国际工程项目风险管理

2024-08-20

国际工程项目风险管理（精选8篇）

国际工程项目风险管理篇1

EPC国际工程项目合同培训总结

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例（国际公认的做法）管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

（一）EPC合同管理主要方面

1.项目设计管理

（1）国际上通常将设计划分三个阶段：概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；详细设计 DETAIL DESIGN。

（2）设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

（3）EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。

（4）完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类；

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么；

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久；

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。

2.物资采购管理

管理的关键点：可靠货源控制；制造过程监控；采购速度控制；用第三方检测。采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任；供货商名单确定；采购程序的确定；甲供材料的规定。

3.项目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”（安装）的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

承包商的施工总体责任包括：

 应按合同规定对工程进行正确放线（Setting Out）；

 承包商应提供足够的管理人员；

 承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德；  承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。 承包商应以一种职业化的方式文明施工。

（二）合同法律风险管理

1.合同文件组成及优先顺序

A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。

合同适用法律

2.合同适用法律和主导语言

FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家（及其他司法管辖区）的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同（及其大部分）编写用的语言。

3.合同期间法律调整

FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。

3.仲裁适用法律

 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式；

 工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》；

 在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则；

 在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定；

 在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致；

4.保函适用法律

既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”（“统一规则”），那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。

5.代理和联合体适用法律

对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险（联带责任），提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。

联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。

(三)争端解决与索赔

 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：

 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧

 从技术局面升至战略局面，友好协商

 非仲裁委员会的第三方协商

 提交DAB / 仲裁前友好解决

 仲裁

（四）合同和商务管理人员具备的条件：

 全面的法律知识（含属地化）

 全面的合同构架、合同关系能力

 较好的外语表达和书写能力

 基本的技术了解（半个专家）

 较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解决技巧

国际工程项目风险管理篇2

(一) 汇率风险定义

汇率风险, 又称外汇风险, 指经济主体持有或运用外汇的经营活动中, 因汇率变动而蒙受损失的可能性。对承包商而言, 外汇风险主要指的是由于汇率波动而引起的外币债权债务价值的变化。主要表现为:

1.即期或延期交付的商品、劳务或工程, 在标的物已发货或交付、而货款收支这一期间, 外汇汇率变化所带来的风险;

2.以外币计价的国际信贷业务中, 在债权债务未清偿前所带来的汇率风险;

3.未交割的远期外汇合同的一方, 在合同到期时, 由于汇率变化, 交易一方可能用更多或较少货币换取另一种货币的风险。

(二) 影响汇率的主要因素

实行浮动汇率制的国家, 其汇率主要取决于对该国货币供求的变化。影响外汇供求变化的因素包括:国际收支状况、国民收入、通货膨胀率的高低、货币供给、财政收支、利率、各国汇率政策和对市场的干预、投机活动与市场心理预期、政治与突发因素等。

实行固定汇率政策的国家, 其货币的汇率取决于货币当局的政策, 其变化趋势更多受政策目标的影响。

现实中, 多数国家都会对汇率进行不同程度的管理和干预, 而在国际工程承包中, 影响汇率的主要因素为项目收入货币与成本货币或来源货币是否一致、收入中各种货币所占比重、应收账款的周转速度、工期内收入货币与成本货币的汇率变化程度、资金支付中的货币构成及当地政府的外汇政策等。

二、国际过程承包商面临的汇率风险

在国际工程承包商所面临的各种风险中, 汇率风险是普遍的、不可避免的风险。因项目工期长, 收支币种不匹配, 不同货币间汇率变化难以预测等原因, 又增加了承包商收入贬值、支出成本加大的可能性。

我国从事国际工程承包的企业多数缺少国际项目运营经验, 且项目多处亚非拉等国家, 工程预算利润率在10%左右, 而工程建设周期一般需要几年时间, 在一般情况下, 汇率波动10%也属正常, 当以外币结算时, 由于汇率波动, 可能大幅减少项目利润, 甚至造成亏损。总体来说, 国际承包商所面临的主要汇率风险可归纳为交易风险、折算风险和经济风险。

(一) 交易风险

交易风险是企业以外币计价进行贸易及非贸易活动时, 因未来交易日折算汇率不确定所产生的汇率风险。

1.国际工程承包合同多以固定汇率签订, 而国际工程项目施工周期较长, 合同汇率的波动会对合同折算带来巨大的影响, 尤其是工程所在国当地币的波动浮动一般较大, 由此造成的二次折算损失往往超出承包商的可承受范围。笔者接触过的一个埃塞俄比亚公路项目, 签订合同时美元兑埃塞比尔的汇率为1:9.643, 截止到2011年12月31日, 美元兑埃塞比尔的年平均汇率为1:17.0657, 当地币累计贬值约为76.98%, 虽然承包商签订合同时采取多币种搭配结算等方式规避汇率风险, 但仅由当地币贬值造成的汇兑损失就高达3 000万人民币, 远远超出了投标时的预算。

2.承包商选择一种以上的国际流通货币与当地币搭配作为结算款币种, 国际流通货币的选择及国际流通货币和当地币支付比例将决定汇率风险敞口的大小。通常, 国际流通汇率波动区间较当地币小, 流通性也较当地币强, 汇率风险较容易控制。

3.境外项目工期较长, 结算款按照FIDIC条款, 在业主签认验工计价单后一定时间内支付。账单收付期间的长短, 汇率在此期间的波动幅度, 将决定企业面临汇率风险的大小。

(二) 折算风险

折算风险是企业在进行会计处理或外币业务核算时, 对以外币表示的债权债务需要换算成本币进行评估时所产生的风险。国际工程项目前期需要投入大量的设备及材料, 且工程进度款的支付受所在国财政影响较大, 较易产生延期支付的情况, 在外币报表折算时, 就会产生账面损益。

(三) 经济风险

经济风险是指意料之外的汇率变动通过影响企业的生产销售数量、价格、成本, 引起企业未来一定期间收益或现金流量减少的一种潜在损失, 对企业整体价值产生影响。

三、汇率风险控制与管理措施

(一) 对汇率风险管理的基本思路

在国际工程承包中, 承包商应根据工程项目情况灵活选用不同的方法对汇率风险进行控制和管理。基本思路包括:

1.承包商应充分认识汇率风险控制的重要性, 其控制过程是一个涉及投标、经营、索赔的全方位、系统性工作, 需要财务、工程、预算、物资、人力资源等部门共同管理。

2.在项目开发和签约阶段, 需要与业主充分沟通, 合理选择结算币种、优化币种组合, 并利用不平衡报价原理, 尽量把款项的支付提前。

3.在施工阶段, 应以承包商为整体, 考虑整体协调;各职能部门需要共同协作, 通过预算和应收账款管理, 将外汇资金计划落到实处。

4.在收尾阶段, 应做好变更、索赔及质保金回收工作, 尽可能的挽回汇兑损失。

(二) 汇率风险管理措施

1.合理利用合同条款, 优化币种组合。

在项目投标前, 承包商需要对项目的性质、背景和盈利性等做出全面的调查, 要对汇率趋势进行考察, 对未来各货币走势做出初步判断;应选择将来能够升值的国际流通货币或承包商本国货币结算;通过选择多种支付货币结算来规避风险, 采用“一篮子货币”或加入外汇保值条款使成本费用与结算货币匹配;将支付结算金额分为三部分:当地币结算金额、国际流通货币结算金额、折旧及利润, 第一部分应以当地币结算, 第二、三部分应以国际流通货币结算。

同时, 为控制汇率风险, 在标书编制时, 尽量把款项的支付提前, 调高预付款支付比例;注意采购支出与工程结算款回收的协调性, 以防止由于时间的不匹配造成货币兑换损失;如相关的调汇公式已在合同中明确, 则需要根据合同期的长短来进行风险预测。

2.以承包单位为整体, 协调、控制汇率风险。

加强误会资金的区域管理工作, 应以一种全局的态度进行现金流的管理, 形成区域资金池, 在多个项目、施工周期相隔时间不长、货币波动起伏较大的情况下, 将部分盈余外汇储备起来, 用以调剂项目间的资金, 维持区域可持续经营。

3.加强验工计价管理, 尽快收回结算款。

汇率波动与时间间隔具有同向性, 时间间隔越长, 汇率波动越难预测, 承包商面临的汇率风险也越大。加强验工计价管理, 尽早收回结算款, 将存量和潜在的应收账款转化为在手货币资金能够显著降低汇率风险。

4.重视索赔和调汇工作。

在施工过程中, 工程变更、业主拖延付款、各种不可预知的风险都会导致工程款支付时间上的拖延。而在这段时间之内, 汇率变化可能导致回收资金发生变化, 这就要求我们加强索赔和调汇工作, 充分利用调价公式, 争取挽回不必要的损失。

5.选定合适的会计核算方式。

承包商应根据结算币种、结算货币预期走势及外币债权债务总量, 选择合适的会计核算方式。通过改变会计核算方式, 将直接计入当期财务费用中的汇兑损失反映在外币报表折算差价中, 以减少当期汇兑损失, 并通过加强汇率风险控制, 延长核算时间来消化处置外币报表这算差价时的汇兑损失。

6.丰富融资手段, 降低汇率风险。

承包商可以选择出口卖方信贷和出口买方信贷来进行融资。出口卖方信贷是承包商本国银行向企业提供本币贷款, 企业以此贷款作为前期垫付资金;出口买方信贷是企业本国银行向工程项目业主或业主所在国银行提供外币贷款用以支付工程款。合理运用这两种融资方式, 改变融资币种, 使结算货币和收入货币尽可能一致, 将有效的规避汇率风险。

7.利用金融工具避险。

在人民币不断升值的背景下, 金融机构提供了诸如远期结/售汇业务、货币掉期、外汇远期交易、外汇期权交易等避险工具, 承包商根据项目情况和资金计划, 合理选择一些金融工具可有效的锁定汇率风险。

四、总结

现阶段, 我国国际工程承包商已清醒的认识到汇率风险管理的重要性, 通过对已往项目汇率风险管理的系统备案整理和评价, 不断加深对汇率风险管理的认识, 增加决策经验, 改进管理方式, 在未来的实践中, 总结新的汇率风险管理方法, 以降低企业财务风险, 提升企业经济价值。

参考文献

[1]田野.2011.浅析国际承包项目汇率风险管理.国际商务财会[J], 第9期

[2]张心林.2011.国际工程承包项目外汇风险管理-汇率风险产生环节及应对措施.国际商务财会[J], 第8期

[3]粟书茵, 张正平.2009.汇率风险管理理论与实证研究[M].知识产权出版社2009

国际工程项目风险管理篇3

【关键词】国际工程；全面风险管理；类型；管理

今天，经济全球化作为历史的必然选择。面对这股大潮，我国国际工程承包市场自然是无法置身事外。自从中国加入WTO之后，参与到激烈的国际工程承包市场竞争当中，是市场竞争的必然选择，也是对中国企业走出去的必然要求。从整体上看，国际工程项目除了具备一般项目的特征外，还具有工程合作范围广、合同金额大以及管理过程复杂等特点。大多数的国际工程在进行的过程中会涉及到所在国的政治形势、经济形势以及进出口政策等因素的影响，无形中使得国际工程置于复杂多变的环境中，所面临的风险也在不断加大，因而，必须对国际工程项目的风险进行全面的管理与研究。

一、全面风险管理的概念

全面风险管理，就要求以统筹兼顾的方法对国际工程项目的全阶段全过程全环节进行风险管理，从而减少工程中存在的风险，确保工程各方面的顺利进行。所谓“统筹兼顾”的管理方法，要求全面风险管理必须要全员参与，全过程参与，相关人员必须从意识上把风险监控视为工作的一部分，在行为上才能把风险控制融入工作，在结果上把风险控制和补救措施落到实处。以人经理人为核心纽带，进而使各个部分的风险管理有机的结合在一起，形成一套全面的、有效的、动态的全面风险管理机制。

实际上，不仅是国际工程项目，工商企业界以及金融界都十分注重全面风险管理，尽管不同领域的定义与内涵不同，但是都能够表明重视风险管理的趋势。一定程度上也表明，这些企业将风险管理提高到了前所未有的高度。为了促进国际工程项目的有效进行，相关的项目经理人应具备统筹兼顾的管理水平。然而，相信时代的不断进步，技术创新与信息化、智能化程度的不断提高，国际工程承包的全面风险管理的要求和管理措施也将不断地发展。以我单位从事的古巴援建项目为例，虽然在前期的准备工作相当充分，但是让然要面对状况频出的国外市场环境。工程执行的标准方面，国内外的不同就造成了双方的冲突，资料翻译过程同样会对工程按时交工构成威胁，工人的施工质量的差别也是在国内未被考虑的因素，除此之外还有如袭击事件等的突發事件。工程细节，由于设计国家和商业秘密不便多说，但是执行该项目的每一个工程负责人都对这类国际承包项目有着全新的理解。不得不说，国际承包项目随时间、空间的转移，发生的问题是多样，面对风险的解决对策更是不尽相同。所以要想找到普适的风险管理和规避的方法，必须随着全面风险管理的不断系统化和细节化的发展，不断总结和创新。

总而言之，国际工程项目的管理是一项高风险、高收益的行业，随着全球化进程的加快，之前传统的风险管理方法与理念已经不适合当前发展的实际，必须进行相应的改革，将全面风险管理理念与方法进行及时的更新，提高承包商的风险管理水平，不断改善国际工程项目的质量，提高其收益水平。

二、国际工程项目的风险类型

在国际工程项目中，风险可能来自于各个方面。在工作中，我们一般遇到的风险有以下几类：环境风险、合约风险、技术风险。

（一）环境风险

环境风险，分为自然环境风险与社会环境风险两种。

自然环境风险一般具有不可抗拒性。一般的，国际工程承包的合同双方会根据双方的意愿自愿谈定各自承担的义务和责任。对不可抗力的潜在威胁，一般双方均不承担相应的责任，一旦发生，双方各自负责自己的损失。

