竞争能力。
索赔管理的主要内容应包括:确立工程索赔策划、建立索赔组织机构、对索赔机会进行分析、阐述索赔与项目管理的关系、索赔文档的日常管理,对索赔事件的发生确认及评估、制定索赔策略、核算索赔额、正式提交索赔报告以及谈判或仲裁这一整个过程中的普遍性的管理技术和主要问题,出炉一套适用范围大的、覆盖面广的、适合我国国际工程承包行业使用的管理评价手段和操作流程模板,供相关企业借鉴与运作。大多数专家认为,标杆化的索赔管理定位为“实用操作性”是其中的重点。理应为:
(1)工程索赔管理的全面策划,包括工程索赔文件档案与日常管理的各项制度化;
(2)适合大中型工程项目的索赔管理组织机构设置;
(3)工程索赔的实证机会分析;
(4)索赔与工程项目全面管理的各层面关系的处理;
(5)工程索赔事件及其合法、合理、科学的评估工作;
(6)工程索赔策略的思路与制订;
(7)工程索赔中经济索赔和工期索赔等量度及核定方式方法;
(8)最终,针对具体的工程项目,需要编制和提交一份高质量、高水平的索赔报告,等等。
国际工程承包合同管理 篇4
摘 要:就怎样商签国际工程承包合同,从选派人员的素质、合同条款的完整严密、合同中的法律适用条款、支付条款、保险条款几方面进行了论述,以防止草率签约,为项目的成功奠定基础。
关键词:国际工程,承包,合同管理,合同条款
中图分类号:TU723·1文献标识码:A
国际工程是一个项目从咨询、采购、承包管理各个阶段,当事人和参与者不只一个国家并且按国际通用的工程项目管理的模式进行管理的工程。虽然它的建设过程同国内基本建设工程的实施过程大同小异,但由于它是一种跨国的经济活动,是涉及到多学科的一项系统工程,风险与利润共存,因此,较之一般的国内工程,它需要更严格的合同管理。就怎样商签国际承包工程合同,谈一点看法。1 选派高素质、复合型的合同谈判人员
合同是双方协商取得一致意见后,对双方具有约束力的法律性文件,一经签订,任何一方都不能随意改变,因此,作为承包商,要严肃对待合同签约。
根据国际习惯做法,承包工程合同由工程咨询公司编制,承包商审核并提出意见,双方谈判最后达成一致,有的公司负责人有承包经验,但外语不过关,不能亲自审核合同草案,靠翻译逐句译出,而后根据译文提出意见再译成外文反馈回去。这样,即使翻译的水平相当高,也需要大量时间,而合同的谈判和缔结时间往往不允许。因此要注意培养高素质的复合型人才,如能选派一些既懂专业知识,有承包经验,又熟谙法律条文,精通外语的人员参加合同谈判,势必能在签订合同时取得主动权,规避和降低项目的风险,增加效益。合同条款要完整、严密
合同条款主要是指法律、法令明文规定必须写入的,当事者双方事先达成协议的,按合同的性质要求必须规定的条款。合同一经签订,在执行合同期间,只能按双方签字的条款执行,即使某条款不合理也要按合同办,因为合同具有法律效能。所以签订一个完整、严密的合同,是取得成功的第一步。重要的合同要请律师审查,若签了一个不完整、不严密的合同,在执行中发生纠纷,律师也无能为力。
2.1 合同条款的完整性
工程承包合同的主要条款通常有以下几项:一般性条款;特殊条款;强制性条款;合同标的;双方的权利、义务和责任;待实施工程的目标;工程的实施方式;工程造价及付款方式和付款货币;担保条款;合同工期;保险条款;违约处置等。
对承包商而言,最实质性的条款是特殊条款,工程量、工程造价、付款方式和货币、合同工期等是合同非常重要的部分,对工程合同起着决定性的作用,但只重视这些条款是不够的,一个完整的合同应是各项条款的全面阐明,因此要参阅国际通用的合同条款(如FIDIC),详尽地商定和写明所需条款包含的内容,力求全面周密,为合同执行中发生纠纷时取得主动权。
例如:前言应包括签约双方的注册公司、法定代表人、法定通讯地址及合同的宗旨。若不注意,未在合同中写明通信地址,当双方发生纠纷时,其中一方拒绝谈判又拒收致函,这种情况在法律上对方可视为未接到致函,若在合同中有通信地址,致函方按合同规定的地址致函是有法律效能的。另外,前言的结尾要写明“前言是本合同不可分割的一部分”,这句话使前言所述的内容具有了法律效能。
2.2 合同条款的严密性
2.2.1 条款的文字准确,一个条款不能作出两种解释。例如:“负责补充设计”,此款可作两种解释,一是负责设计并承担费用,二是负责设计不承担费用。严格的写法应是“负责设计并承担费用。”“支付当地流通货币”,若当地流通两种货币,是哪一种?严格的写法是“支付本国货币,货币单位是××单位”,“支付日工资××美元”。此款既可解释为实际日工资,也可理解为日历日工资,严格的写法是“支付每个工作日工资××美元。”
