人力资源管理与领导力

人力资源管理与领导力（精选10篇）

人力资源管理与领导力 篇1

从‘博弈论’谈领导决策与人力资源管理

通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。“弈”在汉语中是下棋的意思，下棋中的双方行为特征也如同足球比赛中双方的行为。当然，扩展开来讲，企业之间的竞争、国家之间的竞争等等，都是“游戏”，只是游戏的内容不同而已。著名经济学家保罗、萨谬尔森说：“在现代社会，你必须对博弈有一个大致的了解，才配成为一个有文化的人”。作为管理者，要通过指定规则，以谋求最大的胜算，作为博弈者，最佳策略便是最大程度地利用游戏规则。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

在我国传统文化中，就已经包含有许多精妙的博弈策略。许多成语及成语典故，就是对博弈策略的令人叫绝的运用和归纳。如围魏救赵、背水一战、暗渡陈仓、釜底抽薪、狡兔三窟、先发制人、借鸡生蛋等等。当然，博弈策略的成功运用须依赖一定的环境、条件，在一定的博弈框架中进行。从经济决策上来看“博弈论”。作为一个企业的领导，在决定是否将自己的产品降价以及投放市场时，必须首先要考虑至少以下几个方面的问题：这个产品投放市场后，购买的人会多吗？消费者将会增加购买吗？大概会增加多少购买量呢？其他同种产品的厂家也会降价吗？等等。只要领导者是理性的话，一定会在对这些问题考虑的基础上来作出决策。所以说，“博弈论”主要是研究各相关行为主体的决策行为相互影响、相互作用的假定条件下，理性的行为主体如何决策、以及这种决策的均衡等问题的。

人们常提到的“上有政策、下有对策”，其实是对管理者与被管理者之间的动态博弈的一种描述，面对上边的政策，下边寻求对策是正常的、必然的。从“博弈论”的角度讲，上边的政策制定必须在考虑到下边可能会有的对策的基础上进行，否则，政策就不会是科学、合理的。传统人力管理的选、育、用、留四大功能，完全是从人事管理部门的作业中展示出来。人力资源是企业获利与永续发展的利器。博弈论与领导决策和企业人力资源管理在某种程度上来说，可以说是一个有机整体。下面结合企业管理动向展开来说：

先看一下世界企业管理的6大动向：

一是战略管理。现代企业经营的一个共同特点就是把经营战略放在企业发展的第一位。上个世纪八十年代，西欧曾经对企业高层领导的时间安排作过一个调查，结果表明，这些领导有40%的时间用于企业的经营战略；二是创新管理。作为管理者，应通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们的创新动力；三是危机管理，危机管理也称为无缺点管理或者末日管理。这种管理方式要求企业树立危机意识，注意有效的交流，努力消除自身缺点和对企业的不利影响；四是信息管理。为适应未来信息社会的要求，当今企业已逐步走想多样化、综合化、分权化、信息劳动者、脑力劳动者将日益受到重视和重用；五是绿色管理，绿色管理更多的体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业经营管理之中，以树立企业良好形象；六是满意管理。在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得更大限度的利益，而在信息社会，则要求企业应对各方面的关系，另各方面都感到满意，这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的需求。

其次，我们结合人力资源管理，从博弈论中的其中一类“人性博弈”中的‘X-Y-Z’理论来阐述。X理论假设人性是逃避责任、厌恶工作、不愿思考，那么我们在对这类人的管理上，就应以“斥骂管理艺术”及“走动管理”为手段，强调物质、惩罚、制度，进行强势管理。使企业职工明白：管理固然有柔的一面，但是刚的一面也不能丢失；Y理论假设人性喜欢挑战，接受任务、富有潜力，那么我们就要以强调精神激励、人性化为手段进行管理。而放权并不等于是放任，作为一个领导者，该说的话一定要说，但是又要特别留意说话的方式，对于可以将部分权利授予的那一类人群，既要充分授权，又要随时听取他们的报告，并给予适当的指导，以确保他们将手中的权力用得恰到好处；而Z理论则认为，人性需要物质+激励、处罚+激励、制度+人道相互结合进行对企业员工的管理，如果员工绩效不佳，推究原因不外乎知识不足，加强的办法就是进行教育；如果是技能不成熟，应该让员工接受更多的训练。如果是意愿不高，可能是企业绩效考核或者奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工，从而挫伤了职工的积极性；当然，可能是组织老化、员工行动趋向保守。也可能是整个组织无明确的目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形。员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展与成本，科技与知识挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本只会日益增加。达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果回溃一部分给优秀的员工，才能极力员工更多的贡献，这就是所谓的人力资源激励成本。那么，人力资源主管就有义务找出根本的原因，营造一种全新的制度和文化，诱发职工“目标导向、自我管理”的决心。

无论是Z、Y还是Z理论，最关键的就是要强调“以人为本”。然而人的“本”究竟在哪里呢？

一是在管理。根据《人力资源最佳实务》（Human Resource Champion）一书的作者戴夫·尤瑞奇（Dave Ulrich）的观点：一个企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出，一个企业如果缺乏组织能力及管理，那么，谈绩效是没有意义的。管理学家彼得*克拉克也认为，用人应着眼于他的长处，而非缺点，如何做到扬长避短，就是管理的艺术。

二是在欲望。有句俗话说“人不为己，天诛地灭”，虽然这一说话难免牵强附会，但是从另外一个角度讲。欲者，追求也，一个人有了某种欲望，那么他就会向着这个方向去追求。而一个人的等待和恒心也是有限度的，所以，企业领导在决策中，应该给予其充分的发挥空间，个人得利，企业也收获了人力资源为企业发展所带来的系列利益。

三是在士气。士气不壮，事业不旺，士气的管理已经成为了企业管理的核心。先进的、有创造力的企业文化将为企业管理的源头活水，如果一个组织有高昂的士气，那么即使员工无志也可以励志，没有才能也可以在日积月累中养才。

四是在智力。在知识经济时代，人力资源的管理重在智力，使用高学历、丰富经验的人担任管理层或者担任主要技术职位，那么所创造出来的财富往往可以达到事半功倍的效应。换句话说，如果将整个企业的人力资源视为一个有机整体，那么企业职工的知技能将是一个用来衡量企业组织以及评估自己在同业中的竞争实力的重要核心。

五是在人心。管理的上层功夫就是造势，然后再乘势而上，顺势而成。这就要求企业管理者要善于把握人心，无论是士心、自心还是合心，最关键的就是要“得心”，所谓“得民心者得天下，得商贾者得市场”就是这个道理，水能载舟，亦能覆舟也能说明一切。