其次是社会环境的影响，包括政治法律和社会环境的风险。国际工程项目在进行的过程中，一定要分析所在国的政治环境和外交关系。政治环境必须要分析该国的政治稳定性，宗教信仰，以及项目对该国的政治影响。外交关系，必须要分析项目所在国的外部环境的安全性，其中与邻国的关系，该国的对华关系，以及该国与恐怖主义等团体组织的关系，在国际上该项目的实施会有什么影响，等等这些都是应该给予考虑的外交关系因素。另外，法律等规章制度也会直接影响到项目的进行。所以，项目的实施必须基于充分的了解项目实施国的有关法律，力求减少项目实施过程中的风险。

（二）合同方面的风险

国际工程项目在进行的过程中，还会遇到合同方面的风险，包括合同纠纷、合同条款的遗漏以及合同变更等等。合同纠纷是合同风险中常见的问题，合同在执行过程中相应的承包商要学会妥善处理纠纷，从长远的角度出发，尽可能避免争端的升级，即使是遇到大的争端也应该通过仲裁进行解决。国际工程项目在承包时也会出现合同变更的现象，期间尽管相关的设计要求与合同范围变更有索款条款，但是也会给项目的进度以及项目的成本造成很大的影响。此外，还有合同条款的遗漏，国际工程项目在进行过程中，相关的项目负责人必须要高度重视相关的合同条款。如土木工程承包合同执行过程中发现的纰漏，那么双方应根据FIDIC中的条款进行谈判，结果可能会以附件或补充协议的形式添加在合同当中，通常情况下此发生纰漏的一方必须做出让步，但是也存在合理利用条款说明规避损失的可能，这些都很大程度上取决于双方对合同的了解程度和争端的谈判力度。

因此，为避免合同方面发生的风险，首先应完善合同内容，明确规定双方的权利和义务。其次，一旦由合同问题产生的纠纷，不必要俱有到理，但必须有根据提出己方的解决意见，从而获得最大收益。最后，合同问题的产生必然会导致工期的拖延，应做好合理的预案，选择必要的解决方式，降低风险带来的负面影响。

（三）技术方面的风险

技术风险也是国际工程项目在进行中常见的风险之一，其中项目的设计对国际工程的成本和进度起到决定性作用。技术风险的特点决定了，技术风险存在高频性和广泛性。古巴项目中，标准规范产生的设计冲突与设计疏忽造成的冲突是主要的风险源。尽管存在的方面多，发生频率高，但是这样的技术风险相比其他风险更好避免与解决。首先，设计上的失误和各专业见配合产生的失误比较常见。若是发现的及时可以避免风险的发生，在这里必须要求设计单位住现场代表协调各专业和现场工人配合解决。但是，这样一来，工程项目的进度计划以及相关的施工成本都会受到影响，伴随着一系列问题也会出现。二是技术标准不一致，通常情况看来，国际工程承包的项目周期一般都比较长，所以存在在项目施工中，施工依据的相关标准发生变动的可能性，如若出现这种情况时，所造成的风险大多由业主进行承担，然而事情并不是一直如此的，有时候业主还会把这种风险转嫁给其他的承包商，从而使得风险复杂化。三是设计进度方面的风险，进入新时期，我国的社会经济在不断发展，科技的发展也取得了前所未有的发展成果，工程项目在进行的过程中，对新技术的要求也在不断提升。因此，还存在着设计技术人员对最新技术和工艺的掌握程度差，暂时达不到业主的要求，从而导致设计变更、重复设计等情况的发生，这些都是由于技术原因导致的工期延误造成的风险。

三、对国际工程项目风险的管理与规划

对国际工程项目风险的管理与规划，是国际工程在制定风险管理策略的重要依据，也是工程项目管理规划的重要组成部分。国际工程项目在承包时，不可避免的会存在风险，要想将项目进行过程中的风险因素降到最低，就要对工程项目进行合理的规划与管理。国际工程的风险管理策略可以分为风险缓解、风险转移以及风险规避等等，不同的策略对应不同的措施。正如前面提到过的应对策略，我们应充分认识到，针对不同的风险，采取不同的解决策略，在国际工程项目风险管理方面是非常有效的。

工程项目的负责人必须将工程项目的实际情况以及他们能够承受的风险有机结合起来，采取恰当的策略进行解决。风险规避是指，主观的回避项目存在的风险。通常风险回避可以表现为，主动违约终止合同，争取合理的合同条款附加项，设计时采用保守的设计和施工方案。风险缓解是指通过措施减少风险发生的频率，同时一旦风险确实发生，降低其导致的损失。承包商可以采取预案，演习，定期抽查，检查施工和项目进度，加强安全教育，制定有关的质量保障措施等。风险转移是指，将风险转嫁给另一个人或单位的一种风险管理的处理方法。常见的，在合同中表明责任双方关系的条款中，会出现风险转移。在国际工程项目中，因风险转移的引起的纠纷的案例很多，因此双方谈判及签订合同时应特别注意。

四、结语

国际工程项目在当前的国际市场上占据着至关重要的地位，针对国际工程项目的高危险性，工程项目的负责人应不断强化全面风险的管理。在国际工程项目开展时，应将全面风险管理的思想贯彻到国际工程的承包领域中，对国际工程项目实施全方位、全面的以及动态化的管理，针对不同的风险，及时提出不同的解决策略，从而保证国际承包商的预期经济目标得以实现。

参考文献

[1]郑怡宁.《国际工程项目风险预警管理机制研究》.山东大学，2013-11-27.

[2]王宏伟，孙建峰，吴海欣，余建星.《现代大型工程项目全面风险管理体系研究》.水利水电技术，2006-02-20.

浅谈国际工程项目商务管理篇4

浅谈国际工程项目商务管理

摘要：近年来，我国与亚非拉国家建立了多方合作关系，其中建筑领域的合作更是不计其数，国际工程也越来越多。经过多年的探索与努力，我国已经从实践中取得了很多宝贵的国际工程工作经验。在国际工程中正确科学的进行商务管理是成功的关键因素。合同是工程施工的基础，一切活动的发生都应与合同为依据，合同的恰当管理是商务管理的核心和重点。商务管理人员在进行合同管理分析的基础上，为工程现场实施情况搜集证据制定对策，对工程产生的额外工程和不利风险进行及时的记录和分析，以为后续的索赔工作提供证据支持。

关键词：国际工程；商务管理；合同管理；索赔；风险；对策

Abstract:During the recent years ,our country has built mutual cooperation relationships with Asia,Africa and Latin America.The cooperation in the construction field is countless ,there are more and more international projects.Our country has gained much valuable international experience from the practices of the international projects.Correct and scientific commercial management is the critical factor of a successful international project.Contract is the base of project construction,any construction actions should be according with the Contract.Appropriate management of Contract is the core and key point.The commercial managerial staff collect evidences and formulate corresponding countermeasure,making record and analysis for the extra construction and adverse risk and support evidence for the subsequent claim work in the base of the analysis and management of the Contract.Key Words:International project;commercial management;Contract management;claim;risk;countermeasure

引言

中国在改革开放之后也开始融入世界经济体系，特别是1992年社会主义市场经济体制发展方向的确立和2001年加入世界贸易组织，一方面使中国市场成为全球市场的一个重要组成部分，另一方面也为中国企业走向世界市场，开展国际工程承包了制度基础。随着中国企业自身实力的提高和中国国内市场竞争的日益加剧，越来越多的中国企业开始进入国际工程承包市场。与国内工程相比，国际工程所面临的市场环境更加复杂，业务活动所受到的影响因素和不可控制因素更多，经营风险更大，涉及资金更多，一旦决策失误，损失也更大，因此国际工程的商务管理对企业经营能力的要求更高。国际工程商务管理工作因为其所处的外界环境与国内大为不同，所以国际商务管理的工作难度要大于国内。商务管理工作中的合同管理又是整个工程成败的关键因素。多数专家指出，中国建筑公司在国际市场上的最大优势是成本低。国际律师事务所众达国际法律事务所驻北京的合伙人艾浩利律师说：“他们的优势显然是低廉的劳动力以及中国成本低廉的原材料[1]。”中国承包商投身国际市场往往以低价中标，靠后期索赔来争取合理利润。国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化、汇率变化、通货膨胀等其他不可预测性风险的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。

本文以下内容就国际工程项目商务管理、合同管理、风险识别及对策以及项目索赔结合中国葛洲坝集团厄瓜多尔水电站项目进行了分析和研究。国际项目商务管理

1.1 国际项目商务管理

国际项目商务管理是一个国际项目成败的关键因素，由于外部环境的不同国际项目的商务管理工作不同于国内，它具有其特有的性质。

1.2 国际项目商务管理的分类

根据国际商务管理的主体不同，国际商务管理可分两类：

（1）宏观国际商务管理是指一国政府或行业主管部门，从一国整体利益角度出发，对从事国际商务活动的本国企业的经营活动所进行的限制、引导、帮助等各种活动。

（2）微观国际商务管理是指某个企业或企业集团从自身利益角度出发，在从事国际商务活动的过程中寻找、分析、评价有利的市场机会和不利的市场风险，作出相应决策并加以实施的一系列管理过程 [2]811。

葛洲坝集团对外承包项目所涉及到的管理为微观的国际商务管理。

1.3 国际项目商务管理的特点

商务管理分为国际和国内两种，由于国内外的环境、政治、经济、人文等因素不同。国际商务管理与国内商务管理有很大的区别，它有它独特的特殊性 [2]12。1.3.1 语言不同

国内商务涉及的是同一语言背景下、同一文化传统下的不同的企业之间的商务活动；而一旦跨越国界，就会出现语言交流的困难。以CGGC南美洲厄瓜多尔的索普拉多拉水电站项目为例，该项目部地处南美洲，厄瓜多尔的本地语言为西班牙语。西班牙语在中国的教育中属于小语种，学习的人不算很多，大部分的都以英语学习为主。在这样的语言环境的国家中进行工程承包建设难度可想而知。为解决语言不通的问题，项目部聘请了30多位的西班牙语翻译。这些翻译分配在项目部的各个部门，包括前方和后方。但还是有些不足之处，项目部的其他非翻译人员也需要分出一些时间学习当地语言。而在国内就不存在语言上的沟通障碍。1.3.2 市场调查困难

从事国际商务活动，从管理者的角度出发，必须要对市场的需求意向进行调查，而要在国际商务的背景下进行调查是十分困难的。原因在于不同的民族、不同的语言、不同的文化背景下的很多东西是难以交流的，这就会使在陌生的环境下进行的调查可能不太充分、不太顺利，不仅是成本高昂，而且可能效果上会有很大的差异。1.3.3 交易接洽困难

这主要是因为各国存在比较大的空间距离，接洽费用比较高，时间消耗比较多。1.3.4 纠纷处理困难

国际商务活动缺乏共同的法规和管理机构，一旦出现纠纷，不易顺利解决。1.3.5 法律、风俗习惯不同

各国往往在法律、风俗习惯、宗教、信仰等方面存在很大差别，给国际商务活动的顺利进行带来了困难。

1.3.6 商务活动的障碍多于国内市场

1.4 国际商务活动要比国内商务活动复杂

国际商务活动商业习惯复杂，国际汇兑复杂；各国货币和度量衡差别巨大；海关及其他贸易法规不同；货物运输和保险手续复杂。

1.5 国际商务活动风险大

1.5.1 信用风险

业务周期长，交易双方财务状况可能发生改变，资信会受到影响。厄瓜多尔索普拉多拉项目由于业主支付滞后的影响，项目部从2012年5月份开始一直存在资金短缺的情况，造成项目部资源投入受到限制，尤其是影响了机电设计制造的进展。1.5.2 商业风险

交易各方在经营策略、战略重心上的转移会改变其对合作项目的投入，从而会给对方带来风险。

1.5.3 运输风险

运输过程长、方式复杂，易于造成商品损坏、丢失等风险。1.5.4 汇兑风险

由汇率变化带来的风险。例如在南美的厄瓜多尔项目于2010年9月1日厄瓜多尔国家电力公司董事大会，通过2010年9月1日期第039/2010号决议，授权公司总经理与中标联营体签定保特-索普拉多拉水电站土建工程施工、机电设备设计、供货、安装、试验及运行合同，中标价格为672, 192, 188.48美元（大写：六亿七千二百一十九万零二千一百八十八点四八美圆），不含增值税，合同工期为1438天。签订合同的2010年人民币兑美元汇率为1:6.622，而到了2014年人民币兑美元汇率变为1:6.143，下降了0.479个百分点。由于主合同文件已经规定汇率变化的风险由中国公司自己承担。因此由于汇率变化产生的风险全部由承包商自己承担。中国公司从2010年到2014年共要损失321,980,058.2819元人民币。该项目由于各种原因导致无法按合同规定的日期内完工，工期延长了13个月之久，在此期间人民币兑美元仍有升值的趋势，承包商所承担的汇率风险还会加大。1.5.5 价格风险

由于周期长，价格可能发生改变，超出预期，从而带来风险。根据厄瓜多尔《商报》8月7日消息，厄国家统计和普查局（INEC）8月6日公布数据显示，厄瓜多尔去年7月至今年7月通货膨胀率为4.11%，其中食品、软饮料和交通费用上升对通货膨胀影响最大。在全国城市中，基多和瓜亚基尔是通货膨胀最严重的前两个城市。政府经济部门计划将本通货膨胀率控制在3.2%左右。该国一年内的通货膨胀率同比增长了4.11%，承包商进行工程建设的原材料、原材料运输、生活供给等受到了一定程度的影响。1.5.6 政治风险

政策改变或政局变化带来的风险。比如，突然发生战争；原来的政府下台，新任政府上台，那原来的政策法规是否会改变，这都会给企业经营带来风险。在这点上，国际商务活动比国内商务活动所面临的风险可能更大。合同管理