2.2.2 条款要尽量使用“定量”语言,少用形容词。例如:“及时支付工程款”。必须明确业主在接到结算单后×日内付款;若属分包工程,还要明确规定承包人收到工程款后,×天内自动从银行分流到分包人的账号上,承包人并应委托银行致函分包人予以确认。“承包人不能按期完成,要予以罚款”。要明确规定每逾期一天罚款金额和罚款的最高限额。“协助办理某某事宜”,“协助”不是义务,而是尽力而为,办不成也不承担责任。合同中的法律适用条款
国际工程承包合同中的法律适用条款,就是指合同适用何种法律。规定这一条款的目的,是为解决日后双方的纠纷,进行仲裁或诉讼提供法律依据。现世界各国在确定涉外经济合同的法律时,一般都首先采用当事人“意思自治”原则,即当事人可协商选择适用发包人所在国法律,还是承包人所在国法律,抑或适用当事人双方共同选择的第三国的法律。根据这一原则,可力争选择对自己有利,对方也能接受的法律条款。双方当事人还可以选择双方均可接受的国际仲裁机构和仲裁法解决争端。合同中的支付条款
合同是由许多条款构成的,支付条款是其中重要的一部分,贯穿于对外合同的始终。在合同谈判过程中,要认真研究和探讨,力争有利的支付条件。
4.1 支付货币及选择
对外承包工程是国际性商务活动,承包商在投标前就要选择投标报价的货币,并作为中标后合同价款的支付货币。由于货币之间的汇率不尽相同,支付货币的选择至关重要。特别是大型工程项目,工期较长,其间国际政治经济形势变化多端,金融市场情况难以预料,投标人在投标报价前要充分调查和了解国际金融市场行情,分析货币之间的变动趋势,掌握货币之间的信用状态,力求选择稳定可靠的支付货币,以尽量减少或避免货币贬值的风险。
4.2 支付货币的汇率及保值
为了避免贬值的风险,合同价款支付货币的汇率一般按标期某日中央银行的汇率固定下来,在整个合同期间均按此固定汇率来兑付工程价款。另外,在签订合同时,尽量争取用硬货币。还可以向保险公司投保汇价风险或运用期汇、期权交易等金融措施进行保值,以避免支付货币的汇率风险。
4.3 合同价款的支付和结算方式
工程预付款的额度、合同价款的结算方式、付款时用支票还是电汇、工程款的支付期限、业主迟付工程款的加息条款、工程款的最终结算方式及期限等,这些详细的结算程序和支付方式在合同的支付条款中都要有具体的规定。合同中的保险条款
国际承包工程,历来被称之为“风险事业”。尤其是承包一些大型工程项目,建设期长达几年,遇到风险的可能性很大,天灾人祸和重大事故会给承包人带来灾难性打击,有的甚至可以导致承包商在经济上破产。为保障工程的实施,增强承包人抵御风险的能力,承包人可参加工程保险。常见的有工程全险、设备保险、人身意外保险、汽车保险、货物运输保险等,此外还有一些特殊的险种,承包人可以根据需要,选择财力雄厚、讲求信誉、保险费低的保险公司,灵活地投保。
总之,签订一个完整、严密的合同是取得成功的第一步,可为合同执行中发生纠纷时取得主动权,为项目的成功奠定基础。
Discussion on international engineering contract managementFAN
国际工程管理案例 篇5
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
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*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
*
项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
*
制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
*
在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
EPC 工程项目管理
*
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
EPC 工程项目管理
*
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
*
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
EPC 工程项目管理
*
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
*
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
EPC 工程项目管理
*
合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
*