六是在情感。人是世界上唯一感情丰富的动物，无情未必真豪杰，一个优秀的管理者首先就应该是一个能把握人情感的大师，一个好的领导必须是能以情对待下属的领导。如果思想工作不过硬，那么再硬的措施也是空有其表，所以说，尊重理解人、关心人是做好员工思想工作的前提。

七是在素质。人力产能从另外一个角度讲就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们如何把事情做对的同时，教我们把技能做对的同时去追求事半功倍；而动机则用来激发人们的冲劲，全力以赴的迈向目标。所以，着重对职工知识、技能等素质的培养，同时激发其做好本质工作的动机，在企业建设中尤为重要。

八是在关系。作为企业管理者而言，能否有效的认识、把握及处理人与人之间的关系，以成为衡量一个管理者能否成熟及成功的标志。

人生如棋盘，我们每个生存在社会上的人都好比是一个手执棋子的博弈者，面对人生的每一步，我们都必须合符时宜的走出恰当的棋子。一步走错，满盘皆输，深刻理解博弈的玄机，在博弈中生存下来，应当是一个企业管理者以至于每个人必须具备的一种素质，如果能进一步掌握博弈的基本原理及办法，定能在抗衡中更强。在竞争激烈的社会活动中，才能做到思想更开阔，使企业在竞争中处于不败之地；在决策中错误更少，效率更高，成功机会更多。

人力资源管理与领导力 篇2

关键词：职位权力,个人权力,有效的管理

现代管理由原来的“以事为中心”, 发展到“以人为中心”, 由单一的生产管理发展到现代的系统、完整的人力资源管理, 由“经济人”假设理论发展到“复杂人”假设理论。因此对领导者权力问题的探讨也引起了人们的关注。

1 领导者的职位权力

职位权力是由职位本身产生的权力, 与领导者在组织中所处的职位有关, 且随着职务的改动而改动。领导者的职位权力的来源一般而言主要有通过选举的形式而产生的职务权力, 或是由上级组织或个人任命的权力这么两个来源。职位权力不管来源于那种形式都与领导者的职位相联系。职位权力与职位具有不可分性, 领导者有职位就有权力, 如领导者被免去职位, 则职位权力也就不存在了。职位权力的主要特点有:

(1) 合法权, 就是组织中等级制度所规定的正式权力。

(2) 奖赏权, 就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。

(3) 惩罚权, 就是指通过精神、感情或物质上的威胁, 强迫下属服从的一种权力。

以上三种权力都与组织中的职位联系在一起, 是从职位中派生出的权力, 因此统称为职位权力。

在现代人力资源管理中, 以人为本成为一种发展趋势。现代人是更看重自我成长, 自我个性的发展。所以职位权力的功能在下降。

2 领导者个人权力

领导者的个人权力是由领导者个人的因素而带来的权力, 与组织任命或选举无关。与职位权力不同, 领导者个人权力是指与职位无关的, 由于领导者自身的一些出众的个性品质, 如品德、能力、成绩、人际关系、领导艺术等个人因素而获得的对他人的影响力。领导者的个人权力与领导者的职位无关, 即使领导者不处于了领导职位, 领导者的个人权力依然存在。职工接受这种权力是自愿的、不自觉的, 发至内心的, 一般不会受到职权人的惩罚和奖赏。

3 领导者职权与现代人力资源管理

现代高效的人力资源管理应能使职工有效的完成任务, 并能顺利的完成组织目标。在人力资源管理中, 领导者应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来, 以达到更好的目的。只注重职位起来而不注意个人权力的建立, 会在下属的心目中失去亲和力, 使下属敬而远之, 这种去了难以长久。而一般必须与职位权力结合起来, 没有职位权力的支持的个人权力其力量必然有局限性, 甚至会有权力是否合法的问题。作为一名领导者, 应当注意在组织中树立自己的个人权力, 树立自己在组织中的良好形象, 这样才能更好的领导完成任务。因此在现代人力资源管理中, 职位权力固然不可少, 但领导者的个人权力对于员工的激励及对员工积极性、创造性的调动是组织充满活力、具有竞争力的根本所在。

参考文献

[1]张忠仁.职权与服从[J].锦州师范学院学报 (哲社版) , 1993, (2) .

人力资源管理与领导力 篇3

在现代社会，无论是国与国之间的竞争，还是组织与组织之间的竞争，归根到底都是人与人之间的竞争。换言之，一个国家或一个组织的人力资源状况及其开发利用情况直接决定了一个国家或组织的有效性以及能够取得的成就。中国在改革开放以来取得的伟大成就，在很大程度上就在于我们释放了人的潜力，将压抑了几十年的生产力极大地释放了出来。然而，我们也必须清醒地意识到，由于长期的计划经济思维的影响，社会上还有相当多的人，也包括一部分领导干部，对于人力资源及其在组织和社会中的作用认识不清，对于人力资源管理与开发的基本原理了解不透，这种情况直接影响了我国人力资源效力的发挥，同时也不利于各类人才的工作和生活质量提高以及总体福利的增进。概括来说，各级领导者应当在以下几个方面树立正确的人力资源管理观。

一、理解人的经济价值

计划经济和市场经济的一个很大区别就在于，计划经济否决了个人在就业等很多方面的自我选择权，人力资源的配置完全是由国家控制的，再加上工资福利也是国家统一规定的，所以人力资源的成本和收益都没有得到很好的体现。也正因为如此，在一些领导人的思维中并没有关于人力资源的成本和收益的概念，甚至认为人的经济价值不如机器设备或者物力投资重要。美国经济学家舒尔茨和贝克尔等人的研究得出了人力资本投资收益率超过物力资本投资收益率的结论，同时还证明了人力资本对经济增长的贡献是超过物力资本的。事实上，在现代市场经济条件下，经济学家不仅能够计算出人力资本投资产生的确切收益，而且能够计算出人的生命所具有的经济价值。此外，从管理的角度来说，由于不同的人在教育、培训、健康等人力资本方面存在差异，因此，不同的人对组织的贡献程度或具有的经济价值也是有区别的，一些市场稀缺人才对于一个组织赢得竞争优势以及取得财务收益具有极大的影响。20世纪以来在各类报刊杂志频繁出现的“人才战争”概念就很好地体现了企业在争夺人才方面的激烈程度。总之，领导者必须能够理解，一方面，在市场经济条件下，人的经济价值是极大的；另一方面，不同的人所具有的经济价值也是不同的。只有能够理解人的经济价值，领导者才会真正重视人，特别是重视人才。