2.1 合同管理概述

国际工程是跨国之间的工程活动,这决定了国际工程管理主体的多样性,以及国际工程合同管理的复杂性。国际通用的合同管理是采用静态招投标和动态的合同管理,即承包商按照业主所给投标书中规定的地质条件、相应图纸和工程量清单,依据当时国际通用的价格水平、以及相关的法律条文规定进行投标 [3]。合同管理主要包括合同前期管理和合同实施阶段的管理两部分。

1）合同前期管理。合同前期阶段主要包括项目勘测设计、招投标、合同谈判和签订合同者四部分工作,做好此阶段的工作,对合同实施以及后期索赔等事务的处理至关重要。(1)高瞻远瞩,确保勘测设计高标准,尽可能减少后期方案调整和设计变更,避免不必要损失。勘测工作应做到充分、准确,这对设计和施工过程是很重要的。在合同条款中一般规定了业主对勘测资料的准确性负责。若勘测资料的错误带给施工困难的,会给承包商索赔创造机会。在设计阶段应认真审查设计方案、设计结果的准确性、设计质量,以及核对是否达到业主最初确定方案的预期效果。尽力确保后期招投标之后不做大的设计变更,设计变更也会给工程承包商创造索赔机遇。

(2)精心编制招投标文件,做好评标工作。招投标是整个招标过程最重要的一环。招标书作为投标商编制投标书的的依据,应该清晰完整表达业主单位的意愿,投标书必须对标书的内容进行实质性响应。招投标文件将是评标最重要的依据,因此编制好招投标文件十分重要。编制招投标文件时要注意文件各内容的一致性,避免自相矛盾,用词严谨,提供的资料可靠、详细、客观和全面。注意合理分担业主方和承包方的风险。评标时,慎重对待“特低标”,当允许承包商以当地货币和三种外币报价支付时,评标过程中应认真核实外币权重系数。

(3)合同制定和签订。国际工程合同是工程项目所有工作的核心和根本,国际工程项目中,业主和承包商都必须依照签订的合同中所规定的权利和义务完成工程任务。国际工程咨询和承包已经积累了相当多的经验,其中不乏一批比较规范并在通行的合同范本,如国际通用的FIDIC(国际咨询工程师联合会)合同条件、ICE(英国土木工程师学会)合同条件 [4]等等,其中FIDIC是我国参与国际工程项目管理所依据的主要的合同条件。在合同制定时,应严格执行FIDIC相关条文,明确业主目标;编制合同时应遵守如下原则:标准化原则,包括合同格式的标准化,相关条件和工作关系、程序的标准化;竞争择优的原则,采用竞争性招标方式选择工程承包商,合同条件和明确规定了招标的程序和方法,充分确保竞争的公平性和可靠性;严格监督,FIDIC合同条件的前提是业主方委托独立的咨询工程师进行项目管理,确保项目受到严格监督;依法管理,FIDIC合同条款明确规定了它解释的法律法规,以法律条文作为合同执行的强有力保障。

2）合同实施期的管理。合同实施期的管理需要业主方和承包方依据相关法律法规、条例、合同文件履行各自的义务,同时从项目成本、进度、质量等主要控制目标出发，认真分析权衡工程实施过程中的各种问题。

(1)业主方的合同管理。根据FIDIC合同条件,一旦业主方与承包商达成协议签订合同之后,除了仲裁或合同终止所要求的正式通知外合同不再要求双方(业主方和承包方)进行重复对话或联系,而由业主从有资质的单独的工程咨询单位中聘请工程师行使合同管理权。工程师作为业主方的代理人,应履行职责,在合同框架内严格督促承包商履行合同所规定的义务,切实维护业主利益;与此同时,工程师应公平、公正、合理地处理工程中所遇到的问题和争端;工程师负责充当业主方和承包商之间联系的纽带;但一些重要的工程问题,如工程变更、工程款拖欠等,均应由业主方负责审批。(2)承包商的合同管理。在合同实施阶段,承包商的中心任务就是按照合同的约定,全面、切实地履行合同的义务,主要包括承包商施工现场各项工作和承包商按照合同要求组织管理项目的各项工作。承包商施工现场的各项工作指由承包商现场施工项目经理为主,进行现场施工调配、协调和机构管理的活动;承包商按照合同要求组织管理项目主要包括按照合同要求,准确控制工程质量、进度等因素。

2.2 中国工程承包公司在工程项目合同管理方面的现状

国际工程项目管理与国内工程项目管理有很大的不同，如上所述，国际工程项目管理在人才需求、资源组织、施工方法和程序、语言沟通等方面，与国内工程项目管理上有很大的差别，这些差异给中国的工程承包企业在国际工程项目管理中都增加了很多困难。但所有这些差别中，最大的还是在合同及合同管理的认识和观念上的差别。

曾经有一个国外项目的英籍监理在向其业主递交的《竣工报告》中写道：中国承包商似乎给当地市场带来了一股新鲜空气，他们只关心工程本身，却缺乏合同、工程法知识，合同观念淡漠，工程的附加成本可能很大，但他们又不根据合同进行有利的索赔而实际上他们具有实施任何一个项目的财力和实力，这对于业主确实是个极佳的选择 [5]。

通过这件事例，可以看出中国企业在国际工程项目管理中，其合同观念、意识以及合同管理水平在国际工程市场中的差距比其在施工技术、工艺、组织和标准等方面要大得多，合同管理工作已经成为中国企业实施国际工程项目管理环节中最薄弱的一环。而且对于在计划经济体制下成长起来的绝大多数中国工程公司、尤其是初涉国际工程市场的公司，这种现象更具有普遍性。

2.3 国际工程项目合同管理的内容、特点及作用

国际工程合同管理是指参与国际工程项目的各方应在合同实施过程中自觉地、认真地遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力，履行各自的

义务，维护各方的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。其本质是以合同为保障机制，保证自己一方达到最佳利益，服务于整个项目管理目标。合同管理的基础是掌握合同知识和管理技能；合同管理的前提是企业内部组织管理的井然有序；合同管理的行为包括合同签订、执行、补救等[6]。2.3.1 国际工程合项目同管理的主要内容

国际工程合同的管理是一个全过程的管理，一般包括以下几方面内容： 1）合同签订前的各项准备工作。虽然合同尚未签订，但合同签订前各方面的准备工作对签订合同、做好合同管理至关重要。这些准备工作包括合同文件草案的准备，特别是要做好投标和合同文稿的最终定稿。在合同中既要体现商务和技术上的要求，有严谨明确的项目实施程序，又要明确合同双方的义务和权利，对风险的管理按照合同分担的精神体现到合同中去。

2）合同实施阶段管理

这一阶段是实现合同内容的重要阶段，也是一个相当长的时期。在这个阶段中，合同管理的具体内容十分丰富，一般都会得到缔约各方的重视。

3）提倡协作精神

合同实施过程中应该提倡项目中各方的协作精神，共同实现合同的既定目标，在合同条件中，合同双方的权利和义务有时表现为相互间存在矛盾、相互制约的关系，但实际上，实现合同的必然是一个相互协作解决矛盾的过程。一个成功的项目，必定是业主、承包商、以及工程师（或者监理）按照一种项目伙伴关系（partnership）,以协作的团队精神（team spirit）和双赢（win-win）的思想来共同努力完成项目。在国际工程合同管理中，非常重视提倡这种精神。

4）合同实施后评价等几方面的管理

合同实施后评价包括合同签订情况评价、合同执行情况评价和关键合同条款分析，如对费用、工期、质量的影响等。评价形成书面文件后用于工程总结，总结经验、吸取教训，是“知识管理”的一部分，用于提高今后项目的合同管理水平。2.3.2 国际工程项目合同管理的特点

第一，国际工程合同涉及的空间广。国际工程一般至少跨越一个或者几个国家，而中国的国际工程承包，一般都在非洲或者南美等国家，业主一般都是当地国家政府或者企业，而所需要的设备和物资大部分都从国内采购，部分劳务当地采购，涉及的空间范围大。

第二，合同实施风险大。国际工程承包是一项高风险的事业，承包商面临的是不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境等等。对环境的不熟悉、对市场的不了解，加上一些国家政局不稳，经济、税收制度和法律经常变化，使得国际工程承包合同的实施困难重重、风险很大。

第三，合同管理工作难度大。国际工程大多跨越两个国家，由于一般成熟的劳务分包商都实行劳务和采购属地化，由于法律制度和文化的不同，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。

第四，合同实施过程复杂。国际工程项目从购买标书到竣工验收拿回质保金，从局部完成到整体完成往往要经历几百个甚至几千个合同事件。在这个过程中如果稍有疏忽就可能造成经济损失。所以承包商必须保证合同在工程的全过程和每个环节上都顺利完成[7]3032。

2.3.3 国际工程项目合同管理的作用

国际工程项目承包合同确定了工程项目的质量、工期、费用三大目标值，而合同目标实际上也就是项目实施和管理的目标，合同的这三大目标值也正是承包商进行项目管理中控制质量、进度和成本的主要依据，所以说，对承包商而言，工程项目管理是以合同管理为核心的。从最初业主与承包商的投标报价、商务接洽、合同签订、合同实施到最后项目完成之后合同文件归档为止，合同管理渗透到项目管理和工程实施的全过程和各个方面，它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。

2.4 如何做好合同管理工作

如何更好地提高中国施工企业的合同管理水平,使合同管理工作更加规范化、系统化,以尽快适应国际工程要求,成为真正具有国际水平的承包商。

1)树立合同意识

首先应该明确:实施工程即是履行合同,我们为工程所做的一切都不过是在履行一个或多个合同。这就要求项目的管理者必须具备基本的合同意识,时时以一种合同观来审视和处理项目实施过程中的事件及各种关系。在做决定时,不仅要考虑技术上的合理性或可行性,同时还要考虑随之而来的合同效应。好的合同意识体现在“做”与“不做”的取舍上,如在设计优化的问题上,如果对我们有利且不会在技术上留后遗症的则应积极争取,但还要综合考虑诸如工程师/业主审核论证、我方再进行改进需要时间等负面因素;对于变更项目,虽然我们有义务实施,但若对我方不利,则可尝试用诸如打足风险来提高成本的方法迫使业主取消变更。国际工程承包中切记不要让自己的职业准则取代合

同要求,特别要注意“价责对等”,即:业主付什么钱,我干什么活。例如,如果标书里写明要修800 m的篱笆墙,如果承包商施工时出于好心,认为篱笆墙防不了小偷,于是脱离标书的要求去建成了砖墙,最后计量支付时承包商可能只好认亏。当然,“价责对等”还体现在处理好质量和成本的关系而没有必要超质量施工,要避免和扭转为争名誉、抢工期而不计成本地上设备、拼人力、投资金、提质量的粗放型管理方式。按照合同,如果承包商浇的混凝土比合同中要求的标号高,业主只会按原低标号的混凝土价格支付;在FIDIC合同的管理中,质量的真正定义应为“按照规范施工”,也就是说承包商要不折不扣地按合同的设计和规定的技术规范进行施工。

2)建立健全合同管理的组织机构

有了正确的合同意识,还必须建立完善的组织机构去保障合同的有效执行。按照国内项目的做法,合同部的主要职责是对内、对外的统计结算,最多再赋予计划的职能。而在大型国际工程中,合同部至少应具备计量和计价(Measurement& Payment)、索赔和变更(Variation& Claims)、进度和计划(Planning& Scheduling)[8]等三大功能,这样才能保证合同管理的全面性和及时性。当然,合同部的建制在不影响工作效率和工作连续性的前提下,根据项目实施的阶段性特点也可进行合理调整,或增或减,以有效利用有限的人力资源。项目在界定合同部的职能时,还应充分考虑它与其他部门的工作衔接。因为不管多完善的建制,它都远不是项目管理的全部,其效率和成就离不开其它部门的密切配合。事实上,由于整个项目部的日常工作都在围绕着同一主题———履行合同,所以,整个项目部的内部工作关系必然是一个部门之间实时互动、密切合作的畅通网络。另外,根据实际工作的体会,合同部的工作应由项目班子成员直接领导,并明确其职责和权力,这样将更有利于协调合同部和其他部门的工作并增强整个项目部对合同事件的快速反应和处理能力。

3)加强合同的理解和运用

合同条款是合同各方必须遵守的法律,因此,合同管理人员必须认真地学习、掌握和理解合同,才能避免合同管理的盲目性,而这仅仅是合同管理的第一步,吃透和用活合同才是合同管理的升华和提高。这不仅要求合同的使用者有一定的知识及经验的积累,还要有一定的合同敏感性。强调吃透合同是因为我们随时可能会涉及合同条款,强调用活合同是由于我们的合同管理工作不能只停留在事物的表象,往往还须透过现象看到本质。这就要求我们的合同管理人员首先要下一番功夫充分理解和掌握合同,并将合同内容及相关知识用到实际工作中去,在实践中学习,在学习中成长。有一种观点:“合同工程师主要是通过实际工作而不是学校培养的,没有一所大学能够直接培训出合格的合同工程师来”。

4)积极沟通与交流

合同管理本身就是一个不断沟通与交流的过程。在沟通与交流中发现问题,又通过沟通与交流解决问题。沟通与交流可以是口头的,也可以是书面的。口头方式的优点在于人性化、直接、灵活,减少了与工程师和业主之间的距离感,而书面形式则更正规、更具实证性等。在实际工作中,有很多方案的修改、价格的确定或协议都是在“会晤”中达成的。当然,口头交流的结果往往要以书面的形式来确认,从而形成对双方都有约束力的文件,它们是相辅相成的关系,在合同管理实践中应因时因地予以灵活运用。