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
EPC 工程项目管理
*
项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
EPC 工程项目管理
*
与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
EPC 工程项目管理 *
根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
EPC 工程项目管理
*
在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
EPC 工程项目管理
*
项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
EPC 工程项目管理
*
项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
*
在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
EPC 工程项目管理
*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
*
各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
EPC 工程项目管理
*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
EPC 工程项目管理
*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
国际工程物流区域化管理方案 篇6
1.企业物流管理再造的风险及对策。企业物流管理再造的风险主要有两部分，一是物流管理流程再造的风险，第二个是企业内正式组织和非正式组织对物流管理再造的负面影响风险。这两个方面的内容对企业物流管理再造起着至关重要的作用。物流管理流程再造是指为了达到优化物流管理方式、节约物流管理人员、挖掘物流中的第三利润而进行的流程再造。这个再造存在的风险主要是预设的目标管理流程与实际的物流管理流程之间存在着一定的差距，而这个差距的大小则直接影响物流管理流程再造的成功与否。为了应对可能出现的差距和正式组织及非正式组织的负面影响，物流管理流程再造可以进行分阶段、渐进式的再造，即不是从单一项目分别物流管理直接过渡到区域化物流管理而是通过部分的、部分的。
2.监管风险对策。监管的风险主要是指过程监管风险。当国际工程物流业务向部分专业人员集中时，在从物流服务商选择、询价或招标、报价或标书评审等过程中可能会出现部分监管风险，这些风险可能会破坏区域化物流管理带来的成本集约等优势，所以在加强过程监管措施、尽可能做到决策人和执行人不同、防范以上风险出现。
3.人事风险及对策。区域化国际工程物流容易发生的人事风险主要有：保密风险、人员离职风险、监守自盗风险等。保密风险主要指在物流管理人员向物流服务商提供内部消息、协助物流服务商中标等。此风险的主要防范措施有将强专业人员的职业道德培养、加大惩处力度、加强询价与招投标信息安全管理等。人员离职风险主要问题在于少数专业国际物流管理人员负责整个区域内的业务，当一个此类专业人员离职时其他人员很难立即承担起其全部工作，特别是当此专业人员在没有预兆的突然离职时，此人员离职风险就容易造成重大的损失。防范此类风险则主要是采取备份制度，也就是一名核心员工配备一名备份员工或称助手。此助手具备尽可能完全的信息，在经过一定的指导后可以继任相关工作。监守自盗风险主要指专业人员利用职务之便为其自身谋取经济利益，此问题的防范主要有选择合适的人、加强职业道德操守培训、强化成本对比、强化监督措施。
4.物流服务商的风险及对策。来自物流服务商的风险有：物流服务商区域化执行能力不足的风险、被中标物流服务商临时挟持风险、物流服务商应急预案不足的风险。
4.1物流服务商区域化执行能力不足的风险及对策。进过询价或招标前的遴选，进入物流服务招标环节的物流企业都是非常具备实力的企业。但是国际物流情况下，特别是国际联运的情况下，参与物流过程的企业一般有多家，对国际工程物流服务商的遴选一般只能对作为国际物流联运的主签约人的资质和能力进行审查;而针对后续物流过程的参与企业，国际工程企业作为发货人很难再次进行相关资质和能力审查工作。针对此风险，国际工程企业应当要求主签约人提供后续物流环节的承运人的资质和能力审查报告，最大限度的防范执行能力不足的风险。