二、正确的人性观

一方面，人力资源对于国家的经济增长以及企业竞争力的增强都具有重大作用；另一方面，人毕竟不同于一般的物力资源，人在参与价值创造过程中是存在主观能动性的，同样的人力资源投入到生产或工作过程之中，在受到的激励和约束不同的情况下，所产生的工作成果或生产率也会差别较大。中国自古以来都存在人性善恶的争论，然而，简单地将人性解释为善或解释为恶实际上都不妥当，简单地根据这种人性的二分法设计的管理制度和管理方法往往都很难奏效。事实上，我们通常是通过人的行为来判断人性善恶，但从人的本性到行为之间还有一个重要的影响因素，这就是制度。因此，我们可以说人的行为是好是坏，却很难说人性是善还是恶。人的终极追求都是实现个人快乐和满足的最大化，良好的制度会使人只有按照社会或组织的要求去做事才能获得自己需要的那些东西（比如报酬、晋升等等），从而获得快乐和满足，而在恶劣的制度下情况则恰恰相反，人们只有按照对社会或组织不利的方式去做事才能得到能够给自己带来快乐和满足的那些东西。换言之，制度决定了人采取何种途径追求个人的快乐和满足对自己是最有利的，好的制度会激励人们更多地去“行善”，而坏的制度却会引导人们去“作恶”。因此，领导者必须认识到，人性的善恶并非问题的关键所在，真正重要的是制度。好的制度能够不断激发出人性的光辉，会让好人变得更好，坏人甚至都不得不做好事；而坏的制度却会诱使好人变坏，坏人则变得更坏。所以，领导者必须有能力设计出鼓励人们“行善”而不是去“作恶”的制度。

三、全面的激励思维

领导者要想激发人的工作积极性，一个很重要的方面是要在充分理解人性的基础上，理解激励的基本原理，从而能够针对不同的人有选择地采用最为有效的激励工具和激励方法。这里有两点很关键：一是领导者必须理解激励的基础是人的需要，而激励的过程也是满足一个人的需要从而换取人对组织或社会的回报的过程。由于人的需要是多层次或多方面的，既有生存等方面的低层次需要，也有尊重和发展等方面的高层次需要。因此，激励的方法也是多种多样的，除了常规的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、发展和进步的机会、能力和绩效得到领导与同事的认可和尊重以及充分发挥个人潜能的机会等等，都能够成为激励人的手段。因而，优秀的领导者必须掌握多种激励工具和方法，而不能仅仅拘泥于一两种激励手段。二是领导者必须清醒地意识到，不同的人会有不同的需要，在一个人有多重需要的情况下，会有一两种主导需要，同时还会有一些附加需要。同时，即使是同一个人，在人生或事业发展的不同阶段也很可能会产生不同的需要，主要需要和次要需要也会處于变化之中。而两代人之间的需要也经常会出现比较明显的变化。比如，当独生子女占主流的“80后”甚至“90后”走上工作岗位之后，对这些人的激励显然不能完全采取对他们的上一代甚至父母一代进行激励的方式。这就要求领导者必须能够充分理解自己的激励对象，了解人的需要，然后再通过有针对性地选择适用的激励手段或激励工具来实现对人的激励。

四、发展人的思维

随着时代的发展，领导的内涵也在变化，早期的领导主要被定义为通过组织赋予的正式职权获得的下属服从，后来，领导则被定义为通过正式的职权以及正式职权之外的影响力来激励员工为组织目标而努力工作，而最新领导概念则被认为是通过帮助别人取得成功来获得组织的成功。换言之，领导者在激励员工的过程中不能仅仅考虑组织的目标或个人的目标，相反，领导者要想取得成功，就必须考虑员工个人的成长和发展目标，只有能够帮助员工取得成功的领导才是真正有效的领导。当前，我们的有些领导者更多地关注组织或个人的目标，更多地关注事情本身，对于帮助自己做事的人关心不够，没有注意满足下属的个人发展需要以及取得成功的需要。在这种情况下，下属会认为领导将自己视为实现他们个人或者组织目标的工具，而没有真正将自己作为人来开发和使用。事实上，优秀的领导者往往是合格的教练或者导师，他们总是能够不断地为下属塑造他们能够实现的高绩效期望，激励员工为实现更高的目标和取得更大的成功而持续不断地努力，同时还能通过提供各种方式的指导帮助员工达成更高水平的绩效，从而让员工变得更加自信和胜任。

五、自我开发意识

人力资源管理与领导力 篇4

资源分为两类：显性资源和隐性资源。顾名思义，显性资源是直接而可以看见的资源;隐性资源是间接而难以觉察的资源。

人一旦有了欣赏的心态，带给人们的最大收获将是资源的凸显和善用，当人们心怀欣赏，资源就会层出不穷。就像我们用博爱的心去看世界，会感觉世间万物非常可爱，火辣的太阳送给我们的也只有温暖一样。

资源存在于每个人的身边，假如人们发现不了它，就没有办法吸引到它，资源也就失去了价值，像煤在地下未被开采出来一样。欣赏的心态帮助人们吸引资源，发现资源，使人们占有的资源越来越丰富，带给人们更多借力发力的机会。

企业领导者引导人们吸引资源、发现资源，仅仅是引导人们利用资源的起步，关键的一环是引导员工进行资源重组和有效利用，

我认为，进行资源重组的核心是：不拘一格，有进有退，有取有舍。这些包含了资源重组的意义和过程。在众多元素中，要善于发现资源，确定优质资源，并按效益最大化的原则进行资源重组。重组是优化资源的配置。

《木兰诗》讲花木兰准备替父从军有这样精彩的描写：“东市买骏马，西市买鞍鞯;南市买辔头，北市买长鞭。”骏马、鞍鞯、辔头、长鞭分别是些资源而被重组在一起，优化在一起，成为花木兰从军的重要“行头”。“骏马、鞍鞯、辔头、长鞭”这些彼此分离的资源，因为一个内在的纽带被联系在一起，这个内在纽带就是花木兰的目标：替父从军。所以，我们说资源重组是为资源重组者的目标服务的，是为了更加有效地达成目标而借用、优化各种资源。

银行高层管理技能与领导力提升 篇5

1、 经理人的四种角色

职业经理的四大角色：上司、同僚、下属、自己

错误角色分析：老好人、自然人、官员、民意代表

2、忠于公司，还是忠于职业?