沟通与交流应锲而不舍,不可因对方的一次回绝而放弃努力,合同管理中也应如此。例如,如果我们致函工程师阐明因其图纸提供延误导致我方施工进度滞后,并因此提出我方的索赔意向与要求,工程师回函辩解导致这种滞后是由于我方水泥供应不及时等原因造成的,从而拒绝了我方的索赔。在这种情况下,我们应坚持不懈地与之沟通交流,摆事实、讲道理,哪怕形成争议也不放弃通过争端裁决委员会(DAB)甚至仲裁来维护我方正当的合同权益。合同管理中的沟通与交流涉及不同层面的单位和个人,因此,这种交流与沟通应构成一个多层面、多渠道的立体双向互动网络。对内建立信息交流机制,要求和鼓励管理层及作业层所有员工及时反映各种动态与问题,献计献策,以便决策层适时做出合理的反映。对外应加强联络,捕捉信息,前瞻性地处理诸如方案报批、风险及索赔预警等事项,为项目实施创造一个有利的外部环境。

5)完善文档管理

在合同执行过程中,各种文档资料的管理也是一项非常重要的工作。它不仅影响日常的工作信息交流,更重要的是它是变更和索赔不可缺少的支持材料。为了达到索赔的目的,承包商要进行大量的索赔论证工作来证明自己拥有索赔的权利,而且所提出的索赔款额是准确的,即论证索赔权和索赔款额。对于所有的施工索赔而言,以下10个方面的资料是不可缺少的: ①招标文件;②投标报价文件;③合同协议书及其附属文件;④来往信件;⑤会议记录;⑥施工现场记录;⑦工程财务记录;⑧现场气象和地质记录;⑨市场信息资料;⑩工程所在国家的政策法令文件。

在上述各项记录中,要重点说明的是施工现场记录,它主要包括施工日志、施工检查记录、工时记录、质量检查记录、设备或材料使用记录、施工进度记录或者工程照片、录相等,这些记录都是很重要的第一手材料。而往往在实际施工中各级现场施工人员并没有认真地填写,从而造成一些变更或索赔事件很难有据可查,影响了索赔工作的开展。这就需要项目部采取一些强制措施,加强施工人员在这方面的意识。

2.5 厄瓜多尔水电站工程合同管理实践

厄瓜多尔索普拉多拉目部的合同管理工作并非一帆风顺,也是经历了很长时间的摸

索和不断的调整才形成了目前较为适应本工程特点的管理模式。索普拉多拉水电站项目是葛洲坝集团第二工程有限公司参建的南美洲第一个大型国际工程,在此之前,该公司也有过有一定程度的国际工程合同管理的经验。在工程的开始阶段,各项合同管理制度基本上是沿用其他已有国际工程的模式,再加上从事合同管理的人员较少并且业务水平参差不齐,在工作中不可避免地碰到了上述提到的种种问题,主要体现在：

1)合同意识不强,对于出现的合同问题反应不及时；2)组织结构不健全,缺乏专业人员,变更索赔工作不能全面开展； 3)对合同条款的理解不透彻,不能正确、灵活地运用到合同事件的处理中；4)文档管理不完善,仅对往来函件和图纸等进行了存档整理,而对其他现场施工资料等没有及时、全面地记录。

虽然项目部领导层也意识到了其中的一些问题并采取了一定的措施,但由于缺乏足够的大型国际工程经验和其他条件的限制,合同管理工作没能全面和深入地开展,仅能满足日常管理的需要。总体而言,项目前期的合同管理工作还处于摸索阶段。随着工程的进展,施工中出现的变更索赔事件越来越多、也越来越复杂,为此,项目部予以高度重视并邀请了国际和国内的多位合同管理专家到现场参与和指导工作,在他们的推动下，项目部从组织机构、工作流程、合同观念培养等方面入手,对合同管理工作做了比较全面的调整和改进,建立了适应国际工程的合同管理模式并培养了一批具有较高业务水平的合同管理人员,从而基本扭转了被动的合同管理局面。从那时起,项目部的合同管理工作逐步走向了正轨,在工程结算、索赔变更、DAB工作等方面取得了较大的成绩。国际工程项目合同的风险管理

国际工程项目投资大、建设周期长、工作内容复杂。工程项目实施过程中，合同必然面对政治、经济、技术、市场、法律、自然等众多风险，这些风险因素会对承包商的经济效益产生重大影响。因此承包商应该在承揽工程项目中正确分析、评价风险因素，既要采取合理的方法以避免或减轻风险的不利影响，把风险损失控制到最低程度，还要利用风险并采用合理的规避办法，从中获取更大的利益。

3.1 风险研究的目的和意义

在国际上对工程项目进行风险分析、评价、控制已经成为惯例，除了对工程本身的风险加以估计和预测外，还要对工程所在地的政治、经济和社会的各项影响因素进行分析，以及国际市场环境分析和预测。如对各种不同的风险进行预测和辨识，并采取有效的手段避免或减小风险，用以获得很好的经济效果，同时有助于企业管理水平和竞争能力的提高。针对上面所提到的国际工程承包市场的大环境，以当前我国承包企业在风险

管理中面对风险时所表现出来的不足，必须对我国国际工程承包商的风险管理进行比较深入的研究，以便提高我国承包商的风险管理能力和水平，更好的参与国际工程承包市场的竞争。风险管理是工程项目管理中不可缺少的一部分。对于国际工程承包的风险，我们要进行科学的分析和预测，及时采取有效地措施，将风险带来的损失减到最小，并最大可能的利用风险给我们带来的经济效益。然而，在当前我国的工程项目风险管理研究中，多数研究是站在业主的角度对工程项目进行投资风险分析，而对承包商的风险研究尚且不多，所以本文就从承包商的角度对其风险管理进行研究。我们针对我国国际工程承包商风险管理进行研究的目的，就是力求能够找到一套适合我国承包商进行风险管理的体系以提高管理效率，并且能够准确的识别出国际工程中承包商可能遇到的各种复杂繁琐的风险来源，并建立比较科学的风险评价指标体系，然后用科学有效的方法对指标体系中的风险进行合理的评价，以此确定风险应对策略。当前风险管理已经成为衡量企业管理水平的一项重要指标，是提高管理水平的主要途径之一。因此我国参与国际工程的承包商必须不断提高自身的风险管理水平，通过良好的风险管理为企业带来巨大的经济效益，增强企业自身竞争力，使我国建筑业与国际市场尽快接轨。

3.2 风险的特征

1）风险具有客观性也具有客观性

风险既具有主观性也具有客观性。风险是一种客观存在的事物，它的存在不以人的意志为转移，在人类的实践活动中，风险无时不有、无处不在，风险存在于人类赖以生存的社会环境中，它并不会因为人们对它的态度而转移或消失。风险的主观性表现在不同的主观判断对未来可能发生的事件持不同的看法，必然导致不同的决策意见和不同的实施方案。所以，风险是各种主客观因素的结合，具有主客观的双重性。

2）风险具有可预测性

人们对风险的发生并不是一无所知的，可以通过以往资料的统计数据进行分析，通过采用一些手段、工具或技术对风险进行预测，判断风险发生的可能性及风险造成损失的大小，从而对可能发生的风险进行预测和衡量。

3）要掌握了风险管理的科学理论，系统分析产生风险的内外因素，恰当运用技术方法和工具手段，就可以有效地管理风险。

3.3 风险的类型

风险和利润总是并存的，它们相互对立又相互依存。在一项工程中，既没有脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。

3.3.1 政治风险

政治风险是指承包市场所处的不稳定的国家和地区的政治背景可能给承包商造成的严重损失，多数情况下它是难以预测的。国际工程承包一个显著的特点是承包工程深受工程所在国政局的影响，在不稳定的国家或地区承接工程，承包商通常可能会因政治风险而遭受严重损失。政治风险在国际工程承包中是具有决定性影响的风险因素,如果一个国家或地区政局不稳，就会带来诸如权利更换、种族冲突、利益争夺、局部战争等风险可能性，从而影响工程项目的实施，给承包商带来不可预知的损失。国际工程项目承包的政治风险归结起来主要有以下几种：

主权风险是指一个国家或地区政府为了保护其自身的利益所采取的不受其他外来法律约束的行为而给投资者造成损失的风险。它主要包括以下三种情形：

1）主权国家在因其自身的经济和财政状况发生危机而无法向债权人清偿债务时，不能像公司企业那样通过宣告破产或变卖主权来清偿债务，而常采取损害投资者利益的办法来摆脱债务；

2）主权国家可以随时根据需要，单方面采取停止或延期付款的行为；当资本输入国与输出国两个政府处于政治敌对、战争或经济大战状态时，其中一国可能单方面给予另一国各种形式的制裁或双方相互制裁，从而影响承包商的投资经营活动。

3）当工程所在国主权受到侵害时，其政府可能随时冻结或没收承包商的资产，废弃合同、拒付债务，这种情况下承包商无法及时求助于司法机关或仲裁机构，或者虽有裁决但无法申请执行。在以上情形的政治环境中，对于参与国际工程的承包商来说，主权风险是相当大的，应该引起我国国际工程承包商的足够重视。

战争或内乱指工程所在国由于政局动荡、民族或宗教派别冲突，发生革命、战争或内乱等原因而造成建设项目可能被终止或毁约，或者是由于这些原因而使工程不得不中止施工，因而施工期限被拖延，成本大幅增加[9]。尽管在 FIDIC 合同条款中对于这类风险进行了比较明确的规定，承包商在发生此类风险时可以向业主要求支付一定数额的补偿费用，但由于合同双方的利益冲突以及业主和承包商的不平等地位，承包商很难得到实际发生损失的全部补偿。这类风险是政治风险中偶然性最大、最难以预测的一类风险，其对承包商造成的损失往往较大。前段时间利比亚政局动荡就对我国在利比亚从事承包工程的企业造成了相当大的影响。合同搁浅、项目停止、驻地遭袭、大规模人员撤离等，此次**对中国企业造成的损失是显而易见的。利比亚是中国对外承包工程业务的重要市场之一。**发生前，利比亚国内正掀起一轮建设高潮，以弥补其被制裁期间的建设停滞。为配合 2009 年利比亚革命胜利 40 周年，其政府还上马了一大批形象工程和政绩工程。中国公司大规模进入利比亚始于 2007 年，截至本次**发生前，在利比亚有 75 家中国企业承建 50 个工程承包项目，涉及金额 188 亿美元。这些企业中包括 13

家央企，投资主要集中在房屋建设、配套市政、铁路建设、石油和电信领域。在本次利比亚国内冲突中，中资企业中有十多人受伤，企业工地、营地遭到袭击抢劫，直接经济损失达 15 亿元人民币，再加上中国企业在利比亚的项目，中国承包商的总体损失预计将超过 200 亿元。国有化、没收与征用工程所在国政府根据本国政治和经济的需要，颁布国有化政策或法律，直接对外国在该国的资产宣布没收或占用，或强行将承包的工程收归国有，但是并不代替原工程业主履行业务。有时候国家会给予被没收财产的承包商一定的经济补偿，但这部分补偿费用远远达不到承包商的投入水平，而且往往不能够全部兑现。国有化在中东和南美洲就曾经发生过，主要是体现在石油、天然气、矿产资源等工程上。这里就以玻利维亚石油天然气资源的国有化为例，2006 年 5 月 1 日玻利维亚总统莫拉莱斯签署最高法令，宣布对本国石油天然气资源实行国有化，并派军队控制了全国的油气田。同时表示“从现在起，石油天然气已回归我们了，所有的油井、油气管道、炼油厂和加20油站都收归国有，并且都处于本国武装力量和警察的保护之下，外国掠夺我们资源的的时代结束了”。措施包括军队和玻利维亚国营石油矿业公司的工程人员进驻外国公司经营的天然气油田，要求这些外国公司在 6 个月内和玻利维亚政府签署新的协议，宣布国家将谋求取得更多的销售所得，外国公司将生产和控制权交给玻利维亚国营石油矿业公司，然后从这家玻利维亚国有企业获得部分利润。如果外国公司不愿意接受这样的条件，那么他们必须离开玻利维亚，但是玻利维亚政府不会没收这些外国公司的财产。虽然其国有化进程遇到了挫折，但当时的一些企业却受到了不同程度的影响。3.3.2 自然环境风险

自然环境风险是指因自然力的不规则变化产生的现象而对国际工程承包所造成的风险，如地震、海啸、泥石流、龙卷风以及各种瘟疫等，它们的形成具有不可控制性，属于不可抗力的范畴，但是可以采取相应的措施来进行预防和减轻。这些自然灾害往往突如其来，而给施工带来预想不到的困难，使承包商无法按照原来的施工计划和施工方案进行施工，给承包商带来损失。具体表现为：

1）不可抗力风险：不可抗力是由于强烈的环境变化，使施工条件变化致使工期拖延，施工费用增加，即使承包商依据合同获得工期和费用的补偿也使得承包商无法按照原来的施工进度计划进行。

2）恶劣的施工条件：恶劣的施工条件是以承包商现有的施工设备或者技术无法进行施工，造成工期延误，以及额外费用的增加，而给承包商带来不可预料的损失。

3）不利的地理位置：不利的地理位置是指工程所在地交通不便，或者在承包商运送材料过程中所受限制较多，而使承包商可能遭受的损失。尤其是近年来，随着环境的

恶化，各种自然灾害时有发生，在承揽国际工程时，承包商一定要认真对待随时可能发生的自然环境风险。3.3.3 社会文化风险

社会文化风险是指工程所在国的语言文化、宗教差异、民风民俗、社会治安、历史等社会背景对工程建设带来的风险。如在中东地区承包工程时就必须把当地的风俗习惯作为应该考虑的一个风险因素。因为在这些穆斯林国家，每年都会有斋月，在斋月里成年的穆斯林必须严格把斋，直到太阳西沉人们才进餐，这样他们白天基本上不工作或工作效率低下因此会影响工程的施工进度。再者就是在承接国际工程时必须考虑当地的社会治安以及当地人民对我国承包商的态度，这些都是潜在的风险因素，有时候也不得不考虑。