4.2被中标物流服务商临时挟持风险及对策。国际工程物流的一个非常重要的特性就是精确准确的时间限制。如果需要的物资或装备不能及时的送达目的国的目的地，给项目带来的损失常常是不可估量的。当一个物流服务商的能力有限且货物在运输过程中的时候，个别物流服务商会要求改变物流服务合同条款，预付部分或全部物流费用，甚至要求增加物流费用等不合理要求。防范此类风险的主要措施有选择能力较强、规模较大的物流服务商和在物流服务合同中要求保证金或担保公司。
结语
冶金国际工程项目管理探索 篇7
在这里我通过自己在国外做了两年多项目经理的亲身经历, 将我对国际工程的理解以及所执行项目的一些具体实践进行一个总结。
1. 建立一个高素质的项目管理班子
要在国际工程承包市场上夺得一席之地, 并站稳脚跟, 首要的问题就是建立一个高素质的项目管理班子, 主要应做好以下方面的工作:
必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、懂管理、具有一定的国外项目执行经验、法律知识, 这是搞好国际工程项目执行的关键。尤其要选好项目经理, 项目经理是项目部的灵魂, 其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清楚, 思维灵敏, 能审时度势地做出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预算、资金运转周期、材料供给、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数, 能按照国际惯例采取相应对策, 防止可能出现的重大失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平, 还要有较高的政治素质, 强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验, 扩大视野, 取长补短。另外项目经理及管理人员要有较好的外语基础, 能够与业主、当地专业人员会话, 阅读外文资料, 加快信息把握, 提高工作效率。
必须熟悉和把握国际工程承包市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包, 这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定, 指导我们采取相应的策略和方法。我国进入国际工程总承包市场的企业尽管越来越多, 但是与一些国际承包工程的大公司相比, 我们的管理人员素质还相对较低, 总体项目管理水平也还有很大差距。加上我们的国际承包经验不足, 有的业主和咨询公司或监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难, 要想在国际工程承包中求生存、求发展, 必须要熟悉国际工程管理惯例并采取相应的对策以维护自身的合法利益。
必须处理好与业主、当地雇员及咨询公司的关系。在对外交往中, 既要坚持原则, 又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中, 我们代表的是中国, 要不卑不亢, 维护自身的利益, 按承包合同和国际工程惯例, 寸理必争, 寸利必得。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规, 在不违规的情况下调动当地雇员的积极性, 能为我所用。有的业主通过聘请专门的咨询公司进行项目的管理, 与他们既是对立关系, 又有一致的一面, 即都是业主的雇员, 要善于利用这种一致抑制咨询人员的作用, 为自己争取到最有利的工作条件。
2. 深刻理解总承包合同, 切实加强合同管理
项目的执行实际上就是合同的执行, 所有的项目管理工作都要围绕总包合同中的约定有序开展。从这个角度上讲, 我们必须要充分重视合同的谈判, 不能为了拿到合同而丧失了自己的基本立场, 为以后的项目执行埋下了先天的不利因素。而如果在合同谈判过程中能够为自己争取到有利的合同条件, 那么后续的合同执行也就有了成功的基本保障。
合同管理的目标就是项目管理的目标。在一个项目中, 有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同, 只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满地履行合同责任, 进而保证项目的顺利进行。做好合同管理工作, 不仅需要专职的合同管理人员和部门, 而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须熟悉合同内容和要求。