四种工作观分析：雷锋精神、双赢、注重自己、混日子

职业化的思考： 为自己负责，与公司共赢

第二讲 承担责任 解决问题

问题的解决者 责任的承担者

第三讲 双赢思维 辅佐上司

1、了解上司、体谅上司

困惑：上司不愿意承担责任，我怎么办?

房地产经营管理与团队领导力提升 篇6

一、培训项目概述

: 企业管理者

——

1.获得极其宝贵的企业全面全面经营管理实践经验；

2.拓宽管理者视角，使管理者的企业经营管理思维格局得到实质性的提升；

3.管理者的管理素养与领导力的快速提升；

4.通过培训，学员对企业组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉；

6.通过模拟演练，大大提高跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源；

8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

IBM特聘沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）

: 待定

2天13课时

Q&A答疑

二、培训课程背景、目标及特点

课程背景：

企业经营管理与领导力提升沙盘模拟工作坊课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的系统思考能力，提升管理者的经营管理素养，提升管理者的团队领导力，树立管理者的整体意识。

培训内容围绕：企业全面经营管理能力提升、团队领导力提升两大方面的内容展开培训。模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，培养统观全局和系统思考的经营管理能力，提升团队协作沟通与领导能力。

课程特点：

做中学，学以致用；

2—3期的模拟公司市场竞争，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入；

2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

经营管理与企业经营成败的逻辑关系，使学员的的经营管理思路更加明确和清晰。

营中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

赠送给企业（价值重大，为王大琨老师20年实践精华总结。）。

3代沙盘领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是

国内唯一能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。专业服务 放心工程

:进行现场培训效果问卷调查，一周内提交培训效果评估报告；

费赠送给企业。

三、课程大纲

第一部分：管理者经营管理能力与领导力综述

1、管理者存在的使命与价值。--创业绩能力与带团队能力

2、管理者的任务与岗位分析—-解读某个总监的岗位说明书

3、从专业高手到管理者提升中的常见问题。--新主管的易犯的错误

4、影响管理者管理效果的原因分析。

5、管理者管理素养模型。--两个方面的十种关键能力

6、经营管理的概念和体系是什么。

7、公司经营管理的核心要点。

8、经营管理与其他学科的关系。

互动：我们企业在经营管理中的特色。

从系统角度分析管理者在企业经营管理的难点。

第二部分：管理者如何提升企业的经营绩效。

一、如何明确企业经营的业绩目标。

1、如何确定团队业绩目标。--从企业战略目标到运用团队目标。

2、运用管理目标的四个层次。---如何让战略在运用的各方面落地。

3、系统经营目标的“3化”---如何让经营目标传递到团队每个人员。

研讨：我们团队今年的经营管理业绩目标。

二、如何根据企业计划制定的自己团队的经营计划。

1、企业经营计划的类别包括哪些。

2、谁来组织系统的编制企业的经营计划。

3、经营计划的制定过程是怎样的。

4、如何进行企业经营计划的协调。

演练：

1、我们团队今年经营计划编制的回顾与优化。

三、如何对经营执行进行有效监控和调整。

1、经营监控的本质是什么。要监控哪些内容。

2、如何对进度监控。--里程碑、关键路径、计划前置

3、如何进行质量监控。--敏感质量点、质量的五个质量把控点

4、如何对成本进行监控。--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实

5、如何对各类变化进行协调与管控。

研讨：我在自己团队经营执行中成功的控制措施和手段有哪些。

四、如何进行企业经营系统的总结与优化。

1、为什么大家不愿意进行系统的经营总结工作。

2、谁来组织企业的经营管理总结。

3、企业经营管理总结应该包括的内容。--针对经营目标的全面总结

4、企业经营总结的成果如何被应用。--总结的分享、管理体系优化

研讨：我们团队在经营总结方面还可以做哪些工作。

中层、基层管理者定期该总结什么。

第三部分：管理者如何带好团队。

一、如何构建企业经营的组织管控构架。

1、如何解读企业的组织构架。

2、如何优化团队经营的流程与操作要点？

3、如何帮助员工认知经营管理中的任务、工作成果与工作特点？

4、三种不同的经营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？我们团队的经营模式？ 反思：

1、我的团队在经营管控方面还有哪些可以优化的？

二、如何组建团队和发展团队？

1、企业团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色

2、如何对团队人员从职业、角色、性格等方面进行匹配？

3、团队四个的发展阶段的特征是什么？--团队全周期的管理

4、针对不同的发展阶段经营管理者的管理要点？

演练：我的团队如何进行角色优化？

三、如何辅导团队进行经营能力提升？

1、如何把握团队的学习方向和需求？--任务导向、问题导向

2、如何让每个员工认知的经营中的要点？--岗位要点、短板分析

3、如何用教练式方式在经营中辅导员？--教练技术的七步曲

4、如何组织团队针对经营问题进行学习提升？

研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？

四、如何在经营中促进团队的沟通和协调？

1、如何组织团队会议？--会前、会中、会后的全周期把控

2、如何与不同专业的员工沟通？

3、如何针对员工不同个性进行有效的沟通？--四种不同员工的沟通要点

4、如何规划和组织团队的沟通系统？

演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？

五、如何进行经营考核和激励团队？

1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析

2、如何确定团队和个人的客户指标？

3、如何对员工进行绩效改善？

4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励

5、如何对团队进行激励？--节点、成果、团队的组合激励

6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：管理者如何提升团队领导力？

1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？

2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？

案例分析：设计总监的岗位分析

3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？

案例分析：成本管理人员的能力提升

4、如何辅导员工制定个人计划？

5、如何提升员工工作中的沟通技巧？

6、如何加强对员工执行中的指导和监控

7、针对不同员工的个性化激励

8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第五部分、如何解决经营管理中的问题和提升经营管理者的素养？

一、如何解决企业经营系统中的问题？

1、问题与问题解决“七步法”介绍

2、我们团队在经营中急待解决的系统问题是什么？

3、如何有效运用问题解决的七步曲解决我们团队经营管理中的急切问题？

二、如何提升经营管理者的能力？

1、中层管理者现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历

2、自我分析：我的优势和劣势是什么？--长处发展、回避短处

3、我重点的学习经营管理提升点是什么？

4、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的经营管理者学习方式？

演练：管理者经营管理和领导力的学习提升计划？

培训教练：

王大琨

擅长讲授房地产企业战略与运营管理提升沙盘模拟工作坊、房地产项目管理沙盘模拟工作坊、房地产管理者领导素质提升、房地产团队建设与管理等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