3.3.4 经济风险

经济风险主要是指工程建设所在地的经济形势和经济实力的变化以及市场需求波动的不确定性造成的工程承包建设中的风险，经济风险的种类归纳起来主要有以下几种：

1）通货膨胀

通货膨胀是一个威胁到全世界的问题，这个问题在某些发展中国家情况尤为严重，特别是在 2008 年金融危机爆发后，在许多国家都引发的不同程度的通货膨胀问题。就国际工程承包而言，如果项目所在国出现严重的通货膨胀，将会扰乱国家正常的经济秩序，使该国投资环境恶化，承包商将会为此承担很大的风险。比如承包商与业主如果在工程实施前就工程造价签订的承包合同中不含物价调整条款，一旦在合同执行过程中发生通货膨胀，承包商将承担因物价上涨带来的设备费、材料费等全部损失。

2）外汇风险

在国际工程承包商的经济风险中，由于外汇汇率的波动造成的外汇风险表现得尤为明显，是国际工程承包中风险管理的重点内容。一方面，在国际工程承包中，有些业主要求合同计价和支付采用本国货币，而此类货币存在贬值的可能性较大，给承包商执行合同带来潜在的经济风险。另一方面，一个大型工程项目特别是包括采购在内的项目，设备、材料可能需要从多个国家和地区采购，承包商在支付采购费时就涉及到多种货币，相应就存在货币之间的相互汇兑，如果在此期间出现汇率的波动，承包商往往会遭受很大的经济损失。

3）利率风险

利率风险是指由于利率波动使资产价值或利息收入减少，或者使负债利息支出增加的可能性，对承包商来说，经常面临的利率风险是借款利息成本增加的可能性。由于金融市场的动荡不定，主要贷款货币利率也会经常波动，过去几年间，美元利率曾高达10%，也曾出现过一年连续加息七次的情况，长期利率变化也徘徊在 5-14%之间。这样大幅度的利率变动对于我国国际工程承包商来说，在项目融资和项目履约收汇期间无疑会遇到很大的利率风险。如果企业在参与国际工程承包时不注重风险管理，不根据企业的定价结构将可能产生的成本、风险转嫁出去，不采取相关的措施去积极应对可能出现的利率风险，随时有可能使工程项目和企业本身招致重大损失。

4）换汇控制

有些国家对承包商兑换硬通货汇往国外实行严格的限制政策，即使承包商要购买进口材料设备，也必须经过严格的审批手续。有些国家可能允许在签订合同前事先商定一个换回数额比例，使承包商可以采购进口材料，但是仍然不允许将正当的利润换成硬通货汇出。有些国家虽然允许换汇和寄出，但规定必须在若干年以后才可以进行，往往这个限制时间会很长，承包商为此会承担一定的风险。

5）金融危机

金融危机对工程承包的影响不经常发生，但是一旦发生其影响是相当大，并且持续时间较长。由于承包业务的特殊性，决定了其受金融危机影响的滞后性，不会像商品贸易那样立竿见影。但是由于金融危机的影响，会使投资减少，对基本建设行业的影响较为持久深远。在 2008 年由美国次贷危机引发的全球性金融危机发生后，许多在建项目叫停，招投标项目减少，参与国际工程承包的企业新签合同额减少。金融危机的影响主要有:（1）工程承包投资规模可能会缩水。经济危机发生后，在全球范围内，对基础设施建设的投资规模影响可能不会像其他行业那么大，但增速趋缓是必然趋势。首先是由于国外政府自有资金流动不足，自有资金投资项目会缩水；其次是国际金融机构的投资有可能会减少；再者就是国内金融机构出于规避风险考虑会采取更加谨慎的贷款政策。国际工程承包市场竞争可能会加剧。由于投资减少，整个建筑行业流动资金不足，国际承包工程市场会出现萎缩，之前涌入建筑行业的部分外资叫停了很多在建项目，而西方国家内需不旺，进而将力量转向第三世界，从而加剧市场竞争。

（2）企业面临更大的财务风险。金融危机加大了企业的汇率风险，2008 年金融风暴导致的经济汇率方面的表现十分明显，全球金融波动造成汇率变化无常，国际承包工程以外汇结算，周期长、跨度大，承建的项目无论以美元、欧元还是以当地货币结算，都可能使企业面临汇率风险。3.3.5 合同风险

合同风险主要是指合同的不确定性，承包商往往要承担由以下原因导致的风险。1)合同中风险分配不均，业主通过合同条款将大部分风险转移给承包商。2）合同条款不全面、不完整，没有将合同双方的责、权、利关系全面表达清楚，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况，在合同的执行中导致承包商的损失。

3）合同条款不清楚、不细致、不严密，承包商不能清楚地理解合同内容，造成损失。这跟招标文件的语言表达、承包商的外语水平、专业理解能力和工作态度等有关。

4）在对合同中出现的问题的认证和处理上，业主和工程师具有很大的权力，承包商往往处于被动地位。为了避免或减少上述因素带来的不利经济后果，承包商一定要高度重视合同条件，组织合同专业人员，结合项目实际情况以及相关国际通用条款和项目所在国的法律法规，系统地分析研究合同条件，以避免或减少在合同条件中的被动局面和不利地位。

3.3.6 环境保护风险

在当今世界各国越来越重视环境保护的大背景下，环境保护风险是承包国际工程的承包商们面临的一项新风险，在一些环境保护要求较高的发达国家，如果承包商在施工过程中违反了工程所在国的环境保护法的相关规定，可能面临着政府的高额罚款。这是我国承包商需要引起重视的一类风险，虽然国内也一直在强调工程建设项目施工过程中的环境保护问题，并且出台了相关的法律法规，但从目前的情况来看，执行力度还是不够好，造成了我国承包商的环境保护意识比较淡薄，但是当我国的承包商承建国际工程项目时，情况往往就不是这样了。3.3.7 技术风险

技术风险是指承包商承建项目时碰到各类技术问题，以及由此引发的风险因素。虽然目前我国承包商的施工技术水平达到了一定的高度，但是由于我国在有些工程技术标准方面还没有完全与国际接轨，加上工程技术人员语言方面的障碍，使其对国际技术标准规范难以真正地理解和掌握。这些因素都不同程度上影响工程进度计划的执行，影响预期的经济目标。首先在投标阶段，因工程专业技术人员对国际标准规范掌握的局限性，在有限的时间内难以系统全面理解工程意图，对工程设备材料技术标准、项目实物工程量等认识和估计不足，近而影响商务报价。同时在外文条款翻译中，由于翻译不懂专业，可能会对合同和招标文件中的专业术语出现翻译错误，因此给承包商带来风险损失。其次，由于科学技术的进步，新的结构、新型材料的使用等，可能使承包商的机械设备不能适应工程的建设、施工方法相对落后，从而增加工程施工费用。再者就是业主方的技

术要求不合理或过于苛刻，工程量说明不清楚，或有些地区工程技术规范条款复杂，我国参与国际工程的承包商对其理解不透，再加上国内习惯施工作法影响，不仔细研究则会给施工造成损失。为了避免或减少因技术方面的因素影响承包商的预期经济目标，承包商必须加强自身专业技术队伍建设，加强对国际标准规范方面的培训和人才培养。在某些必要的情况下，承包商可以聘请咨询公司，共同完成工程技术方面的工作，以减少技术方面的相关风险。

3.4 风险应对

风险应对可从改变风险因素的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。国际工程项目中，主要采用的措施包括风险回避、风险转移、减轻风险、风险自留四种。

1）风险回避。风险回避是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也很严重，又无其他策略来减轻，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而消除风险或产生风险的条件，达到回避风险的一种策略。在国际工程项目选择阶段，对于己识别的政治风险、经济风险、社会风险，通过风险澄清、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式进行风险评价，如果发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有其他可用的措施控制风险，甚至保险公司亦有可能认为风险太大拒绝承保，这时就应当考虑放弃在风险极高的工程承包市场中投标，避免巨大的经济损失。而在项目实施阶段，通过增加项目资源或时间，采用一种熟悉的、而不是创新的方法，或避免使用一个不熟悉的分包商，来达到风险规避的目的。

风险回避是风险管理技术中最简单的一种方法，但也是较为消极的一种，通过中断风险源，这种方法确实最彻底地回避了项目中存在的重大风险，但是彻底地放弃项目也就丢掉了各种机会。因此，国际工程项目公司应在充分认识风险，对风险出现的可能性及其产生的后果充分了解的情况下，综合考虑各方面因素，以决定是否回避风险。

2）风险转移。风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险，也不能降低风险发生的概率和不利后果的大小。国际工程承包中，风险转移将工程项目本身面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担，这是最为有效的风险应对方法。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险发生的可能性和危害程度的大小。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生的可能性较低，但一旦发生其损害很大时可采用此策略。转移风险主要有五种方式：出售、发包、开脱责任合同、利用合同中的转移责任条款、保险与担保。

3）风险减轻。也称为风险缓解，是指设法将某一负面风险事件的发生概率或其后

果降低到可以承受的限度。相对于风险回避而言，风险缓解措施是一种积极的风险处理手段，也是应对无预警信息项目风险的主要措施之一。

4）风险自留。这种手段意味着项目团队决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目团队不能找到其它合适的风险应对策略。主动的风险自留是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上，对各种可能的风险处理方式进行比较，权衡利弊，从而决定将风险留置内部，即由项目班子自己承担风险损失的全部或部分。一般是在风险事件造成的损失数额不大，不影晌项目大局时，项目班子将损失列为项目的一种费用。国际项目变更与索赔

4.1 概述

在经济合同的实施过程中，索赔是指合同一方就对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿损失的要求。工程合同条件赋予承包商进行索赔的权利，可使承包商获得合理的经济损失补偿，从而有效地保护承包商的合同利益。实践证明，如果善于利用合同条件进行施工索赔，其索赔款收入金额可能大于投标报价书中的利润款额。因而，施工索赔是承包商维护自身合同利益的关键性途径。在建筑工程承包行业的激烈竞争中，工程承包公司为了中标，往往降低报价以战胜竞争对手。在这种情况下，如果不善于索赔，以减少自身的损失，就可能无法生存下去。但是，为了成功地进行施工索赔，承包商必须具备先进的合同管理，尤其是索赔管理水平。实践证明：索赔成功率最大的承包公司，就是合同管理水平最高的公司。为了成功地进行施工索赔，承包公司和工程项目的所有管理人员应严格进行施工管理，科学地控制工程开支，系统地积累各种资料，正确地编写索赔报告，策略性地进行索赔谈判等等。同时，通过这些工作实践，可以培养出一大批优秀的建筑工程施工管理人员，从而为提高工程承包公司的经营管理水平，提高企业效益。

4.2 索赔的可行性

工程索赔是指由于业主原因引起合同条件变化或发生承包商和业主不可控制的因素而遭受损失时,承包商向业主提出补偿要求的一种行为.由于现代建筑朝着高层化、大型化、多功能化方向发展,承包工程的复杂性和综合性大大增加,对项目功能要求越来越高,使得工程设计出现错误,遗漏和变更单项增多。另外,专业化施工分工越来越细，施工专业队伍之间协作关系越来越密切,各专业承包商之间的配合要求及协作程度越来越高,业主的一个失误或延误都可能造成其他承包商的重大损失。

4.3 承包商开展工程索赔的意义

工程索赔是工程承包企业经营管理的一个重要组成部分,是主动的、正常的经营管理行为。索赔管理水平高低标志着一个建筑承包企业的经营管理水平的高低。

1)工程索赔有利于提高工程承包项目的经济效益和增强企业的生存能力

进行工程索赔,是承包商行使自己正当权益的行为,不仅亏损工程可进行索赔,盈利工程也可以进行索赔,这样才能更好地提高承包工程项目的经济效益。通过对部分工程项目亏损情况的分析可以发现,亏损的部分原因往往就是合同规定的承包商的权益没有得到保障所致。由于某些工程项目管理人员索赔观念淡薄,使得正当的合理索赔没有及时向业主提出,业主的违约行为没有受到应有的惩罚而侵犯了承包商的正当权益。

2)有利于提高承包商的竞争能力

在工程投标阶段,要善于发现标书中潜在的索赔问题(如设计图纸错误、漏项、地质条件的变化等)而不立即通知业主,并且降低可能会删除的部分项目的单价,这样有利于承包商降低投标价格,提高中标率.另一方面,中标后,可以在工程施工阶段有目的地准备详尽的资料适时提出索赔,保证工程利润,从而提高建筑承包企业在建筑市场上的竞争能力。

3)有利于提高工程质量,杜绝重大偷工减料,以次充好质量事故的发生

由于建筑工程承包市场的激烈竞争,目前承包商大都采用低价中标策略。企业行为的宗旨是获取最大利润,如果在施工过程中由于种种原因产生的正当合理的索赔不去积极争取,却又想获取一定的利润,便很容易误入歧途,如采用偷工减料,以次充好的方法来提高利润。为了应付建筑质量监督管理部门的质量检查,又不惜花重金行贿,不仅搞得建筑市场乌烟瘴气,而且使工程竣工后达不到质量要求,留下质量隐患。承包商若积极主动进行合理的工程索赔,则有利于提高工程质量.因为承包商主动提出索赔,首先要保证自己所做的工程按质按量完成,“打铁先得自身硬”,否则会有遭受业主反索赔的风险。由于建筑企业开展工程索赔,业主在施工过程中便不能随意提出变更工程项目,图纸确认、工序确认等环节也不能随意拖延,各种协调管理工作必须有条不紊地进行,从而可有效地提高工作效率,否则承包商就会提出索赔要求。