此外在项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行, 在项目实施阶段必须要做好以下工作:
(1) 按时提交各种保证:如履约保函、预付款保函等;
(2) 按合同规定的日期提供设计文件、发运设备、开工;
(3) 按照合同的工作范围、技术规范、图纸要求在规定时间内呈交各类进度计划;
(4) 保证设计质量、设备质量和现场的施工质量;
(5) 按照合同规定及时办理保险;
(6) 按时提供现场指导、培训、调试、开车、性能试验等各项技术服务;
(7) 按照业主的要求, 按时报送各类报表、办理各种手续;
(8) 项目经理部在履行合同的期间, 应注意收集记录对方违约事实的证据, 以便将来作为索赔的依据。
由于国际工程的长期性和复杂性特点, 决定了索赔工作在合同管理中的重要性, 是项目部必须要高度重视的一件工作。我们的很多EPC项目其土建工作都是由业主自己组织实施的, 容易与我方承担的设备安装工作产生交叉, 从而在施工进度延误方面容易产生责任划分的界定, 再加上天气原因、地质条件变化、社会及政治等各方面因素的影响, 都会出现工期或费用上的索赔发生, 因此在这方面要求我们的合同管理人员必须要熟悉国际工程承包FIDIC合同条款, 及时提交索赔报告并提供相应的索赔依据资料, 据理力争, 维护自身的合法权益。合同终止后, 项目经理部应对从投标开始直至合同终止的整个过程进行合同管理评价, 其主要内容有:合同订立过程情况评价、合同条款的评价、合同履行情况的评价、合同管理工作的评价等。
3. 要高度重视现场的安全管理工作
安全生产不光是施工企业的大事, 对于工程公司来说也面临着同样的问题。在总包方向下, 除施工企业分包方外, 可能还有设计和设备厂家现场服务人员, 再加上项目部自己的各类管理人员, 可以说比单纯的施工企业面临着更为复杂的安全形势, 尤其在海外项目上, 更要把安全管理工作作为现场的头等大事对待, 一旦出现人身伤亡事故就会对项目执行产生严重甚至是致命的影响。
首先要建立安全责任制和安全管理制度。企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目部、施工单位之间, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和单位班组都要承担一定经济责任。项目部和施工单位都要设立自己的专职安全管理员, 受项目经理的直接领导, 负责现场各项安全制度的制定和实施。同时各作业班组还要设立专职或兼职安全员。
配备必要的安全防护设施, 确保安全设施投资到位, 该花的钱一定不能省, 花小钱办大事起大用。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录, 特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
关键人员、关键部位、关键设备的安全, 对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理, 要求限期落实整改, 做到“有章可循, 违章必究”。
搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开, 材料堆放整齐, 道路通畅, 标语牌位置要醒目, 污水排放要有排水系统。
4. 后勤和人员的管理
加强对出国劳务人员的管理, 保证出国人员的人身安全, 充分调动技术服务人员和生产工人的积极性, 培养每个出国人员的团队精神, 在项目实施中是一个十分重要的问题。具体要做到如下几点:
(1) 加强对出国人员的国内和现场培训, 包括出国在外的穿着举止训练、驻在国风土人情及民族习性、宗教信仰、禁忌等应该注意的必要事项等;
(2) 在工作中严格劳动纪律, 加强管理, 做到罚不过夜, 奖不隔天;
(3) 加强现场安全教育和日程生活管理, 同时也要尽量给出国人员创造良好的生活环境, 使他们能安心工作;
(4) 项目经理和项目部的管理人员, 要经常走访工人宿舍, 要在生活上对工人多关心, 尽量创造条件使出国人员与家里保持沟通联系, 保持情绪稳定;
(5) 加强对现场司机的管理, 严格用车手续, 确保现场的交通安全。
5. 项目管理上的一些特殊环节
国际工程项目相对于国内项目来讲, 可能还有一些特殊的环节, 比如说工器具的临时进出口, 现场费用的支付, 出国人员的工作签证等等, 都需要做出事先周密的安排, 才能与现场的工作不脱节, 保证现场工作的顺利推进。另外在项目的管理上, 有的业主可能会提出要求必须使用某些专门的项目管理软件 (Microsoft project或P3) 等要求, 这些都给项目的执行提出了新的更高的要求, 当然从客观上也起到了提高我们的项目管理水平的积极作用。