精品课程：

RTTT——基于地产企业竞争力提升的课程开发和培训师培养

管理观点：

1、管理是一个针对现实进行改进的过程。

2、2、管理是一个与人性弱点作不懈斗争的过程。

3、人才培养、体系建立、供应商管理是重要的三件事。

教学观点：

1、通过地产案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

2、通过参与把别人的能力变成你的本领；

服务客户：

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人力资源管理与领导力 篇7

中国是一个有着5000年文化的国家, 在华夏历史长河中, 汉朝高祖皇帝刘邦是最具影响的杰出人物之一。其出身低微, 却以农民义军统帅身份, 顺应民心和历史潮流, 高举“伐无道, 诛暴逆”旗帜, 率军入关灭秦, 并在随后四年的楚汉战争中战胜项羽, 建立起汉王朝, 奠定了中国两千余年经济与社会繁荣发展的基础。刘邦是中国历史上少有的杰出政治家, 是真正统一中国的人, 可以说他是汉始皇, 创造汉民族的人。刘邦之所以能够成就丰功伟业, 除了顺应当时时代发展外, 与他非凡的驾驭人才管理思想有很大关系。在经济繁荣的现代社会, 研究刘邦的“驭将之道”对优化民营企业的人力资源管理有指导意义。

1 对刘邦的评价——指导民营企业管理者评价自己以及其他成功人士

1.1 反面评价

目前在民间, 对刘邦的评价称之为“流氓皇帝”者很多。尤其是“流氓”、“游手好闲”、“从不读书”说, 几乎成了布衣刘邦的标志性烙印, 其中, “从不读书”说之流传较为久远, 最闻名者见于唐代·章碣诗中“刘项从来不读书”一句。

但是, 仔细揣摩这些评价确有一些评价不公之处, 如“一个地方小混混”怎么能不到一年时间便获义帝怀王、诸臣及各路义军充分信任, 进而取得节节胜利并夺得天下吗?至于“从不读书”说, 意即无知无读书, 那么怎么领兵大战, 怎么驾驭权臣, 仅凭悟性吗?这也让人无法信服, 尤其是似张良那样出身高贵, 学誉海内的贤才都对刘邦钦佩得五体投地。所以, 刘邦绝不是凭着耍无赖, 运气好当上开国皇帝的, 尤其是他开创的汉朝奠定了中国封建社会的主要文化, 即儒家思想影响下的文化制度。

1.2 正面评价

对刘邦有正面评价的历史人物有很多, 仅列举如下几位:汉代著名史学家司马迁著的《史记�高祖本记》, 据《高祖本纪》载:“高祖为人, 仁而爱人, 喜施, 意豁如也, 常有大度……”毛泽东主席认为刘邦是在封建时代被历史学家称为“豁达大度, 从谏如流”的英雄人物, 刘邦同项羽打了好几年仗, 结果刘邦胜了, 项羽败了, 不是偶然的。

民营企业管理者有着自己的创业经历, 他们之所以能够成功, 是因为发挥了自己的聪明才智, 抓住了时代赋予的机会。如今企业壮大了, 他们想继续发展, 确保自己的事业蒸蒸日上。这要求管理者对自我和其他创业者进行评价, 为企业今后发展打下基础。

2 刘邦对将领的管理才能——指导民营企业管理者优化人力资源

2.1 善于用人

真正的英雄从来不是凭借一己之力“打天下”, 而是充任一个优秀的领导者, 建立一个优秀的团队, 借助众人的力量来“打天下”。个人无论多么聪慧, 多么勇敢、智慧, 力量毕竟有限, 能够放手任用他人, 才能成为真正的强者。这个问题涉及企业人力资源管理的核心问题。从不同的方面看, 有以下三点:一是, 从经济发展角度看, 人是所有生产要素中最为重要的关键性因素。人不仅能主宰自身的发展, 不断发掘人的创造潜能, 而且能主宰物的作用发挥和有效利用。二是, 从管理领域看, 人是管理体系中的主导性因素。没有一流的管理就没有一流的管理绩效, 而一流的管理就是由管理者和被管理者共同构成的, 管理问题无一不与人有关。要看人看问题的出发点、解决问题的思路、采取什么样的措施等。三是, 从完善人的个性看, 人要发挥才能、有所作为、不断发展是人的本性, 也是社会发展的基本动力。正是由于人的这种本性的魅力, 才导致对企业人力资源研究的极大兴趣, 才使对人的管理成为一门重要的科学和艺术。

2.2 心胸大度

民营企业管理者作为成功人士, 除自身才智和执着追求外, 还有一个共同的秉性——胸怀大度。就是以自己开阔的胸襟去对待企业管理中发生的事情。管理者在工作中要领导很多人, 胸怀大度可以代表一种涵养和凝聚力, 是人力资源管理中需要其具备的一种品质。从中外企业人力资源管理的经验看, 成功的管理者在心胸上都表现得尤为宽广。

应时而变。就理论而言, 任何事物一般都有一个产生、发展、衰退、消亡的过程, 企业人力资源管理也是一样。企业的每个人都是在发展、变化的, 所以, 管理者在用人上要应时而变, 根据事物的发展调整企业的人力资源管理策略。只有这样才能成功的实现人力资源的优化。从另一角度看, 应时而变体现对员工的培训和开发, 以适应企业发展与竞争需要, 保持和提高人力资源的有效性。

3 刘邦驭将之道对民营企业家提升领导力的启示

3.1 民营企业家与刘邦的相似之处

我国的民营企业经过三十年的发展, 企业数量已相当可观, 民营企业家逐渐变得成熟, 并且民营企业家与刘邦有很多相似之处:

一是出身平凡。民营企业家出身大多没有显赫的背景, 都是靠自己打拼出来的, 这一点与刘邦非常相似, 因为出身平凡, 所以很多事只能自己来做, 因为出身平凡, 所以知道很多基层民众想法, 因为出身平凡, 所以不会像许多出身高贵的人那样对人傲慢。

二是性格坚毅。五年的楚汉战争中, 刘邦屡遭挫败。他本人曾十二次受重伤, 几次被活捉, 但他依靠张良、萧何、韩信等人, 屡败屡起, 终于以弱胜强, 取得最后胜利。所以成大事者, 非有坚毅的性格不可以。我国的民营企业从无到有, 由小到大, 创业者不知经过多少挫折, 同样也是因为具有不屈不挠的性格走到了成功。