4.4 工程索赔的方法

4.4.1 强烈的索赔意识是索赔成功的先导

施工单位应该具有强烈的索赔意识，要不失时机地创造索赔条件，索赔是合同双方正当权利合法权利的要求，没有“谈虎色变”的必要。由于目前很多施工单位对索赔的

认识不足，也没有认识到市场由初期“靠关系”转化到“关系加合同”，除非迫不得已，一般不会索赔把索赔当作一种“亡羊补牢”的工作，认为这样有失“面子”，更别谈创造索赔的机会了。虽然近些年，从总体上讲，施工单位索赔的意识有所加强，且取得了一定的进步，但是在实际实施过程中仍存在很多问题。索赔问题产生的原因是多方面的，如何主动创造索赔机会、化被动为主动？施工过程中因投标“失误”导致难以克服的困难，单方面要求改变用料或改换施工做法是常事，但承包商如果一开始就借此提出索赔要求，则很难被采纳，应有计划地逐步去实现，把其真实意图隐藏在建议之中，利用一切可能利用的条件，有意识地创造索赔机会，待条件成熟时再提出来，达到其预期目的。施工单位要有风险意识，主动创造索赔机会，抓住机遇，利用风险进行索赔。有些施工单位索赔的动机不正确，仅把索赔作为一种补偿自己蒙受不合理损失的手段，自己遭受损失后，才想到了索赔，往往得不偿失，造成材料、设备和工期的浪费，因此，对于施工单位来讲，应主动创造索赔机会，抓住机遇，利用风险进行索赔。4.4.2 合同管理是索赔成功的依据

索赔必须以合同（或招标文件）的条款、施工图纸为准绳。遇到索赔事件时，工程师必须以完全独立的身份，站在客观公正的立场上审查索赔要求的正当性，必须对合同条件、协议条款等有详细的了解，以合同为依据公平处理合同双方的利益纠纷。由于合同文件的内容相当广泛，包括合同协议、图纸、合同条件、工程量清单以及许多来往函件和变更通知，有时会形成自相矛盾，或作不同解释，导致合同纠纷。中国人常说“先君子后小人”，但是根据施工合同做工程项目时，应该完全反其道而行之，做到“先小人后君子”。如果在履约过程中发生扯皮或纠纷，谁能出示文字证据，谁就占据有利地位。在进场施工之初就要把学习合同、理解合同、掌握合同、使用合同作为一项重要的工作，要熟读合同。在工作中要经常翻阅合同条款，将合同条款灵活运用于施工管理及变更索赔中。

合同是施工的依据和基础，要严格按照合同办事，目前建筑市场过于向买方倾斜，竞争更加激烈，工程合同价格中的利润成份逐渐减少，甚至无利可图，合同风险增大，条件苛刻。承包商如果没有有力地进行合同管理，则很难实现工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。因此，市场竞争越激烈，越要重视合同和合同管理。4.4.3 严密准确的索赔证据是索赔成功的基础

索赔要靠证据说话，没有证据或证据不足，索赔是难以成功的。索赔证据的搜集整理需要一个严密、细致的过程，如果没有详细严密的索赔证据，即使抓住了合同履行中的索赔机会，但拿不出索赔证据或证据不充分，则索赔要求往往难以成功或被大打折扣，或者拿出的证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和置疑，不仅不能促成索赔要求成功实现，反而会被对方作为反索赔的证据，使自己在索赔问题上处于极为不利的地位。因此，施工中必须要完善手续，收集有效的证据是搞好索赔管理中不可忽视的重要部分。

4.4.4 及时提出索赔是索赔成功必不可少的内容

应及时、合理地处理索赔。任何将问题搁置下来，留待以后处理的想法将会带来意想不到的后果。如果承包方的合理索赔要求长时间得不到解决，单项工程的索赔积累下来，有时会影响承包方的资金周转，使其不得不放缓速度，从而影响整个工程的进度。此外，在索赔的初期和中期，可能只是普通的信件往来，拖到后期综合索赔，将会使矛盾进一步复杂化，往往还牵涉到利息、预期利润补偿、工程结算以及责任的划分。4.4.5 充分利用朋友关系进行变更索赔是索赔成功的纽带

良好的朋友关系只是争取良好效益的基础。争取好的效益要靠在施工过程中、在合同管理中发掘变更索赔的事件，认真做好变更索赔基础资料。朋友的价值在于不违背合同条件下，可以要求具体办事人员批准变更索赔资料。根据哲学理论，外因是变化的条件，内因是变化的根据，内因通过外因而起作用。良好的朋友关系是办理更多变更索赔的条件，是外因；根据合同条件及时主动地提出变更索赔资料是争取效益的基础，是内因。只有这样才能取得变更索赔的成功[10]。

4.5 工程索赔的策略

工程索赔是一个复杂的过程，它需要从事工程索赔工作的人员具有较高的综合素质，应熟悉法律，同时要有较强的应变能力和灵活性，应具有专业知识和丰富的施工经验；并在谈判中表现出一定的艺术性、灵活性，要讲究策略，要准备做出让步，要力求索赔的解决切合实际。这样，才有可能使索赔尽快解决，并使双方都基本满意，最终提高工程索赔的成功率，获得合理的经济补偿。4.5.1 索赔的策略与方法

1）必须认真阅读并签好工程承包合同的每一条款

承包商与业主之间的权力和责任是建立在双方签订的合同的基础上,合同文件对双方都具法律约束力。只要合同文件没有限制索赔的条款并存在能提索赔的事实,就可以

进行索赔。工程承包合同通常由甲方委托有经验的工程咨询顾问和法律专家起草,其合同的条款往往对业主有利,并在合同中加入限制索赔条款。有些承包商急于接工程,往往对业主起草合同条款不仔细阅读而草率签订下来,后来往往吞下苦果。一般来讲,引起承包商索赔的原因是合同基础条件的变化使承包商遭受额外损失。合同基础条件是指承包商在投标或签订合同时作为其确定合同价格、工期和履行合同的基础条件(如合同文件的规范(质量要求)、图纸、工程范围、工程量、交地日期、施工工期、地质条件和天气等现场条件,材料价格,业主提供的材料或设备,指定分包商和供应商的按时履约等)。涉及到上述合同基础条件的条款双方必须在合同中明确,承包商必须高度重视.工程承包合同文件是建设工程索赔最直接的法律依据。

2）注重方式，适当让步

在索赔谈判中，乙方要争取在一个友好和谐的气氛中提出索赔要求。索赔时用词要委婉，避免使用强硬的、不友好的、抗议性的语言，不能因为语言伤了和气影响双方感情，导致索赔失败。索赔要本着有理、有节、友好协商的原则，必要时采取适当的让步，放弃一些小的索赔意向，以免因小失大。但让步不能轻易提出，要让对方感到这个让步是很艰难的，需要对方也做出相应让步。但是，一定要向甲方提出这些“小事”，这并非斤斤计较、寸利必得，而是让甲方注意到乙方熟悉和了解合同条款，注重保护自己的利益不容侵犯，从而在心理上压倒对方，挫伤对方的锐气和信心，让对方产生一种对乙方敬畏的心理压力，达到不战而屈人之兵的目的。所谓索赔策略的灵活性是指在索赔谈判中针对具体情况，审时度势，使索赔能够得到顺利的解决而采取的一种策略。灵活性主要表现在，谈判中针对不同情况的变化而采取相应变化的策略，这个变化的策略就是在谈判的言谈中要有一定的艺术性，要控制好谈判的方向、气氛，要准确能够有条件的让步。要尽力将被动变为主动，争取和平解决，最终实现乙方的目的。让步的艺术性是指在谈判中能够将灵活性熟练运用的精彩表现，是理论和实践长期沉淀的结果。甚至可以做到运用对方的论点来为自己争取利益，使对方难以反驳，从中收到意想不到的效果，并令对方佩服、满意。

3）知己知彼，百战不怠

摸清对方真实意图、实际利益和可能赔偿的最高值，达到知彼。同时隐藏自己索赔实际值即索赔底线，达到彼不知己，为自己在谈判中的让步留下余地。由于自己的索赔期望值一般高于实际损失值，经过谈判，乙方做出一些让步，好像受到很大损失，但这却使对方反索赔人员对自己的工作感到满意，使问题易于解决。

4）变主动为被动，力争和平解决

在工程承包过程中，承包商常常处于不利的和被动的地位。从根本上说，这是由于建筑市场激烈竞争造成的，合同从签订起就不平等，主要表现在对承包商单方面约束性

条款上，而这些条款几乎都与索赔有关。这种现象在分包工程承包合同中最为明显。要变被动为主动并力争和平解决，仅靠让步的策略是不够的，还需根据具体情况，灵活运用合理的步骤、合理的手段，扭转、改善被动局面。例如，在注意按工程师指令办事，尽可能不给工程师留下把柄的同时要先发制人，争取主动，首先提出索赔要求，使对方花许多时间和精力分析研究我方的索赔报告，打乱对方的工作步骤，争取索赔主动权[11]。

2)变更及新增项目的索赔技巧

在工程施工过程中,要善于辩识哪些属于变更或新增项目。对于变更项目和新增项目的索赔谈判应在其施工开始之前进行。若在新增项目和变更项目完工后才开始索赔谈判,业主往往会有意拖诞谈判时间,并将新增和变更项目的单价定得过低并拖延付款,使得承包商进退两难。在变更和新增项目谈判中,业主往往会以其他承包公司同类项目较低的价格来压低承包商的索赔金额。面对这种情况,一方面,承包商的索赔人员可以找出索赔计价时间的不同,人工单价、材料单价的不同等来反驳对方；另一方面,也可利用其他承包公司同类项目较高的价格来说服业主接受承包商的价格。

在索赔谈判中,还应该注重讨价还价的技巧。在费用索赔谈判中,不要轻易暴露自己所能接受的最后价格。对于有些证据确凿的费用,如材料费、人工费,一定要坚持,不轻易让步；对于比较灵活的费用,在必要时可作出让步.在谈判过程作出让步时,可分步让步,而不要一下退到最低价格。如果一次让步较多,业主会认为索赔费用水分太多,不真实,还可继续降低,这反而容易使索赔陷入僵局。

3)在工程投标阶段要善于发现一些潜在的索赔问题(如图纸设计的漏项或错误,地质条件的变化等等)而不立即通知业主,并且降低可能会被删除部分项目的单价。这样一方面可降低工程报价,另一方面,承包商中标后可在工程施工阶段,有目的地准备详尽的资料,适时提出索赔。对工程项目中明显的设计遗漏或失误,应及时主动向业主和监理方提出。若故意隐瞒,到后来以此进行索赔,反而有欺诈之嫌,导致索赔失败。

4)对一些金额较小的索赔应予放弃

在实际工程施工中经常会出现一些数额较小索赔项目,承包商苦斤斤计较,反而会使承包商与业主的关系下融洽,因小失大.承包商虽然不正式提出索赔要求,但应书面通知业主和监理方所发生的变更金额,这样有利于在大的索赔项目中取得主动。4.5.2 建立合理高效的工程索赔的管理制度及控制方式是工程索赔的必由之路

工程索赔争端是一个全球性的问题，工程索赔意识最高的是美英两国，其次是其他欧洲国家及英联邦(包括过去的)国家。以尊崇儒家学说的亚洲国家最不倾向于索赔。带争议的索赔在美国许多州非常流行。在过去几年里，由于上诉费用和时间要求日益增长，业主不得不抛弃仲裁方式，而争议审议会、调解以及快速简单的仲裁系统被广

泛建立和采用。在加拿大，由于承包商只提出索赔要求及其因果关系，而不要求提出索赔金额，仲裁条款几乎不被采用，相反由合同顾问委员会来协助争议的解决。在英国，索赔争议主要来源于低质量的合同文件及设计变更。在土木工程中，索赔主要与地下地质条件有关。由于传统的固定总价合同经常引起索赔争议，像美国一样，英国已开始大量使用[12]。

工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，是项目管理的重要内容，因此，工程索赔对于工程承包方来说是十分重要的，应加以重视和研究，承包方只有认真学习索赔知识，不断提高索赔意识，正确、合理地进行索赔，才能有效、合理地维护自身的合法权益。

参考文献

国际建筑工程项目管理论文篇5

2建筑工程项目管理模式分析

每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:

2．1项目特点

要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。

2．2计价方式特点

工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的`工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。

2．3建设单位的特点

采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。

3建筑工程项目管理模式的选择

很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。

3．2PMC管理模式实施要点

在传统项目管理模式的影响下，我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域，由设计单位完成设计任务，施工单位完成施工阶段任务，两者工作相对单一，没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划，在实施阶段也很难实行，究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业，所以PMC管理模式下企业应注意以下要点:PMC承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力，实际上这种PMC管理模式下，项目由两个阶段组成，即前期(FEL)阶段和实施(EPC)阶段，两个阶段中PMC代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题，比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题，有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式，设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求，人为降低安全系数，对项目结构安全造成隐患，这些问题往往在施工阶段集中出现，对施工造成严重的干扰。要严格控制PMC模式在分包与转包过程中的规范化操作，不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中，部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质，而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位，这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。

国际工程项目管理费索赔研究论文篇6

内容提要在国际工程项目费用索赔中，工程参与方往往对管理费索赔争议较大，因此选择恰当的管理费索赔计算方法是解决争议的关键。本文对管理费主要内容现场管理费和总部管理费的计算方法进行了系统分析，并说明了各种计算方法的适用性，对国际工程承包商减少争端、提高管理费索赔的成功率有一定的借鉴意义。

关键词国际工程管理费索赔现场管理费总部管理费

在国际工程中，管理费是工程报价的重要组成部分，主要包括现场管理费和总部管理费。对任何以盈利为目的的承包商而言，管理费都必须分摊到承包商同期的各个承包合同中，如果承包商当期没有承担项目，则管理费成为承包商的净亏损，因此，管理费与承包商盈利多少有密切的关系。管理费是费用索赔中难以确定的一部分，为提高索赔管理费的成功率，有必要对国际工程项目中管理费的索赔计算方法进行系统的分析。

一、管理费的可索赔性

索赔款中的现场管理费是指承包商完成额外工程、索赔事件工作以及工期延长期间的现场管理费用，包括管理人员、临时设施、办公、通讯、交通等多项费用。一般来讲，发生直接费索赔就会发生现场管理费索赔。现场管理费可划分成可变部分和固定部分。前者一般指在工期延长中可以调到其他工程部分(或其他项目)上去的那一部分管理设施或人员的费用。固定部分是指在施工期间不易调动的那一部分设施或人员，如办公、食宿设施等费用。