6. 结语
国际工程承包中的风险管理 篇8
风险管理过程是对项目风险进行识别、分析和应对的系统过程，国际工程承包是一项高风险事业，面对市场经济的日趋国际化，国际承包工程既是一个机遇，也是一个巨大的挑战。因此，对于国际工程承包商来说，就要建立一套风险识别、风险评价、风险对策、风险处理、风险检查的循环系统，用以识别、确认和度量风险，并制定选择和实施风险处理方案，使损失减少到最小程度。
一、国际工程承包的特点
国际工程风险的特点集中体现在三个方面。
1.风险大
通常国家工程建设的周期比较长，工程承包中的风险因素较多，如风险研究、工程技术、项目管理等方面的风险都是会给国际工程承包带来潜在的风险
2.复杂性
很多国际工程承包项目还涉及到所在国政治、经济、文化、社会治安、自然条件等因素的制约
3.差异性
参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。工程建设备方所遇到的风险事件有较大的差异，即使是同一风险事件对建设工程不同参与方的后果有时也迥然不同。
二、国际工程承包风险管理的主要措施
国际工程项目的参与者不止一个国家，承包项目工程的管理模式也是不尽相同的，对于我国对国际工程承包来说，既包括我国公司去海外参与投资和实施的各项工程，又包括国际组织和国外的公司到中国来投资和实施的工程。为了使我国的国际工程承包的风险降到最低，能够妥善的化风险为机遇，对国际工程承包中的风险管理主要从风险识别、风险评析和应对、风险规避、风险检查四个方面进行系统的分析。
1.风险识别是风险管理的基础
风险识别是国际工程承包中风险管理的第一步，也是风险管理的基础。国际工程承包企业所面临的风险主要包括外部风险和内部风险，国际工程自身及其外部环境的复杂性给我们识别工程风险带来了许多具体的困难，其中外部风险主要体现在政治风险、经济风险、建设环境风险等等，如被承包的国家出现政局不稳、民族矛盾突出、政府政权更迭、内阁重组等，都会严重影响工程项目承包，给承包商造成重大损失；如通货膨胀、价格调整引发的物价上涨风险；利率、汇率市场波动带来的风险；政府地方保护主义造成的风险和投资政策变动、税率调整引发的经济风险也会给承包商带来利益损失；甚至一些国家的自然灾害较多，如台风、海啸、雪崩、暴雨、地震等等，也会给国际工程建设带来的风险。其二，内部风险包括工程项目的技术风险，施工方案不合理、工艺落后及材料和设备供应有误都会引起施工过程的风险。计划、组织、管理、协调等非技术条件的不确定而引起工程项目目标不能实现的非技术风险等等。
2.风险评析和应对是风险管理的关键
对于国际工程成本项目所面临的各种风险，通过风险识别后，就要对这些风险进行系统的评析和应对，即运用科学的方法和工具对风险的不确定性进行量化，用概率来评价风险的相对重要程度，确定各种风险的风险量和风险等级，以便下一步正确地选择应对措施。常见的风险分析主要有定性分析、定量分析和综合分析等，适用的方法和工具主要有决策树分析法、层次分析法、综合评价法等，通过分析数据，承包商可以进行相应的解决措施，从而确保国际工程承包项目的顺利开展。
3.风险回避是风险管理的措施
当分析出风险源后，国际工程承包商就要采取措施进行风险回避，以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。但是这种采用风险回避的方法也会有其自身的风险，就是要作出一些牺牲，但较之承担风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多。如投标某个国家的项目，但发现投标的价格与承包商的自报的价格过高，承包商为了避免投资风险过大，拒绝与业主签订施工合同，采取让标的方式回避风险，虽然放弃投标会带来一定的经济损失，但这种经济损失较小。
4.风险监控是风险管理的后期保障
国际工程承包项目中的风险不仅仅只有前期的预测风险，还有工程开展期间所产生的风险，这种风险具有一定的潜在发展期。对此，要对已识别风险的发展變化进行监视，再根据其变化及可能的影响程度采取相应的措施，若发现新风险的产生，立刻做好识别、评价及应对的工作。
三、结语
面对经济日趋国际化的发展态势，国际工程承包企业必须要提高企业管理水平，在国际工程承包过程中所面临的风险进行深入研究，并结合国际工程承包项目的特点，对风险因子进行了分析和分类，制度一套完善的国际工程承包中常用的风险管理措施，从而减少国际工程承包的利益损失，提高国际工程企业的国际形象和国际竞争力。
（作者单位：中鼎国际工程有限责任公司）
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