三是有胆有识。在当泗水亭长时, 刘邦贺吕公乔迁之喜, 分文未带, 却敢诈称出礼钱一万, 从容就餐;历史上著名的鸿门宴更是体现出他在危机面前的从容不迫。我国的很多民营企业家也是这样, 每一个成功的背后都有风险存在, 企业发展的历程就是他们与风险搏斗的历程。

3.2 刘邦驭将之道对民营企业家提升领导力的启示

一是学习刘邦的知人善任。刘邦最大的特点就是知人善任, 他知道不同的人应该不同对待, 将军和士兵是不一样的, 并且用人不拘一格, 只要是有真才实学, 能办实事的将才谋臣, 刘邦非常舍得重赏礼聘, 并且很多时候从谏如流。这点民营企业家就差一些, 他们用人方面明显的有家族式倾向, 受益者更都是亲属和私交亲密的老朋友, 这当然不会吸引有才能的人为之服务。

二是学习刘邦的做人大度。据《史记·高祖本记》载:“高祖为人, 仁而爱人, 喜施, 意豁如也, 常有大度……”, 刘邦在每次胜利之后能够厚饷将士, 重赏功臣, 所以大家都愿意“士为知己者死”。相比之下, 他的对手项羽就比较吝啬, 导致功臣不服, 诸侯不平, 最后众叛亲离。某些企业家有些像项羽, 所以欠薪依然是非常敏感的词, 可怜今日的某些老板, 连手下工人该拿到的工资都给不足, 公司员工加班不给加班费, 却梦想工人给他卖命!既想马儿不吃草, 又想马儿跑得快?这种情况企业怎么能留住人才, 怎么能经营得好?所以, 我们的企业家应摒弃以前的分配方式, 让你的工人尤其是功臣良将得到他们应得的东西, 他们才真正会把企业当成自己的家, 对企业忠诚, 泄露公司机密、跳槽等现象就不会发生, 企业也会越做越大。

三是学习刘邦的善于学习。刘邦是非常善于学习的, 尤其是能够听从别人的意见。最能反映这方面的是刘邦即位之初, 骄矜自持, 重武力, 轻《诗》、《书》。对此, 陆贾提出了“ (天下) 居马上得之, 宁可以马上治之乎”的观点, 认为武力可以夺取政权, 但不能单靠它来维持政权, 刘邦听后立刻醒悟, 采取“逆取顺守, 文武并用”的统治方略, 倡导儒学, “行仁义, 法先圣”, 同时辅以黄老“无为而治”, 终于建立了一代王朝。

我们的民营企业家们存在的问题是在创业初期不知经过多少磨难, 为了成功他们不知改变了多少自我。但是, 企业做大了之后, 就盲目自信起来, 觉得天下老子第一了, 这时候就听不进别人的话了, 许多时候企业就是这样走下坡路的。所以, 善于学习不只是在企业处于逆境时, 做大了, 做顺了, 还是要不停的学习改变的。

刘邦是我国历史上第一个农民起义得天下的皇帝, 研究他的成功对我国很多民营企业的成长有借鉴之处, 尤其是他的用人之道, 尤其是统御将领之道, 对帮助中国企业家解决“人才无处觅, 人才留不住”的难题, 大有裨益。

摘要：在我国民营企业里, 高级人才的流失会对企业产生重大影响, 吸引高级人才的参与是优化企业的人力资源, 保证企业获得长远发展的重要途径。古代汉高祖刘邦在用人上一直为人津津乐道。本文从刘邦简史、名人对其评价等各方面客观分析他的成功, 并深刻分析他在使用能臣良将上的才能, 为民营企业家提升领导力提供参考。

关键词：人力资源,民营企业家,领导力,刘邦,驭将

参考文献

[1]曹世文.试探人力资源会计在企业管理中的应用[J].财会月刊, 1999.

使命目标管理-与有效领导 篇8

企业的使命从抽象理念的角度阐明能够做什么以及确保企业稳定的生存意义,愿景则从具体情形的角度描绘企业演化的生动意境,对企业未来能够做到什么进行描绘和展望。当我们从根本上考虑一家企业的使命时,我们尽可以进行逆向思考,如果我们所在的企业一夜之间从地球上消失,人们将会失去什么?如果得到的答案是没有任何境况改变或境况更为改善,企业存在的意义就值得质疑,反之如果顾客、股东、员工或社会感觉到非常不方便或境况变糟则企业的使命自然呼之欲出。纯粹赚钱或者利润赚取并不能够单独成为使命的内涵,或者说是没有答案的答案,真正的答案在于企业能够为顾客、股东、员工、社会等利益相关者实实在在做些什么,有企业家曾戏言有时梦想赚钱时赚不到,踏踏实实做事反倒可能赚个盆满钵满。

以使命愿景为导向的新型领导模式—愿景型领导

愿景型领导的共同之处是为实现组织变革,领导提供使命愿景、对下属的能力表现出信心。其中沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和伯特·纳努斯(Burt Nanus)强调了对领导提供特殊行为的要求,康格(Conger)和卡南高(Kanungo)强调了授权和建立敢于冒险的能人榜样的重要性;夏弥尔(Shamir)强化了制定挑战性目标和关心行为的必要性。从上述理论中可以看到,领导者提供的使命愿景是企业变革的关键,领导者应该为企业和下属提供清晰而富有激励性的使命愿景,应具备以下特点:

(1)是简单、清晰而又易于理解的价值观和未来景象。

(2)是具有挑战性的理想目标,又是一个现实的可以实现的未来景象。

(3)具有价值、情感和理想。

(4)关注未来,但以现在为着眼点。

愿景型领导应该是故事大王,他们善于通过讲故事的方式表达出他们心目中的使命愿景。诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)建议领导者应该讲三个故事:①关于“我是谁”或“谁是领导”的故事;②关于“我们是谁”的故事;③关于“我们正在干什么”的故事。哈佛大学教授霍华德·加德纳(Howard Gardner)认为,故事本身就隐含了使命和价值观,会形成一种团结的精神,产生一种模范作用,揭示了发生在我们周围的很多事。

目标管理的“做人”价值定位

使命愿景所揭示的是一个稳定演化的概念,其描述尽可以志存高远,但脚下的路却要清晰可见。德鲁克认为,要平衡好各种利益相关者关系和冲突,权衡和评估各种短期利益和长期利益,在当前和未来两个时间维度中综合平衡发展,其根本的管理哲学在于“目标管理和自我控制”,认为“首先有任务才有管理,任务决定管理”,其核心在于目标管理不仅着眼于以工作为中心,而且注重以人为本。既重视“做人”的价值定位,也重视“做事”的工作要求。目标管理通过把组织使命和客观需求转化为个人目标,变“要我做”成为“我要做”,从而确保组织和个人一定能够取得杰出绩效。