索赔款中的总部管理费是工程项目部向其公司总部上缴的一笔管理费，作为总部对该工程项目进行指导和管理工作的费用。它包括总部职工，工资、办公大楼、办公用品、财务管理、通讯设施等费用的分摊以及总部领导人员赴工地检查指导工作等项开支。索赔款中的总部管理费。主要表现为工程延误期间所增加的管理费。总部管理费也可划分为可变和固定部分，其划分原则与现场管理费类似。

在最常见的四种不同种类的索赔(表1)中，有些管理费可以得到补偿，有些管理费需通过分析才能决定能否得到补偿，有些管理费一般不能得到补偿，表1列出了管理费的可索赔情况，这些分析意见是针对一般索赔情况而论的。在索赔计价中，要考虑的因素很多，索赔费用的组成如何划分、哪些内容应列入，均应经过合同双方的分析论证才能最后商定。

二、现场管理费索赔的计算方法

现场管理费是工程成本的重要组成部分，一般占工程直接费的10-20%，在国外施工时，现场管理费所占比例还要高。在现场管理费索赔中，常用的计算方法有以下几种。

(一)以直接费索赔额为基础计算

在大多数索赔中，现场管理费可以按百分比乘以索赔的直接费用进行计算，得出应索赔的现场管理费数额。承包商可以索赔的现场管理费C现场等于承包商索赔的直接费C直接乘以合同中规定的现场管理费率B1即：

C现场=C直接×B1

该公式形式简便，只需准确地计算出索赔的直接费，可以应用在各种情况的现场管理费计算中。运用该计算公式，要求承包商做好人工、材料、施工机械设备各方面的使用记录和证据收集。

(二)通过单位时间的现场管理费进行计算

现场管理费是为整个合同工期服务的，而不是仅仅针对某项工作，因此可以首先依据合同报价求出总的现场管理费，然后依据下式计算。

1 确定合同现场管理费总额C现场

当已知工程报价直接费C现场和现场管理费费率B1时，可以采用C现场=C直接×B1进行计算。当下面三个条件同时满足时：间接费划分为现场管理费和总部管理费两项;规定了现场管理费率、总部管理费率和利润率;分包商的报价直接列入直接费中，考虑间接费时包含对分包的管理费。可以用如下方法计算现场管理费。

根据上述条件可知，中标合同价格扣除暂定金额与分包费(如果有)后的合同价格等于工程报价的直接费、现场管理费、总部管理费与合同中规定的承包商的利润四项之和。其中现场管理费C现场可以采用上式C现场=C直接×B1进行计算，而总部管理费可以采用公式C总部=(C现场+C直接)×B1进行计算，其中B，为总部管理费率，合同国际经济合作第3期中规定的承包商的利润P=B3成(C现场+C直接+C总部)，其中B3为利润率。根据以上公式，利用各费率和中标合同价可以逆推得到管理费计算公式

2 计算单位时间现场管理费

现场管理费按天或月平均值C0(即单位时间现场管理费)可以通过总现场管理费C现场与合同工期T合同(以天或月为单位)之比进行计算得到。即C0=C现场/T合同。

3 当发生工期延误，责任属于业主时的现场管理费

承包商可索赔的现场管理费C索赔等于现场管理费按天或月平均值C0与由于业主责任而延长的工期T延(以天或月为单位)之积。即C索赔=C0×T延。

这种通过中标合同金额倒推的方法是国际工程界进行现场管理费索赔量化的一种常用方法，但是该方法仅用来计算工期延误中现场管理费的索赔问题，同时也仅仅考虑工期延误时间因素;当遇到加速施工引起的现场管理费增加时，一般采用第一种方法。

(三)分项计算

由于很多情况下并不是现场管理费的.所有项目都发生变化，所以分析确定索赔款时，分别计算出现场管理费可变部分和固定部分，汇总后即得到可索赔的现场管理费。

三、总部管理费索赔的计算方法

总部管理费的索赔款计价比较困难，没有统一的方法可供参照，在国际工程索赔时，可以参考以下计算方法。

(一)工期延误时总部管理费的计算方法

1 恩克勒公式

“恩克勒公式(Eichleay For- mula)”是目前国际工程界使用最广泛的总部管理费索赔计算方法。根据Eicueay公式，索赔要成功需要满足以下两个前提假设：①存在不确定性的延误或停滞，且在这个时期内，项目没有收入或者收入大幅度降低;②在延误期内，承包商不可能也不允许从事其他附加工作，即总部管理费不可能从承包商在延误期内从事的其他附加工作中得到补偿。

如果承包商在延误结束后，采取加速施工策略，增加了资源，以致最后合同提前完成。在这种情况下，由于承包商进行了额外工作，总部管理费索赔存在争议。此时承包商需要提供证据证明：增加资源进行赶工是承包商早已计划的，并有能力提前竣工，而且并非是业主方干预的结果。实际上，在加速施工的总部管理费索赔中，常常采用下文“(3)其他计算方法”中所列的方法。

表中变量关系说明：

1)表中的实际合同期表中三个合同期存在如下关系：实际合同期(N)=原合同期(M)+延误期，延误期不仅包括业主引起延误的天数(P)，也包括其他非承包商原因引起，但无权获得费用补偿的的工期延误，如发生的共同延误;

2)被延期合同的完成额存在如下关系：被延期合同的完成额(实际合同期)(E)=被延期合同的完成额(原合同期)+被延期合同的完成额(延误期)(H)

表2是对学者Ottesen原有列表的进一步完善，其中实际合同期是从工程开工到工程实际竣工的时间，不包括由于承包商原因引起的延误(业主同意延长的除外)，如发生此项延误，一般承包商自行承担责任，同时合同竣工时间也不进行调整。原合同期是合同中计划的完工时间，延误期为按关键路径方法计算出来超过计划工期的天数;完成额是指到指定日期时所完成工程按照合同条件计算出来的价值，属于承包商完成的合同价值，包括各种实施的变更和索赔事件等。而合同额是合同规定的承包商可能获得的款项，包括承包商还未履行的合同价值。所以，被延期合同的原合同额(原合同期)和被延期合同的完成额(原合同期)(D)一般不相等，一方面是两者虽然实施工期相同，但是合同完成百分比不同;另一方面，由于在合同的实施过程中，发生了各种索赔和变更事件，导致了被延期合同在原合同期内的完成额度发生变化。

同时需要指出的是目前国内一些文献中介绍的计算公式是错误的，即在进行分摊时将原合同期和实际合同期弄混，或者将该公式的修订形式(有些修订形式在该表中没有列出)和原公式等同。

在该公式的使用和发展过程中，还产生了很多其他修订的恩克勒公式，比较典型的有表2介绍的两种修正的“恩克勒公式”。它们将影响时间限定在原合同期内，提高了总部管理费的索赔额。

2 胡德森公式

“胡德森公式(Hudson Formu-la)”也是一种常见总部管理费索赔方法，它起源于英国，在1970年出版的《胡德森论建筑和土建工程合同》(Hudson Building and CivilEngineeringContract)第十版中首次得到解释并被广泛应用，具体计算方法见表2，该公式应用的主要问题是如何确定总部管理费的百分比。

表2同时列出了常用的九种工期延误时总部管理费的索赔方法。对于这些方法应当注意，除了Emstrom方法是基于人工费和总部管理费的比例关系外，其他八种方法均是基于在实际合同期内合同的完成额和总部管理费之间存在的一定比例关系;他们使用的条件是：公司所有的合同实施产生了总部管理费，所有的总部管理费由各个项目进行分摊，当一个项目不能分摊总部管理费时，承包商有权进行索赔获得总部管理费;计算延误责任是由于业主方原因造成的。这些方法都是事后计算，一般在工程竣工后才能使用这些方法计算。当然，如果一方能够在事前估算出所有的数据并经另一方认可，也可以在发生索赔时计算。

(二)工程范围变更时总部管理费的计算方法

1 计算总部管理费的分摊额

总部管理费的分摊额A，等于与合同变更有关的原直接费C直与合同期内全部工程直接费C全直的比乘以合同期总部管理费总额A2，即A1=(C直/C全直直)×A2。

2 确定与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费

与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费B1等于总部管理费的分摊额A1与合同变更有关的原直接费C直的比值，即B1=(A1/C直)。

3 计算应索赔的总部管理费用

应索赔的总部管理费用C1等于与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费B1与变更增加的直接费C变更的乘积，即C1=B1×C变更。

该模型适用于在此期间承包商承担的各工程项目的主要费用比例变化不大的情况，否则计算会明显不合理，如对于变更工程的直接费占比例较大的工程，总部管理费补偿的较多，反之较少。

(三)其他条件计算方法

当工程报价满足以下条件，考虑间接费时应包含对分包的管理费：①间接费划分为现场管理费和总部管理费两项;②规定了现场管理费率、总部管理费率和利润率;③分包商的报价直接列入直接费中。总部管理费索赔额C1等于现场管理费索赔款额C现场与直接费索赔款额C直接之和乘以总部管理费比率B2，即C1=B2×(C现场+C直接)。

当不满足上述某些条件时，可以对公式做适当调整。其中公式中的总部管理费的比率可以按照合同中规定(主要是指投标报价书)的总部管理费的比例(如3%～8%)计算，也可按照公司总部统一规定的总部管理费比率和有关索赔款额计算。该公式原理和Mab-shul公式类似，Mabshul公式中的H/(I+Q)表示的含义就是直接费索赔款额和现场管理费索赔款额之和。

C2=B2×(C现场+C直接)式中，公司管理费比率B2是由公司总部根据该公司某一时期内的合同总额具体确定的，作为该公司向各个工程项目征收总部管理费的统一标准。但在具体计算某个工程项目的索赔款项时，业主一方可能认为承包公司总部规定的管理费比率太高，而拒绝接受，这时就只能采取前面所述的其他公式。

(四)总部管理费计算方法对比分析

表3对总部管理费的三种计算方法进行了对比分析，在实际中，尽管方法(2)和方法(3)可以进行实时计算分析，尤其当延误是由业主原因(发生工程暂停等)引起时，但是由于两种方法计算出来的索赔额相对减少，因此承包商很少采用这两种方法;另一方面，如果相差数额较大时，承包商会倾向于工程完工后再采用方法(1)进行计算。

在实际工程中，往往可以同时采用多种计算方法，如当工期的延误可能是由于工程范围变更导致时，这三种方法都可以采用，具体采用那种方法则需要分别计算之后选择对自己有利的计算方法。

四、结论

国际工程项目风险管理篇7

第一, 注册成立海外分公司。根据公司“两条腿走路”的战略布局, 现在海外第一步是踏入阿联酋;但要想站稳脚跟, 抢占先机, 发展海外市场, 辐射周边经济带, 就必须借壳生蛋, 注册成立海外分公司, 以此得以进行属地化运作与拓展。横向观察发现, 近期美孚公司成立哈萨克斯坦地区分公司就是一个鲜活的例子。光干管道安装, 总造价基数大, 利润空间却是不成几何递增比例的。以局利比亚项目为例, 一边抓好管道施工, 一边延伸“近海”市场, 盘活了项目资金流、增长了项目资金链、充实了项目资金库, 可谓“一石三鸟”、“一箭三雕”, 在中国管道海外市场运作中是一个值得借鉴与剖析的经典案例。

第二, 精通国际工程运作规则。海外工程施工, 什么最重要?中国人的思维是狠抓进度、确保质量。以石方地段细土回填为例, 根据天气预报得知近期有暴雨, 为防止“漂管”事件发生, 需要将已经安装完成的管道及时下沟;恰逢监理工程师回国轮休。对此中国人的常态思维是, 在监理联系不上的情况下, 先从大局考虑, 自行回填细土, 进行管道下沟等作业。待监理回现场后, 对这一既定事实拒绝承认, 并坚持要把管道都挖出来检查, 再按正常作业工序先报验后施工。双方各持己见, 互不让步。结果暂且不去定论, 就本身这件事处理的过程而言, 在中国是毋庸置疑的, 而且极有可能会得到业主表扬甚至嘉奖。但在国外就不一样。国际化的思维方式是, 先给休假中的监理工程师发份书面报告, 没有回音的次日再发一次同样的书面报告, 继续没有回音的次日再发一次同样的书面报告。按照程序文件履行完程序后, 立刻成立索赔小组, 就地进行延误工期、管道漂管、人员怠工、设备闲置等“一揽子”的索赔。一个侧重中庸之道, 一个秉持法理观念, 东西方的文化差异, 理性与感性的相互碰撞, 看待问题的不同视角, 体现在国际工程运作上就是两种截然不同的处理方式, 既无法理解, 又得遵循游戏规则。

第三, 加大索赔力度。有条件的项目部尽可能地成立索赔部。吃透国际工程相关条款, 充分发挥东方人的发散性思维, 找出可圈可点的“利润区”, 进行利润最大化的运作。在国际上干工程, 西方人是“鼻祖”。他们运用成套成熟的风险规避手段, 将一切进行了严格的限制。而国际上对于“人权”是比较看重的, 所以我们应该采取适当的策略艺术, 一旦索赔发生, 要更多的从人工费上下力气去琢磨。事实告诉我们, 只要理由充分, 程序到位, 索赔成功率是非常高的。例如防腐层损伤索赔, 甲供管材到岸, 中国人是抢管, 甚至焊接完成后再找甲方要求补伤, 再签证;国际上呢, 先检查钢管母材、防腐层质量, 不合格的拒绝验收, 或者受甲方委托, 在监理工程师旁站的情况下, 现场补伤, 详细记录。可以说, 在国际工程运作中, 自始自终地都灌输着一种“索赔”的思想, 说到底就是企业的本质问题, 即追求利润最大化。所以对于中国公司在海外施工, 首先要防止别人对我们的索赔, 其次是条件具备的要善于向他人索赔。

第四, 严格采购链, 防止层层“扒皮”。工程项目总造价中, 重头戏是“采购”环节, 包括主材和辅材两个方面, 合二为一所占权重是非常大的。如何控制好这个环节, 是决定这个项目盈利与否的标尺。还是以局属项目材料采购为例, 能够用自己的人, 不要轻易委托他人;能够属地化采购, 少长途运输。细化采购流程, 严格监管“漏洞”, 控制运营浪费, 消除冗余环节, 挖掘成本降低空间, 无疑将可以获得高于行业平均水平或竞争对手的收益, 从而保持一个相对稳定丰厚的“利润区”。

国际工程项目风险管理篇8

合同履约阶段的风险

合同履约阶段在这里特指承包方和业主（即发包方）就有关国际工程项目签订合同到项目完工、交付使用并最终和业主签订工程项目验收证书的全过程。本过程是国际工程项目运作的最主要阶段，各种大大小小、直接或间接的风险都会在这一阶段发生或隐显。

在此阶段的风险包括：合同风险、项目早期管理风险、施工组织管理与安全风险、保函风险、支付风险、工程变更风险、误期赔偿风险、终止雇用风险等。

◆ 合同风险

合同风险在这里包括两方面的合同内容，即总承包商和项目业主之间的项目总承包合同，以及总承包商和分包商（或子包商）之间的合同。合同风险主要存在于对合同的另一方的实力及诚信风险，还存在于合同的内容、条款中，通常表现为双方的责任不清风险，合同供货范围界定不清风险，技术及设备选择不当风险以及收付款条款上存在漏动等风险。

在工程总承包国际工程项目中，总承包商要对整个工程的完整性、稳定性、安全性、可靠性及有效运行承担全部责任。在总包合同中，有关矿山的勘探和工程现场的地勘等项目前期开发工作、融资、征地、支付工程款等都是业主的责任。而项目前期研究的深度、征地情况、融资可靠性及工程款都会影响到总承包商负责的工程设计、设备采购、施工及技术服务等各个阶段的实施质量和实施进度，从而带来风险。同样，与子包商的合同，如果不能将总包合同中的风险合理转稼给分包商，一旦风险发生，损失难以弥补。

◆ 项目早期管理风险

项目早期管理，对于总包商而言，是指对工程项目的总体规划、子供商选择、初步设计等工作。在项目早期管理阶段，总承包商要根据业主提出的设计要求对项目进行合理的规划并执行初步设计。在此阶段，资金的花费可能仅占所承包项目合同总价的百分之几，但恰恰是这很小一部分花费所做的工作决定了合同总价百分之九十几的使用。项目早期管理工作在有限的时间内做得越细、越合理，就越能减少可能存在的风险损失。

◆ 施工组织管理和安全风险

总承包商作为整个对外工程项目的承包主体，其肩负着整个工程项目的建设，和最终提交满足合同要求的合格的完工工程给业主（发包方）的责任。从工程的质量、项目的进度及人、财、物的安全，其负有主要的责任，并直接影响到是否能顺利地拿到工程款项以及整个工程的赢利状况。项目施工组织管理不善以及没有完备的配套安全措施，都可能造成工程质量不过关、项目进度被拖延或者造成人的伤害、物的损坏和财的损失等项目风险。通常，作为国际工程项目的总承包商，因为其对工程质量，工程进度及工程安全负有全责。而一个大的工程项目往往又不是一家公司能全部完成，这就意味着总包商通过合同的方式和子承包商或其它联营体进行合作，按照项目进度的要求，合理有效的调配各种资源、组织管理和协调好子供商的关系，齐心协力地完成好总包项目。但通常单位较多，同时又会涉及到各方的利益，如成本、利润、责任等，相互间不可避免会有冲突。因而，总承包商在项目实施过程中，合理地调配好这些子供商，使其各负其责、各尽其力，才能高效运作，获取项目成功。

◆ 保函风险

在国际承包中，业主根据合同条件，要求承包商开立种类不同的银行保函（主要有履约保函、预付款保函、工程维修保函和临时进口保函），作为授标后监督承包商履约，特别是防范承包商违约的重要手段。如果承包商违约，业主有权凭保函向承包商的担保银行提款，弥补承包商违约给业主造成的损失。有条件保函要求业主在索偿保函时，必须通知承包商并说明违约的性质。无论在何种情况下，银行在承兑保函之前，都必须与承包商磋商。而对于无条件保函（首次要求即付保函），承包商的担保银行在收到业主的索偿请求后，无论其证据是否充分，必须立即无条件地向业主支付保函规定的担保赔偿金额。如果合同中有，并且按合同开具了“首次要求即付保函”，将存在业主滥用权力，借故甚至无故凭保函向银行提款的风险。对于投标文件中规定投标方必须开具此类保函的项目，承包商应适当地将业主可能滥用权力的风险计入标价；或对保函进行投保，把保险费计入报价，防范上述风险。

◆ 支付风险

工程款回收是承包商在国际承包中最关心的问题之一，也是承包商履约风险中的最大的一项。对于政府工程或国际金融组织付款的项目，业主通常不给承包商开立付款保函，反而要求承包商开付履约保函。因此，承包商在投标时必须深入了解项目的资金来源、所在国的政治经济环境、业主的支付信誉。对于带资项目或是延期支付项目，即使是政府项目，为了防范风险，必须要求业主开立付款保函或延期支付信用证，以防备支付风险。

◆ 工程变更风险

在国际工程项目中，项目开工后，特别是项目施工后期，由于汇率变化，劳动力和材料涨价，或货币贬值，都有可能造成标价贬值。但是业主并不会考虑这些因素，总是利用种种手段，要求承包商使用合同中原有的单价，实施附加工程外的全新工程，这必然给承包商带来亏损的风险。

另外一种变更是，如果业主删减工程量，特别是删减合同中单价高的项目。如果删减部分已经超过合同规定的比例，承包方将会损失该部分的项目管理费及利润。

◆ 误期赔偿风险

在国际工程项目实施过程中，如果工程误期的原因是因为承包商造成，或是没有证据或记录表明不是由承包商，而是由业主的原因造成的，业主可以以“承包商违约”终止对承包商的雇用。当然业主也可以选择根据合同条款对误期罚款，一般不超过合同的10%。如果在项目施工过程中，工期索赔成功，而索赔事项不仅影响项目按期竣工，而且导致承包商费用增加。

如果工期延误是因为承包商造成的，而被业主委认的项目咨询工程师要求加快进度，这就意味着承包商要投入更多的人力和工时，更新施工组织，甚至投入更多的机具设备，这些都会极大地增加承包商的成本。

◆ 终止雇用风险

如果承包商违反了合同中的核心条款，如“未能按相关条款收到通知后多少天继续施工”，“公然和固执地忽视履行合同义务”，“不经批准，擅自分包工程的一部分”等，业主可以在不解除承包商合同责任的情况下，提前多少天（注：通常在合同中有规定）发出通知后，终止对承包商的雇用，扣押变买承包商的设备和财产。

如果是承包商违约而被终止受雇，其结局是灾难性的。承包商的设备材料不仅要被业主没收，经济蒙受损失，而且在相当一段时间内将被国际金融组织和其它国的政府列入“黑名单”，禁止参加国际投标。

施工完毕后的风险

施工完毕阶段在这里指承包商完成工程绝大部分工程量，并通过验收，获得项目验收证书后的阶段。如果作为现汇支付的交钥匙工程项目，通常已收回绝大部分工程款，只留下很小一部分尾款，如设备1年正常运作的质保金以及后期的技术服务费等。在此阶段，对新进入该国市场的公司来讲，往往很看重后期的技术服务。优良的技术服务以及和业主的良好的客户关系，一方面，可以帮助承包商继续承揽到该项目的备品备件业务，另一方面，可以在该国树立良好的公司形象，以便招揽到更多的项目。因而项目施工完毕后的风险包括项目尾款回收风险、公司形象维护及新项目开拓风险。

对卖方信贷的国际工程项目，施工完毕后的风险则还包括建成项目正常生产风险及收回贷款风险；对于BOT项目，则不仅包括上述风险，还主要包括工厂管理及产品销售等风险。

风险应对策略

经过风险评析后，国际工程项目整体风险有两种情况，即项目风险超过了可接收的水平和项目的整体风险在能够接受的范围之内。如果是第一种情况，项目组有两种选择：当整体风险超过了评价基准很多时，立即停止，取消项目。当整体风险超过评价基准不多时，采取挽救措施，或者是降低风险基准，对项目重新评价，看一看风险评价基准降低后项目是否可行；或者是改变项目的目标和策略。如果是第二种情况，则不必改变项目的原定计划，而应集中注意力监视已识别的风险、深入查找尚未显露的新风险，努力使项目成功。对于各具体风险应该进行严格检查，必要时采取措施加以规避。

对于国际工程项目中出现的风险可以采取不同的应对策略，主要的对策方法有：风险回避、风险减轻、风险预防、风险分散与风险自留。前面章节已经写到过风险回避，这里就不再赘述。

1．风险减轻策略

风险减轻策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。对于已知的风险，可以动用项目的现有资源来减少它。对于很少甚至根本不能够控制的可预见风险或不可预见风险，直接动用项目资源通常无济于事。为了减轻这类风险，必须进行深入细致的调查研究，设法将那些可预见风险或不可预见风险的不确定性降低。当然这需要投入人力、物力和财力资源。如：为了减少工程地质方面的不确定性，需要进行仔细的地质勘测；为了确定矿山资源可使用的年限，则必须进行详细的储量勘探；为了预防和减少地震对厂房或高层建筑的危害而不得不做强震实验。

在实施减轻策略时，最好将项目每一个具体风险都减轻到可接受的水平。具体的风险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率也就会增加。实施减轻策略时，应设法将已识别的那些可预测或不可预测的风险变成已知风险。这样，项目管理组就可以对其进行控制，动用项目的资源就可以减轻这些变成已知的风险。如，为了减少项目使用阶段维护方面的风险，可以通过精心设计、精心施工，即减少项目设计阶段和实施阶段质量保证体系的不确定性来实现。

2．风险预防策略

风险预防通常采用技术措施或者管理措施来防止风险因素的出现或者减少已经存在的风险因素，降低风险事件的发生概率，做到防患于未然。

合同风险的预防

国际工程项目合同具有很大的风险性。合同风险的预防就是把施工合同实施中的不确定性尽可能地在业主和承包商之间进行合理地划分，通常按照“谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险”的原则进行风险分担。工程承包合同从统包合同到成本加酬金合同有多种合同类型，具体采用哪种合同类型要根据以上原则和实际情况来选定。对于统包合同，业主的风险最小，而承包商的风险最大，但此时承包商存在着赢利更多的机会；对于成本加酬金合同，业主的风险最大，而承包商的风险最小，此时承包商的赢利较小并且比较固定。各类合同类型中，业主和承包商的承担风险的比例。

国际工程施工中出现合同纠纷的概率很大，为了避免出现大的纠纷，应当采用规范的工程合同标准格式。目前用于工程项目的标准合同文本是由国际咨询工程师联合会（FIDIC）颁布的。另一份格式是由伦敦合约仲裁委员会（JCT）专门为建筑合同制定的。近10年来，为预防和解决工程索赔和纠纷还出现了DRB（争议评审团）的方式，并在合同中事先规定。

3．风险分散策略

分包和转包

分散对策也是国际工程中常用的策略，主要是指把风险分散给其它单位，如联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等共同承担风险。通常要求联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等接受业主合同文件中的各项合同条款，使他们分担一部分风险。有的承包商直接把风险较大的部分分包出去，将业主规定的各项赔偿如数订入分包合同，将这项风险转移给分包商。如我们承包的缅甸日产400吨的水泥生产线的交钥匙工程项目，尽管本项目的总体利润比较可观，但土建部分的施工由于涉及到在缅甸购买材料、转换标准、租用及运输施工用机器具等因素，经设计院核算由我们来实施可能亏损，最后公司决定将其全价转包给缅方的土建施工队伍，从而分散了风险。

担保

担保也是一种风险分散的对策，如承包商请银行、保险公司或其它银行金融机构向项目业主承诺为承包商在投标、履行合同、归还预付款、工程维修中的债务、违约或失误负间接责任。当然，为了取得这种承诺，承包商要付出一定的代价，但是这个代价最终要由项目业主来承担。在得到这种承诺，项目业主就把由于承包商行为方面的不确定性带来的风险转移到出具保证书或保函者，即银行、保险公司或其它银行金融机构。

特许权协议

特许权协议（BOT）模式是一种典型的风险分散模式。政府（或委托人）在不增加债务的情况下，按期（特许期内）获取服务、远期（特许期满后）得到项目设施，将项目的融资、建设和运营的风险转稼给投资人。

工程保险

工程保险也是风险分散最常用和最重要的方式。现在国际上工程险种的门类已经非常丰富而且多样，通常有以下险种：综合工程险、雇用责任险、履约保障险、工程延误及预期损失险、工程质量保障险、货物运输险、施工机具险、雇员忠诚险。

综合工程险是针对因自然灾害和意外事故而造成的财产损失和依法应对第三者人身伤害所应承担经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。

雇用责任险是为保护业主和承包商所属雇员遭受工伤时雇主应承担的责任而设立的险种。

履约保障险是针对性地因承包商自身的错误而导致合同不能履行时，为保障业主及时聘请其他承包商继续工程建设所提供的一种风险保障。

工程延误及预期损失险是针对因自然灾害和意外事故导致工程不能如期交付使用，并由此造成预期收益损失提供的风险保险。

工程质量保障险是要求承包商为保证工程完工后对出现的质量缺陷进行修复、弥补或赔偿提供可靠的资金保障而设立的险种。

货物运输险包括海洋货物运输保险、陆上货物运输保险、航空货物运输保险以及邮包保险等。

施工机具险是对施工机具在工地使用或停放过程中，因自然灾害或意外事故造成的损失提供的保险险种。

雇员忠诚险是为弥补因从事工程的任何一名雇员的欺骗或不忠实行为而给参与项目的组织或企业造成直接经济损失而设立的险种。