在使命愿景和目标的操作上,问题的关键在于如何通过组织学习和内部深度汇谈与沟通,在充分考虑个人使命愿景差异的基础上,形成能够被组织上下各层级均能接受并能用来不断指导和激励人们前进的使命愿景,并进一步制定企业战略目标。这关系到战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”中最容易忽视的“谁来做”的问题,涉及到动力激发和员工激励等问题。如果使命愿景和目标不被人们认同则失去了其存在和应用的价值。

从“谁来做”的战略基本问题出发,在企业初创时创业者扮演了几乎全部的决策和执行角色,但当企业组织进入成长期或成熟期时,随着组织系统的扩张和岗位分工的细化,则存在着谁动脑、谁动口、谁动手的层级互动关系,因此企业的高层、中层和基层管理者其目标的性质和重心也有所不同。通过企业关键活动分析、企业部门贡献分析、决策和关系分析等手段则可以分类各种层级和不同重要性的岗位,进行相应的目标细分和体系构建。

目标管理:打通三大核心流程的桥梁

从某种意义来看,战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”的解决,对应着企业的三大核心流程—战略流程、运营流程和人员流程,而目标管理则是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要桥梁。

领导管理与艺术论文 篇9

——浅谈领导管理与艺术

我是十三师电大本科班学员，指导老师此次布置的命题论文是《领导管理与艺术》。我认为，领导管理与艺术二者密不可分，相辅相成，相得益彰，同为奇葩。

一、领导管理是核心

一般而言，领导管理就是率领和引导个人或团队、群体实现工作目标的工作过程，好比大海航行靠舵手一样，领导管理决定了工作目标实现的好与坏，也有意无意影响着我们团队或群体中个体或个人工作业绩的好与坏。可见，领导管理不光是领导者个人的事情，还是大家共同的事情，如谚语所说的一样，是一根藤上的苦瓜、一条线上的蚂蚱。所以，领导管理就是最核心的问题，是大家共同关心的话题，不再是纬帘下的私事。这无疑要求领导者有高超的本领与技术、过人的能力与水平，还要求拥有非凡的协调能力和沟通能力。这就是一个单位、一个部门或者一个民族、一个国家往往只有少数的领导人一样。居于领导地位者，他（她）的各种能力总是超强的，拥有大众不具备的一些素质和素养。比如吃苦耐劳、积极勤奋、忍辱负重、顾全大局，甚至还需要鸡鸣狗盗、装聋卖傻、韩信受辱的品质等等，不一而足。因此，要搞好领导管理工作，这是一个复杂的系统工程，不仅要运筹帷幄，还要事无巨细，从而实现我们的工作目标。

二、艺术是领导管理的实现手段

在很长一段时间，我们习惯于推崇那种说一不

二、孔武有力的领导管理方式。不可否认，这样的领导管理，有利于政令畅通、上下一盘棋，大江南北一片红。但是，却忽略了个体或个人的鲜明个性，就是哲学上一般的特殊性，尤其是在以人为本的今天，尊重个性是非常时髦又势在必行的要求，这无疑要求领导管理是多元化的、与时俱进的，也就是我们这里说的艺术的领导管理。领导管理的艺术是可以通过后天的培养，比如教育、训练等等方式获得，而不是天生。我们批判那种天生具有领导管理能力的说法，好比，印度谚语说的一样，法官的儿子就是法官，贼的儿子永远是贼，这种说法是荒谬的，本文也是鄙视的。

大量的文献和学者研究发现，领导管理者的领导艺术是决定管理效果的重要因素，要提高管理工作的有效性，必须切实增强领导艺术。这就要求广大的领导管理者必须通过各种渠道获得领导管理的艺术，从而增强领导管理的技巧，让团队、群体或个体、个人更好地完成自己的工作目标，达到大家预期的工作要求。领导的艺术要求刚柔并济、软硬兼施，通常也讲棒棒糖加打板子的做法。比如宽容，领导管理者必须具有宽容的心，只有这样，大家才能聚集在你的身边，大家才能听你号令。同时，如果宽容过度，被领导管理者会认为你软弱无能、从而造成工作散漫、人心不齐，可见，宽容如何运用，这就是艺术问题，也是广大领导管理者最大把握的技巧和能力了。

三、领导管理与艺术密不可分

人力资源管理与领导力 篇10

一、炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)：

对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100 位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属；有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人（领导）影响巨大；也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。

虽然成长经历不同，但研究发现，导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。

经过提炼合并，从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13大类关键事件，而从这13类关键事件中，又可以归纳出导致新兴市场领导力提升的8个关键词：变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。

1、“变”

面对变化，适应变化，拥抱变化。在研究中发现，“变”是访谈中提及频率最高的关键词，绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化，主要包括以下几个方面：转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。

2、“冲”

碰撞、矛盾、冲突中成长。在采访中，发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中，冲突和矛盾愈加不可避免，管理者该如何面对：妥协？回避？强迫？还是合作？在访谈中，冲突事件包括：与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/ 政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前提和依据不同，其表现形式和解决方式也有所不同。

3、“危”

临危受命，扭转局势。在新兴市场中，企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战，管理者时刻需要作好准备应对危机。被访者提及的危机事件包括：临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。因此，如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜，是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。

4、“磨”

吃得苦中苦，方为人上人。在中西方的文化中，患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。同样，在访谈中，不少管理者认为，他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用，例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售，等等。吃得苦中苦，方为人上人。这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历，同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。

5、“挫”

失败乃成功之母。访谈中，受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。我们发现，优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机，秘诀在于他们能够直面自己的失败，积极总结教训，并且做到孔子所赞赏的“不二过”。

6、“拓”

开疆辟土，开拓创新。与成熟稳定的市场环境相比，在诸如中国这样的新兴市场里，企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。在访谈中，被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件，亲历了从无到有的过程，其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。

7、“学习”

更新知识，提升能力。在访谈中，不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。在他们眼中，学习不仅仅是参加培训课程，还包括自学、阅读和工作中的特派项目等，例如看了一本有用的书；参加整理审计规范的特别小组；负责一个临床试验项目；设计财务培训课程；负责财务数据分析项目等。面对快速变化的市场环境，管理者们常常发现，原有的所“知”所“能”已不够用，只有不断学习、更新知识、提升能力，才能与时俱进。

8、“楷模”

典范领导，以身作则。访谈中，楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导，也包括一些负面的领导或人物。但典范领导的提及频率明显是最高的，言传身教的影响力不可小觑。典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化，并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。

二、关键体会(Key Learning)中炼就的8大关键领导力：

从以上13类关键事件中，管理者究竟炼就了什么样的领导力？这是我们接下去要探讨的课题。发现每位管理者对于领导力的感悟都不尽相同。有些人一再强调价值观和职业操守的重要性；也有些人会更关注管理的艺术；当然也有人指出，作为企业领导人，培养人才是首要职责。

在我们的访谈中，被访者总共提出了733条有关领导力的感悟。在此基础上，我们通过系统方法将它们归纳为20类关键体会。尽管被访者对于领导力的认识各有见解，但研究还是发现部分体会具有明显的共性，如不断学习与提升、有效沟通、重信守诺、人性化管理以及团队的组建与协作等。对这20项关键体会进行了归纳总结，发现对受访者影响重大的领导力主要集中于8个方面：商业决策力、推动执行力、创新变革力、沟通协调能力、引领团队能力、人性化管理、诚信尽责以及自我修炼。

1、商业决策力：

商业决策是企业领导人必须具备的领导能力，在我们的访谈中，受访者提及有关商业决策方面的体会包括战略目标清晰、准确判断、有效决策、眼光长远、注重事实、勤于思考、善于分析、客户导向等。

2、推动执行力：

缺乏执行力的企业好比是纸上谈兵，寸步难行。如何有效推动和贯彻战略的实施，也是管理者所关注的重要领导力之一。在访谈中，有关推动执行的经验体会包括：以结果为导向、争取和整合资源、周密的计划、执行力、完善和规范制度/流程、重视细节和严谨的工作作风等。

3、创新变革力：

新兴市场变化快速，内外部环境日新月异，企业的变革、重组、并购也频频发生。因此，在访谈中，我们也发现不少受访者会强调创新变革的能力，包括创新的方法、转变思维模式、适应环境、文化的融合、变革带来的压力和动力以及变革中的沟通与协调等。

4、沟通协调能力：

在我们的访谈中，沟通协调能力是提及频率非常高的关键体会之一，其中尤以外企管理者最为突出。受访者提出，要达成有效沟通，不仅要掌握合适的沟通方式，还要注意沟通的度和及时性。另外，换位思考和注重人际关系也是沟通协调方面的关键体会。

5、引领团队能力：

领导力的一种解释，就是领导者如何带领团队在组织中做出卓越成就的能力。因此，在访谈中许多管理者都提到了有关引领团队的体会，比如鼓舞团队士气、培养人才、团队人员配备、团队领导很重要、重视团队合作等。

6、人性化管理：

受中国传统文化的影响，在我们的访谈中，管理者提及人性化管理的频率甚至超过了创新变革和商业决策，其中尤以国企和民企的受访者最为突出。他们多次强调，管理者在处理与下属的关系时，必须表现出尊重、信任、鼓励和关怀，并且要以身作则，感受基层，通过有效的方式进行授权和激励。

7、诚信负责：

在访谈中，我们发现，诚信与责任是管理者颇为重视的领导力素质之一，强调“言必信，行必果”，有着强烈的责任感和社会使命感。其中，受访者提及频率较高的关键词包括：遵纪守法、职业操守、坚持原则底线、兑现承诺和勇于承担责任等。

8、自我修炼：

除了专业技能与行业知识，企业领导更要求具备较高的综合素质。显然，在我们的访谈中，受访者对于自我修炼的重要性体现了高度的共识。因此，自我修炼在访谈中的提及频率异军突起，远远高于其他类别。被提及的关键词包括：获取新知识、提升自我能力、不断学习、自我反思与自我认识、价值观、面对困难的心态、自我压力管理、自信心、坚持和决心等。

三、不同类型企业的特征比较

根据所有制形式的不同，目前中国企业可分为国有企业，民营企业和外资企业。在20世纪90年代之前，中国市场基本是国有企业一统天下。随着改革开放的推行，市场经济体制的转型，中国市场逐渐形成了三种企业类型在国内并驾齐驱、各领风骚的局面。针对中国国情，我们特别就这三类企业管理者的关键事件与关键体会进行了专题分析。

1、关键事件的不同

在研究中我们发现，不同企业类型的管理者提及的关键事件类型有所不同。例如国企管理者会较多提及“挫折失败”和“应对危机”，而民企和外企相对提及的却很少；外企管理者提及较多的事件类型为“沟通与冲突”及“特派项目/任务”，较少提及“企业变革”。这些显著的差异正好符合了之前提到的中国企业发展阶段以及不同企业类型的成长背景。

2、关键体会的不同

与关键事件类似，接受采访的100位国企、民企和外企管理者们总结的关键体会也有较大的差异。表现最为明显的是：外企管理者大多认为“有效沟通”对于自己的领导力提升是一项非常重要的经验，但国企和民企的管理者似乎不这么认为，他们比较重视“不断学习与提升”和“自我反思与认知”，而外企管理者对这两项体会的提及率相对较小；另外，民企有关“战略决策”领导力经验的提及率比国企和外企都高，但在“重信守诺”方面则明显偏低。

3、关键领导力不同

将20类关键体会合并为8类领导力之后可以发现，三种企业类型的管理者表现出的领导力特征也具有明显不同的倾向性。例如，外企管理者十分强调沟通协调能力，国企与民企的管理者则最为重视自我修炼。相对于其他类型的企业，国企在创新变革和引领团队这两方面略有差距；民企在商业决策上表现突出，但在诚信尽责方面的差距也同样明显；而外企管理者在自我修炼方面较国企和民企低。

通过研究，我们发现，国企、民企和外企在其提及最多的三类关键事件和关键体会上，表现出较为明显的倾向：

1、国企管理者大多比较注重自我学习与提升、重信守诺和人性化管理，倾向于传统的管理风格，恩威并重，强调诚信。因此，国企管理者的领导力会偏向于“责任型”的领导特质(Responsible Leadership)。

2、民企管理者比较重视楷模人物，一些成功的创业者会成为他们崇拜与信服的榜样。另外，由于多数民企仍处于创业期，领导者往

往需要扮演将军的角色带军作战，团队的组建与协作是他们比较深刻的体会。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质(Entrepreneurial Leadership)。